格力的营销策略

格力的营销策略（共6篇）

篇1：格力的营销策略

格力电器营销策略

时间:2006-07-18 00:00来源: 作者:

现代化的大企业好比火车，生产和销售如同铁轨，只有两者都坚固，才能跑得稳、跑得快。珠海格力电器股份有限公司作为全球单产规模最大的空调生产企业，视销售为自己的“另一个车间”，既严格遵照市场规律，又不失灵活性，因此，逐步掌握了市场的主动权。1999年，格力空调销售额超过60亿元，位居全国第一。短短的几年间，格力电器由一个无名小厂成为后来居上的空调行业巨头，销售业绩平均以每年30％的速度递增。在市场竞争的实践中，格力人摸索出一套独具风格的销售经验。

专业生产专业销售

党的十五大为国企改革拓宽了思路。格力电器结合自身特点，扬长避短，选择专业化生产作为我们的发展战略。身为大型国有企业，弘扬民族品牌，振兴民族工业是格力义不容辞的责任。格力的目标是生产世界上最好的空调产品，做世界级的企业。

配合专业化生产的发展战略，结合空调产品的特点，我们认为，销售工作也应该落实在“专”字上。因此，格力选择了专业经销商作为合作伙伴。我们有这么一个观点：空调是半成品。完全意义上的空调产品还包括安装、养护和维修。出于“半成品要交给有心人”的考虑，我们把销售、安装和维修任务交给有业务能力的专业经销商，由他们完成空调产品的另一半工作。厂家和商家共同履行一条龙服务，生产、销售都由专业人员完成，商家实际上成为企业的一个服务部门，这样，消费者享用的才是优质产品、优质服务。实践证明，这种销售方式相当有效，格力空调在消费者中口碑十分好。

与有些厂家看中售后服务不同，格力人的服务注重服务内容，注重从心理上消除消费者的后顾之忧。我们认为，空调服务应该贯穿在生产过程中，与售后服务相比，售前、售中服务更重要。产品质量是服务的第一道工序，售前服务，保证质量是给消费者最大的实惠；安装是第二道工序，属于售中服务，我们在全国各地建立完善的网络，严格培训安装人员，严格监督，解除消费者的后顾之忧；在售后服务上，格力有数千家特约维修点，维修人员呼之即来，来之能干。三重服务的保障使格力的信誉越来越好。经销商不仅乐意推广格力品牌，为消费者服务的积极性也更高。

与其他企业不同，格力不靠广告“轰炸”，不靠吹嘘“售后服务”，格力靠消费者的互相推荐，靠口碑。短短几年，累积销售达10000多万台（套），使用格力空调的消费者越来越多，至今用户也已经突破了1000万大关。事实证明，找专业经销商作合作伙伴，是格力攻取市场、占领市场的正确选择。遵循市场规律灵活操作

空调产品的销售有其独特性。各企业普遍看重“销售大户”的作用，而且普遍采用“年终返利”的手段。我们的大户政策借鉴了这种做法，但不拘泥于此，而是注重把“信用原则”贯穿其中，形成长久稳定的合作关系。

销售工作要和社会各界打交道，因此，再好的销售政策也要靠人去操作。成功的销售政策，不是政策本身制订得如何完善，而是能否适应市场，能否操作。只有调控得当，合理的政策才会实现好的效果。灵活操作的目的，不仅仅在于让

消费者得到优质产品和服务，厂家收回资金用于扩大再生产；还在于厂商之间通过操作的一致，让商家有信赖感和安全感，最终要和消费者建立诚信的关系，树立品牌形象，形成良性循环。根据这个思路，格力的销售政策始终具有连贯性，不搞大幅度跳跃。而是每年根据市场的情况进行微调。这种君子协定式的“无纸化”操作，不仅体现出张弛有度的市场风格，更为经销商和市场所认可。对市场变化作出迅速的反应和调整，使格力庞大的生产能力得以转化成巨大的市场销售量，并在短短几年时间内一跃成为中国空调行业龙头。近几年来，空调市场竞争日趋激烈，各种“空调大战”此起彼伏。格力在全国各地强化服务和销售，统一价格，疏通产销渠道，制止恶性竞争，使1999年的销量突破150万台套，有18个省份的销售额超过亿元，仅广东省销售额就突破了15亿元。旺季时，流水线每天有上万台空调下线，产品仍供不应求，最高时日销量高达20000台（套）以上，不仅显示了大企业创造工业利润的惊人效应，也显示出生产和销售的连贯性、灵活性。

