公司历程总结（共6篇）
篇1：公司历程总结
电力公司“先进工作者”个人成长历程工作总结
电力公司“先进工作者”个人成长历程工作总结
回首年来的工作经历，感受颇多，可以用十六个字来总结：
一、善于学习
大学给了我们一些基本的理论知识，但是与实践却又有很大的一段距离。我本不是学习电力专业的，因此从事电力行业后，一切对于我来说就都是新的了。具备良好的政治和业务素质是做好本职工作 的前提和必要条件。为了提升自身的素质，快速适应企业环境和工作岗位，我不得不一切从头学起。虽然大多数时候，我是学非所用，但是我有一个良好的自学习惯。从刚开始的多经会计账务的清理和日常账务处理，以及后来的供电所报账会计，我都虚心向当时的主办会计和其他人学习，自己尽快拿到了会计从业资格证，工作中也很勤奋、细心，几年的工作中没有出现差错。从事秘书工作后，在工作中积极学习文秘相关知识，努力学习公司各部门的业务知识等。经过学习，进一步丰富了知识层面，政治理论修养和岗位知识水平也有了很大的提高。认真学习了各种有关群众工作的文件及会议精神，熟悉了党的群众工作路线和工作方针；认真学习了工会法、劳动法、电力法等法律法规，为日常处理群众事务，做好信访、调解、法律事务及合同管理等工作打下了坚实的理论基础；除此外还积极学习电力系统知识、营业管理、计算机知识、公文写作等知识，极大丰富了自己的头脑。学习是人一生的大事，也是一种乐趣。通过学习，我感受和获取了很多新的知识，从此也打开了一扇通往新的知识世界的大门；也因为有着良好的自学习惯和如此之多的知识积累，使得我在工作中更善于触类旁通，工作能力不断增强，个人也日趋自信。
二、敏于思考
思考是一种力，体现的是人的精神活动状态和知识丰富程度。在不断加强学习的同时，我也积极思考工作中、行业中存在的问题，结合工作实际，善于深入基层实地，开展调查研究。针对会计业务、多产业变革、电费回收、线损管理、优质服务等各方面的问题，敏于思考，增强和同事的沟通，掌握了大量的第一手材料，认真撰写了《内部人控制与企业改革》、《优质服务应该有个“度”》、《重构企业用工制度之设想》、《台区精细化考核的五个问题》、《浅议预付费ic卡电能计量装置推广中的问题和对策》、《农电公司发展趋势预想》、《浅谈农村电费邮政批扣业务推广过程中的问题和对策》等多篇论文，发表在各类各级杂志刊物上，并被多家在国内、行业内有影响力的媒体网站所转载，具有一定的影响力和现实指导意义。也正是勤学敏思，我结交了不少网上和现实中爱好相同、有一定思想深度的作者、编辑和写手，并相互切磋，结下了深厚的友谊，成为了我人生中的良师益友。思考的结果付诸行动才有意义。我深入调查了农电工工资考核的现状，针对无符合实际、具有可操作性的现行考核办法，我结合公司实际，结合文件上的指导性意见，成功设计了一套农电工工资考核模版，并实用至今。
三、勤于工作
学思的结果体现于工作业绩。自调入办公室工作以来，我的工作能力和业绩不断提升。
一是不断增强文字功底，努力提高办文、办会水平，材料的写作要求尽可能的详尽、准确，积极向领导和其他部门学习，仔细分析上级机关的材料，多进行换位思考，努力提高写作水平。坚持读书看报，收看新闻。坚持做到勤思、常练、多改，努力提高文章质量。虚心与同事交流写作体会，汲取有益经验。几年来，在办公室领导和同事们的关心、支持、帮助下，承办了各种文字材料，主要有：起草了公司每年工作报告；撰写了办公室及半年工作总结，公司领导的讲话、总结、汇报材料等；做好了每月信息的撰写、上报工作，每月及时撰写上报信息。参加总经理办公会议及其他专题会议，做好会议记录，并起草了相关会议纪要。负责组织了公司二级单位的信息员培训，提高了基层信息报送质量。此外还勤于动笔，就电力行业的发展和现状敏于思考，撰写了近六十篇文章，并见之于各级网络媒体、杂志、报刊。
二是牢固树立服务意识，创造性地开展工作。工作中，我随时提醒自己牢固树立服务意识，不断提高为领导服务的质量，努力做好领导的助手。我在工作中坚决服从公司领导和办公室主任的安排部署；办文细、办事稳；领会领导意图快、贯彻落实快、具体操作快；熟练掌握计算机等现代办公设备的操作和使用。在起草领导讲话、草拟工作汇报、下达通知时，仔细校对、认真核实。对于要印发的文件，尤其是上行文，我每次都进行认真的核稿和校对，最后送给办公室主任把关，减少了出错的几率，保证了文件准确、及时发放。严守机密，工作中坚持做到办事扎实，努力把公司领导和办公室主任交办的每一项工作落到实处。几年来，积极协助办公室主任抓好文字把关和综合业务工作，协助主任做好了每年的年初职代会、工作会等大型会务安排，协助主任抓好了公司计划生育管理工作，完善了办公室各项制度和资料，为办公室的规范化管理、劳动竞赛和标准化建设奠定了基础。在
