从员工流失反思员工激励策略（精选6篇）
篇1：从员工流失反思员工激励策略
从员工流失反思员工激励策略
餐饮行业员工流失表现为流失时间的阶段性、流失方向的多元性特征；薪酬制度设计不合理、激励机制同质化、领导者激励不到位、员工潜能开发缺乏重视是造成员工流失的主要原因；提出借鉴国内外成功企业的经验并结合激励理论，建立合理科学的薪酬制度，结合员工特点，营造特有的企业文化进行激励的策略。
一、餐饮业员工流失现状据统计
一般行业员工年流失率约为5―10%，但餐饮企业员工年流失率超过了20%.一项统计表明，北京、上海、广东等地区的餐饮企业员工平均流失率达到30%，有些企业甚至高达45%，其中具有大学学历的员工流失率高达70%以上。除了较高的流失率之外，餐饮业员工流失还呈现出以下一些特点：
（一）流失时间呈现出阶段性特征
统计数据显示，餐饮业员工在试用期前后时期、工作两年后的升迁时期、工作满5年后的时期呈现出离职高峰。原因是刚进入企业的部分员工发现自己无法适应餐饮企业的工作，于是就选择离开。工作1―2年后的员工发现企业并没有给自己升迁和发展的机会，便跳槽到有升迁和发展机会的企业或其他行业。工作3―5年的员工因长时间从事某一特定岗位的工作产生了厌倦感，以及感觉升迁机会少，于是就选择新的行业。
（二）流失方向呈现出多元化
餐饮业员工离职后主要还是在同行业间流动，有些选择到高星级或同星级的酒店继续工作，同时也有部分员工选择到低星级酒店，决定因素在于企业给予员工的工资待遇、晋升与发展机会。也有部分员工因厌倦餐饮业的工作环境或工作方式而选择其他的行业，总体上呈现出多元化特征。
（三）职位等级越高，流失率越低
餐饮行业管理岗位与普通员工的工资待遇差别很大，随着职位等级的升高，流失率不断下降，职位等级与流失率呈负相关。一线员工是餐饮企业最辛苦的员工，工作量最大但工资往往是最低的，因此这部分人的流动是最频繁的；较高级别的管理者流动率低，因为企业对这部分人承诺高，同时可供选择的转职机会也相对较少。
（四）高学历员工流失较突出
大学生员工的就业心态和定位方面存在着问题，与餐饮企业的价值观念、服务理念等存在着较大的差距，“眼高手低”者、“好高骛远”者不少，缺乏吃苦耐劳、积累实践经验的思想准备，从而使自己失去继续工作的信心，流失到其他企业或其他行业。另一方面，在专业、学历与实践经验之间，餐饮行业似乎更注重后者，对新来的员工缺乏应有的重视，使之较难在餐饮业立足，更谈不上有所发展。由于缺乏良好的人才成长环境，无疑加速了大学生员工的流失。
二、餐饮行业员工流失的主要原因
（一）薪酬制度不合理
餐饮企业一般员工的薪酬主要分为三部分：基本工资、与企业或部门效益挂钩的效益工资和福利部分。员工要提高工资报酬是很不容易的，实现的途径也很少，一般只有通过职位升迁或极少数员工因对顾客服务表现优异而得到的奖励；薪酬结构呆板，对员工的激励作用不大。同时，企业对管理人员的工资结构设计不合理，薪酬中固定比例较大，与企业整体经营和发展联系不密切；薪酬形式单一，没有发挥激励作用，难以吸引和留住优秀的人员。
（二）激励机制同质化
根据马斯洛的需要层次理论，人的需要分为五个层次，由低级向高级得以满足。另外每个人的需求是不同的，女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性员工更注重企业及自身的发展；高学历的员工更注重自我价值的实现，而低学历的员工则首要注重的是基本需求的满足。然而绝大多数餐饮企业却忽视了这一点，在激励员工的实际工作中一概而论，激励效力不明显。同时激励与绩效脱钩，干多干少都一样，员工的积极性和主动性受挫，进而影响餐饮企业的整体绩效。
（三）领导者激励不到位
虽然有的餐饮企业也提出“以人为本”的口号，但没有“以人为本”的理念和实质。管理者官本位思想较严重，沟通不畅，不尊重员工。有些管理者不给有专业文凭的员工展示才能的机会，分配工作时不顾及员工的性格、爱好、兴趣、特长，只凭第一印象或主观臆断将其分配到某一部门。另外，管理者没有把一线员工当作自己的亲人，不深入了解他们的能力、困难、需求，并给予及时的帮助。缺乏与员工之间必要的交流。这种沟通与交流的缺乏，使得员工不能对餐饮企业或工作环境产生认同感和信任感，无法融入其中并发挥自己的工作才
能。没有建立起与员工互相忠诚的模式，没有创造出有利于员工忠诚于企业的环境。
（四）对员工的潜能开发重视不够
很多餐饮企业只考虑自身利润和发展，却较少想到如何培养和造就员工。因此，企业的日常工作常常使员工感到单调、乏味，员工的积极性和主动性受到限制，抱怨率高。同时，企业管理者在员工培训方面还存在矛盾心理，人员流失过于频繁使得企业对培训的投入有所顾忌，不愿为他人做嫁衣。培训方式单一，岗位上的技能培训最为常见，而培训的考核又常常是走过场、以应付为主，员工对此产生厌烦情绪，不配合，因而培训的目的就达不到。
三、降低餐饮业员工流失的激励措施
员工频频流失给餐饮企业带来了许多负面影响。一是降低服务质量，二是工作效率下降，三是加大培训成本，四是造成客源流失，五是影响其他员工的工作积极性。综观国内外的成功餐饮企业，它们大都十分重视员工激励，这也是其成功经营的重要经验。餐饮企业应结合自身的实际情况，对员工进行正确、有效的激励，充分调动员工的积极性和主动性，吸引和留住员工，稳定员工队伍。
（一）建立合理、科学的薪酬制度
一个对员工具有激励作用的薪酬制度应该具有以下特点：一是与企业的经营战略一致，二是能对员工产生持久的吸引力，三是结构合理，具有公平性和竞争性，四是实行业绩导向，五是运用股权、有刺激性的弹性福利计划等激励形式，六是有利于向员工传递企业文化、价值理念等。