厂商双赢 为消费者服务

近年来，空调行业供大于求的局面更加尖锐，市场竞争加剧，再加上空调产品本身的销售季节性、安装和售后服务工作量的特点，格力这样年产百万台规模的空调企业离不开专业经销商的合作。厂、商合作要有一个平等的地位，不能厂家高于商家，也不能商家高于厂家，双方目标是一致的，都是靠市场创造效益。双方的服务大体也是一致的——都是消费者。能就这一点达成共识，就能建立愉快的合作关系。

“消费者是衣食父母”。只有厂商携手，平等互利，才能从根本上为消费者搞好服务；也只有为消费者提供好的产品和好的服务，才是双方的出路所在。目前空调经营只有微利可图，保证商家有钱可赚，才能不挫伤他们的积极性。这就要求为企业服务的同时，还要深入到经销商中去倾听他们的呼声和反映，根据市场情况及时调整生产政策。

因此，在跟商家打交道的过程中，原则问题要坚持，一旦真正合作起来后，就要以商家为中心，操作过程要富于人情味，尽可能多地为商家着想，才能让他们发挥出为消费者服务的主观能动性，大家一起维护“格力”品牌。

篇2：格力的营销策略

格力空调市场营销策略探讨

珠海格力电器股份有限公司是在中国空调行业的领军企业，在空调市场有着显著的竞争优势和竞争力，这与格力空调的市场营销策略有着重要的联系。格力空调正是凭借其市场营销策略，抓住发展机遇，发挥利好因素的重要作用，促进格力电器逐步发展壮大，保持行业的领先地位。随着经济形势和市场环境不断的变化，格力电器开始面临全新的机遇和挑战，其市场营销策略也在适时的进行调整和转变。

一、格力空调市场营销所面临的形势

1.激烈的市场竞争

空调作为生活中重要的电器，其需求量与日俱增，为空调企业的发展创造了良好的契机。众多家电企业涌入空调市场，带来了巨大的竞争压力，对于格力电器同样也是如此。美的、海尔等电器企业同样是空调市场极具竞争力的企业，与格力一起构成了中国空调市场的“三巨头”。根据当前的市场环境和经济形势，格力电器市场营销战略必须做出适时的调整和创新，以更好的满足市场需求，在激烈的市场竞争当中赢得优势。尤其是在经济全球化的大背景下，推动了空调国际市场的发展，许多国外著名空调品牌进入到国内市场，加剧了空调市场的竞争。在这样的市场环境下，良好的市场营销战略对于电器企业市场经营有着决定性的意义，格力电器需要采取更适合当前市场环境的市场营销战略，开拓全新的市场营销方式，促进空调市场营销战略创新，使格力电器能够在越发激烈的市场竞争当中赢得优势。

2.营销渠道的丰富

当前，网络信息技术的应用对经济发展产生了重要的影响，并在市场营销当中充分的予以体现。格力空调市场营销面临着全新的机遇，市场营销的渠道变得更加丰富。充分利用网络的优势，拓展市场营销渠道，市场营销的效率得以显著提升。随着市场营销模式的转换，形成了立体化的营销体系，遵循市场营销的规律，清楚地了解市场形势的变化。只有选择选择正确的营销手段，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。对于格力空调的市场营销策略的制定，同样需要从这一方面加以考虑。拓展营销渠道，以更好的满足客户的需求，积极面对市场环境的变化，对提升格力电器企业竞争力有着重要的作用。

3.高集中度的空调市场经营

高集中度的空调市场经营是当前空调市场的显著特征，格力电器企业市场营销策略也需要围绕其进行调整和完善，以赢得市场竞争优势。随着空调市场集中度的增加，空调产业形成了寡头竞争的局面。与格力空调强有力的竞争对手主要有海尔和美的两家电器企业。在规范化的市场体制当中，各企业之间从市场份额竞争逐渐转化为内部管理竞争，着重体现在企业的经营管理战略以及市场营销策略，优化资源配置，赢得市场竞争奠定坚实的基础。面对经济形势和市场环境的不断变化以及激烈的市场竞争，格力空调的市场营销战略在市场竞争具有一定的优势，同时也面临着巨大的压力和挑战，为了更好地实现格力电器企业市场营销的战略目标，适时的改革创新十分必要。

二、格力空调市场营销战略的优势

1.核心技术优势

格力空调的核心技术优势是竞争力的重要体现。空调技术的不断研发和升级，带动着格力空调的发展进步。格力空调在技术方面占据着绝对的优势，通过自行研发和升级，制冷技术、自动化技术、机电技术以及家电技术都处于国家领先水平，享有发明专利2000余项。我国大多数空调企业的技术受制于国外技术，发展和提升的空间有限，这就在很大程度上落后于格力空调。正是凭借核心技术优势，格力电器企业才能保持良好的发展势头，格力空调长期处于全国销量领先的位置。“格力掌握核心技术”不仅是格力电器的广告语，同样也是格力空调发展的真实体现。