篇2：公司历程总结
2005年3月4日 2005年3月4日，中国联通唐山分公司召开周伟事迹报告会。
2004年12月26日 2004年12月26日，由中国联通唐山分公司和唐山市星光通迅有限公司共
同开发的建国路合作营业厅正式开业。
2004年12月9日晚 2004年12月9日晚，杨柏臣总经理代表中国联通唐山分公司全体员工向
河北第一位非血缘关系造血干细胞无偿捐献者--周伟同学捐款一万元。
2004年10月20日至252004年10月20日至25日，中国联通唐山分公司组织全员在天津九龙山日 拓展训练基地举行拓展、定向训练。
2004年10月10日至122004年10月10日至12日，中国联通唐山分公司赞助服务我市首届农展日
2004年9月6日 会，有效的提高了企业美誉度。2004年9月6日，时任总部副总裁李正茂到中国联通唐山分公司调研。
2004年7月25日凌晨4：2004年7月25日凌晨4：30分，中国联通唐山分公司成功组织首届通信30分 故障应急演练。
2004年7月16日 2004年7月16日，中国联通唐山分公司首届办公室综合工作培训会在蓝
天大酒店召开。
2004年6月 2004年6月，中国联通唐山分公司CDMA用户数突破20万户。
2004年6月26日 2004年6月26日，中国联通唐山分公司组织党员到革命圣地西柏坡重温
“两个务必”的革命精神。
2004年5月19日，中国联通唐山分公司邀请省以上驻唐及市内各家新闻
2004年5月19日 媒体领导、编辑和记者百余人共聚一堂，虚心征集推进公司加快发展的建议
良策。
2004年5月10日，中国联通唐山分公司召开成立八周年暨加快发展步伐
2004年5月10日 动员会，并提出全员要树立“责任意识、标准意识、服务意识、执行意识、业绩意识”。
2004年3月26日 2004年3月26日，作为联通客户俱乐部服务项目之一的中国联通唐山分
公司火车站绿色通道正式开通。
2004年2月13日 2004年2月13日，中国联通唐山分公司445名员工陆续进行考场，参加
公司统一组织的2003全员综合知识考试。
2004年1月20日 2004年1月20日，唐山市长张耀华、政协主席郑宝林到中国联通唐山分
公司中心营业厅进行春节慰问。
2003年11月
2003年11月，中国联通唐山分公司被中共唐山市委、唐山市人民政府授予2002-2003市级文明单位。
2003年10月
2003年10月，中国联通唐山分公司分批组织全员参加“励志拉练”活动，多家新闻媒体予以关注并报导。
2003年8月
2003年8月，在唐山市政府组织的高新技术开发区数据工程招标中，中国联通唐山分公司投标成功。
2003年8月21日，唐山市副市长陈学军、原副市长祝允林等市政府领导
2003年8月21日
偕美国康泰尔国际通信公司和马来西亚国际通信公司考察团来中国联通唐山分公司考察CDMA的建设和发展情况。
2003年8月 2003年8月8日
2003年8月，中国联通唐山分公司GSM用户数突破50万户。
2003年8月8日，乐亭分公司综合营业楼落成运营。
2003年7月9日
2003年7月9日，吴焕功同志被中国联通授予联通系统“劳动模范”光荣称号，孟辉同志被授予“先进工作者”光荣称号。
2003年5月
2003年5月，中国联通唐山分公司为唐山市抗击非典一线捐赠价值达40万元的物资。
2003年5月 2003年5月
2003年5月，中国联通唐山分公司CDMA用户数突破10万户。
2003年5月，开展“绿色阳光”营销活动，日销售C网手机1000部以上。
2003年4月
2003年4月，中国联通唐山分公司中心营业厅获得全国“青年文明号”荣誉称号。
2003年3月28日 2003年3月
2003年3月28日，联通无限品牌在全国推出。
2003年3月，中国联通唐山分公司与冀东监狱签署了CDMA入网合作协议。
2003年3月
