浅析格力空调渠道

浅析格力空调渠道（通用6篇）

篇1：浅析格力空调渠道

格力空调KJ市场的渠道管理对策

[内容摘要]本文认为，渠道竞争已经成为中国空调市场新的竞争焦点，在对销售渠道的选择上，格力空调厂家应该根据自身的企业特性和产品特性去选择最科学，最有效，最适合自己的销售渠道，使自己的产品在既定的目标市场中达到销售数量的最大化，有效地抑制竞争对手同类产品的销售空间，保护和控制自己既定的目标市场。惟有这样，空调专卖店才能在未来的激烈竞争中继续生存，良好发展！

[关键词] 格力空调 市场竞争 渠道管理

一、格力空调KJ市场概况

KJ新兴格力空调销售有限公司于一九九九年五月二十五日正式成立。前身为“KJ格力电器销售有限责任公司”,（以下简称“KJ格力”）是珠海格力电器股份有限公司在KJ的二级管理机构。作为一个独立的特殊商家，格力的股份制区域性销售公司承担KJ省的销售，实际上就是一个总代理商。全权代理格力系列空调在KJ的销售、广告和售后服务，注册资金500万元，现有员工98人，设有总经理室、办公室、销售部、财务部、市场部、售后部、内务部等部门。公司的经营宗旨是：“规范市场，保证厂家、商家的合理利润”。

公司的成立将厂、商之间传统的以短期利益为纽带的买卖关系，转化为以长远利益为连接的合作关系，有效避免了往年市场上出现的多头进货、恶性竞争的局面，对稳定二、三级市场起到了保障和协调作用。公司注重树立社会形

象和建立企业信誉，与其他企业、银行、工商、税务等建立了良好的社会关系。在内部建立一套行之有效的销售制度和内部管理制度。公司成立六年来，依靠格力空调强大的品牌感召力和自己一套完善、健全的销售渠道，在整个KJ空调市场上捷报频传，公司的销售业绩稳步上升，市场占有率稳定在35%以上，由99年成立之初的两个亿到二OO三年实现销售5.3个亿。2004更是以43％的高速度增长，实现销售7.8个亿，再创业绩高峰！

二、格力空调KJ市场渠道管理中存在的问题

任何一种营销渠道模式都不是屡试不爽、通行无阻、永远保持先进性的。随着市场形势的变化，如今格力这种股份制区域性销售公司的渠道模式同样也遭遇了前所未有的挑战！

（一）KJ空调市场渠道格局发生了翻天覆地的变化 1.超级家电连锁商进入KJ “价格大鳄”国美已经于2004年3月杀进长沙，目前在长沙已经有包括芙蓉店、火车站店、南门口店、东塘店、新中路店在内五家门店。05年5月1日国美岳阳步行街店也已经开张，标志着国美在KJ的布局开始向二级市场挺进。南京有有电器也于04年5月1日在长沙开了 展到伍家岭店、星沙店、红星店共3个店。本土专业家电友阿集团家润多家电超市目前已经有4家门店，通程集团旗下的通程电器势头更猛，目前在包括长沙、岳阳、株洲、衡阳、郴州在内的几个地市中开了以通程旗舰店、西程店为代表的九大门店。

３.空调销售的渠道成本剧增

随着家电连锁巨头势力的扩张，店大自然欺厂，厂家要向渠道零售商交纳进场费、上架费、过节费、店庆费、促销费、新店开张费等，稍有怠慢可能会遭遇封杀。而本土的家电连锁商也开始效仿连锁巨头，巧立名目、收取各种费用，空调制造商的流通成本大大提高，苦不堪言。

但是这些大卖场空调销量在长沙整个空调零售总量中占了60%以上的份额，而且上升势头迅猛，发展非常快，特别是在每逢门店开张、店庆、五一、十一、元旦这几个时间点，更是这些大卖场的节日，各个店内都是人潮涌动、热闹喧嚣，销售形势喜人

（二）格力自身渠道方面先天不足开始在市场应变过程中凸现 1.经销商总量增长缓慢

KJ格力经销商的队伍频频调整，进进出出的经销商不断，总量总是处于一个增长缓慢、停滞不前的阶段。目前KJ格力的经销商数量保持在1000家左右。

2.经销商素质参差不齐

各经销商自身实力区别悬殊，素质参差不齐，老板的经营能力，各店的门面形象，促销员的态度都不尽人意，即使在价格上和卖场相比有明显优势，（一方面公司零售政策支持，另一方面自身采取贴进部分安装费、各种返利等恶性竞争的措施，导致价格很低），经营状况也是几家欢喜几家愁，特别是在旺季

零售的时候根本无法和大的卖场抗衡。

３.经销商售后质量难以保证

经销商的售后安装服务因为控制人力成本的原因，售后服务队伍的素质根本不能和规范、标准的大卖场的售后相提并论。

４.经销商之间恶性竞争加剧

各地区经销商在各自市场上工程机这一块的竞争异常激烈，公司在下面地区渠道管理模式的单一化、导致市场规范化程度不高，恶性竞争惨烈，两败俱伤、你死我亡的现象时有发生。

总之，格力经销商的路似乎越走越窄，难以为继。KJ格力和珠海格力总部面临的形势一样，自身的经销商队伍生存空间变小，区域性股份制销售公司的模式遭遇新的渠道终端的挑战。