对餐饮企业来说，员工绝大多数都是一线的普通员工，他们比较重视可以满足基本需要的工资和奖金。因此，对餐饮企业的普通员工，可以采取“基薪＋综合奖金”的薪酬制度，尤其要充分利用奖金的效用，并实行差别化的奖励政策。管理者根据员工对企业贡献的大小奖励不同的金额，如对受顾客表扬、超工作量、为企业节省成本费用的员工颁发奖金。奖金的颁发一定要把握时机，适度及时，不能把奖金与工资一起发放，以免削弱员工的荣誉感，从而达到良好的激励效果。对高层管理人员、技术和业务骨干可以采取“基薪+业绩奖金+股票增值期权”的薪酬制度，如实行年度分红、期权激励等，重视长期激励。此外，企业还应关心和改善员工生活福利，采用假期、安排员工奖励旅游等有效的员工激励手段，使员工感受到企业对他们的重视。这样，不仅可以有效控制员工的流出，同时也能吸引外部人才的流入。
（二）结合员工特点，营造特有的企业文化
一是要制定鼓舞人心的远景规划。一个有效的激励政策必须把企业的远景规划和员工的个人成长结合起来，要从员工出发，建立起一个可操作的、系统的员工职业生涯计划，增强员工的凝聚力，使员工产生强烈的归属感，同时员工也会把自身发展和企业发展联系起来，个人利益与企业利益相统一，达到共赢。二是要让员工认同的企业文化。企业文化赋予企业更多的思想性和人情味，具有时代特色和人文精神。企业应通过各种形式来鼓舞员工的情感，平衡员工心理，激发员工智慧，调动员工积极性和创造性。培育企业精神，使之成为员工的共识，向顾客和社会传递其独特的服务理念，有利于树立企业形象，从而促进员工对企业的认可，维系员工的忠诚度。三是建立良性互动的交流和人际环境。努力培养员工与员工之间、领导与员工之间，企业与员工之间的信任度，创造积极沟通的人际氛围和学习氛围。建立聆听机制，多多听取一线员工的意见。积极参与培训，并及时向员工提供信息。五是适时授权给员工。授权给一线员工，使其有权力做出决定，提高员工的参与度，使员工感觉自己被重用，激发其工作积极性，挖掘个人潜力。
餐饮业员工流失是由多方面因素综合作用的结果。其中企业的管理及对员工激励不足是造成其在企业中流失的关键所在；严峻的就业压力及宽松的用人环境及员工自身的原因又在一定程度上催化并加剧了员工在餐饮企业中的流失。只有员工、企业、管理者等各方面要素结合起来，共同努力，才能有效地缓解餐饮业员工的流失。
篇2：从员工流失反思员工激励策略
[摘要] 员工是饭店不可缺少的一个重要部分,是饭店得以继续运作下去的重要保证。合理的人员流动对饭店来说是必要的，但是员工的流失会给饭店带来很大的影响。饭店员工流失有其外部原因也有内部原因，因此饭店也应该从内外两方面同时留住员工，以实现饭店的可持续发展，获得经营利润。本文以安徽省旅游饭店业员工流失现象为典型案例，着重分析其员工流失原因并提出应对方法，以此来反思旅游饭店人力资源管理中的不足和值得改进之处。
[关键词] 员工；流失；人力资源；饭店企业
[案例] 安徽饭店业员工的流失率普遍较高。流失的原因一方面是由于员工对薪水、福利、环境、条件以及升迁机会等不满意。21～30岁这一年龄段的员工流失率最高，而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36%，其流动对饭店管理的影响较大。其次还有少部分员工流失是因为饭店经营效益下降，为控制其经营管理成本而被裁减。
一、基于以上调查的基础数据和相关资料，安徽省旅游饭店人力资源管理与开发存在以下隐性和显性问题，主要表现在：
（一）人员分布的不合理性，高素质复合型人才奇缺
安徽作为旅游资源大省旅游硬件设施已有较大发展，而配套的软件——旅游人才却是极其稀缺。安徽旅游饭店人力资源结构分布不平衡。纵向来看，目前安徽旅游饭店不仅需要大量操作型服务人员，更需要大量高素质复合型人才。从横向来看，安徽旅游饭店存在着严重的专业缺口问题。
（二）员工流失率高众多饭店还未意识到人力资源的战略性地位和重要性。安徽饭店决策层对人力资源开发的重视程度不够，对如何开发认识不足，人力资源开发的手段方法落后，尤其是培训作为开发的重要手段没有发挥应有的效果。
（三）考核管理与提升机制不足
二、饭店员工流失的原因分析
饭店员工的流失现象主要表现在核心员工的流失，现从以下3各方面阐述原因。
（一）饭店外部环境的吸引力。核心员工是饭店核心竞争力的重要载体，核心员工的重要性很大程度上体现了他们的能力特征。其一，他们具有丰富的工作经验和实践能力；其二，求知欲强，愿意承担更多的工作；第三，他们有优秀的创新能力。现代社会利益最重要，所以说核心员工对饭店有重要的作用，谁拥有了核心员工，谁就能在市场中占领重要的地位，因此，各种“猎头”公司的出现，就是为这些核心员工提供了一个实现自我价值的平台。当某个饭店其提供的利益优于其现处饭店的各种利益时，该饭店的核心员工没有理由不选择离开。
（二）饭店内部缺乏磁性。饭店内部缺乏留住人的机制，最重要的体现是薪酬制度不合理。如果饭店的业绩考核体系和薪酬制度不合理，即使是企业的核心员工，他们也看不到他们的收入与他们的工作表现挂钩。作为饭店的核心员工，虽然经济收入已不是他们考虑的重点，但从某种程度来说，经济收入却是他们地位
和成就的一种表现形式。
（三）员工自身的原因。员工个人长远发展受到限制。对于饭店的核心员工，经济收入不是他们重点考虑的因素，相反，个人发展需要和成就需要则是他们的主导需要。如果该饭店的发展不利于他们实现自己的伟大抱负，他们就有充分的理由去寻找适合自己发展的天地。如果饭店不能为员工提供更好的“舞台”来表现自我，员工的心理需求就不能很好的得到满足，那他们就不能更好的为饭店发挥他们应有的能力。
三、防止饭店核心员工流失的对策分析
