格力电器创新案例

第一篇：格力电器创新案例

格力电器股权激励案例的主要内容

论文的主要内容可分为以下五个部分：

1.绪论。主要描述上市公司股权激励的实施背景和本文的研究意义。并在此基础上对本文的研究方法和基本框架进行阐述，指出本文的难点和创新点。

2.理论基础和文献综述。阐述股权激励的相关概念及理论，对国内外学者对于上市公司股权激励和公司绩效关系的研究成果进行梳理和评述，总结以往的研究成果和不足，进而提出本文的探索方向。

3.格力电器股权激励案例分析。以格力电器为例，分析该公司现状、其股权激励的必要性、其股权激励实施的过程和股权激励实施后对管理者行为带来的影响等，并指出其股权激励制度的优势和不足。

4.实证研究及结果。利用格力电器的样本数据进行描述性统计分析、相关性分析，最后对格力电器股权激励与公司绩效的关系进行检验，得出结果并加以分析。

5.研究结论、建议即对未来的展望。总结本文主要的研究结论，并就我国上市公司股权激励提出针对性的建议，同时指出股权激励问题未来的研究方向。

第二篇：苏宁电器案例分析

张政

海技1081

200811134134

目录

1. 公司简介

2. 环境分析

3. 战略分析

4. 竞争对手

5. 启示

公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称)，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

环境分析

(1)连锁发展

围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个

一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。

整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。 与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号

(2)终端服务

服务是苏宁的唯一产品，客户满意是苏宁服务的终极目标。苏宁电器立志服务品牌定位，连锁店、物流、售后、客服四大终端为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。 连锁店服务方面，苏宁电器以客户体验为导向，不断创新店面环境与布局，制定了系列店面服务原则，率先推出5S服务模式，会员专区、VIP导购实现一站式购物。根据顾客多样化需求，提供产品推荐、上门设计、延保承诺、家电顾问等服务。物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。 客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。

(3)信息化建设

信息化是零售业的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，有效支撑了全国300多个城市、数千个店面、物流、售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理，信息化建设先后入选中国商业科技100强、中国企业信息化500强(第44位)。依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理。此外，苏宁电器先后携手与IBM、微软、SAP、思科等国际知名IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化智慧型企业。

集团战略分析

1、产品

(1)空调为主

苏宁以空调专卖起家，自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位，因此直至目前，空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示，空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类，因此，对于以空调起家的苏宁来说，在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。

(2)名牌为主

苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌，像国内的创维、长虹、联想等，国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志高、大金、惠而浦、奥克斯等。

(3)服务是苏宁最重要的产品

服务作为一种无形的产品，越来越受到苏宁的重视，苏宁的目标是给以顾客最好的服务。这一方面也是顾客最能体会到的。

(4)产品差异化战略

苏宁基本上坚持了走差异化的战略路线，通过差异化服务区别于竞争对手。最初，苏宁以服务制胜空调市场的经验就体现了其对差异化的追求。苏宁连锁规模对顾客的吸引力和其推行的“以服务客户为中心”的理念促使其会员营销策略大获成功。苏宁主动与厂商共同研发个性产品，使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格溢价，创造新的优势。

2、价格

(1)价格灵活

苏宁的产品定位在高端，但它价格并不是定得很高，他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。 (2)巧用心理价格

将价格提升，在此基础上再打折，或运用尾数定价法、整数定价法，使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。

(3)薄利多销，在小家电这一块，苏宁尽量把价格压低，而在与对手的竞争中取得优势。

3、促销

(1)家装知识普及

苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。

(2)促销让利活动

家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。

(3)开通网上购物

苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。

(4)利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。

4、渠道

(1)专业连锁化道路

苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张;在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透;以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。

(2)直供与非直供相结合

苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。

(3)精心挑选供应商

苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。

5、国际化战略

2008年“GG365”计划与LG达成深度战略性合作，旨在通过双方采取创新性举措和差异化经营。

2009年的最后时刻，苏宁电器在南京宣布收购位列香港电器零售连锁前三甲的CiticallRetailManagementLtd，以此启动在香港的连锁发展，并计划在3年内实现50家店的网络布局，占据25%以上的市场份额

