房企年度工作总结

房企年度工作总结（共8篇）

篇1：房企年度工作总结

销售部2010年工作总结

2010年我部工作在公司领导的翔和指导下，在其它部门同仁的支持与帮助下，顺利地完成了各项工作任务。我在内部建设、销售管理、客户服务以及档案管理等方面，开展了一系列的工作，现就在于2010工作情况总结如下：

一、内部管理

2010，中国房地产市场风云变幻，受多种因素制约房地产企业举步维艰，这给房屋销售提出了严峻的课题，面对创业环境的急剧变化，审慎而理性的市场，成熟而挑剔的消费者，让我深感市场营销的难度之大，要求之高。于是我在内部管理方面根据工作需要开展了下列工作：

1．完善各项制度。在本的工作中，我们完善了销售内控制度，培训学习制度，销售档案管理制度等各项制度，并对其执行情况量化考核到个人。

2．强化培训提高。为了让员工树立正确、科学的营销理念，提高业务能力。我狠抓好了员工的培训学习。我定期组织员工学习房地产行业的法律法规，学习企业管理的有关知识，学习公司的各项规章制度及经营方略。通过学习，员工对企业理念、企业文化、企业动作有了深入的了解，对公司开设的项目的建设规划、环境位置、建筑构造、设计理念、性价优势、物业管理、销售政策等方面的详尽情况了如指掌，在销售中熟练运用并取得了良好效果。

3．加强交流学习实践。在组织员工积极参加理论学习的同时，我还特别注重员工的实践发还开展。我经常组织销售部的工作人员参加公司与其它单位的参观交流活动，在公司的安排下，我带领部门员工到丝丽雅公司交流学习“科学发展观在工作中何如实践”，参观海丝特车间及工会等，通过交流实践，努力从各方面提高部门员工综合素质，让他们以更丰富的专业中、更专业的职业素质、更宽泛的行业视野和更积极的工作状态做好销售工作和客户服务工作。

4．树立好形象。在日常管理中，我不仅注重员工内在素质的提高，更关注员工外在形象。因为我深悉一个企业员工的形象就是企业的形象。为了让员工具备良好的个人形象，我坚持用规范、专业、礼貌、文明的言行要求自己和员工，要求员工都能用积极、阳光、热情、友好的外在形象为客户提供高标准服务。另外还着力搞好售房部的卫生工作，使售房部工作井然有序，舒适整洁。以干净卫生、整齐明亮的形象来展示公司的形象和员工服务的品位，赢得了客户的尊重和信任。

二、销售管理

1．营销理念

2．销售业绩

3．今后服务

三、经验教训

在过去的一年里，销售部取得了一定成绩，这缘于公司的正确决策，缘于其它部门的能力协作，缘于销售部所有员工的辛勤劳动。这让我深深懂得公司关心下属，员工成就企业，只有在公司的正确引导下，每个员工都把企业当作自己的事来作，我们的工作才会出成绩。在今后的工作中我们将坚守这一理念。

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篇2：房企年度工作总结

各位领导、各位同事大家好!

大家都知道2013年对于我们公司来说是关键的一年，是我们的业务领域不断扩展的一年，是公司狠抓质量管理的一年，是公司加大责任落实的一年，是我们的房企品牌“***”更加深入人心的一年。在这一年里，公司提出了狠抓“工作质量、工程质量、服务质量”质量管理实施方案，公司的创始人、我们的董事长**先生也提出了“做一个负责人的企业、做一个负责人的管理者、做一个负责人的员工”的工作要求。

今天，值此岁末年初，我们在这里召开公司“2013年工作总结暨2014年重点工作部署大会”，主要目的是为了总结全年来的工作，总结经验，查找存在的问题，吸取教训，共商公司未来发展大计，安排部署明年的工作任务。

首先，为保证会议的有序进行，在会议正式开始之前，我提几条要求：

1、请所有与会人员暂时关闭手机或调成静音，尽量不接打电话;

2、不要在会场内来回走动，大声喧哗，或与人交头接耳;

3、不要随地吐痰，乱扔废弃物，不要抽烟;

4、会议结束以后，先送领导退场，然后依次序退常；

今天的会议议程主要分为两项，第一项是：2013年工作总结；第二项是：2014年重点工作安排部署。

现在会议第一项议程正式开始!请公司各项目经理作2013年工作总结（*→*→*→*）；各部门经理作2013年工作总结及2014年工作

计划；公司总经理***做2013年工作报告；

接下来进入会议的第二个议程：**对公司2013年的工作点评和对2014年的工作展望；由我对分管工作做2014年工作安排；副总经理**对分管工作做2014年工作安排；掌声有请**对2014年重点工作做出布置与要求。

今天的总结会议开的很圆满，也很成功，大家对公司全年来的发展进行了全面、客观、公正的总结，**也提出了公司明年的发展思路，描绘了公司美好的未来，使我们每一个人都能感受到公司的前景光明，更加坚定了我们每个人的信心！**也根据公司“2014年重点工作”精神对明年的工作进行了全面、合理的布置与要求，这无疑对计划的落实、执行力的提高起到了很好的保驾护航作用。

篇3：房企年度目标将近

超六成房企业绩增长

8月房企的营收始终保持增长态势。新京报记者根据上市房企公布数据统计，截至9月20日，已有至少33家上市房企公布了8月销售业绩，共实现销售金额2447.34亿元。有22家房企表现出不同程度的环比上行，绿城、金茂、首创等多家房企上涨幅度表现突出；有11家房企业绩出现不同程度的环比下滑，万科、首开等房企表现出明显的下滑态势。其中，万科出现了月10%的同比下滑。

房企销售业绩的持续增长，与全国楼市持续上行关系密切，尤其是二线城市楼市成交火热为房企带来了不菲的收益。8月，郑州、上海、无锡、合肥和福州五个城市的房价环比增幅最大，南京、厦门、北京、石家庄和天津的增幅也较大，位列前10位。

在二线城市卖房买房热的同时，房企在二线城市土地市场也挥金如土。据伟业我爱我家集团市场研究院统计，1-8月，全国二线城市住宅用地共成交的建设用地面积为8565.09万平方米，环比增长11.6%。

