学习型组织建设案例

学习型组织建设案例（精选6篇）

篇1：学习型组织建设案例

[前言：《第五项修练》的作者彼得·圣吉认为，未来成功的企业必将是“学习型组织”，因为变动时代惟一持久的竞争能力，是有能力比你的对手学习得更快更 好。在我国，创建学习型组织成为当今最流行的字眼，特别是江泽民同志在亚太经合组织人力资源建设高峰会上指出：“构筑终身教育体系，创建学习社会”之后，创建学习型组织的活动进入了一个全新阶段。

江淮汽车从96年开始进行学习型组织的创建，从那个时候就提出了核心理念：系统思考、团队学习。要永远保持企业的发展，就必须走创建学习型组织这一条路。建立科学的体制和管理方法固然是关键，但一个企业无论引入了多少现代的体制和管理方法，也无论这个企业如何仿效最先进的行政管理制度；如果执行这些制度并 使之付诸实践的人没有从心理、思想和行动方式上实现由传统人到现代人的转变真正能顺应和推动现代经济制度的健康发展，那么，这个企业的可持续性发展就只能 是图有虚名。所以JAC首先是从人的方面入手，提出了大人才观：

人才和资讯才能决定企业的未来

企业的领导只有认识到人才的战略作用，才能切实采取措施去培养、造就人才，人才才有发挥作用的场所和机会。在江淮公司中，每一个员工心目中都有一个战略模 型，他是由技术创新、管理创新和制度创新构成。这三个创新互为关系，相辅相成，支撑江淮汽车公司，而作为这个大厦的基础就是金字塔式的全员的培训工程。江 淮公司多年的企业文化建设和学习力的培育使得企业始终保持一种活力，能不断地克服成长的瓶颈，达到永远发展的目的。

每一个岗位上有造诣有贡献的人都是人才

对不同的企业而言，由于企业文化、经营理念等差异，外来的和尚未必会念经，这也是不少大公司花大量的精力培养内部人才的原因。提出对企业有贡献的人都是人才，从而全面调动公司员工的积极性和创造性，促进企业自有人才的培养和产生。

品德永远第一

人才的首要条件是有健康的品格，扎实的工作作风、正确的价值观、积极的人生态度。只有，品格好就会产生信任。一个有着优良合作气氛、积极向上态度的团队才 能创造品质和利润。即：品德好—产生信任——信任产生合作——合作形成团队——团队创造品质和利润。在提出了自己的人才观后，怎样才能指导每个员工通过自 身的学习和努力成长为人才呢？为此，JAC相应地提出了自己的学习观：

1、向一切可以学习的人学习、向一切可以学习的事学习。

学习就是提高创新能力的过程，学习不仅是学知识，更是学习运用知识的能力。如果需要重新就不是真正意义上的学习。江淮人提倡：“学习无处不在，学习无时不 有”的学习态度，事实上是提倡一种开放接纳包容之心。有了这种心

态就会消除人与人之间的防备心里，促成人与人之间的合作。JAC董事长左延安经常说：“让 员工学会用心做事，才是管理的最高境界。”

2、学习是最大的福利，是对员工最高的奖励

伴随着知识经济和信息时代的到来，学习已经成为每一个人人生阶段不可缺少的一种成长手段，是“从摇篮到坟墓”一生不断的持续过程。但由于种种原因，企业的 培训工作往往得不到认可，员工大半是被迫、被动地接受培训，结果是出力不讨好。而JAC则认为，培训是对员工的最大福利，对员工的最高奖励就是提供一次免 费的外出学习机会。为了给大家提供这样的机会，江淮公司培训是采取竞培的方式，尤其是研究生这级的培训和境外培训。受训人员自己报名，然后进行考试，同时 对绩效进行考核，最后选拔确定人员。不论资排辈，极大地促进了年轻员工的成长，同时也让老员工感到一定的压力和危机感。

3、学习是一项回报颇丰的投入，提倡终生学习当今，学习被视为一种投资而不只是单纯的花钱。如果说企业在员工培训上每投入1美元便可以在未来获得数倍的回 报缺乏足够的说服力和可信度的话，那么，世界上的优强企业在培训上的大量投入从侧面也折射出这个道理。美国通用（GE）将公司销售收入中的7%投于职工培 训，每名职工的年培训费为1万美元。但由于种种原因，长期以来很多企业都不能把这种回报颇丰但不一定马上见效的投入落到实处。JAC的领导者则以自己的战 略眼光、胆识和责任，坚持不懈地对学习和培训实施战略性投资。在JAC，培训被当作是压倒一切的“一把手”工程，他们建有自己的培训中心，中心主任相当于 副总经理层级。有专门的教学大楼和实训大楼，制定了严格的培训制度。中心许多设施都是全公司最好的。江淮汽车有限公司培训副总、培训中心主任康易成说，过 去作为培训师，她主要是调动自己知识来教学员，而现在是让学员参与到学习中来，形成一种互动的全新的培训模式。江淮公司的目标是把企业变为一所学校。

4、学习的最主要任务之一是学会学习

二十一世纪的文盲就是那些不会学习或者说没有学习能力的人，当今世界，一方面知识总量成倍增长，另一方面知识又变得十分脆弱，更新速度加快。因此，学会学习，防止知识陈腐，必然成为当今学习的最主要任务之一，而学习力则成为企业新的核心竞争力。彼得·圣吉称未来成功企业必将是“学习型组织”，变动时代惟一 的竞争力，是有能力比你的竞争对手学习得更快更好。为了顺应组织变革的需要，JAC对施训者提出了转变观念上的要求：过去是“我能教他们什么”，老师有什 么知识，就传授什么知识。现在，则是“我怎么促成他们进行学习”。老师由知识的传授者变为引导者、激发者、目的是促使学习的产生，让别人学会学习。

JAC的领导层不仅思想上统一了认识，同时他们也是按照所说的，踏踏实实、一步一个脚印地做的。为了使企业的培训工作不流于形式，像大多数企业一 样，JAC制定了一整套完善的学习培训制度和管理流程。但与众不同的是，JAC的制度不是用来看的，他们在实施过程中严格按照制度执行，根据出现的问题集 体讨论对策，进一步完善制度。JAC的培训工作大致有如下形式：

自主培养

安排优秀的员工到国内外著名的大学和优秀的企业进行深造，开展交流。并且与大学合办研究生工作站，选拔优秀的员工来参加研究生的学习。还有就是邀请国内外专家学者来公司讲学。

