员工晋升制度(Employee promotion policy)（共10篇）
篇1：员工晋升制度(Employee promotion policy)
新概念科技集团
员工晋升（降）职位职级管理制度
一、目的
1.提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，实现自下而上的推动公司人才队伍整体水平不断提升；
2.指导员工规划个人职业生涯，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，让员工实现个人发展计划；
3.明确公司的“选人、用人、留人”的人才策略，促进公司发展对人才的需求与个人发展计划的对接；
4.规范公司员工的晋升、晋级工作流程。
二、适用范围
本制度适用于全体员工。
三、权责
人力资源部负责本制度的修订、监督、审查等管理工作，公司各部门负责制度的执行工作。
四、定义
晋升：指职位在不同职等上的提升； 降职：指职位在不同职等上的下降； 晋级：指职级在同一职等职位上的提升； 降级：指职级在同一职等职位上的下降；
公益事业：公益事业是员工参与其职责外公司发展工作的行为，指由某部门发起的，因人力不足但仍要完成的某项临时项目或紧急任务，且该项目或任务对非本部门员工提供的协助而言是无任何报酬的，其完成的该项目或任务才称为公益事业。（以上所称的“本部门”，范指一个小团队，而不是一个大部门。例：A店面的大型促销活动，需要B店面的人员协助。）
任职时限：指员工自入职后在公司服务的时间；
五、内容
5.1职位职级结构说明
5.1.1公司管理层级分4层，即基层、中层、高层和高管；
5.1.2公司各职位共分12等，由下至上依次为经办、主办、主管、副经理、经理、副总监、总监、副总经理、总经理、副总裁、常务副总裁、总裁；
新概念科技集团
5.1.3公司各职系分按职能不同共分5类，即后勤类、业务类、零售类、技术类和管理类；
5.1.4晋升顺序：依不同层级、不同职等，按从低层往高层、从低等往高等的顺序进行纵向晋升；降职反之。
5.1.5晋级顺序：依同一职等职位，按从低级往高级的顺序进行横向晋级；降级反之。5.1.6具体晋升晋级路径请参照《晋升晋级结构图》。
5.2晋升晋级条件说明
5.2.1晋升晋级条件由公司要求、部门要求和岗位要求这三个层面评定项组成。5.2.2晋升晋级条件评定项：
1．任职时限：依不同职位设定在公司服务的时限，即司龄；晋级标准； 2．考核期限：依不同职位设定考核期限，从到新职位职级起计至连续时限结束；
3．制度分：依公司制度分管理规定执行；
4．绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定晋升晋级标准； 5．受训：参加公司或部门组织的培训，并依不同职位设定参加培训合格次数和课时的晋升晋级 标准；
6．公益事业：依不同职位设定公益事业任务标准，并执行公益事业管理规定； 7．带训：依不同职位设定培养接替人数的标准和开发内部课程数的标准； 8．竞聘：参加公司组织的竞聘工作或内部多人晋升同一职位时通过竞聘方式择优；
9.部门要求：由各部门根据管理需要制定；
10．岗位要求：由各部门根据岗位说明书任职资格条件来制定； 以上降职降级可参照《评定项说明表》
5.3降职降级条件说明
5.3.1降职降级由公司要求这个层面3个评定项组成。
5.3.2降职降级条件评定项：
1．制度分：依公司制度分管理规定执行； 2．考核期限：同晋升晋级考核期限一致；
3．绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定降职降级标准；
以上降职降级可参照《评定项说明表》
5.4职位职级调整流程
新概念科技集团
5.4.1在考核期满足条件下，由直接上级填写《职位职级调整申请表》并审批。5.4.2在考核期限未到时，因公司规划和决议出现职位职级调整的，由人力资源部填写《职位职级调整申请表》后逐级审批。
5.4.3由直接上级根据考评情况进行职位职级调整性质的判定。遇职位职级不变的，则只需批至直接上级即可；遇晋级或降级或降职的，则需批至部门最高主管；遇晋升的，则需参加竞聘竞岗评比，竞聘成功的则给予晋升，竞聘失败的则转晋级。
5.4.4部门审批后的《职位职级调整申请表》转至人资料部复核审批，如符合规定的，则报董事长审批；如不符合规定的，则退回原部门重新申请。
5.4.5经董事长批准的职位职级调整情况由人资部交员工本人会签，并在公司EIS和宣传栏上公布。
5.4.6人资部根据调整结果作员工信息薪酬、组织架构等档案调整和归档。5.5员工职位职级调整规定
5.5.1员工晋级一般按每次1个等级进行调整，最高不超过2级；降级反之。5.5.2当员工出现本职位最低级且有降级情形时，则降职降级同时进行，依标准调整至下一职等对应的职级。
5.5.3当员工出现违反公司规章制度而降职情形时，则一般降到下一职等1级，特殊的可连降3个职等。
5.5.4当员工出现因公司管理需要或工作表现突出而晋升情形时，则晋升晋级同时进行，由部门主管依《职位职级调整申请表》按最近1-6个月评定结果拟定对应的职等职级，并附晋升报告后逐级审批。
5.5.5当员工出现既满足晋升条件又晋级条件时，按先晋升后晋级。即晋升竞聘成功时可晋升，晋升竞聘失败时则晋级。
5.5.6申请晋升副经理级及以上的必须有对应的带训人数和开发内部培训课程数，并做好《部门带训登记表》
5.5.7申请晋升副经理级及以上的必须参加公司或部门组织的竞聘上岗评比活动，获得第一名方可晋升，其他人员则转晋级办理。5.6员工职级规定
5.6.1试用期内员工的职级工资按本岗位1级的80%发放，转正一般按本岗位1级的标准评定；综合能力比较优秀的，可直接给予本岗位1级的评定。
5.6.2个别综合能力特别突出的，可给予本岗位1-3级的评定，但不得超过3级，且
新概念科技集团
需报董事长审批。
六、相关文件
6.1绩效管理办法 6.2制度分管理规定 6.3公益事业管理规定 6.4培训管理制度 6.5岗位说明书 6.6薪酬制度
七、相关表单