2003年3月，中国联通唐山分公司和唐山广播电视局共同签署宽带业务合作协议，小区家庭宽带业务开通。
2003年1月9日 2002年11月30日 2002年11月1日
2003年1月9日，总经理杨柏臣出席河北省第十届人民代表大会。
2002年11月30日，如意邮箱业务开通。
2002年11月1日，中国联通唐山分公司为开发县区市场，率先成立县分
公司筹备组，并要求县级分公司发挥好“阵地、纽带、触角”三大作用。
2002年10月
2002年10月，圆满完成承办市政府2002年实事工程，新增G网、C网移动通信交换机容量21.5万门。
2002年10月
2002年10月，配合省级重点工程??长城沿线旅游公路，中国联通唐山分公司完成长城旅游公路通信网一期建设。
2002年10月19日至202002年10月19日至20日，中国联通唐山分公司成功主办2002年“联日
通新时空杯”全国拳击精英赛，为唐山群众奉献上精美的体育节目。
2002年10月9日
2002年10月9日，中国联通唐山分公司作为联通A股的组成部分在上海上市。
2002年9月
2002年9月，中国联通唐山分公司在全省范围内率先建成基于ATM的光纤城域网，并正式投入使用。
2002年9月
2002年9月，中国联通唐山分公司营业部被河北省创建青年文明号活动组委会命名为“全省青年文明号信用建设示范创建单位”。
2002年8月14日
2002年8月14日，中国联通唐山分公司工会第一次代表大会隆重召开，正式选举并组建公司第一届工会委员会。
2002年8月13日
2002年8月13日，中国联通唐山分公司召开全体中共党员大会，选举产生第二届中共中国联通唐山分公司委员会和第一届纪律检查委员会。
2002年7月 2002年6月
2002年7月，中国联通唐山分公司组织公司主管以上人员参加拓展训练。
2002年6月，中国联通唐山分公司团委成立。
2002年5月
2002年5月，中国联通唐山分公司被唐山市政府命名为振兴唐山先进单位，吴焕功同志被授予市级劳动模范光荣称号。
2002年5月
2002年5月，中国联通唐山分公司与河北移动唐山分公司友好协商，签订《关于共同规范市场行为的协议》。
2002年4月8日
2002年4月8日，CDMA133数字移动电话网在全国范围内投入运营，中国联通唐山分公司正式向社会放号。
2002年2月5日
2002年2月5日，中国联通唐山分公司举行CDMA开通新闻发布会，唐山市人大副主任陈敬新、政协副主席郭之宜、经委主任辛志纯出席。
2002年2月
2002年2月，在中国联通2001年开展的“心系用户、服务创优”活动中，中国联通唐山分公司中心营业厅获得“全国十佳营业厅”称号。
2002年1月至2月
2002年1月至2月，中国联通唐山分公司首次自上而下开展全员岗位竞聘工作，200多个岗位虚位以待。
2002年1月
2002年1月，中国联通唐山分公司CDMA手机服务唐山“两会”，受到两会人员一致好评。
2002年1月8日
2002年1月8日，CDMA133数字移动电话网在全国范围内投入试运营。
2001年12月27日零时
2001年12月27日零时，倍受社会关注的中国联通唐山分公司CDMA移动电话通信网整体割接成功。
2001年11月 2001年10月13日 2001年9月
2001年11月，中国联通唐山分公司整体收购世纪公司。
2001年10月13日，时任中国联通有限公司董事长杨贤足来唐山视察。
2001年9月，中国联通唐山分公司与联通寻呼唐山分公司完成整合。
2001年9月7日
2001年9月7日，中国联通唐山分公司一次性整体通过了国际权威认证机构挪威船级社（DNV）的认证审核。
2001年5月25日，中国联通唐山分公司通信建设汇报会召开，市人大副
2001年5月25日
主任陈敬新、政协副主席翟久玉、无委主任纪福林参加会议。当天，中国联通唐山分公司首家合作营业厅??迪信通联通专卖店开业。
2001年4月
2001年4月，中国联通唐山分公司GSM五期工程被列入唐山市2001年重点项目建设计划。
2001年4月
2001年4月，中国联通唐山分公司GSM用户数突破10万户。
2001年3月30日
2001年3月30日，中国联通唐山分公司与唐山市邮政局签署全面合作协议。
2001年3月
2001年3月，中国联通唐山分公司与冀东油田完成了首家综合业务接入工程。