脱产轮训

学习型组织的一个重要特征是“地方为主”的扁平式组织结构，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔的层级极少。它尽可能地将决策权向组织结构的下 层移动，让最下层单位有充分的自决权，并对产生的后果负责。这对管理人员的整体素质提出了很高的要求，JAC认为要重点培训他们的领悟力和创造力，必须能 够深刻理解决策层的决策，同时又必须创造性的用到他的工作中。中国与外国企业的最大差距不在于科技而是人的素质。

全员参与

这个培训的目的是为了激发每一个员工的学习热情，目标是实现学习工作化，工作学习化。由培训中心直接组织对全体员工都必须学习的课程和对工人、技术人员进行不同分类以后，进行不同的培训。

在江淮中有一个全员参与的“40+4”的培训，就是每周工作40小时，再加上4小时的学习培训。值得一提的是，即使是生产任务很紧，加班加点的情况下，每 周4小时的培训从不压缩。当然，这样做的难度较大，但由于公司领导除了思想上高度重视外，在实践中也身体力行，所以制度能够顺利执行。比如，每天早上的集 体做晨操，公司包括老总所有人员都要参加。我想，这可能就是JAC成功的关键。

江淮公司有一个150人的兼职培训教师队伍，这些人都是由各个单位推荐出来的，然后由培训中心进行考核，发给他们培训师的证书，培训师队伍中有工人、管理 人员、中层干部和公司的高级领导。JAC还规定，基层领导必须同时是内部培训员；中层领导必须是内部培训师。培训使用的教材都是自己设计开发的，虽然社会 上有各种各样的管理教材，但是只有自己设计考分的教材最适合自己的实际。并且使用自己企业的案例会更加生动，更能为员工所接受。

在江淮汽车的培训系统中，有一个课题组，开发设计出课题后，首先对培训师进行培训；然后，这些培训师又组成若干个校验小组，他们会根据自己单位的实际举出 案例，进行二次开发，最后再对全体员工实施这样的培训，目地是为了提升培训的效果。这种岗位练兵也是实实在在的，每个单位都有量化的标准。

共享学习

为什么在许多团队中，每个成员的智商都在120以上，而团队整体智商却只有62？团队的学习就是要解决这个矛盾。学习型组织特别强调要从反馈中学习，从反 思中学习，从共享中学习。为了创建优秀的学习型组织，JAC以反馈系统、反思系统、共享系统为主线，专门作了一个为期三年的创建规划。集团公司还成立了学习型组织研究会和书友会，每一个子公司都有分会，不断地开展一些学习交流活动。

JAC强调整体搭配力，希望通过提供更多的交流机会，让智慧和创意充满整个企业。研习班是个很好的交流场所，很多部门间的抱怨都可以在这里被化解。除此之 外的交流沟通方式还有：每天早上集体做晨操、唱企业之歌；每年一次的职工文艺汇演；每两年一次的职工运动会；各种恳谈会和青年沙龙；总经理信箱和总经理接 待日；蓝色托盘活动；部门间的结队联谊会等等。这些交流方式都有自己的运作规则，已经形成了JAC独特的企业文化。通过长期不懈的努力，JAC创建学习型 组织的活动已经走在了全国的前列，目前在汽车行业率先着手实施了ISO1005培训管理体系认证，获得了经济效益和社会效益的双丰收。当然，学习型组织的创建绝不是靠一两个模型图就可以形成的，它需要一点一滴的积累，脚踏实地的实践，更需要坚持不懈的恒心和毅力。并且，组织的优化是没有 终点的，只有更好，没有最好。所以，从另一个方面来讲，只要我们按照学习型组织的要求不懈努力、不断优化我们的组织，其实创建过程比目标更为重要！

篇2：学习型组织建设案例

1983年，壳牌石油公司的一项调查表明，1970年名列《财富》(Fortune)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。依壳牌石油公司的估计，大型企业的平均寿命不及40年。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长。因此，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，正如壳牌石油公司的德格（deGeus,1988）所说：“比竞争对手学得更快的能力也许是唯一持久的竞争优势。”以下是Rover 公司通过学习型组织建设摆脱困境，全面提升竞争力、建立市场优势的案例，希望能给致力于学习型组织建设的公司以借鉴。本文由邱昭良博士编译，原载于Marquardt M.J., Building the Learning Organization, 1998.转载请注明出处。

一、Rover崛起于混乱之上

80年代晚期，Rover，英国最大的汽车制造厂商陷入了困境：每年亏损超过一亿美元，内部管理混乱，产品质量江河日下，劳资矛盾恶化，员工士气低落，前景一片黯淡。而时至今日，Rover摇身一变成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。在北美和亚洲，其产品供不应求；在过去的几年里，Rover汽车全球销量几乎扩大了一倍；产品质量优异，几乎囊括了业界所有的质量奖；Rover豪华系列一跃成为新的“马路之皇”，而Rover 600则跻身世界最畅销的汽车排行榜。到1996年，年产汽车500多万辆，销往全球150多个国家和地区，年销售额超过80亿美元。在全球汽车市场刚刚复苏的1993－1994年，Rover的销售额竟增长了16％！不仅一举扭转了巨额亏损，而且盈利颇丰（1994年盈利560万美元）；人均创收增长了4倍！与此同时，员工的满意度和生产率也创历史新高，并且持续高涨；最近的一次对Rover公司34000名员工的调查表明，超过85％的员工对自己的工作感到满意，认为受到良好的培训，并且愿意齐心协力提高团队的绩效。这与几年前的境况简直判若两人，而这一切变化竟然发生在如此短暂的时间内，更是令人匪夷所思。

Rover振兴的秘诀是什么呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，Rover重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。

二、Rover建立学习型组织的历程

（一）决心与观念

1.置于死地而后生

80年代末期，Graham Day先生临危授命，成为Rover集团董事会主席。上任伊始，他就深切地感受到全球汽车业动荡的环境给Rover带来的巨大压力--日益激烈的全球竞争、新技术日新月异、高素质人才的匮乏以及顾客对产品的挑剔等等。Day和其他高层管理者认为，面对“巨鲸”，Rover这只小鱼如果游不快，就会葬身鱼腹。因此，只有奋力拼搏，才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展。凭着对企业的透彻了解和远见卓识，Day先生认为，除了成为学习型组织，Rover别无选择。