三家房企均破2000亿大关

在房企上半年业绩普遍上行的大市场中，截至目前已有三家房企的销售金额突破了2000亿元。

9月19日，碧桂园对外宣布，截至9月19日，公司及附属公司连同合营公司和联营公司，共实现合同销售金额约人民币2000亿元，合同销售建筑面积约2483万平方米，与2015年同期相比分别增长约164%及112%。这是该集团首次突破2000亿元大关。

今年以来，受益于整体市场行情向好，各大房企纷纷取得不错的业绩，而在千亿房企中，尤以万科、恒大、碧桂园表现最为突出。

公开数据显示，1月至8月，万科累计销售金额达2375.2亿元，销售面积1778.7万平方米；恒大集团累计合约销售金额约达2330.6亿元，累计合约销售面积2941.9万平方米。

在业内看来，碧桂园今年上半年冲劲较强。除了在二线城市的销售外，碧桂园还实行在经济实力较强的三四线城市投资战略。这些经济实力仅次于省会城市的三四线城市的开拓潜力较大，因此即便碧桂园在回归一二线，其在三四线城市的布局依然是在进行。

中小房企有发力有亏损

在龙头房企不断扩张规模的同时，部分中小型房企也在持续发力。这其中，旭辉、越秀、国瑞等房企已经完成近八成甚至超九成的全年销售目标。

据公开资料显示，今年1-8月，旭辉累计合同销售金额约363.0亿元，按年增加约154%。今年前8月，旭辉的合同销售金额已完成全年销售目标约83%。

扎根广东的越秀地产，截至8月31日实现合同销售金额约199.6亿元，同比上升约31%，约占2016年合同销售目标258亿元的77%。

机构表示，随着房企销售火爆，会带动回款的加速，企业财务方面也会持续好转。不过行业分化的现象也会延续，重点布局一二线城市的房企将在行业整合中继续领先。

以旭辉为例，上半年其97%的销售收入来源于一二线城市，77%的销售收入来源于上海、苏州、南京、合肥、杭州等长三角区域城市。其中，旭辉在苏州、上海的销售均超过百亿。

而对于部分难以顺利扩展布局的中小型房企来说，未来将会举步维艰。据长江证券统计，今年上半年亏损的房企以中小房企居多，其中资产低于100亿元的房企数量占比达76.92%。同时，随着拿地的难度加大，传统的房地产开发模式已经难以为继，对中小房企来说，留给他们的生存空间已经十分狭窄。

据Wind数据统计，在目前发布三季度业绩预报的22家上市房企中，有5家企业预亏，其中京汉股份、深物业A、天房发展、海航创新四家均为首亏。而预计亏损额度最高的是京汉股份，预计亏损额在0.9亿元-1.2亿元之间。

警惕政策面变动 火热行情或回落

虽然房企业绩在前八月保持着良好的增长态势，但对于未来，尤其是在部分城市重启限购限贷政策的背景下，业内仍保持着谨慎态度。

实际上，最近几个月房企的投资增速一直保持着放缓的态势。国家统计局数据显示，在经历了连续四个月的增速下滑态势后，1-8月份，全国房地产开发投资64387亿元，同比名义增长5.4%，增速比1-7月份提高0.1个百分点。其中，住宅投资43076亿元，增长4.8%，增速提高0.3个百分点。

易居研究院智库中心研究总监严跃进表示，过去几个月，房地产市场的投资呈现了下滑的态势，也引起了行业的骚动。但从1-8月份的数据看，此类指标开始企稳，大致停留在5%左右的水平。这样一个投资水平符合预期，说明投资高速增长时代过去，但也不至于出现负增长的现象。

值得注意的是，在全国房地产销售面积增速小幅放缓的同时，前8月房企资金到位增长幅度也出现了0.5%的回落。这其中，个人按揭贷款的增长幅度为52.2%，增长幅度明显，反映出购房人入市的热度。对此，有业内人士指出，在信贷宽松的环境下，如果未来政策有所转向，购房者预期发生变化，对于房企的到位资金将会产生冲击。

亚豪机构市场总监郭毅表示，从未来市场预期来看，以北京为代表的一线大城市，新房占比已出现明显萎缩，成交重点转向二手，短期内出台调控政策的可能性较小，因此新房价格仍将持续处于上涨周期；而从部分三四线城市来看，房价的过快上涨已引发监管层的关注，苏州、厦门、杭州均已重启限购，南京等城市也开始收紧信贷政策。新一轮房地产调控的重启也将逐渐终结二三线城市的房价上涨趋势。

篇4：房企的品牌鸡肋

但是一些调查数据却让人很怀疑房产品牌营销的效果，《成功营销》记者6月份曾与搜房网合作出了一份消费者购房意愿的调查问卷，截至目前有15万人参加了投票，其中“买房时考虑的因素”一项，有13％的人选择“交通”；其次是“价格”、“位置”、“小区环境”和“户型”，关注度均在10％以上；而关注“开发商”的只占3.87％。

一方面是越来越强调品牌营销的房产营销人，另一方面是不解风情、越来越现实的购房者，品牌营销这个在其他行业所向披靡的制胜法宝，在房地产领域到底是鸡肋还是美味？

当“位置”胜过“房子”时

在房地产行业，“位置”永远比“房子”更重要。北京泰盈房地产开发有限公司总经理阎少华对《成功营销》记者表示，消费者谈起衣服、鞋子、手表，会强调它的品牌；但是谈起房子的时候一定会说是山上的房子，还是海边的房子，是别墅，或者是高层的公寓，甚至是地下室，总之，它是一个地点建筑形态的描述。所以从消费者方面来讲是不需要品牌的，他需要的是地段，如此而已，

代理商们在开发商那里竞标的时候，往往会罗列出一批房产品牌营销的成功范例（从他们理解的角度或者从其他行业引入），但是可以说这已经成了目前房产销售代理行业的一个方向性错误。房地产企业和项目需不需要品牌，可以说是需要的，尤其是项目的知名度要在销售时尽快打开，但是真理和谬误只有一步之差，过度强调品牌战略对房产销售并不会有太多实际的促进。即使是畅销楼盘在最终总结时，业内的专家也很难确定所谓的品牌打造在销售里到底起到了多大的作用。

中国商业地产联盟专家委员余凯教授告诉《成功营销》记者，房地产市场本质而言属于卖方市场，而品牌战略是在买方市场下大量同质化产品出现时用来显示产品特异性的一个方法。由于土地资源是有限的、不可再生的，任何地段都是唯一的，而地段恰恰是房地产品质的主要形成因素，因此房地产产品具有不可替代性。正是这种不可替代性，使得房地产在市场上的竞争程度十分有限，不论大公司实力如何雄厚，也无法完全挤占小公司的市场，因此它的品牌作用就显得不明显，而小公司永远有机会和条件向“龙头老大”挑战。