三、渠道管理问题产生的原因分析

任何销售渠道模式都有缺陷存在的。我认为格力KJ市场渠道之所以出现上述问题，原因有以下几点：

（一）家电终端商的崛起对格力自身渠道挑战

随着人民生活水平的提高、以及生活节奏的加快，老百姓对家电购买场所的选择提出了更高的要求，他们迫切希望能够而且越来越习惯在一个购物环境舒适、美观，产品品种、型号齐全，促销方式新颖、独特，售中、售后服务完美的一站式购物场所里购物。大的家电连锁零售商于是应运而生！

如果把前几年家电企业纷纷建立自己的专卖店、专业店，从而织就自己的终端网络以加强自己对终端的控制力量看作是前终端时代的话，那么可以把以国美、苏宁、永乐、大中等家电连锁零售商的崛起并日益起主导作用的时代称

之为后终端时代！我认为现在中国家电渠道已经迎来了后终端时代。

由市场主导的家电渠道革命已经历了三次，而每一次变革都留下了深刻的印迹： 经销商的违规操作，损害合资公司以及格力的利益。这会让更多的经销商参与到违规操作之中去，从而腐蚀整个销售公司的凝聚力和战斗力。就KJ格力而言，在下面的地级市场中，每个地级市一般只有一个到两个业务员主管当地市场，业务员的职责包括客户关系管理、市场控价、窜货控制、公司销售政策的解释和说明、销售报价、工程监督、督促经销商淡季打款、提货、广告宣传、促销员管理等等各个方面，不管这个地级市场有多大，两三千万还是八九千、上亿，一两个人的精力明显不够，顾头不顾尾，对经销商的监控很困难，同时，还有更重要的一点，就是目前公司市场监察机制还没有健全，监察力量有限，对于公司地级市场的业务员以及经销商的监督、管理力度不够，“山高皇帝远”谁都不能清楚明白的掌握外地业务员在业务流程操作中是否规范、合理，是否与某些经销商勾结在一起，成为利益共同体，鼓励滥价、窜货，签订假合同，申报假工程，骗取公司资源，损害销售公司的利益。这都是KJ格力本身渠道管理机制落后引起的后果。

此外，格力空调虽然将各地主要经销大户联合在一起，组建成区域性销售公司，但是在此之前，这些经销大户在争夺市场中存在种种陈年积怨，加上各股东在合资公司内部股份不近相同，区域销售公司内部股东矛盾比较尖锐。这使得区域销售公司内部并不是铁板一块。在KJ格力，同样能够感受到这一点，公司三个老板分别来自长沙科文、长沙五一文、KJ友谊阿波罗，都是曾经的三个大的经销商，彼此很难说是完全意义上的共患难，同享乐的创业兄弟。而且经过六年的发展，各老板的影响势力分别都有在现有的下属经销商队伍中渗透，这些经销销商成了吃KJ格力皇粮的、摸不得碰不得的皇亲国戚。一定程度上影响了公司管理措施的切实有效的落实。在下属经销商队伍中造成了比较坏

的影响。

四、格力空调KJ市场的渠道管理对策

（一）正本清源、从上而下优化渠道管理模式

现有的渠道管理机制相对简单，已经不适应复杂多变的市场环境。一个地区有一到两个人全权负责销售、市场推广、和售后一系列的职责。力不从心的同时直接导致的就是效率低下，对市场变化的反应速度、对市场信息的反馈速度降低，故此失彼。就其具体的市场表现而言就是：地区与地区之间的窜货屡禁不止；地区内的经销商恶性竞争现象不断，原来相对稳定的零售价格体系屡遭冲击；还有更严重的事情就是：经销商申报假工程现象难以杜绝，骗取公司资源，牟取巨额利润，冲击零售价格体系。如何才能在源头上堵住冲击平衡市场的“祸水”首先就要在现有的渠道管理模式上进一步优化，在地区市场业务人员配置上适当增加人手，一则合理分工，权责明确，二则互相配合、互相监督。另外要加强公司的市场监察力量，目前公司市场监察组刚成立，而且成员仅仅两人，都是大学尚未毕业的本科生，经验不足，对行业的熟悉程度不够。作为公司高层决策的 量稳定在三个亿以上，而且在不断增长中。就格力空调KJ市场的整体销量而言，长沙的市场规模一点二个亿左右。格力空调在长沙的市场占有率超过了３８%，有些甚至达到４０%，处于绝对的一线领导品牌地位。目前长沙各大卖场的销量同样在不断增长中，所占销售总量的比例也在不断提高。KJ格力必须站在维护、提升品牌形象、保证自己一线城市市场地位的战略高度上加强和家电连锁终端合作，注意关系的协调、平衡。这个家电连锁终端不仅仅是指国美、苏宁、有有等全国性的大终端，同样指区域性的大家电连锁商即长沙通程电器、长沙友阿集团家润多家电连锁超市。另外，通过扶持本土大家电连锁商、进行广泛深入的合作，国美、苏宁、有有这些全国性的大连锁商的竞争力相应也会得到牵制。

（三）在一二级市场进行渠道改造

家电终端渠道商和上游家电制造商话语权、控制权的角斗愈演愈烈。而且现在制造商的压力越来越大，终端气势逼人，大有称王之势。格力作为空调行业的领导者，顺应当前市场形势的变化，进行 服务、诚信”四个层面上做到行业龙头的A级标准，意指“ 面积如何，形象如何，地理位置如何，客流量如何，实际零售成交量如何？经营的主要特色在哪里，工作重心在哪里？是强于作零售还是擅长作批发，是精通小区工程还是专注于做工程？对4A直营模式态度如何？为什么支持？为什么不愿意做？有什么自己的观点等等都需要我们前期做详细深入的调查、了解。