2.建立学习事业部

Rover走的第一步是于1990年5月在公司内部成立了专司学习管理的机构--学习事业部（Rover Learning Business，简称RLB）。在成立大会上，Day先生说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司即向全体员工和世人公开宣布，组织学习将成为Rover生存与复兴的基石。作为一个独立的实体，RLB的主要职责是促进全公司范围内的学习，力求使学习成为公司内每个人和每个单位乃至全公司工作不可分割的一部分，并为学习提供必要的支持与帮助。通过RLB的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流之中获益，从而使公司不断进步。下面是RLB的主要工作：

(1)倡导学习。

这是刺激、鼓励和扶持员工、团队克服思维局限，不断拓展自我，强化个人与集体的协同。

(2)学习过程辅导。

为了指导员工与团队顺利学习，RLB要给予其必要的工具、技术与物质支持。

(3)标竿管理。

通过设定标竿，引导、支持员工与团队向公司内外先进的生产、管理实践学习，并在公司内合理分配、使用这些知识，在不同部门之间达成知识、技术、数据的共享。

(4)与供应商、分销商和顾客一起成长。

塑造世界一流的企业，离不开供应商、分销商和顾客等外部环境的配合。为了提高组织的学习能力，必须提高它们的学习能力，并把它们纳入企业考虑的范围，使它们与企业协调起来，共同进步。

(5)负责内外的沟通与交流。

RLB很重要的一项任务就是负责内外的沟通与交流，以便使员工认识到学习的重要性，在公众心目中树立“业界最佳学习型组织”的形象。

RLB的建立揭开了Rover人称为“公司内真正意义上的革命”的序幕。通过RLB的努力，学习逐渐在全体员工心中扎下根来。

3.建立组织学习的观念和信仰

Rover公司的领导对组织学习看得很重，他们认为这是使公司振兴的唯一法宝。为了显示公司成为学习型组织的信心，Rover在公司内部大力推广关于组织学习的观念与信仰，并在此基础上推行全面质量管理和顾客满意项目。以下是Rover关于组织学习的观念和信仰：

(1)学习是人类的天性；

(2)学习和发展是创造性、凝聚力与贡献的“燃料”；

(3)每个人都有两项工作--现在的工作和改善它；

(4)谁发明，谁受益；

(5)要重视人、尊重人；

(6)创造性和独创性说起来容易，用起来难；

(7)管理不能解决所有的问题。

（二）措施

1.把公司目标与组织学习联系起来

在建立了组织学习的新观念以后，Rover意识到，还有必要把更明确的目标与组织学习联系起来，并依靠学习来完成这些任务，以达到提高公司绩效的目的这些目标包括：

内部目标：

(1)通过更好地学习，使成本节约200万美元；

(2)每两年使员工态度好转10％；

(3)提供足够的物资和技术支持公司的学习过程；

(4)使500名管理者成为合格的教练；

(5)使1000名雇员制定个人发展计划；

(6)通过平等竞争，使2000名员工有信心走上他们认为自己适合的岗位；

(7)使10000名员工都参加公司内外的培训与学习。

外部目标：

(1)使外界知道本公司致力于成为学习型组织；

(2)获得全国职工培训奖。

2.把组织学习与全面质量管理活动结合起来

Rover认识到，产品、过程和服务的质量对于公司的成败具有举足轻重的作用。而组织学习的原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。这体现在：

(1)持续改善；

(2)管理引导；

(3)全员参与；

(4)注重成效。

3.领导率先垂范

领导者通过角色变更和身体力行，对组织学习表示明确的支持和坚定的信心。其中，“第一把火”是集团全体董事会成员烧起来的：他们不仅兼任RLB主任委员会成员，而且积极参与RLB的工作。公司高层管理者还率先垂范，作为学习型领导，身兼数职：

(1)公司学习活动的发起人；

(2)致力于学习的倡导者；

(3)员工学习的赞助者；

(4)积极学习的急先锋；

(5)学习新型领导方式的冠军；

(6)把学习成果作为激励与考核重要依据的始作蛹者。

4.组织结构变革

Rover组织结构变革主要集中在以下几方面：

(1)精简组织层次。将过去僵硬的管理层次转变为扁平化组织，给个人留出更大的责任和自由余地。

(2)加强团队建设。团队可以克服学习障碍，有利于人与人之间相互信任、团结互助的工作关系和宽松的工作环境，有助于个人发展多方面的知识、技能和管理能力。

(3)删除繁文缛节，取而代之以大原则、目标、方针和政策，给管理者留下适当的自由处置的余地，增加了公司应变的能力，也在很大程度上调动了员工的积极性。

(4)方便组织沟通。良好的内部沟通机制可以极大地提高学习的效果，为此，Rover创立了一种内部沟通战略，包括员工可以定期得到学习产品、设立公开记事牌、电子公告牌以及人员流动和工作轮换等。

5.授权赋责与“以人制胜”的哲学

Rover之所以取得成功的一个重要原因是由于它坚持“以人制胜”的管理哲学。公司相信员工有能力、有责任心、愿意干好工作，因此，要授权赋责，让有能力的员工放手去干；要帮助员工成长；公司的成功与员工的个人成功是紧密相联的。因此，Rover为每位员工制订了工作保障计划和员工个人发展计划，实行浮动的工作职责（能上能下），鼓励每一位员工全心全意投入工作，充分调动每一位员工的积极性和创造性，不仅提高了员工的满意度，而且在公司内形成了良好的学习气氛，为每一位员工的学习也创造了机会与条件。

Rover十分注意为员工个人学习创造条件。公司采取了两项措施：

(1)由管理者协助员工制定个人发展计划书，明确提出自己通过实

践和教育、培训要达到的学习目标，使之不仅有利于个人事业成功，也有利于员工符合公司发展需要；

(2)员工助学工程(Rover employee assisted learning(REAL)program)，公司每年支付员工175美元津贴用于员工个人学习，鼓励员工发展多方面的技能技巧，不仅鼓励员工学习与本职工作有关的知识、技能，而且鼓励、允许员工掌握新知识、新技术，拓展个人和公司的视野，创造出有利于创新的环境和机会。

在对待员工个人学习的问题上，Rover的基本原则是：主动参与；反馈机制；学习转移；行为强化；激励；变革的意愿；反复练习；留出时间，并为员工学习提供必要的物质帮助。例如，公司编制印发学习手册--《学习是生活的一部分》，回答了员工为什么要学习和怎样学习的问题；向员工赠送内容丰富多采的学习日记。如1995年的学习日记中包括：有力的学习工具；如何管理个人学习；学习计划和评估工具；控制紧张的方法；学习格言；改善学习技巧的实用方法；学习源泉以及增强组织学习能力的机会和奖励措施等内容。