篇5：房企如何做好项目后评估

“为什么我们做项目十多年了，水平却还和刚开始做差不多呢”，这是笔者走访时很多地产企业老板的感慨和困惑。俗话说，“吃一堑长一智”，项目后评估无疑是破解项目低水平开发的有效法宝，它通过对项目全面的总结评价，从中汲取经验教训，让企业不要总在同一个地方摔跟头。但非常遗憾的是，绝大多数企业在项目后评估这块要么没有，要么磕磕绊绊做不好，那这背后的症结到底在哪里？如何解决呢？

一、管理症结

要做好项目后评估，首先就要了解项目后评估为什么做不好，除了老板思想不重视、无人统筹、过程资料缺失、时间长难以评价等常规原因外，笔者认为深层次主要有以下四个方面的原因：

1、人性弱点。对于人们来说，谈成绩相对好说，但如果要针对上个项目存在的问题进行剖析，则难免为难，或者担心受到责罚，从而往往有把后评估会开成“庆功会”的趋势，或者不痛不痒的说几句，本质问题被掩盖。

2、资源冲突。很多企业在上一个项目做完以后，项目人员即抽调到其他项目，继续紧锣密鼓的开展下一个项目的工作，客观上很难抽出精力来针对上个项目进行系统总结和回顾，“一边打渔一边晒网”，客观上项目后评估缺乏资源的支持。

3、标准缺失。要做好项目后评估，还要明确后评估的内容和深度，但是往往很多企业虽然有后评估的管理制度和要求，但是缺乏后评估报告的模板，对内容和深度要求也不明确，从而导致后评估环节“八仙过海各显神通”，不同的人员做出来的样式和水准都不相同，难以达到复用的要求。

4、关节未通。在项目后评估工作之后，没有相应的激励机制，同时，后评估成果也缺乏进一步的应用，没有实现全员分享，也没有体现为内部管理体系和制度的修订，未能够转化为全员的集体智慧，也没有提高组织的智商，从而导致后评估的意义和价值大打折扣。

二、解决思路

那在明确了上述症结后，我们如何解决呢？我们建议可以从组织保障、运作机制及最终应用三个方面来展开，其中，组织保障是前提，运作机制是核心，最终应用是关键。

1、组织保障：锁定高层投入点+专属岗位统筹

首先，为解决思想上不重视及无人统筹的问题，我们可以借鉴标杆企业的一些优秀经验：

（1）锁定高层投入点。像深圳某百亿军团Y企，针对项目关键环节锁定了启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会及后评估会6个会议，其中明确规定启动会、实施会和后评估会由老板亲自参与并最终决策评审，正如“上有所好，下必甚焉”，通过锁定高层参与的方式，自上而下地就形成了项目后评估的条件和氛围。

（2）专属岗位统筹。像标杆企业龙湖，为推动内部标准化体系的形成，特别重视知识沉淀和项目后评估。

因此，在集团、城市公司层面均有相应的部门或岗位来统筹，其中集团层面由集团运营中心负责后评估模板、制度、指引的建立，并且根据后评估成果及时优化相应的管理制度及指引，而地区公司层面则设立了知识管理专员岗位，可专职也可由运营专员兼任，负责城市公司知识管理及项目后评估的统筹工作。

针对成长型企业而言，建议可以采取专职部门兼职岗位（有岗位统筹，同时控制人力成本）的方式来运作，其中，集团由运营管理部（如有）或者分管副总来统筹，主要负责后评估会议的组织、重点项目的把关及根据评估结论组织管理改进工作，项目则在集团指导下负责具体项目的评估工作并提交评审。

2、确立评估机制：圈范围、定时点、明要点、定标准

（1）圈范围。为了解决上述资源冲突问题，防止项目后评估工作对项目人员项目工作的干扰及过分分散精力，地产企业可根据实际特点，针对项目进行分级分类管理，如下表格所示：

（2）定时定点评估。后评估按照发生时点可以分为两类：一是定点评估，二是定时评估。定点评估一般是在项目交楼后半年或者销售去化率达到95%时展开，这是最全面最深入的评估，也是很多标杆企业如招商、龙湖、万科、中海等规定的管理动作点。

当然除了定点评估以外，为及时总结经验，还要关注过程中的日常评估，像北京鸿坤地产，规定在集团运营会时要完成一个标准动作，就是优秀案例的分享，达到知识即时分享即时总结的目的，更有甚者，某标杆企业在月度运营会上强制要求管理排名前3名和后3名要分别作经验及教训的总结，通过这种方式提升各专业各项目的管理能力。

（3）明要点，定标准。为了解决前述标准不统一的问题，保证后评估的质量，防止各部门各人员成果不统一不规范的问题，很多标杆企业都明确了项目后评估工作的具体评价要点及评估模板，规定了评估的要点、内容和深度要求，如下表所示，这是某标杆企业的评估流程及评估要点： 评估流程

确定编写后评估项目及工作总目标 → 成立后评估领导小组和工作小组 → 确立后评估编写责任部门或责任人 → 收集编写后评估的相关资料 → 工作小组按照指引分工编写报告 → 编写单位内部综合评审形成报告初稿并报工程管理部 → 工程管理部汇总整理报后评估工作小组 → 后评估工作小组第一次交流形成初步意见 → 工程管理部汇总形成报告交职能和项目公司征求意见 → 工程管理部将意见交后评估工作小组进行第二次交流 → 后评估报告定稿并报领导小组 → 输出工作成果实现持续改进。评估要点

①项目投资管理:

a.宏观经济和房地产市场发展变化分析；b.土地协议执行情况；c.项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响；d.以财务指标为主要依据的项目综合评价。

②项目财务管理：

a.项目销售收入指标完成情况；b.项目发展成本控制情况；c.项目经济效益实现情况；d.项目现金流量变化情况和资金使用效益；e.项目税务筹划情况。

③项目营销管理：

a.项目各类型物业销售情况；b.与市场定位时房地产市场情况对比分析；c.项目销售时机；d.原定位与实际设计建设成果的对比分析；e.预期销售价格与实际价格的对比分析；f.物业管理和管理费价格确定检讨；g.项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析；h.实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析；i.项目的销售策略；j.综合评述本项目市场定位营销工作。