6、人才战略

苏宁电器建立了系统化的招聘选拔、培训培养、考核激励与发展规划体系，数以万计来自学校、社会、基层等各方人才，与苏宁一同成长。秉承“自主培养、内部提拔”的人才培养方阵，苏宁电器高度注重人才梯队建设，建立了上至总经理、下至终端作业人员的人才工程，陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划，保障了企业持续快速的发展。

与竞争对手分析

1. 苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。而国美目前仍在门店网络和销售规模上占据优势。 2. 苏宁强调快速发展超越竞争对手，同时持续注重企业长期核心竞争力的打造;国美则开始注重门店盈利能力和内部管理效率提升，希冀在困境中获得银行，供应商和股东的支持。

3. 随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。苏宁的发展步伐更稳健，将受益于市场竞争格局的调整。

◆连锁网络发展和销售增长： 1. 苏宁门店扩张更快，门店质量较高

08 年苏宁净增门店180 家，国美为133 家，苏宁保持了较快的增长。而从单店的销售来看，苏宁重点推广旗舰店，单店面积较大并持续增长，单店产出较高。所以销售增速来看苏宁仍保持了24%的增长，而国美则增速迅速回落到8%。

2. 08 年四季度销售都出现了一定下滑，但是国美的核心人物黄光裕出事，引发供应商对国美未来发展的担忧也是造成其四季度销售大幅下滑的重要原因。

3. 门店结构来看，苏宁的旗舰店策略走得比国美早，所以旗舰店占比较高。但国美的覆

盖范围和网络规模仍然领先。 国美08 年底拥有门店859 家，加上其在上市资产以外的413 家国美门店和61 家大中门店，其经营规模还是比苏宁的812 家店大很多。这也是苏宁快速扩张的一个原因。 苏宁进入178 个地级以上城市，国美则进入了205 个城市，网络覆盖度也较宽。如果不考虑旗舰店定义上的细微差异，苏宁的旗舰店数已经大大领先国美，苏宁拥有112 家旗舰店，

而国美只有76 家。

◆产品销售结构没有本质差异：

两家公司的产品销售结构并没有太大的差异，比较而言，国美的黑电，冰洗白电占比比苏宁大。而在苏宁则是数码IT 和小家电的销售占比较大。

◆盈利能力：

1. 苏宁的综合毛利率显著高于国美。我们认为主要得益于几个方面：1. 公司在供应链效率上的优势可以节省成本，从而获得供应商更多支持。2. 公司在自有品牌和包销定制上的

优势。 2. 费用率上苏宁也明显好于国美：主要原因在于公司的单店产出较高，同时苏宁强调自主发展，而国美的并购会带来一定的整合成本。租金销售比和员工费用销售比都较低，在员工费用和水电费上差异不大，但是广告费苏宁明显高于国美。

3. 虽然两家企业的ROE 都出现一定下降，但苏宁的ROE 水平也明显高于国美。而扣除财务费用的经营利润率苏宁5.49%，大大领先国美的4.24%。

◆现金流状况：

1. 货币资金来看，截至到08 年底，苏宁拥有105.7 亿元货币资金，国美30.5 亿元，考虑到两个公司差不多的销售规模，国美的资金压力明显更大。 2. 经营现金流量来看，两个公司差异不大，都为30 多亿。但因为国美大举并购和回购股份等现金大笔支出，导致全年31 亿元的现金流出。苏宁则有33 亿元现金流入。

◆09 年两家企业发展策略对比：

国美强调从以销售为导向过度到以利润为导向，优化门店网络，提高单门店盈利。在外部关系上，强调建立与供应商和银行的共赢关系，同时加强企业管制，实现管理层和投资者

利益的一致。 国美的这些策略是为了解决目前面临的盈利能力下降，资金链紧张的问题而来。在一定

程度上类似于救急。 苏宁则强调继续进行较快的门店扩张，并进行营销创新上的变革，同时兼顾自身比较核心的品牌建设、服务体系、信息化建设和人力资源方面优势的巩固。 苏宁的策略看起来更从容，也是过去几年苏宁稳健发展，注重企业核心竞争力建设并兼

顾各方利益所做努力的回报。

启示

公司在业务规模不断扩大时,有着明确的经营理念和发展战略——在坚持实体店为核心、渠道下沉与核心区域自建并重的同时,着力加快电子商务平台与现代化物流体系的建设。公司面临着以下风险:苏宁易购线上平台的初步拓展面临京东、当地等纯电商龙头的强势竞争;渠道纵横外延扩张带来的租金上涨、违约、选址等经营风险。