２.规范经销商

这好比手术前的静养过程（要戒烟、戒酒、不吃刺激性的食物、按时作息等）进一步强化我们经销商规范操作市场的意识、加强职业道德培训、树立并贯彻落实经销商管理奖惩的条例、下狠心加大对工程机申报、审批、提货、安装的管理、监督力度。对市场零售价的控制、对批发商窜货的管理等这些都是我们需要长期努力、不能松懈、需要做好的事情。

３.引导经销商

支持经销商之间积极、有序的竞争。反对互相诋毁、烂价的恶性竞争。重点在长沙市区内小区工程这一块做积极、有效的引导，这是我们以前工作的弱项。鼓励他们多从各种渠道了解小区工程需求信息、及时跟进，花力气、下功夫做好小区工程的量、同时保证服务周到、形象到位。这样的话，不仅量上去了，对任务的及时完成有好处，同时对格力公司形象地宣传、对产品市场占有率的提高都有大的好处。另外最重要的是对我们以后格力4A店区域的划分、门店布局的设置都有重要的指导意义。

（四）加大渠道深耕力度，继续深入开发三、四级(县、乡镇)市场

进一步加大对终端渠道开拓深耕的力度，完善销售体系，让广大消费者更方便、快捷的用上格力的产品，是我们最终的追求。

深入开发乡镇市场是KJ格力公司05年工作重点。作为空调行业当之无愧的领军企业，格力理应在渠道深耕细作方面做出表率，走在全行业的最前面。这一方面是为了在以后的市场竞争中和竞争对手美的、海尔进一步拉开距离，巩固市场优势，另一方面同样是为了在以后和零售终端巨头博弈对话中占据更多的主动权和话语权，在零售巨头还在一线城市迷恋、开始涉足二线城市的时候，格力已经把网络铺到了市场前景更广阔、消费潜力更大的三四级市场。这无疑提高了格力空调在竞争异常激烈的微利时代抵御市场风险、求得生存发展的能力。

考察核实各地级市中实力最强的几家经销商，赋予他们批发的职能，同时对所辖县镇划分势力范围。对县镇级经销商进行批发，并负有引导、监督乡镇市场经销商的职责。在对所辖的乡镇市场开发过程中，我们紧紧围绕“以省会长沙为核心，以京广线为主轴，向周围地市逐级推进”的指导方针，步步为营、稳扎稳打。首先要了解每个乡镇的经济发展状况，人民群众的生活水平，实际购买力的大小，空调品牌的购买偏好等等，然后选取有代表性的、消费意识领先同时购买力大的乡镇作为重点，逐步推进，最终达到格力空调的渠道网络覆盖全部乡镇的目的。

在目前的市场趋势下，KJ格力加强对渠道的建设有其历史背景和长远发展的战略意义。遵循市场经济的发展规律，渠道深耕一般都是建立在市场走向良性竞争环境下，厂家作为细分化市场操作策略的重要手段来使用的，最终是要打造一条厂商共同参与下的价值溢值体系，实现厂商双赢的格局。我们只有通过自身的调整来适应渠道的变化，并最终实现对渠道的控制和把握。在愈趋同质化的产品时代获得渠道核心竞争力，才能领先于对手，并在未来3-5年大浪

淘沙的关键时刻胜出。

逆境中求生存，扬其长、避其短。才是KJ格力把握自身市场进一步发展壮大的出路。

参考文献：

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篇2：浅析格力空调渠道

（1）格力： 厂商股份合作制

促销：在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。

分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。

售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。

格里模式的益处：

厂商把各自拥有的优势加在一起，利益联结在一起，最终实现了厂商、商家、消费者三得利。同样通过“专业代理模式”渗透终端市场，格里的区域性销售公司既不同于国外代理制的模式，又突破在中国不能形成总代理的环境，跳出了价格竞争的旋窝。而且，这种方式独特有效，实现起来不许具备三个条件，不容易被模仿。

（2）美的：批发商带动零售商

批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

美的模式的优点在于，可以利用批发商的资金，有效的降低营销成本，还能充分发挥渠道的渗透能力。不足之处在于，这种模式很容易造成价格混乱，使渠道不稳定。

（3）海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。

制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。

零售商：在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用费什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。全套店面展示促销协助品（POP）；部分甚至全套样机。由于一般的零售商无论资金，场地都无法

囤积太多的货物，因此海尔公司必须库存相当数量的货物，还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘，培训和管理都是由海尔公司负责

海尔模式的优点在于，能够更好的提高企业的利润水平；占据卖场有利位置，有利于品牌建设；可以实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间建立了长期稳定的关系，营销成本大大降低。海尔模式的缺点在于渠道建设初期需要消耗大量的资源；收效慢；管理难度大。

不论是海尔、美的还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。

篇3：浅析格力空调渠道

关键词：渠道冲突,格力,渠道模式

一、引言

营销渠道指的是产品由生产者向消费者或用户转移过程中发挥必要功能的组织或个人及其活动。而一旦出现了冲突, 势必影响营销渠道的效率和效果 (Margarided-uarte&Garynavies, 2003) 。

改革开放三十多年以来, 我国的经济得到了快速发展, 取得了举世瞩目的成绩, 市场发展也日渐成熟。伴随我国市场经济的逐步深入, 我国企业在经营思想与理念上也获得了长足的进步。企业与企业之间的竞争愈发激烈, 许多企业将营销渠道管理提升到竞争战略的高度。珠海格力电器股份有限公司作为传统家电制造企业, 通过自建渠道的方式, 取得了销售上的成功, 下表是格力历年来的销售数据:

格力取得了成功, 但也存在一些需要改进的地方。本文通过分析格力空调渠道模式, 总结其渠道建设的经验与教训, 探索可持续发展的路径, 希望对国内其他家电企业的渠道模式构建有所借鉴。

二、格力电器营销渠道发展过程

第一, 初期阶段, 格力电器集中优势力量开发国内空调强势品牌影响力和覆盖力较弱的地区, 如湖北、江西等地区。经营渠道重点是专卖店和百货店, 通过提供良好的售后服务来维持客户关系, 树立品牌形象。随着销售量的不断提升, 格力电器的销售渠道却显得有些混乱。

第二, 1994年到1997年, 格力电器率先在家电行业首创“淡季贴息返利”和“年终返利”政策来扶持经销商发展。1994年, 家用空调市场价格竞争激烈, 渠道客户普遍无利甚至亏损, 格力电器拿出一亿人民币返还给渠道经销商, 取得了经销商的信任与支持, 在1995年的销售中, 销量大增。

第三, 1997年到2001年, 伴随着“湖北格力空调销售公司”的成立, 格力区域股份制销售公司模式的渠道模式开始实施, 并逐步推广到全国。1996年, 格力在湖北的四大渠道经销商为抢占地盘, 开始恶性价格竞争, 经销商和格力电器的利益都受到严重影响。1997年底, 中国第一家由厂商联合组成的区域性品牌销售公司——“湖北格力空调销售公司”正式成立。渠道模式以股份合作为纽带, 以格力品牌为旗帜, 在每个区域选定几家大的经销商, 共同出资参股组建一家专营格力品牌的股份制销售公司。格力输出品牌和管理, 占有少量股份, 格力空调在该区域的一切市场营销、管理和售后服务工作均由该销售公司来完成。在当时, 这种模式取得了不错的销售业绩。

第四, 2001年初, 各地销售公司与格力电器矛盾爆发, 格力电器认为, 一些人个人注册小公司, 利用格力销售公司, 借格力品牌搞“体外循环”, 损害下级经销商利益, 从中牟取暴利;渠道经销商认为, 格力由于发展迅速, 不把各地的销售公司放在眼里。事件的本质上是厂商对渠道控制力与利益之争。其后, 格力吸收小经销商参股, 同时加大资金投入增持股份, 削弱原大股东的地位, 达到控股目的;格力电器作为大股东, 从总部派遣员工在各销售公司管理层负责, 牢牢掌握控制权。同时, 由于此时家电连锁发展迅猛, 格力适应市场的变化, 积极地尝试与以国美、苏宁为代表的新兴家电连锁企业合作, 双管齐下。

第五, 2004年, 格力空调与国美苏宁两大家电连锁企业由于价格协议与利益博弈的的决裂, 退出两大连锁企业。其后, 格力电器开始加强自建渠道, 与各省市的大经销商联合出资成立股份制区域销售公司, 由销售公司负责市场的开发和维护, 形成以专卖店为主要终端的销售体系。目前格力空调的连锁家电渠道主要为第三大家电连锁企业五星百思买。2007年9月, 格力电器全国首家格力电器“4S+1”专业店于山东济南正式成立, 并在之后的几年中在全国推行了该渠道模式。

三、格力空调渠道模式分析

(一) 渠道组织结构

格力空调渠道模式主要可归结为“区域股份制销售公司”及其旗下的“格力专卖店”, 其渠道调整也主要是加强了对股份制销售公司的控制与专卖店的建设。渠道组织结构如图1所示。

(二) 管理方式

1. 渠道权责划分。

格力空调并不直接参与销售分公司的日常运营, 而是通过在重要时刻断绝供货、经济处罚、甚至罢免分公司等手段来最终控制, 发挥实实在在的强制干预。作为格力股份制专营销售公司, 入股的经销商主要是当地空调销售大户, 其作用是秉承桥梁纽带作用, 培育和管理经销商, 为之提供有利、公平的竞争环境。每个销售公司的管理范围可能是数个省份、一个省份或一个城市, 但不同销售公司的管理范围不会交叉, 以避免多渠道竞争。作为经销商销售体系的一个有机组成部分, 格力空调专卖店发挥着越来越重要的作用。专卖店和区域销售公司均拥有单一的订货渠道, 价格透明, 有利于在同一地区执行统一的销售价格。格力专卖店的服务正在走向专业化、标准化;专业化的渠道之路与空调产品本身“三分质量七分安装”的专业性特点相契合。

2. 渠道联系纽带。

格力通过代表经销商利益、代表消费者利益、代表厂家利益的三个代表来实现利益共享。

3. 渠道激励形式。

格力空调以1994年首创的“淡季贴息返利”模式和1996年首创的“年终返利”模式为基础实行销售返点激励。格力通过返点平衡了空调季节性销售影响, 激励了渠道经销商的销售动力, 并能吸引其继续长期合作。返点率根据渠道经销商的提货比例和严格的统一价格管理、窜货控制相匹配, 由格力总公司最终决定。

四、格力营销渠道模式面临挑战

第一, 内部挑战。各股东在合资销售公司内部股份不尽相同, 区域销售公司看似完美的外壳并不能掩盖各股东之间的矛盾, 这也是后来在局部地区出现“内乱”的祸根。由于监控的困难, 在经营过程中很容易出现参与组建区域销售公司的经销商的违规操作、以权谋私等不良行为。这些必然会损害格力品牌形象, 损害股份公司以及格力电器的利益。