④项目设计管理：

a.项目完成情况介绍；b.项目的建筑标准；c.项目设计过程管理回顾与实施完成情况；d.项目实施过程设计管理工作总结；e.各阶段与相关部门协调配合；f.本项目设计管理方面突出经验与教训；g.限额设计执行情况；h.售后使用情况。

⑤项目进度、工程管理：

a.项目发展计划执行情况；b.工程施工进度计划执行情况；c.售楼准备工程计划检讨；d.报建工作流程改进建议；e.项目发展管理体系检讨。

⑥项目成本管理：

a.项目发展四个阶段成本管理控制情况；b.总结成本管理控制经验；c.项目发展成本明细统计。

⑦综合：

a.项目管理方法及团队建设总结及建议；b.汇总各专业评估形成《项目综合后评估报告》，并组织分享会。

更进一步，为保证后评估质量，我们也需要把过程中好的评估成果给固化下来，作为模板供其他项目参考，该项工作一般由集团运营部或者相关部门负责。

需要特别注意的是，上述评估维度要注重项目结果与前期可研、定位阶段目标的对比分析，看当时决策结果是否达成，有无偏差，原因是什么，以此来反映和提升决策质量。另外，需要重点考察外部市场环境变化对项目结果的影响，比如利润率达标了，要深入分析到底是因为外部市场形势好的原因，还是确确实实是管理到位的原因，以此为评判项目团队的管理成熟度。

3、打通关节，深化应用

在项目后评估完成后，如何将成果深化应用，并且与日常管理体系优化衔接起来，是保障项目后评估管理效果的最后也最关键一环，为此，还需要做如下事情：

（1）打通项目后评估与管理改进的关节

项目后评估工作要持续开展下去并获得高层重视，就必须与管理改进进行打通。对此，标杆企业有许多成熟的经验，比如佳兆业，会专门组织专业线条的会议来暴露过程检查的问题，并进行分享转化为集体智慧，再比如招商，特别重视后评估应用的最后一环，要求针对项目后评估反馈出来的问题，要以点带面促进整个管理体系的优化，为此，招商要求，项目后评估完成后，要进行如下改进：

a.纳入设计任务书；b.纳入技术措施；c.纳入设计审图清单；d.纳入工程技术标准；e.纳入项目管理全程策划书；f.纳入采购技术要；g.纳入标准合同；h.列入专项研究课题。

通过这样的方式，就极大的把项目后评估工作成果给利用起来，也有利于项目后评估做实做深做透。

（2）打通项目后评估与IT平台共享

项目后评估后，能不能转化全员智慧，提高组织智商，也是非常关键的问题。为此，标杆企业会借助IT平台，将相关成果全部上传进行全员共享。比如招商，任何员工登陆内部知识平台，都可以查阅相关知识，这样，即使刚入职的员工，通过学习和借鉴，也可以很快进入角色，缩短培养周期与成本，这样就极大的缓解了企业高速扩张下的人力资源瓶颈问题。

三、保障机制：建立知识成果激励机制

另外，为鼓励员工尽可能的参与后评估工作中来，贡献智慧，建立必要的奖惩机制是必要的，因此，像标杆企业，不约而同的建立了内部知识管理奖励机制，一个是针对过程中的优秀项目后评估设立专项奖金，奖励优秀成果；二个是在过程中也注重知识积累，建立积分机制，年底针对积分最高的组织和个人进行奖励和表彰。通过政策引导的方式，来提高内部人员的积极性。

篇6：增收不增利房企赚钱难

又到年报发布季。随着今年上半年楼市持续回暖，龙头房企经营状况已经逐渐改善。不过，整个行业盈利能力下滑、增收不增利的现状日益明显，有机构数据显示，已发布中报的60家房企平均净利润率仅为8.4%，历史上首次跌破10%。

同时值得关注的是，去地产化、多元化之声不绝于耳，房企的全面转型正在加速。

梯队分化严重

据记者不完全统计，截至9月1日，包括万科、保利、绿地、融创中国等在内的超70家房企已正式披露2015年上半年业绩。

其中，万科交出了1099.6亿元的销售成绩单，成为上半年唯一销售过千亿的房企。这是继2014年后，其再度成为国内唯一半年度销售突破千亿元的企业。

销售额超过500亿元的，还有恒大、绿地、保利、中海、万达等六家房企，其中，恒大和绿地都超过了800亿元。值得一提的是，恒大地产累计实现销售面积1137.8万平方米，同比增16.1%，成为上半年全国唯一一个破千万平米的房企。

不过，从完成率看并不乐观，据亿翰智库数据显示，截止7月底，全国仅6 家房企业绩完成率超60%，三分之二房企完成率在 40%左右。也有部分房企完成情况较好，恒大上半年合约销售额871.1亿元，已完成全年计划的58.1%，同比增长25.7%。

一方面是大型房企的门槛阵容继续扩大，另一方面，房企分化现象非常明显。Wind统计数据显示，沪深两市71家上市房企公布了2015年中报业绩预告，其中预告净利润亏损的企业27家，占比近四成。在已公布半年度报告的公司中，运盛医疗、阳光股份、世纪星源、莱茵置业、九龙山亏损1600万元以上，空港股份、中房地产、华远地产、华丽家族、荣安地产业绩下滑三成以上。

在房地产行业逐步迈入平稳发展新常态、市场竞争更趋激烈的背景下，市场份额将更加集中于领先梯队企业。中国指数研究院日前发布的《2015中国房地产百强企业研究报告》显示，百强企业2014年市场份额上升至35.4%，较上一年提高了5.9个百分点，提升幅度为近5年最高，行业集中度进一步提高。

恒大董事局主席许家印在此次业绩发布会上表示，中国房地产企业仍有两三万家，竞争将会很激烈，未来将会减少到几千家甚至几百、几十家。目前恒大市场份额占比不过2%，相信未来将逐年增加市场份额。

万科集团高级副总裁兼董秘谭华杰认为，未来房地产市场必将成为“大象之间的游戏”。未来超大型房企在中国房地产市场占有率的提升，将会超过美国经验的极限。

中指院预计，2015年有7家销售千亿以上房企，其中会有两家2000亿级房企、9家500亿-1000亿房企；到2020年将有6家2000亿元级房企、13家1000亿-2000亿元房企、17家500亿-1000亿元房企。