6.把学习扩展到顾客、分销商和供应商

Rover认识到，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开它的顾客、分销商和供应商的支持与配合。在激烈的市场竞争中，企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应商的需要，还必须能与他们一起成长。因此，Rover不仅虚心向它的顾客、分销商和供应商学习，而且让他们与自己一起学习。

微软如何创建学习型组织

微软是怎样创建学习型企业的？首先要有正确的“学习”理念。微软提出的理念是：学习是自我批评的学习、信息反馈的学习、交流共享的学习”。为此，“微软”提出了四个原则：

第一、系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习。为此开展了五大活动：

（1）事后分析活动。它要求每个项目组、每个一切产品的部门开发一个产品、完成一个项目都要写一份事后分析报告，着重揭露存在的问题，通过自我批评进行学习。比尔·盖茨十分喜爱看这样的报告。

（2）过程审计。审计，我国单位都在搞，但是仅把审计作为一项重要的工作。而在微软，审计人员在审计过程中，一再告诉被审计对象：我们的审计过程是一个技术交换的过程，是发现先进典型的过程，是学习的过程。

（3）休假会活动。每年一次，主要目的是交流信息、对付难题、提高技巧、学习文件。

（4）小组间资源共享活动。微软鼓励不同部门的人员在不太正式的场合经常交流，部门内部和部门之间定期或不定期的午餐会，或者通过电子邮件进行互访交流。

（5）“自食其果”活动。微软要求自己的员工首先使用自己开发的产品，通过这样来进行自我反思、自我批评，从而得到学习。

第二、通过数量化的信息反馈学习。微软把产品的质量问题分为四个不同程度的要求（1）整个产品不能使用；（2）一种特性不能运行，并无替代方案；（3）一个产品不能应用，但是可以代替；（4）表面的、微小的问题。微软规定要把产品的质量信息公布于众，使公司有关部门的员工从中知道问题的严重性，经过反思，找出问题的关键所在。

第三、以客户信息为依据进行学习。这是外部的信息反馈。学习有两种：一是通过内部获得的信息；二是从外部获得信息，即把客户信息作为重要的学习资源。微软每天获得6000个用户咨询电话的信息资源。为了鼓励用户提意见和咨询，产品售出90天内，电话费由微软付款。因此，它每天承受的长途电话费相当可观。之所以这样做，就是为了要发挥用户信息这个重要的学习资源。

还有最终用户满意度调查。微软每年花50万美元进行用户满意度调查，包括三个满意度：①微软产品的满意度；②微软公司的满意度；③售后服务的满意度。

微软还开展评选“忠诚客户”活动，条件是：①对三个满意度都满意；②保证以后都买微软的产品；③向别人推荐微软产品。微软为什么会成功？就是因为它想尽办法获得外部学习资源，这是微软的秘密武器。

第四、促进各产品组之间的联系，通过交流共享学习成果。微软的重要理念是通过交流学习实现资源共享。微软公司为了交流共享，采取了三个措施。第一，成立共同操作、沟通系统。微软是个庞大的系统，需要高度的沟通。第二，开展相互交流活动。第三，开展“东走西瞧”活动。比尔·盖茨要求员工工作时间各产品开发组之间多走一走，看一看，起到沟通、交流、相互学习的作用。

同样，美国苹果电脑公司的办公楼是桶形的，中间是草坪，上面摆着桌子和椅子，员工们工作时间可以通过电话相约一起去喝咖啡，聊聊思路，交流沟通，资源共享。达到相互学习的目的。

问题：

1． 学习型组织的产生和内涵

篇3：学习型组织建设案例

1 哈尔滨市阿城区第一中学创建学习型组织的实践探索

1.1 明晰共同愿景。

根据第一中学的办学目标, 学校定位为“哈尔滨市先导性的现代化学校, 全省有特色的实验性学校, 有一定影响的开放性学校”, 将全校师生的共同愿景始终基于学生的自主发展, 基于教师的自主发展, 基于学校的自主发展, 精心打造哈尔滨市先进校。

学生的自主发展——学校通过“自我定向, 自由选课, 自定步调, 自主研究, 自评反思”等方式方法, 培养和提高学生的主观能动性和创造性, 促成学生的自主发展。

教师的自主发展——通过参与课题化的教育教学研究活动, 改变“从一而终”的“单位人”的思想, 使自己成为适应时代发展需要的“社会人”改变把本职岗位只当作谋生职业的观念, 使自己具有现代教育理念、具有较强教育科研能力的研究型教师。

学校的自主发展——通过办学体制的改革, 构建以公办的寄宿制高中为主体, 实现管理模式的创新, 构建校本课程体系, 完善校本管理机制, 形成校本文化特色。

1.2 锁定人群目标。

学校以“未来教育家学校”为依托, 形成了青年教师岗位培训班、硕士学位课程研究生班和教育科研方法骨干培训班三个培训系列, 使老、中、青三类教师各有所学。同时, 学校推出教研组长、备课组长、年级主任、班主任绩效奖励制度, 让上述四类教师成长为骨干教师群。

1.3 改革领导模式。

通过以下途径表明和保持个人对终身学习的责任。建立一个重视学习的环境鼓励教师积极创新进取建立一个尊重所有学生能力与需要的环境建立旨在促使师生积极参与的教育决策结构鼓励教师在注重教学内容的同时, 更注意学习过程。

1.4 搭建校本平台。

1.4.1 搭建文化平台。

学校提出“宽松、宽容、宽厚开明、开放、开化”的办学理念, 以人为本, 关注自由。

1.4.2 搭建制度平台。

学校推出了竞聘制、重奖制、研修制和学术休假制。目的是关注发展, 制度养人。

1.4.3 搭建活动平台。

开展“三出活动”, 出校门、出城门、出国门, 开阔视野;开展“三看活动”, 看自己、看别人、看未来;比较分析, 开展“三亮活动”亮观点、亮成绩、亮成果, 推销自我。

2 学习型组织建设的基本原则

学校学习型组织是学习型组织理论的推广和应用。它和学习型组织一样, 是一个发展性的概念。这就说明学校学习型组织的构建不是一个静态的封闭过程, 而是一个动态的开放过程, 是一个演进、完善的发展过程表1。