2001年3月25日 2001年3月12日 2001年3月8日
2001年3月25日，193长途电话直拨业务开通。
2001年3月12日，中国联通唐山分公司与开滦签订专用通信网合作协议。
2001年3月8日，17911、17910IP电话业务开通。
2000年12月16日
2000年12月16日，中国联通河北分公司总经理杨惠恒来唐山视察并出席新华道营业厅开业仪式。
2000年12月
2000年12月，中国联通唐山分公司迁入新址，拥有了自身产权的综合办公楼。
2000年10月27日 2000年10月
2000年10月27日，165 互联网业务开通。
2000年10月，中国联通唐山分公司与国信寻呼唐山分公司整体融合。
2000年6月21日、22日，中国联通唐山分公司作为中国联通有限公司上
2000年6月21日、22日
市子公司的重要组成部分，成功在香港、美国上市。
2000年4月21日
2000年4月21日，中国联合通信有限公司唐山分公司更名为中国联通有限公司唐山分公司，中国联通唐山分公司成为外商独资企业。
2000年4月3日
2000年4月3日，河北联通系统大面积网瘫，中国联通唐山分公司全体员工并肩作战终于渡过难关。
1999年12月9日
1999年12月9日，中国联通唐山分公司正式启用西门子新设备，新机房投入使用。
1999年9月8日
1999年9月8日，中国联通唐山分公司正式载入了唐山的发展史册??《新唐山五十年》。
1999年9月7日
1999年9月7日，中国联通唐山分公司干部任职公示、竞争上岗大会隆重召开，并进一步明确“要想有地位，先要有作为”的企业理念。
1999年5月
1999年5月，中国联通唐山分公司GSM用户数突破10000户。
1999年3月
1999年3月，中国联通唐山分公司与陡河发电厂签订集团（G网）协议，首推集团客户开发营销政策。
1998年12月
1998年12月，中国联通唐山分公司推出“先尝后买”营销活动，社会反响强烈。
1998年8月9日
1998年8月9日，中国联通唐山分公司与中国建设银行唐山分行签订《银企合作协议》，建行各网点代收联通话费。
1998年6月30日
1998年6月30日，杨柏臣总经理和市领导出席了“中国联通唐山之夏??哈尔滨冰雕艺术展”开幕式，这是中国联通唐山分公司赞助的首个公益活动。
1998年4月23日
1998年4月23日，中国联通唐山130数字移动电话正式开通运营，结束了唐山电信市场独家经营的局面。
1997年12月31日
1997年12月31日，邮电侧接口局设备安装完成加电调试。
1997年10月
1997年10月，中共唐山市委批复中国联通唐山分公司成立党委，相关事宜归市为公交党工委管理。
1997年9月28日 1997年8月19日
1997年9月28日，确定了互联互通邮电侧接口局局址。
1997年8月19日，中国联通唐山分公司130网实现与石家庄漫游通话。
1997年8月13日
1997年8月13日，时任中国联合通信有限公司总经理李慧芬视察中国联通唐山分公司工程建设进度。
1997年8月6日
1997年8月6日，中国联通唐山分公司GSM130网实现本地网内通话。
1997年6月11日
1997年6月11日，中共中国联通河北分公司党委批复中国联通唐山分公司成立党委，杨柏臣同志为党委书记。
1997年5月15日
1997年5月15日，中国联通唐山分公司组织“纪念5.17世界电信日座谈会”并首次公开亮相，引起社会各界广泛关注。
1997年3月18日
1997年3月18日，中国联通唐山分公司与唐山市邮电局正式接触，商谈互联互通接口局事宜。
1996年11月15日
1996年11月15日，中共唐山市委正式批复中国联通唐山分公司为唐山市直属单位，有关事宜归口唐山市经贸委协调。
1996年10月31日 1996年10月11日
1996年10月31日，中国联通唐山分公司GSM交换机房设备开始安装。
1996年10月11日，中国联通唐山分公司第一座基站设备开始安装。
1996年5月10日
篇3：公司历程总结
资本市场对财务资源配置发挥着越来越重要的决定性作用。 与之相对应, 自1993年上市公司开启配股融资、1998年首创增发融资以来,作为资本市场融资中介变量的再融资监管制度不断演进, 再融资的格局分布也因而不断演变, 由此对我国上市公司再融资产生了短期和长期的双重影响。