第三篇：国美、苏宁电器案例分析

《管理学原理》

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析： 就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层(核心和主体)，国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些;而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C+”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目;而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的;相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好(与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘)。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强;而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C+”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型(高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动)和组织的部门化(职能部门化和产品、服务部门化)，而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电;○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的

3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少;○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”;如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现;主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化;而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”;还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习;公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革;还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展;既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

经过以上案例分析，不管是具有强大竞争力的民族连锁零售企业——国美，还是有“06全国就业与社会保障先进民营企业”之称的苏宁，在组织文化、企业环境、战略计划和人力资源管理上都有喜有忧，欲知今后谁主雄霸?待看各企自己发展!

第四篇：高校电器火灾案例分析

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纵观高校火灾成因,尤以电器火灾突出。不安全用电、乱拉乱接电源线,电线老化,违章使用大功率电器,使用不合格电器,电器长期处于运行或待机状态等直接导致了火灾的发生。综合分析高校发生电器火灾的主要原因如下：

一、私自乱拉电源线路引发火灾事故

违章乱拉、乱接电线,容易损伤线路绝缘层,引起线路短路,从而引发火灾事故。

【案例1】2003年2月11日,某大学8号楼学生宿舍发生火灾,经调查为宿舍内私拉电线短路所致。

【案例2】2008年3月19日下午4点左右,南京某高校3号男生宿舍楼突然起火,猛烈的大火很快将整间宿舍烧个精光,所幸没有人员受伤。据调查,这个宿舍存在着私拉电线的现象,当天下午宿舍内的电脑又一直没关,电脑发热引发了火灾。因此,大学生要遵守学校规定,不乱拉、乱接电源线,坚决避免因乱拉、乱接电线而引发火灾。

二、违章使用大功率电器引发火灾事故

高校的建筑物、供电线路、供电设备,都是按照实际使用情况设计的,在宿舍内违章使用大功率电器,如电炉、电饭锅、电吹风、电热杯、热得快等,使供电线路过载发热,加速线路老化而引发火灾。

【案例3】2008年11月14日早晨，上海商学院徐汇校区宿舍楼602寝室内起火，起火的主要原因是学生在宿舍违规使用“热得快”，致使水被烧干后热水瓶处于干烧状态、插座发热断路引起火灾。最终因寝室内烟火过大，4名女生被逼到阳台上，后分别从阳台跳下逃生，4人均当场死亡。

【案例4】2001年9月10日,某高校5号楼403室一名学生在宿舍内使用电热杯,插上电源插头后,电源线拖在被子上,这时有同学找他有事,人就离开了宿舍,过了一段时间,发现宿舍往窗外冒烟,原因系线路超负荷发热,绝缘层熔化,造成线路短路起火,低燃点的被子靠近线路,助长了燃烧。

【案例5】2008年3月6日武汉某高校女生宿舍楼2楼的一间房内滚出浓烟,消防中队接警赶来,迅速将火扑灭,事发宿舍被烧得精光。据了解,火灾是因使用“热得快”导致线路起火。

【案例6】2007年4月12日湘潭某大学女生宿舍528房间因使用“热得快”引发火灾。

【案例7】2002年12月,某高校学生宿舍一女同学,用“热得快”电器烧水,该女生把“热得快”插上电后就离开宿舍去上晚自习了,不久,由于该电器漏电发生火灾,烧毁床头柜、床板等物品,直接损失800多元。

【案例8】2002年2月26日,西安某大学学生43舍822室一学生违章使用“热得快”,因未拔电源而离开宿舍,导致“热得快”短路引发火灾。

【案例9】2003年10月3日,北京某大学学生宿舍发生火灾,是由于使用“热得快”烧水所致。

三、使用电器无人看管,人走不断电引发火灾

【案例10】2007年8月11日,合肥一所高校女生宿舍楼一寝室突发大火,致寝室内所有衣服、棉被、书籍、床上木板及室内木制品全被烧毁。因扑灭及时,没造成人员伤亡。原因是手机在无人时充电,充电器发热引发火灾。