从表1中我们可以看到, 传统的学校组织与学习型学校组织的很多不同。但是学校学习型组织的构建, 因为学校的类别、特征、规模的不同, 不可能千篇一律, 但仍然有以下几个基本原则需要我们认真的遵守和执行。

首先, 坚持以人为本的管理原则。以人为本就是指以人的本性和身心特点, 以人的全面的自在的发展为核心, 创造相应的环境、条件、以个人的自我管理为基础, 以组织共同愿景为引导的一整套管理模式。这种管理所强调的是要突出人的地位, 把人的心理和生理上的需要满足感作为“第一因素”, 在管理中做到关心人、理解人、重视人、尊重人、激发人和发展人。学习型组织理论的核心内容就是强调“人本”。这就要求学校的组织者和管理者必须树立以人为本的思想。建立组织成员之间平等的、和谐的、互助的新型人际关系。

其次, 坚持与时俱进, 不断创新的原则。在创建学校学习型组织的过程中, 要在一定的时间、地点和条件下, 根据不同学校所存在的实际情况, 在实事求是的原则指导下, 对学校的具体情况进行具体分析, 更要要突破传统、封闭和僵化的思维方式, 解放思想、开动脑筋、实事求是, 不断创造学校学习型组织的新形式, 为学校和教育事业的发展尽职尽责。

最后, 坚持团队合作的原则。要发挥合力作用, 做到人人参与, 个个有责, 让每个人都能在自己的岗位上, 在做好本职工作的基础上, 并能为整个组织朝着既定的目标, 情不自禁的贡献自己的聪明才智。

3 构建学习型学校的策略

3.1 明确追求目标, 形成共同愿景。

愿景是指个人的头脑中形成的、不断浮现的关于未来境况的画图。所谓共同愿景, 是指组织中人们所共同持有的意向或景象。它主导组织的全部活动, 创造出组织成员的一体感觉, 并使各种活动融汇统一起来。

3.2 实现组织结构的扁平化, 营造团队精神丁。

随着知识经济时代的来临, 传统的组织结构受到了严峻挑战, 过去那种层级高耸、等级分明的“金字塔”型的组织结构, 日益为“扁平化”结构所取代。

3.3 增强大局意识, 学会系统思考。

所谓系统, 是指由相互联系、相互作用的若干要素结合而成的, 具有特定功能的有机整体。任何一个系统都由两个以上要素构成, 而且其各要素之间系统要素和系统整体之间都是相互联系、相互作用的。

3.4 跳出思维陷阱, 改善心智模式。

按照圣吉的观点, 心智模式是指深藏于心、不易察觉、在以往的经验及对事物既有认知的基础上形成的一种“思维定势”。改善心智模式就意味着要否定和抛弃旧有的心智模式, 建立对自己来说是不习惯的新的心智模式, 改变心中对周边世界如何运作的既有认知。

3.5 促进真正学习, 实现自我超越。

自我超越是指突破极限的自我实现或技巧的精熟。自我超越以磨炼个人才能为基础, 却又超乎此项目标, 以精神的成长为发展方向, 却又超乎精神层面。自我超越的意义在于以创造的现实来面对自己的生活与生命。并在此创造的基础上, 将自己融入整个世界。

参考文献

[1][美]彼得.圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务[M].上海:上海三联书店, 1988.

[2][美]Shirley M.Hord.学习型学校的变革——共同学习、共同领导[M].北京:中国轻工业出版社, 2004.

[3]俞文钊.管理的革命——创建学习型组织的理论与方法[M].上海:上海教育出版社, 2003.

[4]蒋建华.学校克服平庸走向优质——与首都师大教育科学学院院长孟繁华教授谈学习型学校的建设[J].中小学学校管理, 2004 (3) .

[5]马海涛, 梁红京.学校学习型组织的创建过程探析[J].外国教育研究, 2004 (9) .

[6]张冠文.论学习型社会的构建要素[J].教育探索, 2004 (10) .

[7]杨天平, 张水玲.学校组织变革与发展策略构建学习型学校[J].中小学学校管理, 2004 (6) .

篇4：学习型组织建设案例

收集案例，整理归类

案例分析法（Case Analysis Method），又称个案研究法，是由哈佛大学于1880年开发完成，后被哈佛商学院用于培养高级经理和管理精英的教育实践，逐渐发展成今天的“案例分析法”。案例分析法是指把实际工作中出现的问题作为案例，通过研究分析判断，总结出解决问题的方法和提出有指导性的意见。

版纳供电局根据活动案例开展活动的主题，对收集到的13个实践类的学习型党组织建设活动普遍案例进行了归类。归类出四类主题明确，具有典型性的学习型党组织建设活动案例，分别是“以创新学习载体提升党员学习时效性”“发挥党组织、党员先进性，以解决实际工作难题为出发点开展学习活动，把学习成果转化为工作动力”“拓宽学习层面提升党员综合素质”“利用结对帮扶搭建学习交流帮扶平台，提升学习型党组织建设活动质量”。

实际案例分析

版纳供电局课题组从四个主题的学习型党组织建设活动案例中精选了4个典型案例，通过案例叙述、细节研究、经验总结等阶段让典型案例所具有的抽象性和代表性更加鲜明，能让其他基层党组织举一反三，把案例中解决学习型党组织建设短板的活动方式方法直接运用于实际工作中。

【典型案例一】：“以创新学习载体提升党员学习时效性”——创新学习载体，打造版纳供电局党委中心组学习“360度无死角”

党委中心组的成员是企业中的主要管理人员，其成员整体素质的高低直接影响企业管理水平，所以抓好学习型党委的建设、提升党委中心组成员的综合素质显得尤为重要。版纳供电局有7名党委中心组成员，学习能力强、整体素质强、集中学习活动时间有限是这一党组织成员的主要特征。

在学习型党组织建设之初，党委中心组学习多以集中学习为主，加之参学人员平时工作繁忙，集中学习时间不能完全保证，总体学习效果不佳，采用传统的围桌集中学习模式已不能满足他们的学习需求。创新学习载体，提高学习时效性，拓宽学习渠道成了解决版纳局党委学习效果不佳的关键。版纳局党委利用当下普遍使用的微信平台作为新的学习载体，建立了“理论学习微课堂”微信订阅号。局党委7名中心组成员通过手机微信平台成功订阅“理论学习微课堂”后，就能随时接收由专人发出的最新的政治理论学习知识。为保证学习内容全面性和及时性，政治工作部安排专人负责“理论学习微课堂”的内容更新和维护工作，结合年初学习计划以及云南电网公司党组的学习安排，每月定期推送学习内容、理论导读和时事新闻等图文信息，中心组成员通过手机微信平台可随时查看最新的理论知识，移动学习变得更加简单、有趣！