第二, 专业家电连锁发展迅猛。对于空调行业来说, 家电连锁企业的迅猛发展, 覆盖范围的不断扩大, 正在变成一个越来越强大的销售渠道。以苏宁为例, 每年全国新开四五百家门店, 有许多门店已开到县城, 对市场不断蚕食, 这对格力空调的专卖店构成越来越大的威胁。

第三, 电子商务快速发展。电子商务Bto B和Bto C的发展, 消费者购买习惯的逐渐改变, 使得网络销售趋势渐趋明朗。网络直销无论对厂家还是商家都是适用的, 值得家电厂商关注。

第四, 激烈竞争导致行业利润下降。伴随着竞争日趋激烈, 产品价格下降, 原材料成本上涨, 行业利润率也日益下将。格力通过利益捆绑的供应链比较长, 长渠道链条各环节均要获得利润, 能够形成链条是因为有丰厚的利润预期, 当这种利润稀薄的时候, 格力空调如何才能够保证各环节的利润预期。

第五, 品牌形象遭遇难题。“专卖店携款潜逃门”、“安装质量门”系列事件的矛头直击格力渠道模式。各区域销售公司在区域市场上对格力空调的专卖店和加盟店管理不严, 由于许多专卖店由规模较小的个人经营, 存在一些短期利益投机者, 这最终会伤害格力空调的品牌形象。目前, 格力渠道模式正面临快速发展与监督滞后的弊端。格力空调总部如何对这些独立的销售公司和专卖店进行标准而规范化的管理, 这也是所有自建渠道厂家都将面临的考验。

五、对格力渠道模式的建议

第一, 大力加强终端渠道管理。在扩张的同时加强管理, 积极探索新的管理方法, 加强对终端渠道的考核与控制。在严重同质化的今天, 消费者选择产品的主要影响因素是品牌。格力公司要求各地销售公司迅速改变粗放式管理方式, 强化专卖店的门店管理, 强化格力品牌形象的塑造。

第二, 不断优化渠道结构。要避免过于侧重某一种渠道模式, 目前以苏宁、国美为首的连锁家电卖场发展迅猛, 格力公司要积极协调, 做好公关, 加强与专业家电连锁商的合作, 争取尽早进入两家家电连锁卖场销售, 这对格力空调的发展, 意义深远。随着人们购买方式的转变, 网络购物的销售额呈爆炸式增长, 格力总公司要积极拓展网上直销渠道, 积极支持家电零售虚拟企业的发展, 并可以根据网络购物的特点推出定制化的产品。希望其尽快建构新的渠道组织, 组织结构如图2所示:

第三, 控制渠道成本。利润是渠道合作的基础。家电行业的价格战使整个行业的整体利润开始走向微利, 格力也必须兼修内外功, 加强成本的控制。如应用供应链管理思想降低整条供应链的成本, 从系统的角度来理解供应链上下游如厂家和商家的关系, 共享物流与信息平台, 提升整条链的竞争能力, 为消费者创造更具价值的服务。需要时, 可以将非核心业务外包, 通过社会化的服务模式运作。

第四, 加强渠道信息沟通。信息的高效传递是渠道成员与企业消除误解并协同工作的基础。要在不同渠道之间实现产品供应、库存状况以及市场、销售等信息共享对降低渠道冲突具有重要影响。不同渠道信息的结构化程度、共享程度与流通速度越高, 渠道冲突发生的可能性就越小。家电生产企业掌握各渠道网点信息是其渠道管理的前提, 要建立基于供应链的信息系统对渠道的成员进行有效管理。只有这样, 才能尽可能减少渠道中的冲突性, 提高企业的产品分销效率。

第五, 强化深度分销理念。通过渠道分析, 细分顾客的各种不同需求。根据不同的消费者提供符和需求的特色服务。尤其是中央空调的销售更是如此。可以强化销售公司的管理功能, 将渠道下压, 建立社区店和精品店等, 并且逐步提升格力的技术与服务功能。重视和附近居民的关系, 经常性的展开调查, 并提供各种售后服务, 收费要低, 甚至可以免费服务, 以此来提高品牌美誉度。

通过对格力空调渠道冲突分析, 可以看出, 企业面对的各种渠道冲突, 无论是垂直还是水平渠道冲突, 归根到底解决这些冲突的前提是控制渠道的主导权和发言权。没有永远不变的渠道, 厂家必须根据时间和环境的变化而相应变化, 选择合适的渠道。对渠道的评价不在于模式, 而在于渠道能否高效率的运转, 给企业带来利润。不论是区域销售公司还是自建专卖店, 都是手段, 不是企业的终极目的。真正的目标只有一个, 即实现企业的长远利益。在今后相当长的时期里, 渠道主导权的控制与反控制还将愈演愈烈。最终决定企业命运的不是经销商而是消费者。

参考文献

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[6].Philip Kotler Marketing Management (10th edition) [M].清华大学出版社, 2004.