2.品牌优势

格力空调连续占据着我国空调行业的销售量第一的位置，在空调市场中具有显著的优势。格力空调正是凭借其市场营销策略，在竞争激烈的市场环境中发挥优势，抓住发展机遇，发挥利好因素，创造良好的经济价值，进而打造良好的品牌形象。品牌代表着企业的形象。每个企业的品牌都具有其自身的特色，品牌效应特色与企业自身经营理念、经营发展战略有着密切的联系，并受到经济形势和市场环境变化的影响，同样也代表企业的竞争力。品牌优势是格力空调市场营销战略当中的关键性要点。根据格力电器企业发展的需要及其经营管理理念，创造具有企业特色的品牌。品牌效应最显著的特征就是深入人心，在消费者心中树立良好的形象。消费者在购买空调时，第一选择便是格力，则充分说明了格力空调在市场营销方面具有强大的品牌优势。一看到“GREE”，消费者便能够认出是格力的商标，提升格力空调的品牌优势，对市场营销有着积极的影响。格力已经超过了曾经畅销于国内空调市场的日韩品牌，如三星、LG等，格力的规模也在不断拓展，充分体现出品牌名优势的重要价值。

三、格力空调市场营销战略面临的压力和挑战

首先，技术的开发成本高。格力空调具有强大的核心技术优势，依托于其强大的科研团队。在科研建设和技术研发上，格力电器企业投入了大量的资金。空调技术研发投入占据了格力电器企业经营资金投入很大的比重，加上资金依存度大，销售商模式占用较高资金。上下游企业的应付和预收款会给格力电器企业带来不小的资金压力。其次，格力集团作为国有企业，存在着产权不清、体制受限等诸多问题，经营发展有着明显的局限性。加上房地产市场的变化以及成本上涨，格力空调市场营销战略面临的不小的压力和挑战。最后，空调行业激烈的市场竞争，美的、海尔等空调品牌成为巨大的竞争威胁。作为最大的竞争对手，美的空调在市场营销策略上做出了调整，加强的产品开发和推广的力度，并在空调市场当中对格力呈现挤压的状态。美的空调的市场竞争力并不逊色与格力空调，市场占有率的竞争变得越发激烈。格力空调市场营销战略必须做出针对性的调整，积极的应对来自于各方面的压力和挑战，以开拓格力空调市场营销的创新思路。

四、格力空调市场营销的创新思路

1.精准定位

定位是格力空调市场营销的关键，从某种意义上来说，是为格力空调规划了全新的市场营销方向。深入到空调市场当中进行调研，掌握当前空调市场环境，了解人们购买空调的基本需求。对格力空调产品进行总结评估分析，与美的、海尔等竞争对手的空调产品进行对比，进行精准的市场定位。在此基础上，加强营销宣传，以多种营销手段，充分发挥格力的品牌优势，将自身的技术优势传达给消费者，为广大消费者提供优质的服务，让更多的人认识格力品牌，在消费者心中树立良好的形象。只有赢得消费者的信任，市场营销活动才能有条不紊的开展，市场营销的价值也充分体现出来。根据不同的消费群体，根据其特点制定相应的营销策略，扩大消费人群，以占据更多的市场份额，进而扩大格力空调的竞争优势。

2.市场营销方式的转变

在格力空调市场营销的过程中，对于空调市场同类型价格、产品质量等问题要进行综合分析，同时对于房地产市场的变化以及成本上涨等因素也要加以考虑制定正确的营销策略，不能局限于某一种市场营销方式，需要进行适应性的转变。当前，格力空调面临着巨大的竞争压力，美的和海尔在市场空间的共同夹击，TCL、奥克斯等空调品牌的紧追不舍，格力空调在经营管理的过程中，一刻都不能松懈。“优胜劣汰”是现代企业的竞争法则，在竞争激烈的市场环境中，保证企业的竞争力是十分关键的。创新市场营销方式，以消费者为主体，根据消费者的需要设计和执行市场营销方案。了解了消费者的需要，进行空调产品和技术的开发和创新，以全新的空调市场营销理念，充分发挥格力空调的技术优势，以实现格力空调市场营销的目标，促进格力电器企业的可持续发展。

3.建立完善的空调市场营销体系

格力空调在市场营销精确定位以及市场营销方式转变的基础上，应用现代化的营销手段，基于信息技术，建立完善的空调市场营销体系，以满足格力空调市场营销的需要，积极应对竞争压力，提升空调市场营销策略的灵活性。从空调产品功能、质量以及环保等多方面进行考虑，通过网络营销、服务营销以及绿色营销等多种途径，推动市场营销创新，在完善的空调市场营销体系中，格力空调有着更加良好的发展前景。