这一新的学习载体打破了以往传统的课堂集中式、宣教式的学习模式，弥补了学习时间的局限性。中心组成员只需用手机微信扫一扫“理论学习微课堂”二维码，无论在哪随时随地都能阅读学习内容。大大扩宽了学习交流平台，提高了中心组的学习兴趣和学习的灵活性。

【典型案例二】：“发挥党组织、党员先进性，以解决实际工作难题为出发点开展学习活动，把学习成果转化为工作动力”——学习型党组织建设融入中心工作，破解版纳市（县）局线损管理短板

企业是经济实体，企业内部要做好学习型党组织建设必须要有政治指向性，还要围绕自己的中心工作来开展。只有以寻找问题，解决实际工作中的难题为切入点，开展学习型党组织建设活动，把学习成果转化为工作动力，才能让企业党组织建设活动有了根基。

为破解线损管理短板，版纳局营销党支部成立了由6名党员组成的线损管理学习型攻坚小组，发扬党员的先锋模范作用，带头分析查找问题，掌握了问题关键点后，攻坚小组又带领支部党员和员工通过QQ空间发布问题现状，打破了只有上班时间才能聚在一起讨论研究问题的局限，让党员在QQ空间带头谈发现问题的感想、谈解决问题的建议。再由党员带头学习相关线损管理理论知识，提升处理问题的能力，制定出切实可行的攻关方案，达到攻关成功。最终，营销党支部攻坚小组从解决线损管理短板问题入手，靠实践解决难题，形成了3条用于改善线损管理短板的具体措施，并形成长效机制面向县级供电企业进行推广实施，线损管理中的不足得到有效弥补，进一步加强了团队学习成果转化，成为了推动县级公司线损管理的有效助力。

【典型案例三】：“拓宽学习知识面提升党员综合素质”——找准活动切入点，提升党员参学积极性

版纳供电局机关第三党支部共有在岗员工14人，其中在岗党员13人，涉及政工、工会、纪检监察、团委四个部门，支部党员占部门总人数的90%以上。机关第三党支部改变了以往为了开展学习而加强学习的思维模式，从单纯的去学理论、谈理论，转变为坚持“学以致用”，找准学习的切入点，提升党员学习的兴趣和综合素质。

机关第三党支部结合年度安全风险体系建设要求，开展了“我谈工余安健环”学习，学习中融入了交通法律法规学习、观看事故案例视频，最重要的是让党员分享发生在自己身上和自己亲眼所见的涉及工余之间发生的安全事故，让“工余安健环”的学习变得更加清晰直观，大家也对“工余安健环”方针的重要性达成了共识；组织支部党员开展“读书沙龙”活动，由党员选取自己所读书籍，交流读书后的感受，在交流感悟中碰撞思想。书籍的内容没有限制，就拓宽了可供分享的知识种类，可以多渠道的引入爱岗敬业、真诚服务的敬业精神，践行社会主义核心价值观，鼓励党员将所思所学融入到日常工作和生活中去。两个活动的开展得到了党员的认可，有的党员在日常就能互相就最近读书的心得进行交流，学习到好的工作方法和思路，也能通过部门例会和部门学习的时候进行分享，党员的学习积极性和综合素质得到了明显提高。

nlc202309031019

本案例中的党员都在机关工作，每个部门的工作都有很强的专业性，如果要开展集中学习只能进行通用知识的学习，对党员自身工作帮助不大，导致党员学习热情不高。而后针对现状，调整了学习活动的形式和内容。从单纯的去学理论、谈理论，转变为学需要的、学大家关注的，培养大家分享交流的学习习惯，党员的综合素质得以提升。

【典型案例四】：“利用结对帮扶搭建学习交流帮扶平台，提升学习型党组织建设活动质量”——“利用内部资源，面对面帮扶效果好”

景洪供电局营销党支部以推动核心业务流程和信息化建设工作为活动开展的切入点，以“支部与供电所共建帮扶”为主题开展学习型党组织建设。在采取师徒结对学习的基础上，重点要求党员做到“三学”：“紧扣核心业务重点学，党员干部带头示范学、覆盖全体员工扩大学”，真正发挥相互启发学习、共享学习成果的作用。单一的结对形式已不能顺应学习型党组织创建的发展要求，营销党支部根据需要，开辟了多种多样的结对形式：“党员与党员”结对、“党员与群众”结对、“群众与党员”结对，而且人员也不仅仅局限于本所队，只要是学习需要，结对的对象可以是局里面的任何一个岗位，解决了供电所员工拜师无门的困难。结对帮扶学习的方式灵活多变还体现在：在不影响工作的情况下可采用师傅上门教、徒弟上门学和遇到困难及时学的方式进行。帮扶学习严格按照PDCA管理模式形成学习型党组织创建管理机制。景洪供电局营销党支部采用内部“结对帮扶”，很好地解决了学习难题，也增加了党员之间交流分享的机会，知识技能强的党员通过讲授，也能不断地进行再学习再提升，而知识技能弱的党员也能得到一对一的学习帮助。

案例总结

通过对以上案例进行分析后，得到以下共同特点：

各基层党组织都把单纯的学习变成了结合岗位、职责的学习。让学习内容能适合专业工作需要，让学习成果得到转化落地，成为用于解决实际工作中的难点难题的有效动力，真正做到了“学以致用”。通过学习，提高了党员工作岗位技能，大幅提高了党员履职能力，善于查找工作中的不足，党员能力得到锻炼，党员素质得到加强，并带动了全局员工队伍和企业的进步。并能对工作中不合理的工作流程进行修改，并进行推广使用，开拓了工作的新局面。

学习解决的问题都是反映工作实际的问题。说明各基层党组织在开展学习型党组织建设活动时，牢牢把握住了理论学习与实践的联系，找准了开展学习型党组织建设的切入点，通过学习活动的开展，带问题找方法，服务中心，解决实际工作问题，提升了企业软实力。