7.1《职位职级调整申请表》 7.2《员工职位职级考评跟踪表》 7.3《晋升晋级结构图》 7.4《评定项说明表》 7.5《职等职位对照表》 7.6《晋升降职条件对照表》 7.7《晋级降级条件对照表》 7.8《职级工资对照表》 7.9《公益事业统计表》
7.10《月职位职级调整情况汇总表》 7.11《部门带训登记表》
八、附则
8.1本规定自董事长批准之日起执行。8.2本规定最终解释权归人力资源部所有。
8.3本规定未尽事宜，由人力资源部报董事长裁定。
篇2：员工晋升制度(Employee promotion policy)
第一章 总则
第一条 目的
为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平，公正，公开的竞争机制，规范公司员工的晋升，晋级流程，特制定本制度。
第二条 适用范围及晋升阶梯 公司全体员工
试用员工---正式员工（A/B/C）级---代理领班---领班---代理经理---经理---代理店长---店长 第三条 权责
1.公司总部负责制定员工晋升制度。2.各店店长负责晋升员工的晋升申报工作。3.人事部及助理负责提报人员的审核及考核工作。4.副总经理，总经理负责员工晋升的最终审核。（备注：代理领班及以下职务门店店长可自行考核）第四条 晋升依据 1.入职日期
（1）凡入职30天的新员工，经店内考核合格后方可晋升为正式员工。
（2）代理领班需入职3个月以上，店内自行考核合格后方可代理。（3）晋升领班需代理领班任职三个月以上，店长先呈报申请晋级表金钱柜雷石KTV员工晋升制度
后，由人事部，助理考核合格后方可任命领班。
（4）代理经理需在职领班三个月以上，店长呈报申请晋级表后，由人事部，助理考核合格后并上报副总，总经理，审核通过后方可代理。
（5）经理需在代理经理任职三个月以上，店长呈报申请晋级表后，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理，审核通过后方可代理。
（6）代理店长需在职经理任职六个月以上，呈报申请晋级表后，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理审核通过后方可代理。
（7）店长需代理店长任职三个月以上，由本人书写述职报告，由人事部、助理考核合格后并上报副总，总经理审核通过后方可转正。
2.职位所要求的知识，技能 3.相关资历和经验 4.工作表现和品行 5.适应能力和潜力
6.代理经理及代理店长转正具备条件
（1）代理期间营业指标必须完成公司规定的营业指标任务，如一月未完成，从下月从头开始计算，连续两月都未完成，取消代理资格。二月内无权再次递交晋升报告。
（2）代理期间总部巡店发现问题，并进行了处罚的，责任问题确实金钱柜雷石KTV员工晋升制度
由本人工作失职造成的，两次及两次以上者，取消代理资格。二月内无权再次递交晋升晋升报告。
第二章：员工晋升的类型及时间
第五条 员工晋升类型
1.职位晋升，薪资晋升（试用员工升正式员工，领班晋升代理经理，享受领班工资经理绩效。经理晋升代理店长，享受经理工资，店长绩效。）
2.职位不变，薪资晋升（员工评选ABC）第六条：员工晋升时间
1.在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异或公司职位有空缺时，随时予以晋升。
2.试用期员工，在试用期间，工作表现优秀者，由试用部门推荐,可提前晋级
3.日常工作表现优异，达到晋升标准，门店可提交晋升申请表。
第三章：员工晋升申报管理
第七条：由员工所在部门负责人对准备晋升员工的工作表现，业绩各方面的能力进行日常观察，向公司人事部提交《员工晋升审批表》。
第八条：员工晋升申报到正式聘任期间，各部门可根据工作需要在部门内宣布由该员工代理相应职位（领班及以下职务），并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布聘用通知金钱柜雷石KTV员工晋升制度
前，员工的工资及绩效保持原水平不变。
第九条：人事部依据各部门报审材料对准备晋升的员工进行观察考核，代理领班考核在60个工作日之内完成，代理经理考核90个工作日内完成，代理店长90个工作日内完成。人力资源部作出相关评估报告反馈给相应门店。
第四章：门店呈报晋级者，需准备资料 第十条：
凡门店呈报晋级者，门店需准备下列资料送交人力资源部。1.员工晋级申请表 2.门店管理人员推荐信。
第五章：其他规定
第十一条：凡在半年内，受到严重考核处理的员工不得参与评选。第十二条：员工晋升后若因不能胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或免职处理。
篇3：员工晋升制度(Employee promotion policy)
一、低星级酒店员工晋升制度现状分析
1.低星级酒店员工晋升制度目前基本概况
低星级酒店是经济结构的重要组成部分, 其员工晋升制度存在很大发展空间。体现在:晋升制度的建立;晋升制度的完善;改善晋升制度的缺陷;发挥晋升制度的优势。目前仅有75%的低星级酒店有员工晋升制度, 但并不完善, 表现为:44.6%的低星级酒店没有员工晋升考核标准;25%的员工晋升制度没有提出明确的晋升路径;79%的低星级酒店只提出了单一晋升通道;没有根据酒店和员工的发展做出规划。而未设置员工晋升制度的低星级酒店, 对其整体做出调查后发现: (1) 酒店的创办规模较小, 管理人员认为没有必要; (2) 酒店员工较少, 管理分层不明显; (3) 酒店对员工未来的发展不关心; (4) 管理人员没有做酒店的未来规划; (5) 对经济现状认识不透彻, 无法做出适应时代变化的决策。
2.对低星级酒店员工晋升制度残缺原因分析
现存的低星级酒店员工晋升制度是较落后的, 通过研究调查得出以下结论: (1) 由于90%的低星级酒店在员工晋升时过分看重业绩忽视了员工的其他方面, 导致酒店不同职能的员工职位晋升通道单一。 (2) 90%的低星级酒店在高层人员选拔时采用不定期晋升, 且只考虑酒店内部员工, 把内部晋升通道作为唯一晋升路径, 忽略了外部晋升通道。 (3) 在对员工晋升通道进行设计时没有考虑不同员工的职业特点, 以相同的标准衡量技能型员工和管理型员工;同时对晋升后员工的能力和职位需求没有进行磨合训练。 (4) 酒店股东对经济形势的认识不够, 没有结合时代的发展, 制定出的员工晋升制度不够灵活;同时酒店制度设计者缺乏创新意识, 制定的员工晋升制度无法满足酒店的需要。 (5) 员工自身对职位晋升目标认识不清晰, 在知识和能力上有所缺乏。