【案例11】2004年10月2日,某高校一学生公寓301宿舍发生一起火灾事故,致使配置给该宿舍使用的箱子架、物品柜等设施因火灾被损,另有价值5000余元的学生个人财物被烧毁。经查,这起火灾事故是有插在主接线板的电热杯放在箱子架顶层,水烧干后自燃,并引燃临近的易燃品,最终酿成火灾事故(寝室当时无人)。

【案例12】2002年1月4日,某高校一宿舍发生一起火灾事故,致使配置给该宿舍使用的长条桌、物品柜等设施因火灾被损,另有价值4000余元的学生个人财物被烧毁。经查,这起火灾事故是由于该宿舍两名同学将应急灯长时间充电(13个小时,寝室当时无人),使蓄电池过热,引燃桌下纸箱内的易燃物造成的。

【案例13】2001年11月3日,某高校一学生公寓504宿舍发生一起火灾事故,致使配置给该宿舍使用的照明、床板、物品柜等设施因火灾被损,另有价值10000余元的学生个人财物被烧毁。经查,这起火灾事故是某学院01级两名女学生违反学生公寓管理制度,将烧水的“热得快”插在暖壶里烧水,人走时忘断电源以致酿成火灾。

四、定时供电或因故障而停电引起火灾

【案例14】2005年3月,某大学一同学在使用电热杯的过程中,因线路维修临时停电,她出门时忘了插在电源上的电热杯。十分钟后电来了,电热杯将水烧干,并将电热杯塑料底盘熔化。熔化的塑料所产生的异味被路过的同学察觉,及时报告了公寓管理员,才没酿成大祸。

【案例15】武昌某高校女生宿舍清晨失火。原因为前晚熄灯后放在桌上的“热得快”没拔插头,清晨寝室来电后,“热得快”将桌子烧着。

【案例16】某高校学生使用电吹风时,突然停电,电源插头未拨,就离开宿舍,来电时又没有回宿舍,电吹风较长时间工作,引起火灾。因此,大学生在电器使用完毕或停电时,都必须切断电源。

五、用电线路短路引发火灾

【案例17】2005年12月26日下午，承德某高等专科学校学生公寓的一间宿舍因电线短路发生火灾，庆幸的是，火被及时扑灭，没有造成人员伤亡。

【案例18】1996年12月14日晚上，某大学学生宿舍2304房间发生火灾事故，经查是电线插座短路产生火花引起的火灾，由于扑救及时，未造成大的财产损失。

【案例19】1995年3月20日，某高校1700名师生正在哈尔滨青年宫二层的剧场看话剧，设在三层的夜总会因电器短路起火，剧场内通道广播宣布演出暂时停止，请大家按顺序退场，此时，7个安全门全部打开，在有关人员的疏导下安全疏散，师生才安然无恙。

六、电器自燃引发火灾

电视机、饮水机、电脑、空调机等电器自燃 引发火灾，绝大多数是因为通电时间长，引起电器内部变压器发热、短路起火。如使用交直流两用不带交流开关的录音机，总以为录音机开关已关，而不切断电源， 实质上交流还在工作，关的仅是直流而已，长时间电源变压器在工作，使变压器的绝缘下减，变压器聚热引起燃烧。

【案例20】2006年6月24日，某大学南主楼6层东侧一正在装修的屋子突然失火，校方立刻疏散了在4层以上楼层自习的学生。消防队赶到后将火扑灭。据了解，起火的是屋内一柜式空调机，火灾中无人员受伤。

【案例21】2004年7月，某大学学生宿舍发生火灾，房间内的财物被烧毁。经公安机关调查发现，起火的原因是由于房间内的饮水机没有水但继续通电工作，造成饮水机发热而发生火灾。

【案例22】2003年12月25日中午12点左右，某学院学生会办公室因微机老化且长时间不切断电源发生微机自燃。

七、实验室用电设备引发火灾

实验室使用风干机、烤箱、电炉等大功率电器较多，是导致实验室火灾的主要因素之一。实验室一旦发生火灾，损失大，人员伤亡大、难于扑救，历来是高校的防火重点部位。

【案例23】2005年12月17日，某学院实验室二楼实验仪器发生火灾，由于扑救及时，未造成人员伤亡，原因是实验室的仪器在用电过程中，长时间未拨下插头，造成仪器发热着火而酿成火灾。