开动脑筋创新学习载体，学习活动形式多样。各基层党支部都在积极的利用当下流行的信息载体，开展实际工作紧密相连的学习活动形式，持续创新学习内容，开展学习培训，打破了学习形式老旧带来的束缚。党员的学习积极性得到了提升，学习兴趣浓厚。学习目的明确，改变了以往学习脱离客观实际，不顾现实需要的情况，让党员不再觉得学习是种负担，党员被动学习渐渐转变为主动学习。

学习型党组织建设案例具体实在。进行突破学习型党组织建设瓶颈的研究后，大部分基层党组织都有了创建学习型党组织的思路，再通过具体的实践、梳理、总结，得到的学习型党组织建设活动案例详实具体，对开展学习型党组织建设活动能提供一定的指导意义。

案例经验推广

开展形式丰富、贴近党员工作和生活的学习活动，是学习型党组织建设成功与否的重要环节，是真正将学习型党组织理论知识转落地的关键。收集到的案例真实生动，并成功解决了在学习型党组织建设中的一些难题，能对全局的学习型党组织建设工作起到一定促进作用。

指明了开展实践类学习型党组织建设活动的关键点

四个典型案例包含了版纳供电局最典型的党组织架构，从局机关到一线生产，从管理决策人员到一线生产工作者，都能从案例中借鉴到开展学习型党组织建设的方式方法。归纳为以下几点：

找到合适的学习载体或形式：在寻找学习载体和创新学习形式的过程中，一定要结合党员的学习特征，对于不同类型、不同层次的党员，所采取的学习方法和学习载体也不同。

以解决工作中的实际问题作为开展学习型党组织建设的切入点：以解决工作中的实际问题作为开展学习型党组织建设的切入点，让学习型党组织建设有了根基。而实践也正好能检验学习的效果，也只能通过实践才能解决工作难题，让学习效果得以转化，最终促进工作效率的提升。

丰富学习内容，多方位开展学习：学习型党组织建设最终是要打造一支具有学习力的党组织，而作为关键个体的学习型党员也是至关重要。找到多部门之间的共同点或者党员之间的共同点，不断扩充学习知识，多方位进行学习，不但可以帮助保持学习兴趣，还可以全面提升党员的综合素质。

“一对一”交流，学习更接地气：集中学习已经不再是学习型党组织建设的唯一模式，在“党员与党员”结对、“党员与群众”结对、“群众与党员”结对等各类结对学习提升的过程中，能让讲授者更好地了解学习者的需求，学习者也能近距离与讲授者进行交流学习。

学习型党组织建设与中心工作紧密联系，建设工作更具生命力

版纳供电局党委通过引导各级党组织以解决实际工作问题为切入点、以提升党员综合素质为基础来开展学习型党组织建设，使学习成果得到了有效转化。例如：勐海供电有限公司营销党支部，开展以点带面的“团队式”10KV图形化管理学习活动。以“为勐往党小组10KV街道线路图形化管理”为例，党员先组织队员学习线路内容，在走访现场时能快速清查各类表计、用户信息、线路台账数据，确保与报修、缺陷管理中相一致，做到了“学以致用”。学习与企业中心工作紧密联系，才不会成为员工的负担，更有益于培养党员的学习习惯，使学习常态化、经常化。

学习型党组织建设效果逐步提升，全面推进了学习型党组织建设步伐

通过学习型党组织建设活动的开展，不断引导基层党员继续保持学习积极性，传递学习热情，提高对学习型党组织建设的认知度和认同度。例如：西双版纳景洪供电局采用“五步法”，即第一步，寻找景洪局当前存在的突出问题，以此确定一个创建课题；第二步结合课题，发动班子成员主动开展调研和学习，并形成解决问题的思路；第三步班子成员分片挂钩进行实践；第四步以问题的解决、工作水平的提升来检验学习成果；第五步形成调研报告，来抓实学习型领导班子建设，不断提升班子管理企业的能力，凝聚形成班子合力。勐腊供电有限公司以“建立领学领讲学习机制”，“趣化青工活动，创建学习成长风向标”，“参照一线工作法，推行职能部门专业延伸辅导”三个主题模块，进行学习型党组织建设活动，切实将学习活动渗透进工作的方方面面，为建设学习型党组织营造了良好氛围。特别是将案例分析法运用于学习型党组织建设工作后，通过与案例中涉及的党组织架构，成员类型进行对照，就能对学习型党组织建设的模式和要关注的难点起到一定的指导作用。特别是针对一些新进的党支部书记，无疑为其开辟了一条捷径。

（作者单位： 西双版纳供电局）

（责任编辑：郝幸田）

篇5：学习型组织案例分析报告

根据王教授教学安排,我认真阅读了有关资料。包括：《联想：缔造学习型组织》；《管理学》第九章 管理思想的新发展-学习型组织；《组织行为学》第十二章 组织变革与发展-新型组织；谈谈我对现代企业学习型组织的认识。

在现实社会里并非重视学习的组织就是学习型组织，认为任何重视学习的组织都是学习型组织，这是不懂学习型组织实质的人的一种错误认识。

联想集团缔造的学习型组织有以下特征：

第一，联想1984年起家至今的几十年，信息化、全球化使整个世界联系更加紧密化、快速化，各个方面的竞争更加激烈。柳传志的团队生存在前所未有的激烈竞争中可以保持时时刻刻走在前沿，是因为比竞争对手学习的跟快更到位。其应对着彼得·圣吉（Peter M.Senge）的名言，“未来惟一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快”。

第二，联想进行一种组织化的、互动式、研讨式的学习，以及具有相应的组织结构，在学习上实行科学化的管理方式；联想不仅能从合作伙伴那里学到东西之外，还是一个非常有心的学习者，善于从竞争对手、本行业或其他行业的优秀企业以及顾客等各种途径进行学习。柳传志所说：“联想今天能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法”。

第三，环境的剧烈变化要求提高团队智商。信息化、全球化和高科技的发展，任何一个组织要生存和发展，就要对这种迅速的变化和复杂的局面不断地做出恰当而迅速的反应。要做到这一点，仅仅靠组织中少数人的研究和应对问题是不够的，必须发挥每一个人的智慧，进行全方位的应对。

联想具有较高的团队智商，能够激发每一个成员学习和创新的活力；柳传志有句名言：“要想着打，不能蒙着打”这句话的意思是说，要善于总结、善于思考、不能光干不总结。实际上，联想是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司。

为了充分发挥每一个人的力量，联想注重全员、全方位、全过程的教育培训，截至目前已初步建成较完善的教育培训体系，从新员工“入模子”培训，接受联想企业文化的熏陶，到高级干部研讨班及管理培训班，从专业技能培训到理论务虚研讨，每年都坚持不懈地搞，并且不断将其健全、完善，务求实效。