（一）在事业方面留人。成就感是员工在工作中体会到的最快乐的情感，也是优秀人才一直秉持的事业追求，因为他们必须要经历心理上和生理上的挑战，克服种种困难才能达到最后的成功。所以饭店企业要具体做到以下几个方面：1.帮助员工规划职业生涯，根据不同员工制定相应的职业生涯规划，帮助他们找到定位从而向着更好的方向发展。2.提供培训支持。员工在职业发展过程很可能出现因知识和能力的缺陷而不能实现其职业目标的情况，饭店应该适时为员工提供各种发展培训，帮助员工不断提升自己，同时也让员工感受到饭店的关怀；3.提供富有挑战性的工作，一般来说，按部就班的工作最能消磨斗志，要员工有振奋表现，必须使其工作目标富有挑战性。
（二）在薪酬方面留人。薪酬一般包括基本工资、绩效工资、津贴等。但薪酬在某种程度上还包括间接获得的报酬，比如福利。对于饭店企业员工来说，应当在他们的基本待遇之上将他们更高层次的需求考虑进来，特别是针对核心员工，这样的话会激励员工的工作积极性，使工作更高效率的完成。
（三）在环境方面留人。饭店只有创造良好的工作环境，才能提高饭店和工作对人才的吸引力。为员丁提供的工作环境越好，越能满足员工对工作环境的要求，越能增强员工对公司的归属感，他们就越愿意留在这种工作环境里。
（四）在情感方面留人。“留人要留心”说的就是这一点。为了留住核心员工，许多管理者更多地是从物质的角度或者是从更高的薪酬的角度来思考这个问题，留人“上上策”是“感情留人，从心做起。”因为员工与饭店的关系是“伙伴”而非单纯“雇佣”关系，相互之间的信任、尊重，以及由于个人能力的发挥而带来的成就感和自我实现感等，能让员工获得对组织的归属感，从而降低了跳槽的动机。这种管理的方法在饭店人力资源管理中是种不错的应用。
篇3：从员工流失反思员工激励策略
一、从人力资源的取得成本方面来探讨民营企业员工流失问题和对策
在民营企业中, 人力资源的取得成本是指招聘新员工而发生的各项费用, 包括招聘费用 (广告费、设摊费、面试、资料费等) ;选拔费用 (面试、测试、体检费等) ;录用及安置费 (录用手续以及调动补偿费等) , 还包括对未被聘用人员的支付的费用。在取得成本上民企员工流失存在的问题有两个方面。首先是招聘的麻木性。在民企中, 用人时想直接用能马上工作的人, 在培训以及员工心态的培养上偷工减料, 缺少招聘计划, 不注重招聘环节。其次是用人的随意性。有些民企用人制度太过于随便, 员工根本就无需考核、培训和办理一定的手续, 就被允许到企业上班。员工离职时即便是签订了劳动合同, 但是合同只是形式, 起不了多大的作用, 同样导致员工的流失。在取得成本上防止民企员工流失的对策有三招。一是制定员工招聘的具体计划。民营企业应该根据自身的具体情况, 制定出企业在未来一段时间的具体的用人计划, 包括未来招聘的数量 (招聘的数量应由企业的发展规模, 发展速度以及离职率来确定) , 由谁来负责招聘 (选择一个好的招聘人员在员工招聘质量上致关重要) , 选择招聘场所, 招聘对象等等。二是合理的人力资源招聘预算成本。民营企业根据企业自身的具体情况, 在招聘上应该有一定的合理的人力资源招聘预算成本以防人才的超高使用。三是适当的人才储备数量。不管什么企业, 都需要一定的人才储备, 以防在用人上的风险, 民营企业也一样, 对于具体的人才储备数量应由企业自身的情况来定。
二、从开发成本方面来探讨民营企业员工流失问题和对策
在民营企业中, 人力资源开发成本指为了使员工达到符合具体工作岗位要求的业务水平和提高其工作技能而支付的费用。包括员工的上岗教育成本、岗位培训及脱产学习成本等。在开发成本上民营企业员工流失存在的问题是培训过于简单, 培训缺乏系统性。民企的人力资源部门的任务相当繁重, 一方面不断的要安排招聘新的员工, 另一方面还要不断的安排员工入职和离职, 办理相关的手续, 安排入职前培训, 据调查, 300家资产规模在100万元以上的民营企业都没有完全与员工签订劳动合同, 而规模小于这些企业的民营企业, 劳动合同未签订率则更高。有些民企每周都会在培训新员工。这不仅没有节约人力成本, 而且缺乏系统的上岗教育培训和岗前培训, 以及定时不定时的阶段性培训, 很难让新员工投入工作, 胜任招聘的岗位的工作内容。在开发成本上防止民企员工流失的对策有:一是要细分培训需求。民营企业人力资源部门对于新员工、3个月以下的员工或者觉得自己需要培训存在各种各样问题的老员工, 可以采用问卷调查的形式, 对问卷进行充分的分析, 找出关键的几个点, 找出集中问题所在, 对与有相同问题的员工进行重点集中的培训, 在这过程中就是让员工找出自身存在问题, 敢于表露出来, 然后人力资源部门将这些部分纳入人力资源开发成本当中, 而不是盲目的节省部分开支。如美国爱德曼公关公司自1988年起, 公司开始实施它的全球培训计划——兴办爱德曼大学.针对新员工的培训, 公司在招聘时就注意发现每个人的优缺点, 并确认哪些缺点是可以通过培训改变的。.同时, 非常注重在员工提升过程中的培训。二是减少不必要的开支。三是注重对员工的职业生涯开发, 促进培训效果的转化。
三、从使用成本方面来探讨民营企业员工流失问题和对策
在民营企业中, 人力资源的使用成本是指人力资源使用过程中所发生的直接或间接费用, 包括维护成本和保障成本即薪资总额、社会保障办公费用、分摊管理成本、各种货币福利, 还有各种娱乐活动支出等。在民营企业中应该来说薪资总额是最大的一部分比重, 因为现在大部分的民营企业都是实行底薪加抽成加奖金加福利这么一个措施。在使用成本上民营企业员工流失存在的问题有:首先是频繁更换员工。其次是人力资源的超负荷使用。在些民营企业中, 在销售上的员工一天在工作上的时间达到了12小时。早上8点上班, 晚上6点下班, 一个多小时的开会时间, 然后再加上出公司后可能还要为准备第二天的工作忙上2个小时。这中超负荷的人才使用必将带来高的员工流失率。然后是人才超高使用。很多民营企业认为高学历者必然希望高的薪资, 这将造成价值过剩、知识过剩, 人力成本的无谓增加。在使用成本上防止民营企业员工流失的对策有:一是在最短的时间, 以最有效的成本建立核心团队。二是较人性化的管理, 建立公司的企业文化。公司对员工的关注完全可以体现在对员工情感, 对员工家庭, 还有在逢年过节上的一些举措上。企业文化可以把员工的心和公司的发展紧紧的联系在一起, 增强员工队伍的稳定性。