高毛利时代一去不回

在赚钱能力上，部分标杆企业可圈可点。目前已经公布中期业绩的房企中，万达商业地产的毛利率超过40%，达44.31%。同时，中海、保利地产、泰禾集团等的毛利率也都超过30%。

中海是行业里著名的利润挖掘机，以111.8亿元的净利额再度蝉联最赚钱的企业。今年上半年毛利率高达32.2%。此外，恒大净利润、核心业务利润分别达到132.9亿元和101.6亿元，同比分别大幅增长40%和56.5%，增幅均位居业内第一，其总资产也略超万科和绿地，站上行业榜首。

不过，高毛利时代已经一去不复返。不只是中小房企的毛利率下滑明显，万科、碧桂园等大部分“优等生”，利润指标增长速度也并不乐观，甚至有的出现下滑的现象。

中原地产研究部统计的60家已发布半年报的标杆企业情况显示，60家房企营业收入为3011.4亿元，而60家企业的净利润只有252.57亿元，净利润率只有8.4%。

其中，从龙头房企的半年报来看，绿地、万科、保利、招商四家房企上半年毛利率分别为13.9%、30.45%、36.3%和33.31%；净利润率分别为4.6%、9.6%、11.9%、11.7%。

中原地产首席分析师张大伟分析，2014年房企的平均净利润率为10%，2013年净利润高达11.97%。这表明房地产企业的盈利能力大幅下调，房企已经告别高利润时代。

其中，万科发布的2015年中期报告显示，其结算净利率出现了较大下滑，跌至9.6%。同时万科的高增长状态也已结束，利润增速只有0.8%，同比下降58%。

从利润率来看，上半年万科房地产业务的结算毛利率为21.0%，对此万科解释称，上半年权益净利润增速慢于营业收入，主要是因为当期结算的项目中合作比例较高，少数股东损益占比大幅上升。

谭华杰分析称，近年来地价占房价比例不断上升，毛利率下降是行业趋势。万科正在努力推进各项利润挖潜行动，以保持毛利率稳定，并通过节约费用，争取净利润率有所上升。

实际上，2014年市场销售惨淡，企业为保证销售规模，快速去化，不少项目采取降价措施，而这部分项目在今年上半年进入结算通道，拉低了毛利率。目前，大部分线城市依然处于调整过程中，以价换量仍在持续，企业很难选择追求利润。

融创中国董事长孙宏斌就称，融创中国的利润表现主要受到苏州、无锡等地项目影响。另外，一线城市地价太贵也是影响因素之一。他表示，北京前两年很多竞拍的高价地迟迟未入市主要原因就是，入市也并不赚钱。

对于未来的策略，孙宏斌称，融创将聚焦利润，更加重视盈利能力的提升。一是控制拿地质量，不追求拿地数量，谨慎对待过热城市，保证盈利空间。二是降低融资成本。三是提高产品和服务溢价，致力于将毛利率提升至25%的水平。

分拆、转型成主要出路

张大伟认为，目前很多房企在加强成本控制以及提高周转速度方面取得了不错的成绩，但这两方面的发展终究会遇到瓶颈。房企的可持续发展关键还在于战略转型，预计未来将有越来越多的非专业房地产公司离开房地产领域。

如万科在巩固传统业务的同时，继续加大对养老、教育、度假、租赁公寓、物流地产等地产业务，以及装修与智能家居、建筑产业化等地产延伸业务方面的探索力度。

2015年部分龙头企业上半年业绩情况表

许家印在中报业绩会上还透露了恒大多元化项目的分拆上市计划。

除了目前已经单独上市的恒大健康等主体，恒大足球、矿泉水均已经申请在新三板上市，而以影视和音乐为核心的恒大文化产业，也计划登陆新三板。

值得一提的是，这次半年报中出现了一个比较有意思的现象，多家龙头房企都不约而同地提出要分拆物业板块单独资本化。其中，包括万科“睿服务”的2.0版，已经提上议程；保利地产也有意将物业板块分拆上市；中海已向港交所递交申请，要求批准对中海物业的股份以介绍方式独立上市。此外，碧桂园和富力地产都明确提出要分拆物业。

也有大佬热衷于做大房地产主业，对“转型”一词并不感冒。如孙宏斌就表示，不看好房地产众筹，因为“好项目是不会拿出来众筹的，拿出来众筹的项目一般不太好”。对物业管理公司分拆上市的做法，孙宏斌也不赞成，他认为物业管理是为房地产开发主业服务的，不应以盈利为主要目标。

大型房企转型，凸显了房地产竞争的压力在加大，一些中小型房企除了退出之外，似乎已经没有太多选择余地。

8月18日，浙江广厦发布公告，决定在未来三年内逐步退出房地产行业，莱茵置业更名为莱茵体育，此外，证大房地产、宝安地产、华光地产、中江地产等多家企业或宣布转型，或宣布破产，撤离房地产行业。

不过，上市房企对下半年的楼市仍抱有信心。保利、招商等均表示，预期现行货币政策将延续，房地产市场的复苏也将持续，但市场分化也将持续。许家印表示，“恒大对未来增长非常有信心、非常有把握，中国房地产刚性需求肯定是逐渐下降的，但总量依然很大。”

篇7：乱秋蔚：房企职业素养和行为礼仪

--塑“有模有样”职场人

主讲：栾秋蔚

课程背景：

本课程专门针对现代房地产企业年轻职场人士特征，针对其行为礼仪及职业素养方面出现的弊端进行剖析，并力争精益求精，采用讲授、实际演练、互动体验相结合的方式，具有极强的针对性、指导性、实操性、示范性。课程收益：