通过教育与培训，提高员工岗位能力、个人素质，同时为员工个人成长提供了强有力的支持；而且统一了认识，有利于建立共同远景。在联想集团，上至集团领导，下到班车司机、生产线工人，都对公司的目标、战略路线一清二楚，这在很大程度上得益于教育培训工作。

人才是公司生存与发展的根本保证。如何能提高团队的智商，只有不断提高全员的能力，充分调动每位联想人的积极性与创造性，使他们健康成长，才能保证长治久安；同时，联想集团有意识地从单向的培训引导员工走向自觉学习，提高了组织应变能力。

第四，信息将成为21世纪知识经济时代最重要的战略资源，应用知识、提高知识的附加价值将成为经济活动的核心。信息对于企业经营具有举足轻重的作用。联想在让每一个成员升级的同时，想办法能够突破自身和外部限制，不断升级。联想的成功诀窍是广泛搜集信息、充分利用信息和促进信息在组织内的传播。在联想集团有以下几种收集信息、促进信息在组织内传播与利用的机制。

广泛收集外部信息。柳传志曾经说过：“今天联想能与国外厂商竞争到这种程度，确实反复研究过人家的管理方法。”联想善于向国外大公司学习，向国内的兄弟企业学习，善于总结别人的成败得失，从中汲取经验教训，并力图找出规律，用于指导自己的工作。为此，联想集团采取各种方式，广泛收集外部信息。首先在公司内部设立专门的信息收集部门——市场部信息处、热线电话、公开信箱以及Internet主页；其次，由总公司信息管理部和业务发展部综合负责信息的规划与处理。

促进知识传播。为了传播知识、信息，联想采取了以下几种办法：首先是开会。联想以爱开会而闻名，但都不是开乱会和乱开会。其实，充分利用开会、研讨不仅能传播知识、交流经验，而且能统一思想，贯彻企业文化。其次是制度保证。目前，联想已形成一整套领导班子议事制度、决策保证制度和培训制度，从制度上保证了知识、经验在公司内的传播。第三，通过公司内部刊物传递信息。目前，公司内有五六种内部刊物，从不同的角度反馈公司内外各种信息。同时，联想集团舍得在内部现代化建设上下功夫，不仅更新了通讯设备，而且增加了对电脑及网络基础建设的投入，努力向无纸化办公的方向迈进。目前，公司正在大力推进办公自动化和管理信息系统的建设，方便员工沟通，促进知识的传播与利用。

第五，联想集团学习型组织的实质是升级

联想集团能有今天的局面，最根本的原因在于他们时刻在学习和创新并且改造传统学习方式、进行组织化学习。在科技、社会日新月异的今天，企业要想生存和发展，就必须根据内外环境的变化，及时调整组织结构，绝不能因循守旧、固步自封。在短短十几年的时间里，联想的组织结构变了好几茬：从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台„„联想几乎每年都在变。变化就是在升级，联想不断打破阻碍自身发展的瓶颈，从而不断走向成熟。

篇6：联想学习组织案例分析

一、学习型组织的特点

1、建立共同愿景

2、团队学习

3、改变心智模式

4、自我超越

5、系统思考

二、联想集团“学习型组织”

1、鸵鸟理论。

联想总裁柳传志提出了“鸵鸟理论”，他认为，当两只鸡一样大的时候，人家肯定觉得你比他小，当你是只火鸡，人家是只小鸡的时候，你总觉得自己大得不得了，而人家才会认为咱俩一样大，只有当你是只鸵鸟时，小鸡才会承认你比他大。这个理论是联想学习型组织的理论基础，柳传志是在提醒联想人不要太高看自己，要懂得谦虚，发现自身的不足，发现别人的优势，从而取长补短。

2、建立共同的愿景

自创办之初，联想就抱定了“要把联想办成一个长久的，有规模的高技术企业”的新年，并逐渐为自己定下了更清晰的目标：到2010年力争进入世界500强，同事，柳传志也有着独特的魅力，能够把大家凝聚起来，指引着大家向着目标前进。

3、企业文化认同

柳传志反复强调，人力资源管理的一个重要工作就是建立一支稳定的、高素质的、对企业目标、企业文化有着强烈认同感和归属感的员工队伍。企业文化认同对于维护整体、保持战斗力具有重要作用，而组织学习理论认为，只有形成组织共有的心智模式，才能有效进行组织学习。因此，企业文化认同在促进组织学习方面有独特的作用。

4、领导以身作则

联想集团认为，成熟的领军人物有4项标准：

1、要有强烈的事业心，能以大局为重，不争尺长寸短。

2、要能经得住表扬，不因点滴成功而骄傲自满。

3、要有自知之明，能看到别人的长处和自己的不足，能够接受别人的批评，开展自我批评。

4、要善于总结，勤于思考，努力找出规律。由此可见，一个成熟的领导者本身就应该是一个好的学习者，而制定推广领导班子议事制度与决策机制，这些措施既有利于保证决策的科学性，防止个别人独断专行，又有利于发扬民主，增进团结，促进管理者之间的信息交流，从而保证领导班子的战斗力，同时也是组织学习的重要机制。

5、及时调整组织结构

在短短的十几年时间里，联想的组织结构变了好几茬，从大船结构到舰队模式；从众多的事业部到整合为六大子公司；从北京联想、香港联想分而治之到统一平台......联想几乎每年都在变，但是经过了N次折腾，联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式，走向大集团、正规化、协同作战的现代化企业管理模式；通过调整，联想不断打破阻碍自己发展的瓶颈，从而不断走向成熟，这种调整，更多的是为了远离市场环境变化和公司发展的需要，但客观上也起到了促进组织学习的作用。

6、人员流动

伴随着组织结构调整而来的是公司人员的频繁流动，在联想集团的人员流动一般有以下几种情况：一是为了培养后备干部而进行的工作轮换；二是在人岗不相称的情况下，诚挚的要么给更大的舞台，更重的职责，要么尝试新的岗位，而不称职者降职；三是由于先工作环境不适合或组织业务发展需要而进行的调整，通过人员流动，不仅可以提高人才的适应性，增长才干，二球可以发现人的潜能，以做到人尽其才，发挥每位员工的聪明才智。除此之外，伴随着人员流动，知识可以在组织内流动，提高了组织学习的效果。

7、建立健全管理制度