五、结语

市场营销策略是企业经营发展战略的重要组成部分，是当前经济形势和市场环境下的必然需求。格力空调面对巨大的竞争压力，从市场营销着手，结合当前经济形势和市场环境，明确自身市场营销上的优势和劣势，开拓创新思路，以实现市场营销战略创新，使格力空调市场营销的价值突出体现出来，提升格力空调的竞争优势。

作者:张爽 单位:中国人民大学

参考文献：

篇3：格力空调市场营销策略研究

关键词：格力空调,市场营销,策略,研究

0.引言

改革开放以来,我国的经济取得了飞速的发展,同时提高了人们的生活水平,空调产业也取得了硕大的成果【1】。尤其对于格力空调来说,其实力是销售排名当中最高的品牌。随着市场的不断改变,来自各个方面的竞争压力给空调产业带来了一定的挑战。因此,制定一个良好的营销策略是十分重要的任务,本文从当前经济的发展形势出发,对格力空调产品的价格、促销等方面进行分析,提出格力空调市场营销的创新思路。从而使格力空调产业取得良好的发展。

1.格力空调市场营销当前面临的形势

1.1激烈的市场竞争

空调是当前社会普遍存在的电器,其使用较为广泛,给空调产业带来了良好的机遇。然而随着众多家电企业涌入空调市场,给空调产业带来了巨大的压力。格力空调作为一个销售量最好的品牌,也存在着很大的竞争压力。从我国经济市场的发展形势来看,格力空调的营销方案还存在不足,其作出有效的调整是最为关键的任务。尤为对于近几年来,大量的国外产品不断涌入中国市场,给格力空调的发展带来很大的竞争压力。因此,只有适应当前的市场需求,才能使格力空调在激烈的市场竞争中站稳脚跟。

1.2多样化的营销渠道

随着我国科技的不断进步,信息网络技术的应用也更为广泛,尤其在市场营销当中得打了充分的认证[2]。这给格力空调的市场营销带来良好的机遇,拓宽了营销途径。对于信息网络技术的应用使空调的市场营销方式更为广泛。因此,要想在激烈的市场竞争中占有重要的地位,选择良好的营销手段是最为关键的一步。对于格力空调的营销策略来说,应当建立在当前市场形势需求的基础上,同时满足客户的需求,只有这样才能为企业的发展奠定良好的基础。

1.3高集中度的空调市场经营

高集中度的空调市场经营能够给企业的发展带来有力的支撑,对于格力空调企业的市场经营来说,也应当遵循高集中度的营销策略作出适当地调整,以提高格力空调产业的竞争力。格力空调最大的竞争主要为海尔与美的。因此,为了能够赢得市场的竞争,对当前的营销手段进行完善与规范是尤为重要的任务。面对经济形式与市场环境激烈的竞争,格力空调企业要想在市场竞争站稳脚跟,必须对格力空调的营销战略进行改革,只有这样才能使格力空调取得良好的发展。

2.格力空调市场营销战略的优势

2.1核心技术的优势

核心技术优势是提升格力空调产业竞争力重要内容。随着我国科技的不断进步,空调技术也取得了良好的发展,为格力空调的发展带来了有力的支撑。格力空调的技术方面拥有着绝对的优势,其中制冷技术、自动化技术、机电技术等处于我国的领先位置。因此,格力空调的核心技术优势为格力空调的发展奠定了良好的基础。

2.2良好的品牌优势

格力空调是我国空调产业的销售量冠军,在空调行业中占有一定的优势。因此,格力空调凭借着良好的营销手段,根据当前的市场形势,抓住发展机遇,发挥出巨大的经济效益,打造了一个良好的空调品牌。对于品牌来说,其代表着不仅是产品,还体现了一个企业的形象。每个品牌都有自身独特的地方,而且还与企业的经营方式以及经营战略有着紧密的关联。品牌优势是格力空调在市场竞争中占有重要地位的关键。

3.格力空调市场营销战略面临的巨大挑战

技术开发成本高是格力空调的不足之处。格力空调虽然在核心技术上占有一定的优势,但是由于研发的成本过大,导致其资金方面有着很大的比重。其中建立了一支5000多人的研发队伍,打造出良好的科技技术。其中还包括400多个国家实验室,使其成为全国技术投入最大的企业。其次,格力企业还存在着产权不清、体质受限等问题,给格力空调的经营带来很大的影响。再加上房地产市场不断变化,以及过高的成本,给格力空调企业带来一定的挑战。最后,在当前市场竞争压力下,海尔、美的等空调经营手段的调整,给格力空调企业带来很大的竞争威胁。