【案例24】2008年5月8日，某学院实验室实验设备长时间供电，实验设备老化、失灵，引发火灾，幸亏扑救及时未酿成大的火灾。

八、电器照明或取暖引燃可燃物发生火灾

如60W以上的灯泡靠近纸等可燃物，长时间烘烤易起火。

【案例25】2001年12月17日，某大学一研究生宿舍发生火灾，失火原因为台灯使用时间过长引燃床单。

【案例26】2003年6月28日，某大学医学部学生公寓5号楼发生火灾，原因为长时间使用白炽灯将周围可燃物引燃。

【案例27】2006年2月，某学院实验楼一办公室工作人员使用电暖气并且长时间不切断电源，电暖气短路自燃，并引燃周围的易燃物导致失火。

九、使用假、冒、伪、劣及不合格电器引发火灾

充电器长时间充电，又被衣被覆盖，散热不良，容易引起燃烧。

【案例28】2003年9月12日，某大学新宿舍楼三层女生宿舍发生火灾，从小商小贩处购得的劣质电池充电器成为罪魁祸首。

十、在宿舍内使用明火引发火灾

【案例29】1995年12月14日晚，一高校16-502室发生火灾，起火原因是该宿舍一女生在晚上11点学生宿舍熄灯后，在蚊帐内点蜡烛看书至凌晨1：00，后因疲乏入睡，蜡烛引燃蚊帐，致使同宿舍两位同学被轻度烧伤，三床棉被及蚊帐等物品被烧毁的火灾事故。

【案例30】2004年寒假刚开学不久，某高校体育学院02级的两名女生违反学生公寓管理规定，擅自在宿舍用酒精炉做饭。在添加酒精时发生意外燃爆，导致同宿舍的另一名同学烧成重伤，医疗费高达两万余元。

触目惊心的案例告诉我们，安全无小事，生命最宝贵，警钟要长鸣。在我们生活的校园，每一个不安全行为不仅会伤害到自己，而且可能会危及他人的生命财产安全。“关注安全，关爱生命”应做到“不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害”。从身边点滴的安全小事做起，自觉做到：

1、不乱接电源，防止由乱接电源使电流过载导致的火灾。

2、严禁使用破损的插头、插座等接线板，不购买和使用质量低劣的电器产品，一定要选用有国家认证标志的合格电器产品。

3、不使用老化、接头处无绝缘胶布包扎的电线，不使用无插头的接线。

4、不私自安装床头灯、台灯，不要将台灯靠近枕头、被褥和蚊帐等易燃物，保持安全距离，不用可燃物直接遮挡白炽灯泡。

5、不违章使用电炉、热得快、电热杯、电炒锅、电饭锅等电热器具。

6、做到人走灯灭，关闭电源，节约能源，消除隐患。

“隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于 泰山。”实践证明，常见的电器设备引起的火灾，如果使用部门或使用者了解必要的消防常识，提高消防意识，火灾是完全可以避免的。因此，我们每一个人都要自 觉遵守国家的法律法规和学校的各项规章制度，积极地预防，采取有效措施整改各种安全隐患，共同创建一个安全、稳定、和谐的学习和生活的环境。

第五篇：电器行业流程管理案例

【案例】奥马如何成功推动营销变革?

广东奥马电器股份有限公司，是一家专业研发、生产和销售电冰箱的企业。公司总部位于广东中山，自2002年创业以来，奥马电器在出口市场和国内市场实现稳步增长，成就连续四年中国冰箱出口冠军，连续五年出口欧盟冠军的佳绩。2012年4月，奥马电器(002668)成功登陆深交所，成为近年来唯一一家上市的冰箱制造企业。

2007年，奥马电器成立国内营销中心，正式以自有品牌全面进入国内家电市场。虽然奥马电器已经有了几十亿的销售规模并在国外市场取得骄人业绩，但是开展内销，处在竞争程度最白热化的家电行业，始终面临着行业带来的巨大压力。近年来冰箱行业产销基本保持平衡，总体容量增长，但家电下乡等政策的结束导致市场增速放缓;而后政策时代家电行业的竞争进一步加剧，国内冰箱行业前五名的品牌集中度不断增长并逐渐趋于平稳;一线品牌渠道加速下沉，纷纷抢占三四级市场，使三四级市场竞争更加激烈。