二、低星级酒店员工晋升制度优劣势分析
为了使低星级酒店拥有完善的员工晋升制度, 以龙庭酒店员工晋升制度为例, 通过比较研究一系列的相关资料, 总结得出以下结果。
1.现存低星级酒店员工职位晋升制度优势分析
(1) 低星级酒店对员工的晋升以内部晋升为主、外部晋升为辅, 扩大了酒店人才选拔的范围。结合龙庭酒店员工晋升制度中的“内部职位出现空缺时, 首先考虑内部员工”, 和其他资料提出的“酒店采取内部员工晋升制度有利于提高员工的综合素质, 做到量才适用, 增强员工上进心、酒店凝聚力”, 内部晋升通道更加符合酒店对人才的需要, 而外部通道的运用可以使酒店获得拥有优秀特定能力的人才;两者的结合运用是激励内部员工努力工作, 实现酒店人力资源合理分配的有效手段。
(2) 低星级酒店在员工晋升制度中提出就职培训, 为员工晋升制度的可行性奠定了基础。其中“晋升人员需参加酒店组织的管理员培训或外派培训, 并通过考核才能入职晋升岗位”从基础上保证了晋升员工的质量, 也为员工提供了进一步学习的机会, 使之在能力与岗位相匹配的基础上获得进一步的发展。
(3) 低星级酒店员工晋升制度采取不定期晋升制度, 有利于酒店抓住人才、使用人才。龙庭酒店晋升制度中提到的“在年度工作中, 对酒店有特殊贡献, 表现优异的员工, 随时予以晋升”体现了晋升制度的灵活性, 能及时帮助酒店发现人才并采取相应的选拔措施, 获得符合酒店发展的战略人才。
2.现存低星级酒店员工职位晋升制度劣势分析
(1) 大多数低星级酒店的员工晋升通道只有行政职位的晋升, 没有专业型技术人才的晋升, 降低了酒店员工的职能性, 使酒店获得的是与相关职位不符合的非专业性管理人才。纵览龙庭酒店的晋升制度, 其晋升路径只涉及了“主管”、“部门经理”、“经理”等中高级行政管理职位的晋升;但事实上, 酒店更多的是技能人才, 如工程师、调酒师、美容师等, 这些人有强悍的专业技能和处理相关业务的能力, 但管理能力却有待考量。由于酒店只实行行政职位晋升制度, 就迫使优秀的专业技术人员放弃长处而选择行政管理, 造成“合格或优秀的技术人才转化为劣质的管理者”现象。
(2) 低星级酒店的员工晋升制度选拔渠道太单一, 只以上级领导提议, 忽视了员工自身的要求, 员工个性被压抑, 降低了酒店获得优秀人才的几率。
(3) 低星级酒店员工晋升制度过分看重员工绩效考核, 员工能力无法全面体现。表现为多个候选者同时晋选同一职位, 而绩效是唯一的评定标准, 忽略了员工的适应性、知识面和能力, 使酒店陷入彼得陷阱。
(4) 低星级酒店员工晋升制度中未设立岗位适应期, 将员工晋升后对工作、环境和酒店未来发展定位为完全适应。将员工各项能力和岗位需求视为契合, 忽视了员工和酒店的实际情况, 使组织运行效率低下, 员工工作效率近全无, 更会使酒店利益受损。
三、低星级酒店员工晋升制度完善的对策研究
通过对优劣势的分析, 发现现存的低星级酒店员工晋升制度有很大的完善空间, 对此提出以下解决方案:
1.在酒店职位晋升制度中建立双阶梯晋升制度, 达到合理用人、充分利用资源的目标
“双阶梯制度”在解决晋升路径单一时还能提升酒店晋升通道的简洁性和有效性。“双阶梯制度”在行政职位晋升路径之外, 还设有专业技术职位, 两者并行, 实现地位和待遇的对等, 如典型的“V”型结构。
2.在低星级酒店员工职位晋升制度中实行多种举荐方式, 以更好抓住人才、节约资源
多种举荐方式有员工互荐、本人自荐、领导推荐、客户推荐等。以不同的角度来挖掘员工, 既能调动员工的工作积极性, 提高工作效率, 也利于企业挑选出全面、优质、满意的人才。
3.在低星级酒店员工职位晋升制度中引入职位适应性考核, 以实现组织的有效运转, 获取更大的利益
引入胜任力模型, 能有效完成这一工作。该模型通过对员工的各项能力进行分析、测评, 判断晋升者能否适应新岗位包括与酒店的契合度, 能让员工提高自我认识, 不断地学习、进取, 更好地发挥自己的才能。
四、完善低星级酒店员工晋升制度的现实价值
酒店的观念正从“顾客是上帝”逐渐演变成“员工是上帝”。酒店业作为服务性行业, 员工的满意度问题不容忽视;只有满足了员工的需要, 酒店的需要才能得到满足。酒店员工职位晋升制度的改进, 使员工与酒店达到和谐互利的双赢局面, 还能让资源得到充分利用, 从而获得更大的经济效益。
1.完善的员工职位晋升制度有利于低星级酒店和员工共同的发展
低星级酒店是时代的产物, 在不断变化发展, 而员工职位晋升制度的完善能更好迎合时代需要。在这一过程中人力从“资本”成为了“资源”, 将酒店与员工的发展联系起来, 酒店帮助员工提升自我, 员工获得归属感和使命感, 把握机会以实现互利双赢。
2.完善的员工职位晋升制度有利于低星级酒店实现利润最大化
对低星级酒店而言, 完善的酒店员工职位晋升制度使资源有效、合理配置并实现利润最大化。包括:物尽其用, 人尽其才, 提高组织质量和效率、创造丰厚利润;扩大酒店优势, 使之成为特色;改善酒店劣势, 使之成为优势, 完善的酒店员工晋升制度是关键。
酒店业这一朝阳产业的崛起, 离不开员工的努力。如何通过员工晋升制度来有效地选拔、检测、激励员工, 实现酒店与员工的价值是我们仍需探寻的问题。
摘要：本文从多个方面对低星级酒店员工晋升制度的现状进行了研究, 用点面结合的方式对其进行了阐述;通过对多个低星级酒店员工职位晋升制度的研究, 提出低星级酒店员工晋升制度的优劣势, 对优劣势进行分析, 提出解决低星级酒店员工职位晋升制度劣势的一系列措施。这一系列措施从不同角度反映了现存低星级酒店员工晋升制度的缺陷, 从而引出了完善低星级酒店员工晋升制度的必要性和现实价值, 望对低星级酒店的员工晋升制度的改进有所帮助。
关键词：晋升制度,优劣势,对策,现实价值
参考文献
[1]齐飞.王慈刚.卢志刚.企业员工内部晋升过程机制研究[J].商场现代化, 2009 (5) .
[2]劳伦斯彼得.彼得原理[M].中国文联出版社, 1996.