4.格力空调市场营销的创新思路

4.1进行市场的精准定位

定位是格力空调营销最为关键的一点,是对格力空调的营销方向做出正确调整的重要部分[3]。需要对空调市场的发展形势进行分析、以及了解客户的需求,这样才能保证定位精确性。还应该对格力空调产品作出有效的分析、评估、总结,然后再与其他空调品牌进行对比,使定位更加精确可靠。在这个基础上,加强营销宣传,以多种营销手段,使格力品牌的优势发挥出来,将核心技术的优势展示给客户,良好的服务于广大客户,使更多的人能够关注格力空调的质量,为消费者构建一个优质的空调品牌。因为广大消费者对格力的信任才是格力发展的根本,只要这样才能使格力空调的营销价值发挥出重要价值。

4.2灵活的运用市场营销方式

格力市场营销过程中,首先要对空调市场的价格以及质量方面进行分析,还应考虑到房地产市场的变化,以及成本方面的因素,制定出符合市场需求的营销策略。对于市场营销的手段,应当根据市场的需求进行调整与完善。当前格力空调面临着极大的竞争压力,其中对于美的、海尔,以及国外的一些空调品牌,给格力空调的发展带来一定的威胁。因此为了能够使格力空调在激烈的市场竞争中站稳脚跟,选择良好的市场营销方式显得尤为重要。在制定市场营销时,要考虑到消费者的需求、市场的需求,结合这些因素制定出有效的市场营销方案。只有对消费者的需求有着一定的了解,才能使格力空调满足客户的需求,因此,需要发挥格力空调的优势,以此推动格力空调企业的良好发展。

4.3不但完善空调市场营销体系

要想使格力空调企业得到更好的发展,不仅需要精确定位市场经营、选准良好的市场营销手段,建立一套有效的市场营销体系也是十分重要的[4]。要考虑到市场的需求,积极应对竞争压力,使得空调市场营销策略更具灵活性。其中可以从网络营销、服务营销等方式进行尝试,使得市场营销手段得到创新改革,以此推动格力空调企业的发展。

5.结语

总而言之,良好市场经营策略对格力空调的发展有着重要重要影响。当前格力空调市场营销所面竞争压力十分重大,为了保证格力空调产业的良好发展,应创新市场营销手段,根据当前的市场需求、以及消费者的需求合理的调整市场营销方案,其中需要进行精准的市场定位,灵活的运用市场营销方式,并建立完善的空调市场营销体系,充分发挥出格力空调的优势,其中包括核心技术与品牌优势,使广大消费者能够信任格力空调产品,从而推动格力空调产业更快、更好的发展。

参考文献

[1]常丕艳.浅析格力空调市场营销所面临的问题及对策[J].现代营销(下旬刊),2015,12:83-84.

[2]陈丹沁.奥克斯空调深度开拓市场的营销策略--对奥克斯空调市场的SWOT分析[J].经营与管理,2016,02:66-68.

[3]杨喆萍.中国家电企业竞争力分析--以格力空调为例[J].中国商贸,2010,20:245-247.

篇4：格力的营销“笨”办法

其“笨”之一，格力有一个只亏钱、不赚钱的厂子—原材料筛选厂，这个厂子有1000多名质检员，负责筛选每一个零配件。可以说这个厂子从1996年成立以来，一直都在“赔”钱。对于格力来说，这是一个“笨”环节，但是这个“笨”环节却让格力最大程度地降低了产品返修率。

其“笨”之二，花2亿元兴建员工生活区。精明的企业都会千方百计地降低成本，为了减轻经营压力，把员工推向社会让他们自己租房子，这样管理成本、经营成本就会相应地降低。投入巨资兴建员工生活区，格力也真够“笨”的。但朱江洪却说：“有时候，投资不能够以产生多少利润回报来衡量。作为一个企业，员工对这个企业爱不爱、凝聚力强不强，对企业的发展壮大是非常关键的。我们也是从最底层一步一步上来的，我们在最底层的时候，企业给了我们很多的帮助、关怀、关心，我们才有今天的成长。我们要尊重人，员工也是人，他们在这里工作，理应得到方方面面的照顾。”

其“笨”之三，格力不仅有《格力电器报》、《格力人》杂志，还有由董明珠出任总编的文学刊物《三月》。《格力电器报》、《格力人》杂志，可以弘扬企业文化，配合经营。然而办一份文学刊物，风花雪月，这就让很多人无法明白了。可是在与格力市场部的工作人员交流时，他们作为这份文学刊物的编辑，很骄傲地说：“我们《三月》刊登的作品，质量不比社会上的文学作品差。我们很有上大学时的那种感觉。”