股权融资行为演绎了广西上市公司发展的基本轨迹: 自1993年11月18日柳工在深交所挂牌上市伊始 ,至2012年12月31日 ,广西共有A股上市公司29家,占上市公司总数(2 493家)的1.16%,全国排第24位,在西部十二省市中排第6位; 广西上市公司总股本159.08亿股, 总市值1 200.92亿元,在全国排第27位,在西部十二省市中排第8位。 上市公司作为区域经济发展的“排头兵”,广西上市公司无论是数量还是股权融资规模, 在全国都处于明显发展不足的位置, 在西部省市的排位也与其相对优越的地理和经济发展环境不相符合。 在十三五规划开启之际,广西很有必要、也很有潜力去改进上市公司以股权再融资为代表的后续发展问题。 本文通过梳理广西上市公司20年间股权再融资历程及其绩效, 以期对广西上市公司融资行为的优化起到抛砖引玉之效。
二、 广西上市公司股权再融资的 历程解构
(一)股权再融资历程的主要特征。 1993-2012年20年间,广西有18家上市公司完成了25次股权再融资,共筹资总额193.95亿元:增发13次,筹资150.07亿元 ;配股7次 ,筹资18.41亿元;发行可转债5次,筹资25.47亿元, 其总体特征可归纳为如下四个方面。
1.股权再融资方式单一 。 广西上市公司在长达20年的时间里表现为 “分时段单一融资方式 ”的特征 。 2000年以前, 主要以配股融资为主:1999年是配股融资高峰期, 有北海港等四家公司完成配股,共融资7.91亿元,占到20年间配股筹资总额 的42.97%。 2000年后 ,增发与配股之间开始呈现一种逐渐增 加的替代关 系 , 尤其是2006年股权分置改革全面推行后 ,增发几乎成为广西上市公司唯一的股权再融资方式:2006年后, 广西有15家上市公司完成了再融资,其中12家通过增发融资,3家为可转债融资,配股为零。 归结起来,广西上市公司的主要股权再融资方式较为单一,先是配股, 后转变为以增发为绝对主导, 两者间呈现出几乎是完全替代关系。
2.国有上市公司股权再融资能力较强。 无论是首发融资规模还是股权再融资总额, 广西国有上市公司都远远大于民营上市公司:国有控股有16家上市公司, 上市以来实现融资总额212.68亿元 , 另13家为民营上市公司,共融资107.4亿元;18家再融资公司中,国有控股11家,股权再融资总额86.25亿元,民营7家,股权再融资总额仅为39.89亿元。 此外,发行过可转债融资的5家上市公司, 全部为国有控股, 国有上市公司股权再融资的能力和实现方式显然更具优势。
3.传统制造业上市公司的股权再融资能力有待加强。 广西上市公司行业分布不均衡,以蔗糖、化肥、农药等传统制造业为主, 其他行业上市公司都没有超过两家。 但是,广西11家未曾进行过再融资的上市公司全部为制造业公司, 其他各行业都完成过再融资, 因此广西传统制造业的再融资能力有待加强。
4.融资次数少 ,偏好集中性融资 。 广西上市公司鲜明表现出集中性股权再融资的状况,例如,7次配股都集中在1999年(4家)和2004年(3家),13次增发主要集 中在2007年 (3家 )、 2010年(4家)和2011年(4家)。 受金融危机影响的2008-2009年间, 广西上市公司都处于股权再融资低潮期。 随着宏观经济向好和资本市场复苏, 2010年、2011年均有4家广西上市公司进行增发 , 筹资总额高 达128.55亿元,2011年世纪光华甚至以42.34亿元创下广西公司上市以来股权筹资的最高额度。因此,广西上市公司总体表现为间断性、集中性的股权再融资特征。
(二)股权再融资选择的影响因素。
1.再融资的法律规范 。 根据我国证券法规, 股权再融资中以增发条件最为宽松,可转换债券条件最为严格。 以核心指标净资产收益率为例, 发行可转债要求最近三年连续盈利且平均ROE10%以上 ; 配股和增发则是近三年平均ROE不低于6%, 且增发还有 “良好发展前景的放宽例外条款 ”。 在2006年 《 上市公司证券发行管理 制度》推行后,增发新股不再限制融资规模, 而累计债券余额由不得超过公司净资产80%大幅降至40%,扩展了增发融资弹性, 又明显消减了可转债筹资额度的优势。