四、从离职成本方面来探讨民营企业员工流失问题和对策
在民营企业中, 人力资源的离职成本是指由于员工的离职而造成的其他员工心态上的负面影响, 特别是核心员工的流失对公司整个目标的实现产生很大的影响, 可以分成离职前培训成本、离职前低效成本、离职后的动态成本。在离职成本上民营企业员工流失存在的问题是:首先是漠视人力资源离职成本。其次是核心员工的离职。核心员工的离职, 会造成人心惶惶, 可能会造成机密性的东西的外泄, 造成重大的损失。在离职成本上防止民营企业员工流失的对策有:一是与离职员工面谈, 找出离职原因。二是提高激励的针对性。给有特殊贡献者要突破工资上限给予重奖, 给核心人才提供职业发展空间等;加强人才梯队方面的建设, 关键岗位应该要有后备人才。在职业发展空间上, 应提倡内部提拔, 能者上, 对真正有能力的人才提供职业发展的阐明的道路。三是核心人才储备。为了防止核心的员工的大量流失或者集体跳槽, 民营企业一定量的人才储备是必须的, 这些人才储备能够抵制住竞争对手的挖人, 还可以预防突发性的人员流动风险。
五、结束语
民营企业在我国经济增长中的作用越来越明显了, 对于民营企业中存在的问题应该拿来加以探讨和研究, 找出最佳的解决方案, 促进民营企业的发展。民企员工流失问题一直是困扰民营企业长远发展的重要问题。民营企业中的用人制度的不规范等方面的原因间接导致了员工流失率过大, 与此同时民营企业为了自身的发展, 就必须继续招聘员工来满足企业的发展, 这种恶性循环必将增加企业在人力资源方面的支出。从人力资源成本的角度探讨民营企业的员工流失问题, 有利于帮助民营企业发现并认识自身企业员工流失的漏洞主要发生在哪些环节, 并加以改进, 解决如何通过合理规划人力资源成本来实现企业与员工的共赢, 让员工的流失率控制在合适的范围内, 在人力资源成本管理上, 从取得成本、开发成本、使用成本、离职成本四方面出发, 把好每一个细节, 解决好每一个环节, 以企业人力资源成本与经济效益相适应为原则, 控制员工的流失率, 让企业与员工共同成长, 让员工的流失率实现良性循环, 优胜劣汰, 增强公司的综合实力, 提高民营企业的竞争力。
摘要：企业员工经常跳槽流失, 这已成为民营企业最为棘手的问题。本文从人力资源成本角度、分别从四个方面来分析员工流失率, 并提出相应对策。
关键词：民企员工流失,人力资源成本
参考文献
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[3]、李燕蓉.浅谈人力资源成本[J].铁道工程学报, 2006 (7) .
[4]、杨芝.企业有效控制人力资源成本之探讨[J].特区经济, 2005 (6) .
[5]、王凌洪, 吴光华.关于民营企业人才流失的思考[J].企业经济, 2005 (8) .
篇4：从员工流失反思员工激励策略
关键词：员工流失；员工关系；新员工
中图分类号：F272.27 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-01
一、员工流失现状
电信企业，是国内通信技术的领先者和先进通信网络的缔造者，特别是在这个信息网络时代，所以，该企业对人才的要求也很高，从人才的进入渠道上，只选择重点院校的大学毕业生，基本上，校园招聘是该公司选择人员的唯一方式。
2009年-2012年，该公司每年新进大学毕业生人员流失率[1]平均为59%。从该公司人员流失现状看，主动离职的大部分是2006年以来招聘的大学本科及以上毕业生。
该公司通过离职面谈和针对性的满意度调查，发现了大学生离职的几个主要原因：（1）薪酬水平在同行业缺乏竞争力；（2）工作压力大，薪酬待遇与自己所付出的劳动和价值不匹配；（3）家庭原因，主要指男女朋友分居两地；（4）工作地点不理想，主要指在所属县分公司工作的员工，希望到城市就业；（5）工作状态、收入现实与期望值落差较大，心理无法接受。
从该公司满意度调查的结果显示，如果这类员工的外部条件允许，可能会有更多的人选择离开。而离职原因分析显示的现状，也给该公司的人力资源管理者敲响了警钟。在对待这类员工关系管理上，必须尽快改进和完善，否则，该公司长远的人力资源战略将受到极大的影响，从而影响公司整体竞争力。
二、该公司大学生离职所呈现的员工关系管理问题及改进方向
从以上员工关系管理职能和目前中国企业普遍存在的员工关系管理问题，结合该公司目前大学生离职现状分析和离职人员的共性特点，我认为该公司员工关系管理主要存在以下问题：（1）员工关系管理人员现状不容乐观；（2）激励计划有待进一步完善；（3）应实施员工帮助计划（EAP）。
（一）配置员工关系管理人员
从员工关系管理岗位设置比例1000：1的要求，该公司做为拥有1000人以上员工的公司，应该设置独立的员工关系管理岗位，而实际上，该公司却没有这样做，这表明，该公司对员工关系管理工作没有足够的重视和合理的认知。就更加谈不上员工关系管理人员专业技能的提升。
（二）激励计划
心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。新员工在初次就业时，对企业有着较高的期望，对自己的前途有美好的憧憬，事实上，他与公司就已经形成了一种心理契约。而该公司作为老牌国有通信企业，吸引就业者的一个方面就是他的薪酬水平。而当现实的薪资收入摆在新员工面前时，这种心理契约的失衡，就导致了员工的不满。