1、认知职业化的关键因素

2、探讨礼仪与人生、事业成功的重要链接性，掌握现代商务礼仪规范，适时适地适机的表达职业化素养，以示尊重

3、提升情商，建立和谐积极的人际氛围，为个人和组织的发展奠定良好的人际关系基础

4、明确目标，积极努力，增强团队和组织的凝聚力，通过分享使命和目标，产生对企业的归属感

5、对工作进行优化排序，掌握关键，平衡角色，高效执行 课程形式：讲授、案例分析、体验游戏、讨论、实例演练等 课程时间：两天（12时）课程纲要：

第一讲 开篇——认知职业化：

1、职业化的定义（视频观看：《喜剧之王》）

2、职业化的重要性（对公司/对个人）

3、如何发现自身的不职业化（照镜子）

4、房企员工职业化程度不高的外在表现及根因（“三个不”）第二讲 礼仪篇——职业化形象打造

1、概念理解：视频观看《杨德才征婚》

2、职业化形象的重要因素

3、提升职业化形象的方法 A、仪容的职业化 B、仪表的职业化

栾秋蔚 老师

合富辉煌房地产（上市地产企业）总部人力资源总监、项目负责人 山东政建地产集团（大型综合性开发企业）总经理助理、行政总监

 房地产服务礼仪专家  房地产实战派服务营销专家  山东培训师联合会副秘书长  青岛培训师联合会副秘书长  万达地产特聘礼仪顾问

【实战经验】

合富辉煌房地产（上市地产企业）总部人力资源总监、项目负责人 山东政建地产集团（大型综合性开发企业）总经理助理、行政总监

栾老师曾任某跨国通信公司服务营销总监、合富辉煌房地产（上市地产企业）总部人力资源总监和山东政建地产集团（大型综合性开发企业）总经理助理、行政总监等职务，拥有多年的服务营销管理经验和培训实战经验，一直专注于服务营销的研究与提升，服务用户实战性强，善于抓住用户核心需求和实际问题进行咨询式服务。

栾老师服务用户涉足国有大型集团公司、民营集团公司、中小型民营公司等多种体制的企业。曾为多家企业进行过专业服务营销体系方面的咨询和辅导，深得受训企业与学员的青睐！

【主要服务项目】

房地产企业商务礼仪、职业素养、服务营销、员工管理、投诉处理 【讲授课程】

《房地产360度用心服务》

《房地产行业销售服务礼仪体系培训》

学员感言：

服务客户务实性强，善于抓住客户核心需求和实际问题进行咨询、培训服务。

青岛鹏翔房地产张伟 非常有亲和力的一位美女讲师，从她身上，我学到很多。

霄隆置业

王晓丽

栾老师的讲课让我感到震撼，她的职业规范，激励技巧等优良风范将对我的终身产生影响。

华润地产董小明

栾老师有着深厚的理论和实践底蕴，对中国本土企业成长发展及管理运营有着深刻理解，我决心以她为榜样，好好的做出一番成就。

篇8：国内重点房企土地储备模式研究

■ 单晓东 段洲鸿

土地获取是房地产开发的起点，获取优质地块不仅可以获得高于行业的平均回报还 可以运用土地进行资本运作充分利用财务杠杆支持土地获取方的发展和扩张从而达到战略目标的实现。本文通过对我国部分重点房企（万达、华润、绿城、万科、龙湖）的取地模式进行研究，清晰地找出这些房企成功的关键所在，为行业房地产项目投资提供可惜鉴之处以及新的发展思路。

一、万达模式

低成本土地 ＋ 产品复制 ＋ 订单模式 ＋ 万达广场

万达以万达广场综台体为核心竞争力，以销售住宅公寓式酒店部分商业街的回笼资金来平衡项目的建设成本反过来持有物业在经营阶段获得的持续稳定增长的租金流可确保万达模式的扩张。

1、取地方式及管控体系

以招拍挂为主，并购合作比例较少。万达项目投资实行集团集权管理形式所有最终获取的项目基本上都经过万达董事长王健林的实地考察。

2、取地区域及选址标准

万达广场目前已进人我国四十多个城市但在珠三角只新开了广州白云山万达广场一个项目。

万达第二代的纯商业项目选址基本都位于城市最核心商圈。2003年之后的第三代产品在选址上更多位于城市副中心或新区的中心，万达选地标准的改变主要有以下几方面的原因：（1）老城区土地成本高商业竞争激烈；（2）第三代产品是大体量城市综合体需要的土地面积很大在老城区的核心地段难以觅得这种条件的地块；（3）在城市副中心或者新区的中心开发城市综台体可以获得较好的优惠政策；（4）新城副中心或新区的中心规划起点高适合营造高品质的项目。

3、取地优势及操作方法

万达主要凭借其城市综合体模式获得政府优惠政策优惠的措施主要有以下几方面：一是地价优惠，据统计万达取地的成本是周边土地市场价格的一半左右；二是地价可以分期付款；三是在城市配套和项目建设上，政府会予以支持；四是在土地出让时设置条件。

万达拥有较强的取地议价能力主要建立在万达拥有的以下五点优势资源：一是就业工程；二是税收工程；三是提升城市商业水准；四是能为当地增加一个城市标志性建筑，提升城市形象；五是带动周边土地价格的上涨。

4、盈利模式及扩张要点

万达盈利模式主要来自现金流的运用，销售住宅公寓式酒店部分商业物业来平衡项目周期内资金压力，而持有的物业在经营阶段获得的持续，稳定增长的租金流可确保万达模式的扩张。

（1）销售类物业减轻城市综合体建造的资金流压力。万达在第三代产品上充分利用住宅公寓式酒店可售商业街等销售类物业平衡现金流。

（2）取地时与政府签订台同时约定分期支付土地款签订土地出让合同时约定分期支付土地款可以减小万达启动资金投入规模充分利用预收款支付后期土地款及工程建设成本。

（3）产品具有复制功能快速达到预售及出租条件。产品无论在设计、建设、招商装修等环境均有复制功能，缩短建设周期，尤其是可以快速达到预售条件厦出租条件时间节点，减少资金占用成本。

（4）“订单模式”使得快速达到较高的销售、出租率万达订单模式以及与租户签订战略协同，可以在最短时间内达到较高的出租率。无论在怎样的市场形势下万达可以做到快速销售、快速出租，因为万达项目的地价相比周边低，房价可下行空间大。

（5）避免上交高额的土地增值税、营业税等流转类税。一方面持有类物业给万达带来持续的现金流可以避免“中国式房地产调控“的影响；另一方面持有类物业可以避免上交高额的土地增值税、营业税等流转税。

二、华润模式

“集团资金孵化” ＋ 万象城 ＋ 低成本土地 ＋ 大盘开发(二十四城、橡树湾)华润集团（华润置地大股东）负责资金筹集运用，保证华润置地项目开发的资金流及控制资金成本，利用国企资源、万象城综台体等低价拿地，进行大盘开发坐享土地升值。