于是, 在再融资法律规范的渐进变迁中, 增发在股权再融资方式中的优势愈发突出,开始占据主导地位。这在广西上市 公司中尤为 明显 , 除了2008年金融危机期间有2家公司发行可转债融资以外,其他公司2006年后的股权再融资方式全部为增发。
2.再融资成本 。 上市公司股权再融资偏好很大程度上取决于不同方式相对融资成本的高低, 而资产负债率是影响再融资成本进而影响到股权再融资方式选择的关键因素之一。 在发行可转债案例中,五洲交通(2008年) 资产负债率最低,仅为16.27%,资产负债率最高的柳工(2008年)也只是46.55%而未超过50% 。 这是因为 ,资产负债率较低时, 发行可转债并不会带来较高的再融资成本, 还可以发挥优化财务结构的杠杆效应; 而资产负债率较高时, 带有负债性质的融资边际成本会明显上升, 为降低融资成本和平衡财务结构, 上市公司宁愿承担股权稀释的后果而选择增发。 如2007年阳光股份和南宁糖业增发融资时资产负债 率为68.74% 和68.91% , 而2011年国海证券增发前资产负债率更高达79.14%。
3.上市公司特征。 从广西股权再融资的上市公司特征来看, 配股与公司特征间不存在明显对应关系, 增发与公司阶段性发展需求更相关, 有一定 “契合对应 ” 关系的是可转债融资方式。 广西5家实施过可转债的公司大致同时涵盖如下特征:股价成长性强、 效益较好; 投资项目金额大、 回收期长、预期收益可靠稳定;资产报酬率较高而资产负债率较低等等。 以柳工为例, 其2002-2007年间每年业绩都处于大幅上升势态, 盈利质量也很好, 2008年发行可转债资金集中用于年产4 430台挖掘机技术改造项目等投入高、回收期长的重点项目成效良好。 而收入稳定、 成长性一般及股价高估特征的公司则不适合通过可转债融资。
4.资本市场所处阶段 。 增发和配股都更适合在股市上扬、 交投活跃时实施。 2008-2009年资本市场受金融危机影响的低迷阶段, 广西没有上市公司申请实施配股或增发。 而对可转债而言, 牛市时发行对上市公司最有利,股价处于高位、可附加溢价、筹资总量较大;相反,由于熊市中股价上扬空间很大,发行可转债筹资量却较小。 因此, 不利于增发和配股的时期往往适合具备条件的公司发行可转债,如2008年柳工和五洲交通发行可转债就取得了较理想的效果。
三、 股权再融资对广西上市公司 经营业绩的影响分析
衡量公司融资效果的最佳途径之一是考察公司融资前后的业绩变化。 由于每股收益(EPS)和净资产收益率 (ROE)最能反映再融资资金的使用效率,下文通过对增发、配股、发行可转债三种方式进行再 融资前后EPS和ROE的统计分析 ,来比较不同再融资方式对公司经营绩效的影响。
(一)配股融资对广西上市公司业绩的影响。 下页表1、表2反映了广西上市公司配股前后公司业绩的变化。与配股前一年相比,7家实施了配股融资的公司在融资当年除阳光股份外,经营业绩呈现整体下降状况; 在配股后一年,有6家公司ROE持续下滑;而融资后第二、第三年里,除南宁糖业呈现经营业绩上扬的良好势头外,其他公司业绩进一步下降,北生药业和南方食品甚至出现负数的异化现象。
因此, 广西上市公司配股后的用资绩效对公司业绩贡献总体为负且有持续加剧趋势, 配股再融资的绩效与初衷基本上背道而驰。 从极差的用资绩效来看,2006年之前的配股融资行为在决策环节并不严谨,而2006年发行制度革新后, 广西再无配股再融资的案例。
(二)增发融资对广西上市公司经营业绩的影响。 如下页表3、 表4所示, 广西上市公司在增发前后的经营业绩可描述为“短升速降后分化”的波动性表现: 融资当年公司业绩较上一年相比,除了桂冠电力、国海证券、南宁百货、 柳工四家外,13家增发融资的公司中有9家业绩上升; 在增发后第一年,除了桂林旅游、桂东电力、国海证券和世纪光华四家外, 其他9家公司业绩均大幅下滑;增发后第二、三年中, 公司业绩呈现出明显的分化现象:阳光股份、南宁糖业和国海证券3家业绩明显回升,桂冠电力、世纪光华和柳工3家业绩得以企稳, 其他7家业绩则持续下滑,南化股份EPS甚至从增发后第一年的-0.59跌至第二年的-1.26,而第三年0.05弱正值则有为避免ST进行财务包装的嫌疑。