离职员工对目前的薪酬水平不满意，认为在同行业缺乏竞争力。而事实上，作为通信行业的老牌国企，该公司员工的整体收入水平还是很有竞争力的，社会地位也不错，该公司的员工收入水平在当地应该在中等偏上。随着物价上涨，该公司也在逐年提升员工的工资水平。员工在拿着并不低的薪酬抱怨收入低，只能说明两个问题：1、员工的薪酬的感知不高；2、员工觉得自己的付出和收入不成比例。
第一个问题反映的是该公司的薪酬分配模式没有起到激励的作用。从调查看，该公司员工新员工每月的工资性现金可支配收入（扣除保险、公积金、个人所得税后）在1300元-2000元之间，非工资性可支配收入在1200-2000元（含住房公积金、福利等）。从该公司为员工的月人工成本支出结构显示，年轻的员工的月收入感知确实不理想，因为除了工资性可支配收入，其他都是隐形且暂不可用的。而年轻员工刚参加工作不久，基础生活资料的配置、孝敬父母家人、恋爱、结婚、买房、成家，都需要大量现金，而不是公积金。该公司应该根据年轻员工对薪酬的需求，设置合理的人工成本支出结构。
第二个问题反映的是员工心理契约失衡导致的归属感缺失。该公司正处在企业转型的关键时期，面临的企业竞争环境激烈，相应近几年员工的工作压力也骤增，经常加班加点。员工感觉在工作上的付出与收入不成正比，也确实情有可原。但是，为什么选择离职的是新近几年的新员工，而老员工却丝毫没有影响呢？这说明新员工对企业的归属感不强。
（三）员工帮助计划
员工帮助计划（EAP，Employee Assistance Programs），又称员工关怀，是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目，其主要关注点是帮助员工解决各种心理和行为问题，目的在于疏导员工工作压力，为员工提供预防性的咨询服务，以帮助其解决困难，体现企业对员工的人文关怀，进而提高工作效率，提高员工满意度与归属感。
在该企业中，员工帮助计划并没有实施，更谈不上系统性、计划性、针对性。仅有的一些员工关怀项目基本集中在健康检查、工会组织的一些娱乐活动、团组织开展的极少数的联谊活动。这些活动都是传统性的，没有针对新时期、新员工、新问题，有针对性、系统性、计划性引入新的项目。比如，在目前激烈的竞争环境下，员工的压力大，所滋生的心理问题、情绪问题，没有有效的解决途径和方式方法；新员工面对复杂的人际关系，无法妥善处理时，没有可以寻求帮助的渠道；员工在生活上遇到困难时，企业不能及时发现并有效提供帮助；不能为员工提供方便、均等享受的减压和娱乐方式等等。
对于该企业在面对新员工流失率较高的当前特殊时期，应当针对新员工，成立专门的新员工帮扶团队，设立专项的帮扶资金，通过满意度调查等方式了解新员工的现存困难和需求，每年制订不同的员工帮助计划，一对一帮扶和解决实际问题。员工帮助计划要能让新员工切实感受到企业给予的关怀，为新员工创造和谐、积极、平等、自由的工作氛围，让他们无论是在生活上、还是工作上，都对企业产生信任和依赖，从而真正培养出他们对企业的归属感。
参考文献：
篇5：酒店管理与员工流失对应策略
一、酒店员工流失现状
二、酒店员工流失的个体和原因分析
1.个体原因
（1）追求更高的回报
（2）寻求更好的发展机会
（3）谋求工作环境的改善
2.社会原因
三、酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素
1．企业愿景建设有缺陷
2.工作设计不合理
3.招聘选拔低效率
4.培训开发不足
5.绩效薪酬管理不规范
6.职业生涯管理缺乏
7.离职管理不科学
四、结语
引言
酒店业如今是人员流动最快的行业之一，酒店的员工流失率一直居高不下，严重制约着酒店企业的发展。如何分析出其中的原因及解决的方法成为了一家酒店成功健康运转的关键所在一、酒店员工流失现状
员工流失是指员工高频率和大规模的流动，且流动率超过行业正常值的现象。总体上看，员工流动有利于岗位与人员的更好匹配，从而能够带来企业的健康发展。尤其是当员工因能力或健康状况不能胜任工作而提出辞职时，可以减轻组织的负担。如果员工流动率保持在正常的范围内，还可以促进组织吸收新生力量，优化员工队伍的年龄结构、知识结构。当然，若员工流动率超过正常的范围，即发生人员大量流失，就会大量增加酒店人力资源管理成本，导致酒店服务质量的降低，严重影响酒店的稳定发展。
二、酒店员工流失的个体和原因分析
1.个体原因。员工会因追求更高的物质回报、良好的人际关系，或寻求自我价值实现等因素而放弃酒店工作，当然，员工流动也会受到职业兴趣、能力水平和个人健康状况的影响。
（1）追求更高的回报。大部分员工离开酒店都有对薪酬不满的原因。酒店员工普遍认同职场“跳一跳，涨一涨”的潜规则，随时谋求在不同企业和行业积累经验来获得薪酬水平较快增加。
（2）寻求更好的发展机会。传统酒店采取职能式的组织结构，集权程度高，纵向等级层次多，基层员工的晋升路径长且缓慢。新兴酒店适应组织结构扁平化的发展要求，但是由于层级的减少和职位减少，酒店员工难以看到未来的发展机会，晋升之路仍然遥遥。尤其对于酒店的新员工，在“论资排辈”的压力下，因为难以看到未来的发展机会，在试用期就离职的比例相当高。
（3）谋求工作环境的改善。酒店!#小时不打烊的服务形式决定了酒店员工的工作特点，一线员工工作量大，工作强度高，长期的高负荷使员工身心都承受很大压力。尤其到了旺季，员工加班成为惯例，常常成为压倒员工的“最后一根稻草”。此外，酒店内部部门众多，人员密集，员工为升入高一层次的有限职位经历着激烈的竞争。过大的竞争常常使得人际关系更加复杂，长期处于其中，加速了员工心、身的疲劳。因此，员工对工作的物理环境和人际环境的不满促成了其跳槽行为。