其“笨”之四，格力不引进外资投资者。当聪明的朱新礼把汇源当儿子养、当猪卖的时候，格力却决定不引进外资，而是把上市公司的股份转让给经销商。因为格力拥有强大的营销网络，格力90%以上的空调产品是通过这个营销网络销售出去的。当年所有的媒体都在炒作“格力董明珠叫板国美”，而董明珠却告诉我说她从没见过黄光裕。其实，有一个庞大的销售体系，可以消化中国最大的空调企业90%以上的销量，那么多一个卖场也只是对渠道的一个补充。让这个渠道拥有格力上市公司的股权，朱江洪说：“这种模式应该说是一种创新，一种试探，经销商能够积极地帮我们推销，我们企业就有很大的效益。”强势的渠道，是格力的“无价之宝”。

接触格力越多，就会发现格力的“笨”办法还有许多。与这些“笨”方法比起来，珠江三角洲的很多企业确实聪明得多。比如，最近倒闭的深圳百灵达电子厂，其香港上市公司称其业务不受其内地附属工厂倒闭的影响。香港媒体报道说：“深圳百灵达电子厂于2007年新的《劳动法》实施后，被内地员工追讨700多万元人民币加班费，但最后法院只判百灵达电子厂支付200多万元加班补偿，有员工不满发动怠工降低工厂产能，加上遭到多个供应商追债近1000万元，令百灵达电子厂由盈转亏。”由此可以看到这么一个事实，员工不满发动怠工，是导致百灵达电子厂倒闭的一个重要原因。在百灵达电子厂眼里，员工只是它成本的一部分。但这些员工毕竟是人，人的需求没得到满足，怠工降低工厂产能也就是必然的事。百灵达香港上市公司说其内地附属工厂倒闭对它的业务没有影响，可是往深处想一想，作为一家电子公司，会不会因为工人怠工而埋下质量隐患呢？

格力的一个叉车工曾经到中央电视台《绝对挑战》节目，开叉车开啤酒瓶，获得了一等奖。格力的工作人员告诉我，这个叉车工的技术在车间里最多能排到前十名，而格力技术最好的叉车师傅可以用叉车穿针引线。

“格力提倡的是一种工业精神，而非商业精神。”董明珠反复强调这句话。她认为，商业精神过于强盛，投机的成分便会过大，而工业精神却是一种实在的创造。而叉车工人精细的操作水平，其实是格力产品差异化的一个重要元素。“过程就是品质，过程就是技术，过程就是科技，过程就是享受。”这是我为格力提炼的品牌诉求，却也高度揭示了格力差异化竞争的奥秘。

篇5：格力成功的营销例子分析

同时，我了解到，格力一直在做公益爱心事业，投入量最大的是教育。至今，格力用于赈灾的捐款就已达4000万元。格力电器在慈善事业上的突出表现，获得了国家民政部、省市慈善总会等机构的多次表彰。一个企业有强烈的社会责任感，在企业做大做强了以后回报社会，在无形之中让企业在公众心中树立了一个良好的形象。我觉得这是最好的营销方案。企业有再多的钱，如果没有社会责任感是得不到老百姓大范围的认同的。企业做公益事业从某种方面来说就是在宣传企业。老百姓觉得你好，你才是真的好。

2、区域性销售公司

1996年中国空调市场进入全国价格战阶段，湖北四大家经销商的价格战更是打的火热。1997年，为了结束价格战，董明珠提出了一个大胆的想法，格力与湖北四大经销商联合起来成立区域性销售公司。当时很多人都不看好这个模式，但年底各大经销商的收入远远超过了投资。事实证明这个模式是成功的。格力的改革措施是灵活的，区域性销售公司的模式实现了厂商共赢，这样一来稳固了格力的营销渠道。其后，格力将这种模式推广到其他的省份，大大拓宽了格力的营销渠道。这样既让商家有钱可赚，也保证了格力空调的价格稳定在一个既定的水平上。

3、广告宣传

我看了格力空调的宣传广告，我很喜欢。格力一直在倡导环保，绿色科技，强调格力空调的质量。宣传片引入了“爱”这个元素。让人感觉温暖，温馨。“好空调，格力造”，“格力，掌握核心科技”这些口号已经响彻大江南北了。我觉得这样的广告营销方案是很不错的。企业在做宣传的时候要有爱，有责任感。这样才能树立一个正面的企业形象。

4、没有钱，不发货

篇6：格力的营销策略

来源：中国论文下载中心[ 08-07-24 14:41:00 ]作者：张世军编辑：studa0714

[摘要] 中国家电企业是目前国内行业中竞争中最激烈，市场化程度最高的行业之一；随着家电行业的发展，家电生产企业无论在产品，价格还是促销方面越来越呈现出同质化的现象，营销渠道的选择就显得尤为重要。本文主要是对中国知名的家电企业海尔与格力的营销渠道模式进行分析，以及对其未来发展方向进行探讨。