[3]张文华.关于“双阶梯”制度的分析与思考[A].人力资源开发, 2011 (11) .
[4]刘锐.基于马斯洛需要层次理论的酒店员工流失原因分析及对策[A].内蒙古农业大学学报, 2010 (1) .
[5]朱伟.论酒店员工工作满意度及对策[J].山西财经大学学报, 2012 (4) .
[6]宋玉秀.江晓云.基于员工满意度的酒店人员流失分析[A].人力资源, 2013 (2) .
[7]杜林.中小企业晋升制度存在问题及对策分析[J].科技信息, 2009.
篇4：管理员工的晋升期望值
这个例子反映出团队管理中的一些问题：部门主管与上司和下属沟通时不能简单地做传话筒；绩效评估和晋升标准到底应该侧重工作态度、业绩结果还是能力素质……本文将重点讨论员工的期望值管理问题。
每一位员工都希望获得好的职业发展，这无可厚非，也是一件好事。主管在与员工规划职业发展时应注意管理员工的期望值。管理员工的期望值不是压低员工的期望值，而是客观合理分析员工的情况和实际拥有的资源，以务实的态度帮助员工获得职业发展。管理员工期望值要注意以下几个方面：
1.绩效评估反馈需要区分工作态度、业绩结果、能力素质
主管对员工的评估和反馈的不准确容易导致员工期望值脱离实际。在实际工作中，我们常常因某件事或某个方面对一个人产生了好印象后，认为他做什么都好。每位主管对人的评价都会带着个人的偏好。如果这个偏好本身有问题，而且这个偏好还被放大到对员工的整体工作评价以及晋升评价，就会导致更大的问题。对员工的评估要分几个维度：工作态度、业绩结果、能力素质。
工作态度是基础，能够促进业绩表现，但不能代表业绩表现和能力素质。
业绩结果是绩效评估的根本依据，依据业绩结果确定员工的绩效等级和奖金。
能力素质是晋升员工要重点考虑的维度，从晋升角度而言，能力素质甚至要高于业绩结果。业绩结果可能是能力素质的体现，也可能是外界条件影响的表现。另外，不同层级、不同职能的职位对能力素质的要求差异很大。不能认为态度好的员工就可以晋升，也不能简单认为业绩好的员工就可以晋升。
2.引导员工关注职位薪水背后的胜任素质
绝大部分员工都希望升职和加薪。主管要做的不是压制员工的需求，也不是做好人无原则地去跟公司争取，而是让员工了解职位薪水背后的东西。
对于职位，从通用的层级上看，助理、专员、主管等不同职级的岗位对人的要求差异很大。
助理只要认真细致完成领导交代的事务性工作即可，要求准确及时；
专员要能独立完成某个专项业务的工作，能够对常规问题做出判断并予以解决；
主管要有一定的大局观，有较强的归纳总结、衍生预测的思维能力，以及带领团队达成目标的能力。
主管有责任让员工了解目标职位的胜任素质，以确定针对性的晋升计划。对于薪水，主管可以帮助员工了解市场行情、公司政策，这些可以帮助员工更客观地评价自己的薪水，合理调整对薪水的期望。
有一个比较极端的例子：某会计师事务所的主管在下属入职每满三年时给下属一个月，让他到市场上去找职位和薪水更高的工作。如果下属找到了工作，就欢送他出去发展，为内部人员腾出了空间；如果没有找到，他可以留在事务所工作，依然可以正常调薪，他对薪水也不会有什么抱怨。这个例子有点极端，但这种与市场接轨的思维值得借鉴。
3.聚焦可以改变的，不承诺不能确定的
在实际工作中，即使有的员工业绩表现不错，也具备了承担更高职位的能力素质，但晋升的前提是公司有这样的职位空缺，并能够获得上级的认可和批准。这里面有很多客观因素，也有主观因素，不确定性较大。
一名员工晋升，需要有能力素质作为基础，但是同时也需要合适的机遇。能力素质是员工努力后就可以提升的，而机遇可以争取，却是不可控的。主管在与员工的沟通中，应该帮助员工聚焦到可以改变的个人能力素质上，而不要死盯着主管自己也不能确定的职位和薪水上。马云以前常常对员工说，阿里巴巴从来不承诺有晋升和高薪，但承诺一定有委屈、压力、成长……也是类似的道理。
总之，采用上述三种方法管理好员工的晋升和加薪期望值，才能稳定团队，提升员工队伍的整体素质。
篇5：员工晋升制度
第一章 总则
第一条 目的
为提升员工个人素质和能力，充分调动员工的积极性和主动性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争体制，规范员工的晋升、晋级工作流程，特制订本制度。
第二条 适用范围 公司全体员工 第三条 权责
1、人力资源部负责制定员工的晋升制度。
2、相关部门经理负责员工的申报、考核制度。
3、总经理负责员工的最终考核。第四条 晋升序列
销售序列售后序列行政管理序列销售顾问服务序列技术序列职员销售主管服务顾问技师主管展厅经理服务主管技术主管/班组长销售经理服务经理车间主任部门经理售后站长总经理
第1页，共6页
第五条 员工晋升类型 职位晋升 薪资晋升 职位晋升 薪资不变 第六条 晋升原则
1、各部门主管对人员的晋升，应考虑其适应性。
2、职位晋升应受部门编制限制，遇有空缺时方可办理。若因编制已满，虽符合本办法规定的条件，不得予以职位晋升。
3、各主管职位出现空缺时，应以内部晋升为首选。若有已具备晋升条件之适当人选，即依本办法之规定提报晋升；若无具备晋升条件之人选，视具体情况可选拔适当人员代理该职务或直接外聘。
4、因晋升条件不足而代理主管职务之人员，经培训、试用、考核后，如具备晋升条件方可晋升，否则选聘他人。
5、每次晋升以一级为原则，特殊情况经集团领导审批后可放宽限制。
6、凡在一年内受过记过处分的员工不得晋升或参与竞职评选。
7、员工晋升后，若因工作不能胜任该职或犯有过失，公司可视情节轻重，作出降职或免职的决定。
第七条 员工晋升时间
定期 具备晋升资格的员工可给予晋升。
不定期 在工作中，对公司有特殊贡献，表现优异的员工，可随时给予晋升。
试用期员工，在试用期期间，工作表现优异者，由试用部门推荐，可提前给予晋升。
第八条 员工晋升任免权限
（一）各子公司总经理、集团直属部门经理、集团各职能部门经理——由集团总经理提名，人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。
（二）各子公司所属部门经理级人员（销售经理、售后站长、市场经理、配件经理、客服经理）——由各子公司总经理提名（各子公
第2页，共6页
司财务经理由集团财务审计部经理提名），人力资源部组织实施考察、评估，并出具意见。集团财务审计部、企管部、人力资源部三部会审并出具意见，报集团董事长审核。通过后，按照相关程序任免。
（三）各子公司下属部门经理级别以下主管——由各子公司所辖部门经理提名，报请子公司总经理审核，人力资源部备案，按照公司相关程序任免。
第二章 员工晋升资格
第九条 各公司干部的晋升，主要由各公司根据本单位组织机构按照技术、管理、销售、服务四个序列，填写《员工晋升推荐表》，经民主测评、业绩考核、领导评价、结果公示后，进行任免。同时，必须经过集团人力资源部审核、备案。
第十条 各层干部推荐资格
1、基本资格要求
（1）在完成职位所需的有关培训（以岗位说明书和相关职责要求为依据）。
（2）具备较高职位所需技能。
（3）具备较好的适应能力、发展潜力和稳定性。
2、各层面资格要求 主管层晋升推荐资格：
（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；
（2）具有本科学历，在公司工作一年以上或专科毕业工作二年以上的；
（3）年龄在30岁以下的；（4）工作业绩在本部门前二名；（5）在原岗位培养成熟员工1—2名。经理层晋升推荐候选资格：
（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；