2.社会原因。酒店管理专业培养的学生毕业后"到’年内大量流失到其他行业，这种现象反映出酒店员工的就业行为受到一些社会因素的影响：传统观念认为服务工作的地位不高，而且酒店工作端的是“青春饭碗”，年轻时做做无妨，可以积累社会经验，但却不是长久之计。同时，服务行业奉行“顾客就是上帝”的宗旨，常常牺牲员工满意换取顾客满意，也是酒店员工离职的社会动因。此外，旅游业的发展带动了酒店的快速发展，酒店数量增加过快，客观上使得行业竞争加剧，为员工的频繁流动提供了客观条件。
三、酒店人力资源管理不善是员工流失的重要影响因素
员工流失尽管受到多种因素的影响，然而根本原因应该是酒店内部管理不善。随着企业之间竞争的加剧，人力资源管理承担着“留人”重任，扮演着为企业发展
提供核心竞争优势的角色，成为企业管理最具战略性的重要组成部分。而人力资源管理不完善会导致员工不满，更会促使员工离开企业，去寻求自身价值增加的更佳途径。分析发现，影响酒店员工流失的人力资源管理弊端主要有以下方面。
1．企业愿景建设有缺陷。企业愿景是企业奋斗目标的浓缩和提炼，是企业战略制定的基础，对企业的经营管理行为有重要的指导作用。尽管星级酒店都提出了自己的愿景目标，大部分连锁酒店也在进行愿景建设，但是仍然存在以下问题：一是愿景远大，措施不力。表现为企业仅提出了愿景和战略目标，但是缺乏具体可行的行动计划，也没有企业文化建设的配套支持，因此，依靠愿景对员工进行激励成为一句空话。二是强调顾客第一，忽略员工满意。这实际上是用传统的企业发展理念指导今天的企业实践，忽视了员工应是企业发展的根本目的而非手段。在这样的愿景指导下，企业人力资源管理目的出现根本性偏差，必然带来管理不力，难以激励员工表现出企业需要的工作行为。
2.工作设计不合理。酒店员工工作量大，持续时间长，且工作性质单一，缺乏自主性。这样的工作特征形成了较高的工作压力，直接导致员工工作倦怠，员工感到心力体力耗尽，并对与工作有关的问题持冷漠疏离态度、自信心降低、成就感和创造性缺失。工作压力大和工作倦怠产生的根本原因是酒店的工作设计不够科学合理，工作负荷量过大，工作枯燥，技能要求单一。这样的工作设计只是简单顺应了酒店标准化管理的需要，并没有考虑员工的技能发展和职业发展需要，没有让员工感受到工作的重要性和意义，也未能激发员工自我效能感。
3.招聘选拔低效率。由于员工流失率高，酒店不断地前往人才市场和职业学校、大专院校进行招聘，然而，招来的员工又大量流失，企业始终跳不出招聘———流失———继续招聘的恶性循环，带来资源的极大浪费，招聘直接成本和间接成本居高不下。招聘选拔的效率低下首先是受到了企业愿景设计和工作设计的负面影响，同时，还存在着没有针对招聘职位需要进行科学的工作分析，招聘的程序和环节不规范，单纯重视招聘的数量任务，迫于时间压力选拔了不合适的员工等原因。此外，招聘时未将员工的价值观与企业价值观进行比较分析，导致员工的价值取向与企业的发展目标存在很大差异，也是酒店招聘低效的重要原因。
4.培训开发不足。酒店为了节约成本，多只进行岗前培训，缺乏培训体系的规划，培训开发难以满足实际需要。在培训师资选择上，酒店往往选择自己的主管作为培训师，由于主管自身知识、技能不足，尤其是缺乏专业的培训技巧，培训效果大打折扣。在培训手段选择上，理论讲授较多，实际操作指导不足，没有利用多样化的培训方法)如轮岗和导师制，培训难以实现丰富员工技能，提升员工综合实力的目的。
5.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效考核周期结束之后，出现员工集中离职现象，反映出企业绩效薪酬管理存在较大的问题。具体体现在绩效考核不客观公正，主观性随意性强；缺乏绩效反馈和面谈，员工难以了解自己哪些方面做得好，哪些方面还有不足，以及如何在下一个绩效周期改进绩效；薪酬水平偏低，薪酬结构不合理，绩效调薪制度不健全，加上与不完善的绩效考核结合在一起，带来员工更大的不满意。其结果必然是员工的“用脚投票”。
6.职业生涯管理缺乏。员工不愿意将自己的人生目标实现与酒店发展联系在一起，多是因为在酒店工作没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值等原因。尽管此前的很多研究认为，薪酬待遇不高是酒店员工离职的主要动因，但是实证分析显示，企业缺乏对员工的职业规划是影响酒店员工离职的最重要因素。酒店由于对员工的职业发展需要认识不够，加上缺乏系统和科学的人力资源
管理理念、人力资源管理专家，直接忽略了员工的职业生涯规划，或者简单地用晋升计划将之取代。
7.离职管理不科学。由于人员流动性强，离职员工数量大，酒店往往无力完善员工的离职管理。部分酒店仅仅要求员工办理工作移交手续，没有要求其做出书面的离职说明，更没有组织专业人员进行离职面谈。少数实施离职面谈的企业，面谈是由员工的直接主管来主持，而不是由人力资源管理部门专员操作。员工常常由于和主管相处不快，不愿意坦承离职原因，也不愿意给酒店提出进一步完善管理的意见，不利于酒店找到管理问题的症结，提高管理绩效。
四、改善酒店人力资源管理
为解决人员流失过快的问题，酒店应在充分分析人力资源管理存在问题的基础上，对症下药，建立健全人力资源管理流程，让管理的各个环节和各项活动相互配合支持，共同实现激励员工、保留员工和发展员工的人力资源管理目的。
1.加强企业文化建设。酒店文化是愿景的具体化，是企业长期建设中形成的核心价值观的表现，服务于企业发展的根本目标。文化需要全体员工长期共同建设，从中总结提炼出员工共同遵循的价值观、信念、经营哲学和行为准则。酒店文化建设应该包含两个关键元素：一是“以员工为本”。高层管理者、专业技术人员和一线员工都是酒店的重要财富，酒店文化建设要强调员工的重要价值，尊重员工、开发员工，以员工发展和自我实现为目的，最终实现企业目标。二是强调团队建设。组织结构扁平化，管理重心下移和充分授权是服务业应对全球化竞争的重要发展趋势，为了适应发展需要，酒店应该在一线组建自我管理团队，充分调动员工工作自主性，培养员工的团队合作能力，实现快速应对顾客要求的企业目标。