篇4：格力：借渠道生蛋

渠道势能

格力电器的快速发展与它开创的区域性销售公司的渠道模式有非常重要的关系，这被誉为“21世纪经济领域”的全新营销模式。借助渠道模式，格力成功地将厂商捆绑在一起，统一了利益目标，获得了高速增长。

1991年成立的格力电器，到1993年也不过是一家默默无闻的小厂。1994年董明珠开始主管营销工作，朱江洪则主抓产品，狠抓产品质量，实施“精品战略”。1995年，格力空调的产销量跃居全国第一。到1996年，发生了一件事关格力未来发展的大事。

1996年是我国历史上梅雨期最长的年份之一，当年夏天发生了百年不遇的特大洪灾。一方面是持续了40多天的大雨，一方面是全国高达2 000多万台的空调产量。在市场销量仅600万台的情况下，厂商向经销商要利益，经销商之间互相降价、进行恶性竞争，导致市场陷入混乱。

时任销售总经理的董明珠想出了一个解决办法，那就是成立区域销售公司，由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建厂商联合体。区域销售公司是一个由格力电器控股的股份制企业，是一个在法律上和格力电器平等的独立法人。格力电器不出资，不分红，只输出品牌和营销政策。

区域性销售公司是由各个省最具实力的批发商与格力合资组成，因此可以帮助格力拓展并强力监控当地的市场，保证区内的价格统一和市场规范化。各地市批发商成立对应的合资分公司，建立格力专卖店面对客户，或由再下一级经销商自建专卖店。采取这种方式，格力在1997-2001年建成了近万家专卖店。

借助这个体系，格力统一了全国的渠道体系，在迅速扩大市场的情况下，依靠统一经销商和自己的利益而保证了产品的品质。空调产品对安装的要求比较高，向来有“三分品质、七分安装”之说，大家的利益统一了，自然就会一起共同做好售后服务工作。

几经演变后，到2007年4月份，格力电器在重庆、河南、山东、北京、河北、浙江、江西、湖南、四川、天津十大核心区域的经销商，控股河北京海担保投资有限公司，受让珠海格力集团有限公司持有的格力电器10%的股份，成为格力电器的第二大股东，至此格力电器与各地的经销商彻底捆绑在一起。虽然后来河北京海曾减持部分格力电器的股份，不过2015年的年报显示，其对格力电器的持股率达8.91%，依然是格力电器的第二大股东。

由于拥有这个强大的渠道体系，2004年在家电连锁企业国美电器发展正如日中天的时候，格力和国美就格力空调统一定价发生争执，宣布全面撤出后者旗下的所有门店，并且一别十年。这期间格力的发展并未受到太大影响，依然维持了高速发展，保持了全国空调市场份额第一厂商的位置。

2014年，苏宁希望统一线上线下的价格，由于线上的价格普遍偏低，自然线下的价格也偏低，这与格力的定价策略不符，双方争执由此而起，结果自然也是格力撤出苏宁旗下门店。格力任性的背后，无疑是它拥有的强大的专卖店体系，不过当时格力却转身选择与苏宁的对手国美—已经断绝了十年关系的连锁企业合作。

渠道生蛋

格力获得全国空调市场份额第一的两大核心竞争力，恰恰是其线下的强大渠道和核心技术优势。而由于占其营收九成的空调主业，正处于全国空调市场陷入发展停滞的情况，展开业务多元化成为了必然之选，而渠道优势也成为了孵化这一切的可能。

格力在小家电和冰箱方面的业务发展是实实在在的。除了因为小家电和冰箱业务与其空调业务有一定的关联性外，更为重要的是，这两者可以借助现有的销售空调的格力专卖店渠道。

2011年合肥晶弘电器有限公司，500万台冰箱基地项目开工建设，当时设计项目总投资40亿元，其中固定资产投资38亿元。一期建设5条世界一流的冰箱生产线，形成年产300万台冰箱的能力，2013年底已经完成建设。自2012年开始，晶弘冰箱开始进驻格力全国2万家专卖店渠道，业务快速发展。

早在2004年，格力电器因为与格力集团的争论，最终将集团的小家电业务接过来，但是一直都没有去发展该项业务，而是继续专注于空调市场。2010年格力电器注册了“大松”（TOSOT）商标，2013年在珠海投资3000万元成立了名为“珠海大松生活电器有限公司”的全资子公司，正式开始以大松品牌发展其小家电业务。其后，大松开始逐步发展起抽油烟机、炉具、净水机、电饭煲、抽湿机、净化器、加湿器、电风扇等一系列小家电产品。

2015年，格力年报显示生活电器业务的营收为15.23亿元，占其年营收的15.6%。而在格力正式开始发展小家电和冰箱业务前的2010年，空调业务收入占其总营收高达97.8%。短短5年时间，格力的生活电器营收占总营收的比例，能迅速提升到这个位置，证明了其拥有的线下渠道的作用是多么重要。

晶弘冰箱和小家电业务能赢得如此高速的增长，原因就在于这些产品在格力强大的线下渠道进行展示，让用户可以近身体验，感受到产品的优良品质。同时借助强大的深入乡镇的渠道，可以将产品迅速推向全国，提升产品的知名度，而不必像其他新品牌，需要经过多年的发展才能逐渐为人所知。

格力未来或会加强发展生活电器业务，其拥有的强大线下渠道，将成为其小家电和冰箱业务发展的重要助力，获得更快的发展。

篇5：格力渠道建设

格力掌控渠道终端，是被逼无奈的结果。1997年，格力湖北的四大经销大户，在整个行业空调大战中，为了抢占地盘、追求利润，搞竞相降价游戏，结果导致格力在湖北的市场价格体系被冲得七零八落。格力和经销商两败俱伤。情急之下，时任格力销售总经理的董明珠，提出一个大胆的想法：成立以利益为纽带，以格力品牌为旗帜，互利双赢的联合经营实体，由此，湖北格力空调销售公司诞生。区域销售公司由企业与渠道商共同出资组建，各占股份并实施年底共同分红。它的核心理念是渠道、网络、市场、服务全部实现统一，共同做市场共同谋发展。在这其中，格力只输出品牌和管理，在销售分公司中占有少许股份。湖北格力空调销售公司在成立后的第二年就使销售上了一个新台阶，增长幅度达45%，销售额突破5亿元。此后三年，格力空调的销售实现了飞跃式的增长，销售额从1997年的42亿元增长到1999年的60亿元，2004年时已达138.32亿元。