第3页，共6页
（2）具有本科学历，在公司担任主管半年以上的；具有大专学历，担任公司主管一年以上的；
（3）年龄在35岁以下的；
（4）带领本团队取得优异成绩。推荐为站长人选的必须有车间主任和服务经理的双重工作经验，每个岗位不得低于半年；
（5）在原岗位培养成熟员工1—2名；（6）综合评议分数85分以上的；
（7）表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司总经理签署意见，集团营销总顾问、董事长批准可破格提拔。
各店总经理及集团部室经理以上干部的晋升推荐候选资格：（1）热爱企业，认同企业价值目标和战略目标，遵守职业道德和企业规章制度；
（2）具有本科学历，在公司担任部门经理一年以上的（集团部室科员半年以上）；具有大专学历，担任公司部门经理一年半以上的（集团部室科员半年以上）；
（3）年龄在40岁以下的；
（4）带领本部门取得优异成绩，且本部门推荐内被评为先进集体的；
（5）在原岗位培养成熟员工1—2名；（6）综合评议分数85分以上的；
（6）表现突出，综合评议分数在90分以上的，经公司推荐集团领导签署意见，集团董事长批准可破格提拔。
第三章 员工晋升程序
第十一条 员工所在部门管理者对拟晋升员工的工作表现、业绩等各方面的能力进行日常考察，并根据本部门的经营计划、部门人力资源发展规划，以及阶段性业务发展对人力资源的需求，向公司人力资源部提交《员工晋升推荐表》。
第十二条 为确保员工在“公平、公正、公开”合理的条件下进行测评，给员工提供一个展现自我的平台，各单位在选拔干部时至少
第4页，共6页
推荐2名员工参加竞岗。竞岗材料及呈报一同上报集团领导签署意见，集团董事长审批。
第十三条 凡部门呈报晋升者，部门需准备以下材料，送交人力资源部：
《员工晋升推荐表》 员工自我竞聘报告 员工绩效考核表
第十四条 人力资源部根据各部门报审材料，对准备晋升员工进行考核，组织财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。测评在10个工作日内完成，并在15个工作日内出具评估报告反馈给相关部门。员工晋升考核办法参照第四章。
第十五条 测评材料报总经理审核，申报审批通过后，先在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。试用期1--3个月，员工薪资赞不做调整。试用期后的薪资根据员工在试用期期间工作表现和参照公司的薪资标准执行，对试用期不合格的员工，公司将恢复其工作岗位，薪资保持不变。
晋升流程呈报部门部门向人力资源部提交《员工晋升推荐表》，每岗位至少2人总经理人力资源部集团董事长城堡以下资料：《员工晋升推荐表》、《员工竞聘报告》、《员工绩效考核表》审核审核、备案组织由财务审计部、企管部、人力资源部等相关部门及领导进行测评。关键岗位审核部门内部宣布由该员工代理相应职位，试用期1--3个月。通过试用期满，协同本部门所在子公司总经理及集团人力资源共同完成相关考核。通过考核公示一周无异议后，人力资源部发文任命，并存档备案第5页，共6页
第四章 员工晋升考核办法
第十六条 员工晋升采用民主测评和干部测评相结合的办法，对参加选拔的人员进行评议，具体办法如下：
（1）公布竞岗职位及任职要求；
（2）竞岗评价：竞岗评价分为竞岗演讲及民主评议、业绩考核、领导评价，依次分别按30%、30%、40%的权重参与。
（3）竞聘要求：
①竞岗演讲及民主评议要求参加竞聘者撰写2000字左右的竞聘演讲报告，要求包括本人的基本情况，思想状况、工作表现、工作业绩、竞聘岗位的认识、竞聘后的工作目标等内容。评委不少于10人，由上级领导、同级管理人员、普通员工等人员组成。听取演讲参加民主评议的人数，不低于竞聘人原所在部门的50%，评议采取无记名形式，评议从演讲内容、岗位认识及工作思路、专业水平、工作表现、管理水平等五个方面进行评议。
②业绩考核使用选拔前6个月的业绩考核指标，分为优秀、较好、一般、较差、差等五个层次，累计完成计划工作职责或指标的为优秀，完成85%以上的为较好，完成70%以上的为一般，完成60%以上的为较差，完成50%以上的为差，并依次对应100分、80分、60分、40分、20分。
③领导评价采取实名制的形式，由集团企管部、财务部、人力资源部领导参加，不少于3人。评价从工作态度、沟通能力、领导能力、判断分析能力等十个方面进行评价。
第五章 附 则
第十七条 本制度最终解释权归公司人力资源部。第十八条 本制度自颁布之日起实施。
2011-11-13
篇6：员工晋升制度
(2)部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。
(3)普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知行政部。
完善方法编辑
掌握晋升原则
1.德才兼备，德和才二者不可偏废。
企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。
2.机会均等。
人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。
3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。
“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。
熟悉晋升模式
1.按工作表现晋升
在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。
2.按投入程度晋升
当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。
3.按年资晋升
按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。
制定晋升计划
1.挑选晋升对象
在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。
2.制定个人发展规划
一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。
3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素
规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。
4.制定辅助计划
企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。
理想制度编辑
想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：
将资格与所担任的职务分开管理
全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的.。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。
通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资格与职务分开管理」，指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。
同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?