总之，酒店应该通过文化建设，确立员工的主人翁地位，帮助员工有效实现持续的发展，使员工愿意将自己和酒店的发展联系在一起。
2.合理进行工作设计。必须进行科学合理的工作设计，缓解员工工作压力，降低工作倦怠，让工作给员工带来成就感、责任和认可，愿意留在酒店工作，从而避免人才流失。工作设计可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性，此外，在工作进程中和工作周期结束后应该及时反馈给员工绩效信息，以帮助员工改进行为和绩效。通过工作设计使工作具有完整性、重要性、自主性、反馈性和技能多样性，使员工感受到工作的意义，感受到工作的责任和了解到工作的结果，从而给予员工内在的激励，提高其内在工作动力、绩效水平和工作满足感，更好地留住员工。
3.科学组织招聘。招聘是员工和岗位的首次匹配，有效的招聘是要使企业获得最合适的人才，只有合适的人才才能留在企业。所谓“合适的人才”，指的是与企业有相同价值取向的员工，因此，酒店在选择人才时首先要考虑应聘者和企业的价值观匹配。具体选拔时，如果应聘者与企业价值观相似，基本素质良好，哪怕欠缺相关技能，也能通过干中学很快适应酒店要求。明确了这个选聘的基本原则，酒店还应在工作设计的基础上，认真进行工作分析，明确各岗位的工作职责、任务和岗位的任职要求，再根据工作分析的结果实施招聘。
4.实施系统培训。培训为员工进行了人力资本投资，并将为员工带来未来的人力资本收益，所以，它既是提高酒店员工技能的重要手段，也是企业福利的一种形式，对于留住员工发挥着重大的作用。酒店在培训工作的完善，需要从培训需求评估环节开始，首先明确谁最应该参加，以及参加什么样的培训。其次，合理设计培训项目，选择师资进行培训。如果酒店不拥有合适的培训项目和师资资源，可以将此环节外包。培训项目设计既要针对目前急需的技能，又要考虑开发员工的潜能，应该综合采用讲授、实操训练、拓展训练、职位轮换等方式进行培训。最后，做好培训评估。评估培训效果，总结经验，发现问题，以期今后改善。
5.绩效薪酬管理。酒店应该建立完善的绩效管理体系，做到员工管理事前有绩效计划，事中有绩效考核，事后有绩效面谈。绩效考核应该根据工作分析中科学设定考核标准和指标，考评者应接受考核培训，做到指标设计公正，考核过程公正和考核结果公正。在科学的绩效管理基础上，设计薪酬制度。根据管理岗、技术岗和操作岗工作特点和激励侧重点不同，设计不同的薪酬结构，确定固定薪酬和可变薪酬的比重。实施绩效工资和绩效提薪，保证员工工资稳定合理增加。与薪酬偏重效率不同，福利更应体现公平，因此，酒店管理应该在福利项目与福利水平的设计上，贯彻低差异高保障的原则，增强员工对薪酬和福利的公平感知。
6.职业生涯管理。致力于谋求员工的全面持续发展，是酒店“以员工为本”的企业文化的根本体现，也是酒店事业留人感情留人的重要举措。完善职业生涯管理，一方面要规范职业规划，从新员工进入酒店开始，帮助员工认识自己的兴趣爱好和优势劣势，明确职业取向。同时，通过入职培训让员工了解企业愿景和战略目标，帮助员工将自我目标与企业目标相结合，协助员工确定未来发展领域和方向，并共同制定职业计划书。另一方面，要将职业生涯管理与人力资源管理的其他策略相配合，如员工招聘时在可能的范围内尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会；采用岗位轮换的培训手段，丰富员工工作内容，扩展工作职责，帮助员工更好地认识和确定自己的职业取向。
7.离职管理。降低酒店员工流动率，抑制人员流失，还需要做好员工离职管理。在规范的离职程序下，由人力资源部主管实施员工离职面谈。面谈应在员工提出离职后尽快进行，人力资源部和相关业务部门应封锁员工离职消息，避免因员工放弃离职后在酒店难以继续开展工作。规范离职管理，一方面能让员工感受到酒店对他)她的重视，和酒店希望挽留他)她的决心，从而慎重考虑自己的离职决定，降低整体离职率；另一方面，能通过离职面谈了解到员工离职的真正动因，了解到企业管理存在的问题和弊端，有利于企业不断完善自我，获得更好的发展。
四、结语
篇6：从员工流失反思员工激励策略
在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险问题。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。培训后员工流失让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。那么企业应该如何避免培训后员工流失呢？本文由人力资源专家——华恒智信总结多年咨询实践经验以及理论研究，提出了避免培训后员工流失的对策，以期给企业管理者一些启发与借鉴。
随着经济全球化在中国的逐渐深入，行业中对知识和人才的竞争越来越激烈，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍，通过管理和培训帮助企业“自造”需要的人才很有必要，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发，所以企业一般情况下并不介意在员工成长方面进行投资，但这种投资带来的培训后员工流失风险也让企业面临着两难的困境：不培训则企业将在激烈的经济社会竞争中落后，而花费了高额成本进行的培训却为跳槽的员工做了嫁衣，更有甚者，为竞争对手培养了人才！为了维护企业的利益，在培训的同时如何避免企业成为员工“先就业，后择业”的跳板也是一个需要企业培训管理者思考和探究的问题。