1、取地方式及管控体系。主要以项目收购华润集团土地注入、城中村改造为主，招拍挂项目获取比例逐渐提高。华润置地的土地储备策略为：通过不同方式扩大优质土地储备来源，加大土地储备。华润置地的投资决策权属于集团层面，区域公司提供相关信息。

2、取地区域及选址标准。华润置地的土地储备主要分布于三大经济圈的中心城市和中西部的35个热点城市。大部分项目位于沿海、沿长江城市，尤其是长三角、环渤海、中部省会城市，而在珠三角目前只在深圳开发过项目。

华润置地选地标准明确，主要发展近郊中低密度产品市区高密度产品以及以大型购物中心为核心的城市综合体。在资源相对倾斜于中型土地和一线、相对发达城市的基础上有机会有战昭指导有区别进入二三线城市。

3、取地优势及操作方法。华润置地的土地储备策略为，通过不同方式扩大优质土地储备来源。加大土地储备。其中的重要手段之一是借助集团资源，通过非公开方式取得优质地价土地。侧重对“合作、并购、旧城改造”等拿地方式，同时，积极参与优质地块的招拍挂。华润置地的取地优势主要有以下几点：

（1）华润集团下属企业的土地资源优势。华润置地充分利用大股东华润集团分布在全国各地下属企业的土地资源优势，在有关企业根据政府要求“退城进园”工业用地变为开发用地时，借助集团的协同优势，争取获得原厂区地块。

（2）华润集团“资金孵化器”为华润置地取地提供保证。招拍挂市场的土地都是需要真金实银的投入，对开发商的资本金、融资能力及融资成本都有很高的要求。华润置地有华润集团“资金孵化器”这一坚强后盾,在土地一级市场上屡有表现,储备了大量的优质地块。

（3）华润置地核心物业模式——万象城与政府议价能力。与万达地产相似，华润置地也拥有自己的综合体品牌并且更加高端——万象城。已建成的深圳万象城已经取得优异的品牌效应，万象城产品开始在全国复制。

4、盈利模式及扩张要点

（1）较低价格的土地成本。华润置地获取低价格的土地主要有三种方式，一是以华润万象城综台体为模板与政府谈判获取低成本的土地，例如杭州华润万象城。二是华润集团厂区退二进三时争取获得土地开发权，例如成都华润二十四城。三是华润置地低价格收购华润集团的土地，例如2009年8月华润置地以35 7亿港元从母公司收购240万㎡土地。

（2）华润集团“资金孵化器”降低华润置地资金成本及财务风险。华润集团充当资金孵化能力，充分利用集团其他企业的沉淀资金既可以为其他企业创造利润，又为华润置地的低资金成本提供平台，也降低了华润置地的财务风险。

（3）大盘分期开发，坐享土地升值盈利。华润置地产品线下的百万平方米城中城系列开发周期长，项目获取时土地成本低廉，而经过几个周期的开发土地增值空间巨大。

三、绿城模式

产品品质 ＋ 合作（代建）＋ 区域性资源 ＋ 高负债

绿城凭借产品品质获取美誉度从而形成产品溢价在我国房地产高速发展初期绿城依赖高负债合作（代建）模式以及浙江区域性资源取得了快速的发展。

1、取地方式及管控模式

绿城集团的房地产项目主要包括绿城房产及绿城建设两个公司。例如，2008年绿城利用品牌和管理输出获得土地占比50％；利用合作单位资源获得土地占40％；利用政府支持获得土地占比10％。绿城房产主要以独立或者合作方式参与招拍挂。绿城建设主要提供开发管理，品牌输出。

绿城房产在取地时也实行集权管理，区域公司和项目公司收集相关信息，决策权在绿城房产集团总部。

2、取地区域及选址标准

绿城经过15年的发展，开发足迹遍及浙江省内的各大城市以及全国内的北京、上海等30多个城市。

按绿城计划，今后土地储备拓展方式将向“战略选择型”转变，土地扩张将主要集中在浙江、以上海为中心的长三角区域和以北京为中心的环渤海区域，并确保其所在进入区域内可持续发展及盈利成长性。

3、取地优势及操作方法

（1）绿城产品的美誉度使得产品溢价高，吸引众多合作伙伴。项目获取上绿城凭借产品品质过硬，吸引了很多财力雄厚的台作伙伴，在这些合资项目公司中，绿城甚至不出钱就可以占有股权。

（2）区域性各种资源为绿城取地提供良好的平台。浙江经济实力强劲，居民购买力、房价、流动资金投资、信贷融资等都为绿城的发展提供了良好的平台。

4、盈利模式及扩张要点

（1）产品溢价使得绿城单个项目利润高于房企平均利润。绿城凭借其产品口碑使其产品具有很大的溢价空间。虽然绿城项目的成本高于其他房企产品的成本，但溢价的幅度大于项目成本的增加，这使得绿城项目利润空间高于同行水平。

（2）台作（代建）使得绿城以较低的成本获取较高的回报。绿城充分利用其产品溢价加强与其它开发商或非房地产开发商之间的台作利用较低的资金撬动大规模项目的开发。例如绿城与浙能集团合作出资比例为22.5％，分配比例却高达45％；海尔绿城济南项目绿城出资比例为20％，分配比例也高达45％。此外绿城还以低于土地成本的价格或者合作方支付土地出让金的形式取得许多项目。

（3）绿城通过高负债在我国房地产市场初期获得高速扩张。在建立良好的产品品质、保证现金流不断的情况下，绿城模式取得成功的另外一个重要因素是绿城高负债模式——尽可能的实现资本金杠杆效应。虽然高负债使得其资金成本非常高，但是在我国房地产市场疯狂的初期，绿城通过资本金杠杆效应所取得的盈利仍远大于资金成本，这使得绿城快速扩张的模式得以维持。

四、万科模式

住宅产业化 ＋ “宁可错过，绝不错拿” ＋ 各种软硬实力

万科作为行业公认的领军房企一直秉承着“宁可错过，绝不错拿”的取地策略。万科的强大不仅在于局部的强大而在于其拥有的各种软硬实力。

1、取地方式及管控体系

万科的取地方式多种多样，包括收购、合并、招拍挂等，并不偏重某一种特定形式。万科每个区域都有项目发展部，区域项目发展部跟踪土地市场信息提供项目信息通报表供集团决策项目最终的取地决策权在集团。