面对行业形势的变化以及公司新一轮的三年战略目标的制定，以往的产品能力的优势和简单的营销能力就不足以支撑新阶段的战略实现了。尤其是营销能力，毕竟公司以自有品牌进军国内家电市场比较晚，在国内的营销团队，渠道和终端网络相对都还比较薄弱。在这种背景下，奥马电器决定从营销模式上进行优化，改变过去“开发代理商-代理商打款-厂家发货”这种代理制的运营模式，通过厂家直供终端的方式加快国内业务发展的步伐。

在新的战略目标的指导下，在新的营销模式的要求下，奥马电器正处于营销变革的关键时期，如何提升营销运营能力成为关键问题。奥马电器决定和AMT合作，借助外力开展营销体系的建设与优化。

奥马电器营销能力建设的整个过程大致分为三个阶段：明确发展路径、推动模式转型、打造高效团队。

明确发展路径

奥马电器属于典型的高成长型企业，为了能更好地了解公司现状，项目初期对奥马电器展开了全面调研，分析国内营销领域当前存在的问题和需要提升的重点领域。在对奥马电器内销现状充分调研和分析的基础上，我们设计了企业营销变革的整体方案，建议奥马电器逐步提升五个方面的能力：

战略管理能力：战略规划能力—计划控制能力—经营分析能力;

组织运作能力：组织权责清晰—激励和约束机制优化—人才梯队建设; 市场运作能力：销售管理能力—市场推广能力—品牌运作能力;

销售业务能力：业务型—经营型—管理型;

IT支撑能力：财务管理—营销管理—进销存管理—终端信息采集系统—电子商务—商业智能。

我们同时为每项能力明确了提升的路径，制定了详细的任务卡片，包括具体的提升计划与控制点，从而为营销变革明确了具体的实施路径(Roadmap)。

推动模式转型

企业的营销能力一般分为三个阶段：1.能力驱动型;2.资源驱动型;3.组织驱动型。奥马电器内销为何发展不均衡，核心问题就在于太依赖于个体能力，而忽视了组织能力。随着业务规模的迅速扩大，以往依赖个人能力驱动业绩增长的方式已经开始显得力不从心。奥马电器需要通过组织结构的调整以及机制的优化，推动模式转型，让企业的成功不再依靠个人能力，而是依靠组织整体的运营能力。

经过前期的调研我们发现，目前奥马电器内销的组织架构中明显存在职能缺失和岗位职责不清的问题。同时，随着业务的增长，组织间的协作也变得越来越困难。一些员工的话很能说明问题：

“计划、物流和财务各模块之间联系非常紧密，我们十几个人效率非常高;但是随着销量扩大，销售区域、对象越来越复杂，沟通和衔接问题会越来越多，这也是目前比较明显的问题。”

“我们在市场研究方面比较薄弱，没有专门的人来负责市场研究、企划的职能。”

“感觉公司现在没有明晰的架构体系，一个部门到底负责哪些具体的事情要界定的不是很清楚。”

“感觉我们的工作职责界定不清楚，都是领导安排干什么就干什么，没有一个明确的定位。”

在梳理公司具体的组织职能前，首先必须明晰奥马电器营销中心总部对分支机构应采用何种管控模式。从总体的管控趋势来看，奥马电器内销总部与下属业务单元的管控模式和授权应遵循以下三方面要求：

1、管理决策权限集中。

2、运营决策权限放开。

3、服务职能共享。

在此基础上，进一步梳理营销中心总部与分公司的职能分工。管控模式和授权最终被细化到了分权规范手册中，手册明确了具体每个职能事项的负责部门以及所对应的审核层级，从而保证了管控要求的落地以及可操作性。

另一方面，奥马电器内销在分支机构治理模式的选择方面也遇到了难题。目前在国内家电行业常见的分支机构管理模式有三种：办事处、子/分公司、合资公司。奥马电器应选择哪种管理模式，才能加强对终端控制能力的同时又不会阻碍业务的发展?