将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。
这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。
将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予「代理xx」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。
针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准
所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。
1、完全以业绩为主
完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。
2、考绩 + 其它能力
考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。
例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。
订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。
能力审查分类
1、不分职种
所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。
如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)，则主任审查委员(通常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识人能力。
如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。
2、依不同体系订定晋升审查基准
因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。
但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。
从以上的例子可知 ，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。
3、依不同职务订定职务能力表
这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。
例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。
篇7：员工晋升管理制度
1、 符合公司及部门发展的实际需求。
2、 晋升员工自身素质达到公司及部门考核要求。
3、 晋升方向与个人职业生涯规划方向一致。
4、 晋升员工通过人事行政部的晋升考核。
5、 部门主管层以上级别的员工晋升由执行委员会审核，总经理任命。
篇8：企业员工内部晋升过程机制研究
组织内员工的配置合理与否直接影响企业的竞争优势, 当前有8 0%的企业更倾向于以内部晋升的方式来配置资源与岗位, 以期提高企业运行效率。内部晋升在组织内的广泛用用, 使其成为研究的热点。目前关于晋升的研究主要在于:
首先, 国外的研究集中在内部晋升的问题与对策方面。彼德在《彼德原理》中指出:“在任何层级组织里, 每个人都将晋升到他或她不能胜任的阶层”, 即彼得认为这一问题是由不合理的组织人事选配和晋升体制所造成的。卢森斯将企业中的管理者划分为:“有效的管理者”与“成功的管理者”, 分析表明“有效的管理者”与“成功的管理者”工作重心不同, 关注组织长期发展的“有效的管理者”的晋升落后于“成功的管理者”。
Schein针对晋升过程中现实和潜在的问题, 提出了“职业定位理论”即将员工晋升模式由单一的行政晋升转变为多梯队的晋升制度。通过晋升体制的转变, 调动了个体的积极性。
其次, 国内研究侧重于晋升的基础、晋升的作用、晋升对组织和个人绩效的影响、晋升的影响因素, 以及应用国外的理论解决目前存在的问题等层面。
对于晋升问题的研究主要集中在微观的层面, 一般性的企业内部员工晋升的过程是什么样的?存在什么问题?多梯队模式是否可以解决晋升过程的多数问题?本文将围绕企业内部员工晋升过程, 对上述问题进行分析。
二、目前的国内晋升模式分析
对国内晋升模式的研究是本文的立足点, 晋升过程的分析将祛除实践中的包括“行政委任制”等不规范的晋升过程, 本文旨在从共性的角度考虑目前的内部晋升流程。
1. 现有国内内部晋升模式的运作过程
分析的过程的起点是组织通过外部招聘筛选到的员工, 终点为员工在组织中得到晋升, 内部晋升的过程实质就是除了招聘以外各个过程的不断的循环, 分析这样一个过程具有普遍代表性。
首先, 组织根据自己的人力资源规划和现有岗位的配置状况, 确定招聘计划, 晋升过程的主体在这个过程中产生;招聘的员工进入正式岗位即正式入职;企业的考核体系, 通过对入职员工考核结果的不断反馈, 为组织提供了具有信度和效度的晋升人选;人选确定后, 通过比较不同员工的态度、能力等评价因素最终确定晋升者;对未晋升人员则给予一定的培训与教育, 以期其在以后工作中可表现出更高的工作热情。
目前的企业在招聘前, 其行政级别都是界定清楚的, 是由组织目标与组织结构决定了, 这样的架构使新招聘的员工其晋升通道单纯的表现为单通道的晋升模式, 个体的能动因素未被考虑。
整个晋升过程, 从员工的招聘到晋升, 过分的强调组织在人员甄选过程中的权威性, 个体只能在组织现有的结构和框架内, 选择“金字塔”式的晋升途径;组织则更多的依据制度的刚性, 晋升途径的确定性来引导员工的晋升。现有的晋升模式是以竞争为手段, 绩效为基础。
2. 现行的晋升模式存在的问题
(1) 目前内部晋升过程依赖于晋升基于绩效这个假设
即一个人在目前岗位成绩突出, 那么他会在更高的岗位上有所成就。普遍的晋升过程为:当面对于同一晋升机会, 存在多个候选对象时, 谁最终得到晋升取决于各候选对象绩效水平的比较, 绩效最优者最终得到晋升。当晋升的过程出现被晋升者的岗位发生质的变化的情况, 被晋升者能否在新岗位取得效率已经不是组织和个人的态度可以决定的。依据这样的假设, 在一段时间内组织的晋升过程可能导致企业对被晋升者的控制陷入一种的无序和无效的状态。
(2) 现有的“单通道的晋升模式”, 不利于员工个人的兴趣与爱好的表达
按组织员工的工作性质, 可将企业中员工分为专业技术人员和管理人员。本质上讲, 两类员工需要的工作能力与技巧是完全不同的。在晋升过程中存在“工作与特长错位”的情况:企业中出色的技术专家被提升到管理岗位从事沟通与协调的工作;而擅长沟通的人才由于业绩稍差, 被排斥在晋升范围之外, 不能从事擅长的管理工作。