[关键词] 海尔 格力 市场营销渠道 分析 展望

伴随着中国经济的快速增长，中国的家电市场日渐成熟，产品的同质化现象进一步加剧。企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终端已成为中国家电企业的共识与营销实践。营销渠道是中国家电企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效、畅通的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得了先机。一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。

一、市场营销渠道概述

根据斯特恩和埃尔·安塞里定义：市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义，没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。市场营销渠道是否科学合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。

二、海尔与格力的营销渠道模式

1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制

造商。

2.格力模式——厂商股份合作制

格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

三、对海尔与格力的营销渠道模式的思考

我们从上面的海尔与格力市场营销渠道模式的介绍中可以看出，这两种营销渠道模式各有其优缺点，企业在选择那种渠道模式的时候要结合自身的实际情况，这样才能找到一条适合企业自身的营销渠道。

如果一个企业在海尔与格力这两种营销模式中选择的话我们会发现：由于格力采取的是一种厂商股份合作制的营销渠道模式，格力模式在早期销量低的情况下可以大大减低企业的营销成本与固定成本，降低了企业的经营风险。海尔营销渠道模式在早期需要投入大量的资金，组建自己的销售队伍，企业在早期的固定成本较高，这时海尔的销售成本要高于格力渠道模式的销售成本。但随着企业市场份额的扩大，市场占有率的提高，格力模式销售成本的增长速度要大于海尔的自建渠道的销售成本增长速度。在销售量到达如图所示S点销售水平的情况下，海尔的与格力这两种销售渠道模式的销售成本会出现相等的情况，然后随着销售量的继续增长我们会发现海尔自建营销渠道模式的成本要小于格力厂商股份制的销售成本。如下图所示：

S点是一个企业选择海尔模式与格力模式的损益平衡点

海尔选择以零售为主的营销渠道模式主要是尔由于自己的资金优势及其在市场上的份额，加上自身的品牌影响力，从长远的观点来看无疑是正确的。格力选择的是厂商股份制的营销渠道模式。由于格力走的是专业化的道路，在其市场份额还没有达到足够强大的情况下，采取这种厂商股份制的形式也不失为明智的选择。当然由于企业是处于复杂多变的环境下任何一种营销渠道模式的选择还要考虑企业自身的实际情况。

四、海尔与格力的营销渠道的未来发展趋势以及对我们的启示

1.海尔营销渠道的未来发展趋势

由于海尔强大的资金实力，产品市场份额的扩大以及其品牌知名度的提高，海尔会进一步实现渠道的扁平化，淡化一级市场，在一级市场主要加强与连锁企业的合作，大力加强对二、三级市场的开拓。加强自己的专卖店，专营店的布点，加强对终端市场的控制，从而使企业在激烈的市场竞争中处于有利位置。随着信息技术和网络技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息的传递与处理，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展，海尔也必然会顺应时代潮流进一步加快扁平化建设。

2.格力的营销渠道模式的未来发展趋势

在家电业日趋白热化的竞争当中，格力的营销渠道称为家电业内的“单打冠军”。当前格力会加大对具有影响力的“区域性销售公司”的控制力度，但格力会减少流通环节，进一步降低渠道成本。强化对二、三级市场控制。加强自身的专卖店，专营店的建设，继续加强与国美、苏宁这样的大型连锁企业合作。毕竟国美、苏宁这样的大型连锁企业在一级市场上占据了较大的市场份额，随着这些大型连锁企业在二、三级市场的扩张，企业自建渠道的市场份额会越来越小。

但从长远的观点看，随着格力实力的增强，在市场上份额的提高，企业将来也可能会走上多元化的道路，目前这种渠道模式也会随市场环境及企业自己的实际情况发生变化。

3.对我们的启示

从上面的分析可以看出不论是海尔还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。笔者认为未来的中国家电企业会进一步加强对流通领域渗透，基本上要改变为厂商均衡合作的渠道模式，当然也可能会自己组建全国性的家电连锁渠道，加强对终端市场的控制，使营销渠道进一步扁平化，强化对二、三级市场的控制力度，整个营销渠道的重心将进一步下移。

从中国家电企业的市场环境与行业特点来看，未来的中国家电企业的营销渠道必然会呈现以下的趋势：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度将大大增加。

摘要： 本文主要对海尔集团的营销渠道进行剖析。全文共分成三个部分，第一个部分主要介绍海尔集团的4个战略管理阶段。第二个部分主要分析海尔集团的营销渠道的现状。第三个部分重点分析海尔集团的伙伴关系型营销渠道。通过本文的介绍，要了解作为我国知名的世界品牌-海尔如何通过建立有效的营销渠道来在竞争激烈的市场上获胜。