通过对标以及不同市场的成熟度分析，我们建议，对应不同类型的市场，可以分别采取不同的发展模式：

1、对于跑马圈地型市场，采取办事处的组织形式，以开发空白市场为工作重点。

2、对于掌控型市场，采取营销中心的组织形式，以提升存量渠道能力，继续加强空白市场开发为工作重点。

3、对于精耕细作型市场，采取分公司的组织形式，以提升终端能力为工作重点。

最后，在公司管控体系确定的基础上，我们帮助奥马电器建立了与新营销模式相匹配的组织架构。进一步明确了新架构下每个部门的职能分工，清晰界定了组织边界和职能界面，并制订了岗位说明书，使营销模式转型落到实处。

打造高效团队

奥马电器内销中心前期通过营销模式调整和机制优化，为营销业务的高速发展迎来了一个崭新的局面，形成了整体和系统的优势。然而，营销能力的提升始终离不开员工能力的提升，企业的高速发展也必然需要完善的人力资源体系保驾护航。

奥马电器拥有一支销售能力强大的营销队伍，但是团队规模太小。随着组织规模的扩张，原有人员走向管理岗位，人才造血不足，基层人员能力弱的弊端已经明显体现。同时，营销体系人员成材率低，也是行业普遍存在的问题。

业务高速发展的情况下，人力资源问题目前成为奥马电器实现“国内一线品牌”这个三年战略目标的瓶颈，奥马电器必须加快人才体系的建设，打造高效团队。而奥马电器营销体系人才建设的重心是中基层营销管理人员培养：奥马电器未来的发展模式需要一批优秀的经营型省总，同时还要承担起攻占一线市场的重任，他们决定了未来奥马电器发展的高度。另外，由于奥马电器的主要市场是3-4线市场，办事处经理是奥马电器营销体系的中坚力量，他们决定了未来奥马电器市场发展的深度。

因此，从长期和短期人才需求考虑，奥马电器继续与AMT合作，开展“内销中心三鹰工程”，建立“飞鹰”、“雄鹰”、“金鹰”的全方位人才培养长效梯队体系。

飞鹰班(管理培训生培养)：从国内一二线高校中选择优秀应届毕业生，用16~18个月时间，使其成长为优秀的办事处经理;

雄鹰班(营销中心总经理培养)：从现有办事处经理中选拔高潜力对象，用6个月的时间，使其成长为可胜任营销中心经理岗位;

金鹰班(分公司经理培养)：从现有营销中心总经理中培养若干名高潜力人员，使其可胜任分公司总经理、总监、部长。

针对飞鹰班，我们结合奥马电器实际情况，为其量身定做了为期24个月的工作计划，包括校园招聘、实习培训、市场实践等各个环节的方案，并制定了项目的详细预算。同时AMT的顾问也亲自全程跟踪辅导并参与到了每个环节的实施过程中。

与此同步，“雄鹰班”和“金鹰班”的工作也在有条不紊地推进。奥马电器通过有效的推荐和选拔程序，优选高潜力的骨干员工和中基层干部组建“雄鹰班”和“金鹰班”，进行针对性的培训、辅导和学习，强化和提升其经营与管理的能力。

培训结束，综合评估学员的能力和业绩提升情况并进行排名，表彰并任命优秀学员承担营销体系的重要岗位。而“飞鹰班”的优秀学员“毕业”后也将优中选优，进入雄鹰班培养，经过2-3年的持续提升与行动式学习，沿着业务专业序列和管理序列的“Y通道”发展路径，成长为不但懂业务还能带团队的干部人才，成为企业的中流砥柱。同时，奥马电器也能借此机会逐步建立支撑奥马电器内销人才梯队建设、达成销售业绩的可持续体系。

最后，为了满足各鹰班成员不同的能力提升要求，奥马电器内销建立了全方位的人才培养体系，采取科学选材、课堂培训、沙盘演练、导师辅导、岗位轮换等成体系的培养手段，多种培训方式相结合，极大缩短了员工能力发育周期，提高了成才率。

在与奥马电器将近两年的合作过程中， AMT的顾问既为奥马电器的营销变革设计方案，同时又参与到方案的执行过程中，还作为老师开展全程的知识转移，从理念到行为全面推动企业变革，通过多种手段切实为奥马电器发展带来明确的组织收益。

在面临金融危机和行业激励的竞争下，奥马通过内功修炼，营销能力打造，依然取得了“逆势飞扬”。