(3) 晋升过程忽视了个体在晋升岗位的适应性
现有的晋升模式, 过分地强调以往的业绩, 对拟晋升者所要求的各项能力不能系统的阐述与表达, 无系统化的量化指标无法衡量被晋升者是否适应更高级的岗位;当个体晋升到新岗位后缺乏全面的考核被晋升者适应性的指标, 导致个体在晋升前工作态度高, 晋升后其态度相应下降的情形。
三、构建新的内部晋升过程模式
将现有的晋升模式运行中出现的问题作为对象, 对内部晋升模式进行适当的调整, 是本部分论述的内容。
1. 新的内部晋升模式
新的内部晋升流程依然以企业的用人规划和现有的人员配置为基础, 以新招聘员工为起点, 进入组织的新员工依然接受企业的考核体系的评价, 考核体系根据该员工在一段时间的表现所获得的考核结果对其做出评价;作为个体的组织员工可以根据自己的兴趣、爱好及偏好决定自己是从事技术岗位或者管理岗位;企业则根据组织的目标、员工个人的特长, 以及考核结果的一致性等因素对员工进行职业管理, 决定其是沿管理岗位晋升还是向技术岗位的深度发展。当组织与个人对员工个体的职业发展方向观点不一致时, 组织与个人之间需要协商, 两方都需要拿出有力的证据以证明自己适合所选择的晋升方向, 最终达到对于晋升方向的共识。
企业根据员工考核的结果、员工及组织选择的晋升方向、企业目前的更高一级管理岗位或技术岗位的编制、运行效率等问题相应确定拟晋升到更高一级岗位的人员名单;以胜任力模型为基础, 将个体置于评价模型体系内评价个体对新工作的适应性。这一过程, 不一定非得有一个既定的晋升人选:可能存在都不适应新职位的情形, 或有几个员工同时适应新岗位的情况。前者如果出现, 组织合理的做法应分析目前企业内部是否可以通过晋升在短期内满足空缺岗位的要求, 若不能, 就必须选择以外部招聘的方式解决人员问题;后一种情况若出现, 组织的解决思路应定位在将最能胜任该岗位的人留下, 其他人员作为储备人员, 在工资福利方面给予倾斜, 以消除其因同属于适合晋升人员而没有晋升所带来的不公平感。
晋升体系的考核是基于胜任力模型的核心要素构成的, 主要评价新的晋升员工的工作态度、工作结果及在新岗位上的适应性。当个体不能有效的适应新岗位时, 应及时将晋升员工予以更换, 以避免人才的不当使用所造成的组织低效率。
新的晋升模式的最后一部分反应的是反馈的过程, 涉及员工职业发展方向、拟晋升人员选拔、胜任能力测试及针对适应性所经历的晋升考核体系等等。首先, 针对未进入下一轮晋升程序的员工, 对其进行培训、教育、激励以使其以更积极的态度、更合理的技巧来完成工作。其次, 针对新晋升者, 需审核考核的过程是否存在错误, 以确保晋升者晋升依据的准确性。
晋升是个很复杂的过程, 与企业中的考核体系、员工职业生涯规划等内容联系在一起。人才的晋升应该是一个系统性的制度安排, 只有理顺内部晋升的过程和机制, 企业内部晋升的过程才更容易通过制度化而强化。
2. 新的内部晋升过程模式运行必要的支撑工具
内部晋升的过程需要改进, 新的分析工具必须引入该过程当中。引入多阶梯晋升制度、胜任力模型、晋升岗位评价体等方法易于解决原有内部晋升模式存在问题。
(1) 多阶梯晋升制度解决了员工兴趣取向与工作方向不一致的问题, 同时也确立了全新的晋升模式
多阶梯晋升制度就是提供两条或多条平等的升迁阶梯, 一条是管理道路的, 另外几条是技术道路的。几种阶梯层级结构是平等的, 每一个技术等级都有其对的管理等级, 一般来说, 要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇, 以达到公平。
多阶梯晋升模式的本质是通过晋升职位的增加使得员工的工作倾向不发生变化, 员工可根据自己的特长、爱好选择职业发展方向。多阶梯晋升模式向组织提供大量的晋升职位使得企业内部各岗位的晋升结构发生了变化;同时, 应用点对点的应对关系改变了报酬即激励诱因的范围, 影响了个人在工作、态度、物质报酬之间的决策, 将分歧型的工作与个人意愿的关系转化为一致性。同时, 可是个体的自由性与集体的刚性之间达到平衡:个人满意度的提高促进了员工的积极性和忠诚度的的改观。
多阶梯的晋升制度目前已应用于实践, 国内企业联想、华为、用友和国外的道康宁公司、阿尔卡特等公司。
(2) 晋升前的胜任力模型评价保障了员工对新岗位的适应性和可测性
胜任力模型有效地描述了完成特定组织的工作所需要的知识、技能和特征的独特结合, 说明了工作优秀者与绩效一般者差别。目前研究主要集中在对个体的研究和组织行为层次的分析。针对个体的研究主要是针对企业的高层管理者包括针对I T业项目经理人胜任特征模分析;组织层面的研究侧重于其在组织中对绩效考核、内部培训、薪酬体系和晋升体系的影响。目前的研究偏重于实践层面, 对组织层面的研究不够, 如论证胜任力模型在晋升中的内生机制、胜任力模型在整个内部晋升过程中的位置等问题的研究不够深入。
胜任力模型是对组织部门的绩效达标者或成就卓越者所需的胜任力特征的书面描述。本质上是对员工核心能力进行不同层次的定义, 以及相应层次的行为描述, 确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。胜任力模型可定位成一种面向未来的人员选拔标准, 研究证实以未来导向的人事选拔结果要优于过去导向的选拔结果, 因此, 胜任力模型的应用可减少企业的用人和管理风险。
组织员工从一个岗位晋升到另一岗位的过程, 从资源的配置的角度分析, 应为其能力、素质均达到更高岗位的要求。而能力、素质的不可测量性给晋升体系带来困难, 组织需要对更高职位在知识领域、个性特征、绩效行为, 以及关键经验等方面给予标准以确保晋升过程的有效性。组织的领导者需要全面分析更高岗位所需特质, 并给予一定的标准。通常, 对于无法确定的部分依靠对以前该岗位的员工的观察所得特定的行为来断定某种胜任能力。模型标准和体系确定后, 胜任力模型即可有效的判断被晋升者是否能适应新职位, 能否达到新职位对其的要求。员工了解组织对自己的期望, 也了解更高岗位需要的特质, 可促使员工通过学习和培训来提高自己的能力以适应新岗位。通过胜任力模型解决了员工在高低两个岗位中绩效表现可能缺乏连贯性的问题。
(3) 针对新晋升者的适应性考核体系激发了被评价人的潜能、丰富了对晋升人员的评价
适应性考核在内部晋升过程中发挥的是反馈与监督的责任。当被晋升者在新岗位工作一段时间后, 组织需要知道该晋升过程是否合理。适应性考核可对晋升者做出合理、科学的评价。适应性考核体系与基于业绩的考核体系不同, 前者评价的是晋升者对新岗位的适应程度。后者则倾向于激励员工达成组织的目标。