总结起来, 广西上市公司增发融资后的业绩改进基本上只体现在再融资实施当年,此后业绩先下降后分化。 可以说,总体上用资效率低下,利润增长率远低于投入本金增加率。因此,广西上市公司增发行为更看重对公众资金的占有和占用, 实质上却缺乏良好的战略发展规划和足够的资本运作能力来保证和提升资金的使用效率。
(三)发行可转债对广西上市公司经营业绩的影响。 如下页表5、表6所示,比较来看,相比配股和增发融资, 发行可转债对广西上市公司经营绩效的改善较为奏效,5家上市公司有3家实施后业绩成长优异: 五洲交通在融资后的三年中,EPS和ROE都处于持续增长的上升态势; 南宁化工与柳工集团在融资后三年中,EPS和ROE明显比融资前有了质的提升。 另外,虽然桂冠电力和柳化股份在可转债后EPS和ROE有所下降,但都在融资后第三年表现出明显企稳回升的良好势头。
归结起来, 实行可转债融资的上市公司用资 绩效与对业 绩的影响最 好 ,60%的公司业绩在融资后三年中呈现稳步增长的良好态势; 增发融资仅有“再融资实施当年业绩改进”的短期正面影响, 在融资后三年中不同公司业绩分化较大,总体用资绩效较差; 配股的效果最差, 没有任何整体性的正面效应, 甚至有2家公司配 股后EPS大幅下滑至负值。
在可转债融资项目之外, 广西上市公司对再融资资金使用效率不佳, 主要在于过多配置为低收益资产,如柳工2004年配股资金有8 700万元用于补充流动资金。同时,不少公司融资后即变更募集资金投向, 又多为前沿性投资项目变更为夕阳性项目,这大大降低了资金使用效益: 南方食品和北生药业在首发和增发中都频繁变更资金用途, 结果这2家公司增发后业绩表现也最差。
总体而言,广西上市公司股权再融资资金使用效果和效率不高,集中暴露了广西上市公司战略发展规划的缺陷和治理层运用融资资金能力的不足。
四、 广西上市公司股权再融资的 改进与展望
广西北部湾经济区已成为全国发展最快、活力最强、潜力最大的国家战略新增长区域之一, 但广西上市公司尚未发挥出“经济排头兵”应有的垂范和带动作用。 广西第十三个五年发展规划已 于2014年4月17日正式开 启,故应以“十三五”规划为基本依据, 以融资和再融资为撬动上市公司全面发展的重要切入点, 分别从政府和公司两个层面理顺竞争机制以形成更大合力。
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(一)政府层面 。 广西各级政府应同时扮演广西上市公司融资和再融资的“进退有序(孵化与淘汰)推动者”、 “配套政策供给者 ”和“秩序维持者 ”的三重角色。
1.以 “十三五 ”规划引导 (准 )上市公司做优做强。广西政府应依据“十三五”发展规划,区分不同级次、不同类型上市公司和准上市公司进行分类规划培养和引导:对行业影响大、优势比较明显的重点企业和骨干企业, 政府应以“淘汰落后产能、全力支持技改升级”为原则设计和贯彻税费返还、再融资优先等支持配套政策, 以加快实现千亿元产业和上市公司做优做强的发展目标;对产业成长性好、具有资源或区位优势的特色企业, 可将其再发展与再融资规划纳入到地区“十三五”发展规划, 并对规划项目在具体实施中支持和持续监督并行,作为广西“准上市公司”的培养和发展对象。
2.构建再融资的 “孵化培养 ”与跟踪问责机制。对有良好发展前景、具备再融资价值的上市公司项目, 可以结合区域资源特征及“十三五”规划,按照国内优质上市公司的再融资行业标准进行培育和孵化。 孵化成熟的再配合以政策支持,推动其有序、实效地再融资,淘汰孵化失败项目,并令其两年内不得再申报, 从而建立起进退有序的良性“预淘汰机制”。
相应的, 广西政府还应会同监管部门依法严厉监管, 建立和完善公众融资的监督问责机制。 对公开融资中有信息不真实、 融资后不合理变革资金用途及融资后业绩迅速下挫或持续下降等现象的广西上市公司, 要进行跟踪监察, 经审查融资中确有违规行为的要通过公开警示、 财务重罚乃至追究相关人员责任等方式严肃问责, 并对此类公司取消一切支持政策,从而为维护区域资本市场的公开融资信誉提供制度保障。
3.让市场在良好的投融资秩序中决定财务资源的再配置。 广西政府应协调国资委等有关部门, 为民营上市公司提供与国有上市公司平等的融资地位,以撬动上市公司间良性、公平的市场化融资竞争。 让具有良好发展前景的上市公司项目在再融资中为市场识别和合理定价, 从而充分发挥资本市场在财 务资源配置中 的决定性作 用;对产业前景尚可,但经营业绩较差甚至亏损的公司, 应通过并购重组等方式恢复和发展其再融资功能; 对前景黯淡、 一再触发退市规定的上市公司则应以适当方式让其退市。由此,以进退有序的公平竞争机制为上市公司和社会公众的再融资共赢奠定市场环境和市场秩序。