2、取地区域及选址标准

万科的布局已深入中国大部分大中城市。从区域分布来看，万科已经基本覆盖了经济发达地区的省会城市，从省会城市自上而下地建立起的社会关系，有助于万科未来能够相对顺利地进入这些省的其他城市，从区域选择来看万科一般以人口超过百万的城市作为标的因为这些城市刚性需求基数较大。

万科一直秉承“宁可错过，绝不错拿”的取地策略，万科的土地成本一般较低，地段大部分属于城郊结合部，王石也多次公开声明绝不拿地王。

3、取地优势及操作方法

（1）万科覆盖多个城市，资源丰富。万科是中国覆盖面最广的房企，各地区的土地信息资源丰富。（2）万科品牌优势吸引众多台作者。强大的资金、人力、品牌等吸引了众多有地无资金、有地无人力、有地无品牌的房企与万科的强烈合作欲望。（3）万科相对较低的融资成本提供取地优势。

4、盈利模式及扩张要点

（1）超强的融资能力及较低的融资成本。据估算，自2001年以来，万科利用授信融资达到900亿元；同时通过发行可转换债券、增发A股、发行公司债券等形式获得了巨大的融资额度，为万科的扩张奠定了坚实的基础。

（2）快速开发、快速销售策略。万科快速的土地储备根基还在于自身的造血功能，实行快速开发快速销售的策略。2004年后，万科的土地储备一直是销售面积的3～5倍，快速销售模式是高速土地储备的基础。

（3）收购其它房产公司间接实现扩张。2005年万科，收购13家公司；2006年，万科收购22家公司；2007年万科收购27家公司；2008年万科收购18家公司；2009年万科收购27家公司；2010年万科平均每10天收购一家公司。

（4）其它各种软硬实力的体现。万科的高速发展不仅仅在于上述三方面的因素，还有许多万科内在软硬实力的体现，包括万科的住宅产业化定位、万科产品系列开发、万科的管控模式、用人理念等。

五、龙湖模式

产品溢价 ＋ 企业文化 ＋ 营销 ＋ “城市占比”领先战略

宋卫平曾在评价龙湖时称“做品质全国比我们做得好的地产公司最多只有一家半家，这一家呢就是龙湖，另外半家是星河湾。”万科研究龙湖时，归结其成功在于“强大的品牌号召力，众口称赞的产品，一流的客户体验，人性化的物业服务，铸就龙湖在所进入城市领先的市场地位”。

1、取地方式及管控体系

龙湖的土地获取主要是从一级市场招拍挂而来同时有少量项目为收购合作开发。龙湖总部有投资发展部，主要信息收集，组织投资论证，设定项目基准收益指标。区域公司负责跟踪区域土地市场，提供项目信息表供集团上会决策。

2、取地区域及选址标准

龙湖目前在中国13个城市进行布局，分别是重庆、成都、北京、上海、沈阳、大连、青岛、烟台、常州、无锡、杭州、西安、玉溪。龙湖通过中心城市，进行区域深耕。利用重庆、成都向西南地区辐射，利用北京向渤海辐射，利用上海向长三角地区辐射，而西安是西北地区的辐射点。同时在新城市的进入标准上，兼备资源禀赋与政策支持，是目标城市选择的核心标准。

在区域布局上，龙湖地产的战略思路是：运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产品结构不平衡和区域周期不平衡带来的风险；在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模；在原已进入城市领先于新城市进入产生冲突时，原已进入城市优先于新城市进入。

龙湖在具体地块选择上集中于城市主要发展区域、城市中心、优质资源区域的高成长性、稀缺性土地，分享区域发展和升值的红利，这些是龙湖的投资重点。

3、取地优势及操作方法

龙湖在产品设计上，一般采用低层 ＋ 高层组台，充分利用土地经济效益最高最佳原则，加上成本的良好控制，使得其投资决策的指标可以优于其他房地产公司，在招拍挂市场上具有更强的竞争性。

此外龙湖充分利用与政府的关系以低价获得多幅优质地块，例如，2010年其在烟台储备了几百万平方米建筑面积的地块。

4、盈利模式及扩张要点

龙湖专做改善型和豪宅客户，重视物业管理、小区绿化、用材品牌，使得其产品价格高于周边20％左右。龙湖在保证项目品质的基础上通过全国标准成本优化，尽可能的降低成本。例如：龙湖内部有成熟产品库（内部标杆项目），要求项目90％采用标准化产品，10％自行创新。全集团售楼处（未来的会所）只有五种标准，在风格、立面等方面不允许随意改变。风格统一，延续性好，能保证整体风格的实现，可实现快速复制。

龙湖的扩张也离不开融资的支持，与绿城高负债激进式扩张不一样，龙湖采取稳健的扩张。2008年龙湖才在香港IP0以及后来的企业债等融资，解决了其扩张的最大制约因素。

六、小结

通过对上述我国部分重点房企的取地模式及其扩张的过程分析，可以发现这些房企取得成功都有各自的特点。但是归结起来主要有以下几点原因：

1、城市综合体是房企议价取地的杀手锏

依靠城市综合体建设是多客房企与政府议价获取低价土地的有力杀手锏。土地成本占房地产开发成本的比例很大，由于建安成本变化较小，税费为义务承担，所以土地成本对项目效益的敏感性最为关键。在同一区域如果通过与政府议价取得较低成本的土地，可以为企业赢得超出行业平均水平的利润，从而为这些房企的快速扩张提供有力的保证。

2、资金流与低融资成本是房企的制胜法宝

无论是绿城房产高负债型的激进扩张，或是华润置地母公司“集团资金孵化器”功能还是万达销售住宅、公寓式酒店等可售物业维持持有型物业，又或万科强大的融资能力，维持这些房企的资金流安全是快速扩张的制胜法宝。较低的融资成本又是这些房企内生增长的主要因素。

3、其它各种软硬实力是房企取地的有力武器

绿城依靠品质及其产生的溢价获取了众多企业的合作开发；万科凭惜其管控体系、产品系列等软硬实力也在项目收购、合作上处于有利地位；龙湖依靠营销、产品溢价、融资等也取得较快扩张；万达、华润等房企城市综合体的招商能力也是其与政府谈判获取土地的关键因素。归结起来都是这些房企的软硬实力的体现。

（作者单位浙江名城房地产羹团有限公司）

编辑：郭俊萍