传统的内部晋升过程强调晋升业绩的可比性、晋升人选的排序, 对于晋升人员选拔的合理性则关注很少。这样易产生很大的问题即晋升过程“只上不下”, 组织在人员晋升的效率只由“业绩”片面的决定。被晋升者升至新岗位后的工作动机、态度呈现出下降的趋势, 当外在的激励因素不能显著的起作用时, 应用带有强制性的惩罚因素会激起员工个体更大的积极性。晋升岗位考核体系带有适当的约束与惩罚机制, 迫使个体的态度与行为发生变化。
胜任力模型为选拔人才提供标准, 但人才能否适应新岗位, 仍无合理的判断标准与方法。对于主体行为的不确定性以及由此产生的风险代价的随机性, 组织需要对其进行评估。评估的方法为事后的考核评价, 在确定考核指标与考核标准时, 晋升岗位考核体系侧重于对新晋升人员适应性的评价过程。其考核标准可依据正常岗位的工作数量、质量、效率等指标予以确定, 考虑其在新岗位由于工作效率等因素的影响, 可将具体的评价因素评价标准放低, 以确保评价的公平合理性。
当个体被连续证明其考核结果低于晋升岗位考核体系时, 不适应的个体可先经再培训予以提高, 仍不适应的应回到原岗位。组织需晋升新的员工。
四、结论
通过对企业通用的晋升过程的研究, 发现其存在诸如依据不合理、功能定位不清、不利于团队发展、个人兴趣没有被顾及等问题。笔者针对上述情况, 将多梯度的晋升制度、胜任力模型、适应性考核引入内部晋升过程中, 解决了上述问题。同时, 论述了三个工具发生作用的机理、探讨了其之间的相互关系, 形成了新的内部晋升模式。新模式中各工具作用可概括为:多梯度的晋升制度变革了原有的晋升体系;胜任力模型为企业选拔晋升者提供标准;适应性考核体系则为晋升人员是否适应新岗位提供了效度支持, 在晋升过程中, 有约束与监督的作用。三者贯穿于内部晋升的始终, 各自发挥本身职能。
摘要：本文采用比较法研究了企业员工的内部晋升过程问题。研究表明:目前的内部晋升过程存在缺陷, 通过引入多梯队晋升制度、胜任力模型、适应性考核体系可有效解决存在问题。此外本文构筑了新的内部晋升流程。本研究对组织内部晋升过程的合理化、制度化具有重要意义。本文的创新点在于将适应性考核体系引入晋升过程, 分析被晋升人员的适应性。
关键词：内部晋升,晋升机制,胜任力
参考文献
[1]劳伦斯·彼得:彼得原理[M].北京:中国文联出版社, 1996
[2]刘玉华:组织晋升问题研究[J].合作经济与科技, 2006.1
[3]吕俊涛唐元虎:浅谈双/多阶梯晋升制度[J].现代企业管理, 2002.3
[4]黄希庭:心理学词典[M].合肥:安徽人民出版社, 2004
[5]Roberson, I.T.and Smith, M.Personnel Selection[J].Journal of Occupational and Organizational
[6]张琳琳:国内外胜任力模型研究的文献综述[A].第十届全国心理学学术大会论文摘要集[C], 2005年
[7]潘文安:IT业项目经理人胜任力模型研究[J].科技进步与对策, 2005, (2)
[8]曾国平白坤:胜任模型在人力资源规划中的作用[J].人力资源开发, 2007.7
[9]曹松严进:胜任力模型:战略导向的人力资源管理体系新平台.经济论坛, 2004.19
篇9：员工晋升管理制度
1.1.人力资源部根据所有审批意见编制人事任命公告。
1.2.任命公告将采用以下两种方式进行。
2.2.1.部门内部公告栏公告书或部门员工大会公布。
篇10：员工晋升管理制度
第一章
总则
第一条 目的
为了提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，规范公司员工的晋升、晋级工作流程，特制度本制度。
第二条 适用范围
公司全体员工。
第三条 权责
1、公司人力行政部负责制定员工的晋升制度。
2、相关部门负责人负责晋升员工的申报、考核工作。
3、董事长、总经理负责员工晋升的最终审核。
第四条 升降依据
1、职位所要求的知识、技能。
2、相关资历和经验。
3、工作表现和品行。
4、适用性和潜力。
5、公司要求的其他必备条件。
第二章
员工晋升的类型与时间
第五条 员工晋升类型
1、职位晋升、薪资晋升。
2、职位晋升、薪资不变。
3、职位不变、薪资晋升。
第六条
晋升资格
员工晋升必须符合以下条件：
1、基本条件：
1)认同本公司，热爱本职工作；
2)道德品质优秀，职业素养和组织素养良好；
3)身心健康，积极进取，善于学习，具备良好的发展潜质；
4)现任岗位工作表现优秀，业绩优异，上绩效考核良好级及以上；
5)符合晋升岗位的任职资格和能力素质要求，包括学历、知识技能、工作年限、专业素质、管理能力等；
6)内无内外部合理投诉和处罚记录。
2、其他条件：
1)由专员级岗位晋升为主管级岗位，须在公司工作满1年以上，具有1年以上专员级岗位任职经历；
2)由主管级岗位晋升为二级部门经理(含助理)级岗位，须在公司工作满1年以上，具有1年以上主管级岗位任职经历；
3)由二级部门经理级岗位晋升为一级部门经理级岗位，须在公司工作满2年以上，具有2年以上二级部门经理级岗位任职经历；
4)由一级部门经理级岗位晋升为总监级岗位，须在公司工作满2年以上，具有3年以上一级部门经理级岗位任职经历；
5)工作表现特别优秀、工作业绩特别突出，对公司有突出贡献者，经综合评议、总经理批准后可破格晋升。
第三章
员工晋升申报管理
第七条 由员工所在部门负责人对准备晋升员工的工作表现、业绩各方面的能力进行日常观察，并根据本部门经营计划、部门人力资源发展规范以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力行政部提交《员工晋升审批表》。
第八条 员工晋升申报到正式聘任期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布由该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布聘任通知之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前的水平不变。
第九条 人力行政部依据各部门报审材料对准备晋升员工进行考核，考核在10个工作日内完成，并于15个工作日内出具相关评估报告反馈给相应部门。
第十条 凡部门呈报晋级者，部门须准备下列资料送交人力行政部。
1、《员工晋升申报表》。
2、员工自我评述报告。
3、员工人事考核表。
4、主管鉴定或推荐书。
5、具有说服力的事例。
6、其他相关材料。
第四章
其他规定
第十一条 凡在一年内，受到处分处理的员工不得参与评选。
第十二条 员工晋升后若因不能胜任该职位或犯有过失，公司可视情节轻重做出降职或免职处理。
第五章
附 则
第十三条
本制度解释权和修订权归人力行政部所有，根据实际情况，人力行政部将定期对本制度进行修订。今后若有未尽事宜，由人力行政部另行发文通知。