凭借这些区域公司的支撑，格力对零售终端的掌控力度越来越大。2004年3月，格力电器与国美在格力空调的销售上发生争执，格力电器认为成都国美擅自降价破坏了格力空调在市场中长期稳定统一的价格体系，决定停止向国美供货。国美则称由于格力电器在价格上不肯让步，与国美“薄利多销”的原则相违背，要求各地分公司将格力空调的库存清理完毕。争执最终导致格力电器脱离国美的销售渠道。不过，格力销售额并没有就此受到太大影响，那时他们的专卖店已近万家，遍布全国。

格力渠道体系自上而下分工明确，组织严密。格力空调省级合资经销商由省内最大的几个批发商同格力电器合资组成，负责对当地市场进行监控，规范价格体系和进货渠道，以统一的价格将产品批发给下一级经销商；各地市级批发商也组成相应的合资分公司，负责所在区域内的格力空调销售，但格力在其中没有股份。此外，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而当地广告和促销活动以及店面装修之类工作则由合资销售公司负责完成。格力专卖店体系是区域渠道联营体直接管理，由区域联营体或下级经销商自建而成。格力先后在32个省市成立了区域性销售公司，这些多分支机构开拓了近万家专卖店。

格力的“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，很好地解决了利益的创造和分享的问题。同时培养了各经销商对格力品牌的忠诚度，统一价格体系，成为利益共同体。

用资本的方式控制经销商

2000年之后，格力各地经销公司的实力壮大，控制权也随之增强，与格力的“磨擦”又多起来。

为此，格力采取了强有力的措施。

2001年，格力先后在湖北和安徽清理了原有的经销商。2003年8月，格力开始主动对渠道动手术。第一步，格力首次向广州和深圳分公司注入资金，增持两个分公司的股份，达到控股目的。第二步，格力直接从总部派驻董事长和销售主管，总经理也由新股东担任。其三，重新划分销售区域，将从化、番禺、花都和清远等分公司直接划入广州分公司，惠州、东莞等分公司被划入深圳分公司。由此，广州和深圳销售公司势力范围得以加强。此后，在湖北、安徽、广西也采取类似方法。

篇6：格力空调营销策略论文

格力空调市场营销策略探讨

珠海格力电器股份有限公司是在中国空调行业的领军企业，在空调市场有着显著的竞争优势和竞争力，这与格力空调的市场营销策略有着重要的联系。格力空调正是凭借其市场营销策略，抓住发展机遇，发挥利好因素的重要作用，促进格力电器逐步发展壮大，保持行业的领先地位。随着经济形势和市场环境不断的变化，格力电器开始面临全新的机遇和挑战，其市场营销策略也在适时的进行调整和转变。

一、格力空调市场营销所面临的形势

1.激烈的市场竞争

空调作为生活中重要的电器，其需求量与日俱增，为空调企业的发展创造了良好的契机。众多家电企业涌入空调市场，带来了巨大的竞争压力，对于格力电器同样也是如此。美的、海尔等电器企业同样是空调市场极具竞争力的企业，与格力一起构成了中国空调市场的“三巨头”。根据当前的市场环境和经济形势，格力电器市场营销战略必须做出适时的调整和创新，以更好的满足市场需求，在激烈的市场竞争当中赢得优势。尤其是在经济全球化的大背景下，推动了空调国际市场的发展，许多国外著名空调品牌进入到国内市场，加剧了空调市场的竞争。在这样的市场环境下，良好的市场营销战略对于电器企业市场经营有着决定性的意义，格力电器需要采取更适合当前市场环境的市场营销战略，开拓全新的市场营销方式，促进空调市场营销战略创新，使格力电器能够在越发激烈的市场竞争当中赢得优势。

2.营销渠道的丰富

当前，网络信息技术的应用对经济发展产生了重要的影响，并在市场营销当中充分的予以体现。格力空调市场营销面临着全新的机遇，市场营销的渠道变得更加丰富。充分利用网络的优势，拓展市场营销渠道，市场营销的效率得以显著提升。随着市场营销模式的转换，形成了立体化的营销体系，遵循市场营销的规律，清楚地了解市场形势的变化。只有选择选择正确的营销手段，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对于格力空调的市场营销策略的制定，同样需要从这一方面加以考虑。拓展营销渠道，以更好的满足客户的需求，积极面对市场环境的变化，对提升格力电器企业竞争力有着重要的作用。

3.高集中度的空调市场经营

高集中度的空调市场经营是当前空调市场的显著特征，格力电器企业市场营销策略也需要围绕其进行调整和完善，以赢得市场竞争优势。随着空调市场集中度的增加，空调产业形成了寡头竞争的局面。与格力空调强有力的竞争对手主要有海尔和美的两家电器企业。在规范化的市场体制当中，各企业之间从市场份额竞争逐渐转化为内部管理竞争，着重体现在企业的经营管理战略以及市场营销策略，优化资源配置，赢得市场竞争奠定坚实的基础。面对经济形势和市场环境的不断变化以及激烈的市场竞争，格力空调的市场营销战略在市场竞争具有一定的优势，同时也面临着巨大的压力和挑战，为了更好地实现格力电器企业市场营销的战略目标，适时的改革创新十分必要。