Abstract: This paper studies the marketing channels of Haier Group.This paper is divided into three parts.The first part introduces four strategic management phaes of Haier Group.The second part analyzes the status of marketing channels for Haier Group.The third part analyzes the partnership-based marketing channels of the Haier Group.Through this introduction, we can know how Haier Group as the world leading brands of China create effective marketing channels to win in the fierce market competition.关键词： 海尔集团；战略管理；营销渠道

Key words: Haier Group；strategic management；marketing channels

0引言

海尔集团是世界白色家电第一品牌、最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联

中国最有价值品牌榜首。经过20多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。

1海尔集团的战略管理阶段浅析

1.1 名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的“砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

1.2 多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

1.3 国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球主要区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

1.4 全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。

2海尔集团营销渠道的现状分析

2.1 海尔分销体系的构建海尔集团通过自己的销售分公司——海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一些批发商，但其分销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自己的零售分销体系。在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。海尔的销售政策也倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，还保证零售商可以获得更高的毛利率。海尔的批发商不具有分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%-4%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔的产品销量大、价格稳定，批发商最终利润得到保证。在海尔的渠道模式中，制造商承担了大部分工作，而零售商基本依从于制造商。

2.2 海尔营销渠道网络的建设海尔营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金，使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。目前，海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。在城市家电市场，海尔也建立了完善的自控销售网络。海尔根据自身的产品类别多、年销售量大、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司；在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理；在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理。

2.3 海尔渠道模式的商业流程海尔渠道模式的商业流程是：①海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机；②公司库存相当数量的货物，还把较小的订货量快速送到各零售店；③公司提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理；④公司市场部门制定市场推广计划，从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作，海尔公司有一整套人马为之运转，零售店一般只需配合工作；⑤海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作；⑥对设有账期的大零售店，公司业务人员要办理各种职务手续。此外，海尔公司规定了市场价格，对于违反规定价格的行为加以制裁。3海尔的伙伴型关系营销渠道分析

3.1 海尔的伙伴型关系营销渠道的确立“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念，这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。当前，海尔的营销环境发生了巨大的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销渠道转变。以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴（Partner）关系。相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最大限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。3.2 伙伴型关系营销渠道和传统营销渠道的区别传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。在伙伴式销售渠道中，生产商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。生产商与经销商一体化经营，生产商力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。生产商与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。4海尔集团营销渠道的控制与新

4.1 海尔集团营销渠道控制的内容控制渠道，增强对新型渠道的发展潜力。作为生产厂家的海尔，要想使自己的产品顺利地被消费者使用，就必须协调各渠道成员的行为，也就是说，需要利用自己的品牌影响和经营实力对其他渠道成员的行为施加影响，使他们的行为尽可能符合本企业的设想。因此，对渠道的控制是海尔实现自身战略构想的重要保证。营销渠道控制的内容主要有：产品的销售区域、产品的销售价格、品牌维护、产品的陈列与控制、促销政策的执行、市场信息的收集与传递等。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城掠地所向披靡，让一个个传统商业单位在它面前俯首称臣,显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的飞速发展，家电制造商们是又爱又恨。爱的是这些家电连锁都有极强的销售效率，可以加快制造商的资金周转；恨的是现在家电连锁在大城市已经形成一定的垄断地位，其对家电制造商的反向控制正在形成。现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办？家电行业不得不面对的问题是，控制渠道还是渠道控制。现在，海尔应该采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。面对规模化和专业化的零售终端，家电生产企业除了采取联盟合作之外，还可以通过控股的方式获得对渠道的控制权。另外，也可以加入对非中心城市的渗透，将销售重心下沉，以多元化渠道分散集中在家电连锁业的风险。

4.2 海尔集团营销渠道控制的目的与发展营销渠道的控制应注意的是，控制营销渠道的目的在于实现企业的战略构想和经营目标，而不是为了限制其他渠道成员的发展。控制营销

渠道的手段有多种，只有综合运用才能产生整体效果。在不同时期企业对营销渠道的控制力是不同的，只有不断加强自身实力，才有可能牢牢抓住渠道的控制权。必要时，企业还要对其营销渠道进行改造，以适应其对营销渠道控制的需要。

海尔发展渠道营销是它成功的第一原因，但在发展和培育营销渠道时，不应单纯寻找合作伙伴，还要培育合作伙伴，包括对商业企业的组织、培训、指导、援助和监督等等。这样才能使企业长远地发展，并不断壮大。从表面来看，这会增加海尔的营销成本，但自己的营销系统一旦建立并顺利运转，营销成本便会慢慢降低。流通系列化是现代流通的明显特征，这是企业发展壮大必须走的路线之一，也是我国流通发展的必然趋势。