一、培训后员工流失的原因
要解决这个问题首先需要对这一现象的原因进行分析：员工在接受培训后离职原因何在？对此，人力资源顾问专家——华恒智信分析员在多年的咨询和研究经验中总结了以下几点原因：
第一，培训对象选择不合理。企业培训针对每种类型的员工应有不同的目标和内容。对有潜质和学习意愿的员工，进行培训投资可以提高员工的工作技能，使企业得到更高的回报，但是如果公司对于员工的品德和个性尚未深刻了解，而员工也尚未建立起对企业强烈的认同感和归属感，这种培训投资也存在员工由于能力的提升而很容易被别的公司挖角从而给公司带来投资损失的风险。
第二，培训形式和内容设计不符合员工要求。如果培训与员工的需求不对口，从员工个人来说，如果参加培训却学不到什么东西，相反浪费了很多时间，就不免会觉得公司不能给
人力资源专家——华恒智信
自己提供自己想学习的知识的机会，从而萌生退意。这从企业的层面来思考主要考量的就是培训课程设置的科学性，是否是按照员工的需求进行设计以及设计内容的专业性和实用性是否达标。
第三，没有良好的匹配机制，无法为培训后能力得到提升的员工提供更大的发展空间。员工学习到了新的知识和技能后感觉自己应该得到更大的发展平台，而企业却没有建立与这种需求相匹配的完善的培训体系以及与培训相适应的晋升和发展机制，此时如果企业的竞争对手能为员工提供这样的发展空间，员工将很有可能去寻找更符合发展自己需求和期望的平台。
第四，为培训后离职员工设置的约束不足。虽然说在道德和情感层的契约可能更为有效，但与物质利益相关的退出约束机制在减少员工培训后离职可能性上也有着重要作用，如果企业的员工在培训后离职并不需要负法律责任或者承担经济损失，这将使员工自身对于离职付出更小的代价。
二、避免培训后员工流失的策略
基于以上分析上，人力资源顾问专家——华恒智信分析员提出了以下几点可行性建议，供企业参考：
第一，完善人力资源管理平台建设。建设完善的人力资源管理平台能够帮助企业真正做到以优秀的人才培养机制、锐意进取的文化氛围、公平竞争的内部环境、更为广阔的职业发展空间，来培育并留住企业所需的人才。任何一个体系都不是孤立存在的，培训体系只有在完善的薪酬体系和绩效体系基础上才能更好的发挥培训的效能。接受培训后，许多员工的技能和管理能力确实提高了，企业就不能再用以前的价值观来衡量这些为企业创造更大价值员工，而需要进一步完善绩效考核制度，使得员工的能力增强和业绩提升得到显现，而相应的薪资待遇也应与绩效结果挂钩。这一措施就可以避免“学与不学一个样，干好干坏一个样”的现象出现，员工工作的价值得到体现也就会更愿意留在企业。
第二，提高选择培训对象、培训形式和内容的针对性。在选择培训对象时，主要根据公司的发展需求选择适合的员工进行培训，也可以建立员工培训基金账户机制，根据员工绩效分配培训基金额度，经费由公司统一管理，员工可申请用于自身培训，如此可在一定程度上帮助公司留住员工，并且使员工也更加珍惜培训机会，加强培训效果。在培训内容的选择上也最大限度地贴近企业管理和业务的实际，使员工接受培训后能够在企业中实际应用培训
人力资源专家——华恒智信
成果，发挥职业技能和体现自身的市场受雇价值。
第三，把员工个人的发展和企业的发展相结合。对于一些经过培训能力有了明显提高的管理层人员，企业应该相应地为他们能够提供更为广阔的舞台，来施展自己的才能，这也是企业留住培训后员工的重要条件，要求培训管理者要在员工的需求和企业的需求之间寻找最佳结合点。公司也可以帮助员工规划在企业的发展并为员工设计一套职业发展通道，再结合员工职业规划设计培训，让员工意识到培训确实对自己的发展有利，并且将培训所学在工作中不断地运用，快速成长。同时公司提供更大的发展空间，员工也将会踏踏实实在企业里工作。一些大企业现有的后备管理队伍的培训就为员工的职业发展做出了很全面的设计，这也是其能留住员工使其为企业创造更大价值的原因之一。
第四，设计企业个性化培训。在人才就是核心竞争力的今天，企业要培养自己的核心竞争力，就要根据企业战略需求，针对关键岗位及核心员工开发特定于企业的独特技能。企业可以根据企业未来发展需要，对关键岗位员工前瞻性地进行专业技能培训，加强员工独特性技能的培养，在企业内建立更有利于本企业，而不是其他大众企业的个体化学习计划，接受到这种企业个性化的培训之后，员工可以在原来的企业实现工作绩效的提升，但是运用在别的企业可能效果不明显，这就减少了别的公司提供岗位对于员工的吸引力。
第四，建立合理有效的退出约束机制。最基本的方法是规范培训协约制度，减少培训带来的风险。例如在员工接受培训前，先与公司签订《培训服务协议书》，规定培训后在本公司的最短服务年限，以及违约的赔偿方案。除了物质层面的约束，也可以通过加强企业文化建设等方式与员工建立更具有约束力的道德契约，减少员工流失。
第五，优化岗位设计。在设计岗位时，可以采取一些对一些关键岗位实行轮岗制或者交叉设计等措施来使工作更加多元化，使员工始终保持工作的新鲜感，激发其在不同的工作中挑战自我的兴趣，在从事较为多元化的工作中员工也能够感受到自己与工作岗位要求的差距，进而激发出学习的需求和动力，这一体系中员工也会保持对企业的好感，不至于离开。
可见，企业要避免培训后员工流失就要提高选择培训对象、培训形式和内容的针对性，建立合理有效的退出约束机制，完善人力资源管理平台建设，设计企业个性化培训，把员工个人的发展和企业的发展相结合，优化岗位设计。只有这样，才能真正避免培训后员工流失现象。养兵千日，企业不只是希望用兵一时，如何让自己辛辛苦苦花费巨大培训出来的“兵”们更长时间地为自己所用，如何避免培训后员工流失，使培训后员工为企业创造更多价值，这是一道开放题，在理论的指导下结合自身实际情况探寻解决方案是成功之道。
人力资源专家——华恒智信