二、格力空调市场营销战略的优势

1.核心技术优势

格力空调的核心技术优势是竞争力的重要体现。空调技术的不断研发和升级，带动着格力空调的发展进步。格力空调在技术方面占据着绝对的优势，通过自行研发和升级，制冷技术、自动化技术、机电技术以及家电技术都处于国家领先水平，享有发明专利2000余项。我国大多数空调企业的技术受制于国外技术，发展和提升的空间有限，这就在很大程度上落后于格力空调。正是凭借核心技术优势，格力电器企业才能保持良好的发展势头，格力空调长期处于全国销量领先的位置。“格力掌握核心技术”不仅是格力电器的广告语，同样也是格力空调发展的真实体现。

2.品牌优势

格力空调连续占据着我国空调行业的销售量第一的位置，在空调市场中具有显著的优势。格力空调正是凭借其市场营销策略，在竞争激烈的市场环境中发挥优势，抓住发展机遇，发挥利好因素，创造良好的经济价值，进而打造良好的品牌形象。品牌代表着企业的形象。每个企业的品牌都具有其自身的特色，品牌效应特色与企业自身经营理念、经营发展战略有着密切的联系，并受到经济形势和市场环境变化的影响，同样也代表企业的竞争力。品牌优势是格力空调市场营销战略当中的关键性要点。根据格力电器企业发展的需要及其经营管理理念，创造具有企业特色的品牌。品牌效应最显著的特征就是深入人心，在消费者心中树立良好的形象。消费者在购买空调时，第一选择便是格力，则充分说明了格力空调在市场营销方面具有强大的品牌优势。一看到“GREE”，消费者便能够认出是格力的商标，提升格力空调的品牌优势，对市场营销有着积极的影响。格力已经超过了曾经畅销于国内空调市场的日韩品牌，如三星、LG等，格力的规模也在不断拓展，充分体现出品牌名优势的重要价值。

三、格力空调市场营销战略面临的压力和挑战

首先，技术的开发成本高。格力空调具有强大的核心技术优势，依托于其强大的科研团队。在科研建设和技术研发上，格力电器企业投入了大量的资金。空调技术研发投入占据了格力电器企业经营资金投入很大的比重，加上资金依存度大，销售商模式占用较高资金。上下游企业的应付和预收款会给格力电器企业带来不小的资金压力。其次，格力集团作为国有企业，存在着产权不清、体制受限等诸多问题，经营发展有着明显的局限性。加上房地产市场的变化以及成本上涨，格力空调市场营销战略面临的不小的压力和挑战。最后，空调行业激烈的市场竞争，美的、海尔等空调品牌成为巨大的竞争威胁。作为最大的竞争对手，美的空调在市场营销策略上做出了调整，加强的产品开发和推广的力度，并在空调市场当中对格力呈现挤压的状态。美的空调的市场竞争力并不逊色与格力空调，市场占有率的竞争变得越发激烈。格力空调市场营销战略必须做出针对性的调整，积极的应对来自于各方面的压力和挑战，以开拓格力空调市场营销的创新思路。

四、格力空调市场营销的创新思路

1.精准定位

定位是格力空调市场营销的关键，从某种意义上来说，是为格力空调规划了全新的市场营销方向。深入到空调市场当中进行调研，掌握当前空调市场环境，了解人们购买空调的基本需求。对格力空调产品进行总结评估分析，与美的、海尔等竞争对手的空调产品进行对比，进行精准的市场定位。在此基础上，加强营销宣传，以多种营销手段，充分发挥格力的品牌优势，将自身的技术优势传达给消费者，为广大消费者提供优质的服务，让更多的人认识格力品牌，在消费者心中树立良好的形象。只有赢得消费者的信任，市场营销活动才能有条不紊的开展，市场营销的价值也充分体现出来。根据不同的消费群体，根据其特点制定相应的营销策略，扩大消费人群，以占据更多的市场份额，进而扩大格力空调的竞争优势。

2.市场营销方式的转变

在格力空调市场营销的过程中，对于空调市场同类型价格、产品质量等问题要进行综合分析，同时对于房地产市场的变化以及成本上涨等因素也要加以考虑制定正确的营销策略，不能局限于某一种市场营销方式，需要进行适应性的转变。当前，格力空调面临着巨大的竞争压力，美的和海尔在市场空间的共同夹击，TCL、奥克斯等空调品牌的紧追不舍，格力空调在经营管理的过程中，一刻都不能松懈。“优胜劣汰”是现代企业的竞争法则，在竞争激烈的市场环境中，保证企业的竞争力是十分关键的。创新市场营销方式，以消费者为主体，根据消费者的需要设计和执行市场营销方案。了解了消费者的需要，进行空调产品和技术的开发和创新，以全新的空调市场营销理念，充分发挥格力空调的技术优势，以实现格力空调市场营销的目标，促进格力电器企业的可持续发展。

3.建立完善的空调市场营销体系

格力空调在市场营销精确定位以及市场营销方式转变的基础上，应用现代化的营销手段，基于信息技术，建立完善的空调市场营销体系，以满足格力空调市场营销的需要，积极应对竞争压力，提升空调市场营销策略的灵活性。从空调产品功能、质量以及环保等多方面进行考虑，通过网络营销、服务营销以及绿色营销等多种途径，推动市场营销创新，在完善的空调市场营销体系中，格力空调有着更加良好的发展前景。

五、结语

市场营销策略是企业经营发展战略的重要组成部分，是当前经济形势和市场环境下的必然需求。格力空调面对巨大的竞争压力，从市场营销着手，结合当前经济形势和市场环境，明确自身市场营销上的优势和劣势，开拓创新思路，以实现市场营销战略创新，使格力空调市场营销的价值突出体现出来，提升格力空调的竞争优势。

作者:张爽 单位:中国人民大学

参考文献：