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篇4：苹果公司走过40年历程
在1976年的4月，史蒂夫·乔布斯忙着思考一个问题，就是给他新创立的公司取个什么名字。最后，他决定取名苹果（Apple），有两个原因，第一个原因是，在他看来，Apple代表简洁，当时计算机虽然能做很多工作，但使用时操作起来很复杂，只有少数“书呆子”才会购买微机；另一个更重要的原因是，在电话号码簿上，Apple排在他讨厌的前雇主（Atari公司）前面。Atari的惨败或许表明，乔布斯不喜欢它是有道理的，想必是看到了它存在的重大问题。
乔布斯简化复杂电子产品使用方法的设计理念，成为其主导开发产品成功的基础。设计过程虽然复杂，但是设计目标必须简单易用。Apple II就是在这样的设计理念指导下研制成功的。从1977年开始，Apple II是打包销售的，包括主机、键盘和显示器，比散装销售更有优势，用户避开了复杂的配件选择和整机组装过程。Apple II还有个特点，就是其外部接口公开，遵从相关标准。
当时，Apple II还拥有最好的软件包。在Apple II上市不久，公司总部的人们开始研制Macintosh，一款最早使用图形操作界面的计算机，这注定将吸引众多并不熟悉命令行操作（如Apple II）的用户。
当Mac（Macintosh）上市的时候，苹果公司首席执行官已经换成John Sculley，来苹果公司之前，他是百事可乐市场部总管。1985年，公司内部就发展策略出现重大分歧，并爆发激烈争吵，因此，他把乔布斯赶出了公司。虽然他作为苹果领导人未给人们留下深刻印象，但是在其任内的头几年，苹果发展势头相当迅猛，运作非常成功。然而好景不长，在上世纪90年代，由于产品线过多，生产和销售开销太大，所以苹果发展道路上亮起了红灯。
1997年，乔布斯返回苹果并重新掌管公司，砍掉一些产品线，停止了iMac和移动Powerbooks两项研发工作。由于操作简单，苹果产品又重新获得了众多用户的喜爱，成为他们数字生活的核心设备。乔布斯及其继任者推出的iPod和iPhone，奠定了苹果延续至今成功故事的基础。另一方面，苹果一直在研发自己的操作系统iOS，拒绝对外开放，尽管商业运作取得了成功，但是这种自成一体的封闭策略，能一直坚持下去吗？
篇5：王斌相框公司发展历程
1992年
注册成立王斌装饰画厂，作坊式作业，机器3台，员工10人。
1994年
注册成立王斌装饰材料厂，员工增至100人。
1995年
组建木质相框流水线，专业生产木质相框，员工增至150人。
1996年
台湾先进的相框生产设备，全面改建生产流水线。
1997年
投资建设开发区首期工程，迁至新厂，员工增至300人。
1998年
增添进口设备，扩大流水线，员工增至400人。
1999年
在开发区征地100亩投建第二生产基地，扩大生产规模。
2000年
第二生产基地投产，建成现代化新厂，组建细木工板厂、刨花板厂、制胶厂，员工增至800人。
2001年
管理效益年，规模进一步扩大，相继组建相册厂、卡纸画厂、树脂工艺品厂。
2002年
注册成立浙江王斌装饰材料有限公司。建设开发三期工程——王斌工业园，占地面积330亩，计划投资4亿元人民币，首期投资8000万人民币；全面实施ISO9000—2000国际质量标准；成立信息管理中心，推出公司网站；开始着手对境外市场进行考察，计划在欧美建立分公司。
2003年
企业顺利通过ISO9001:2000国际质量体系认证，使企业形象、产品及服务得到进一步的提升。三期工程建设全面提速，年底搬迁工作顺利完成，企业总员工达到2000人。
2004年
集团公司成功地在福建邵武市投资建厂，占地面积800亩，企业规模得到飞速的发展。同时为整个企业的集团化奠定了坚实的基础。
2005年
被金华市评为金华市民营企业50强、科技创新先进企业。同年福建王斌装饰材料有限公司正式投产。2006年
公司取消总代理，建立分公司销售管控模式，设立各省直销分公司模式。同年“王斌相框”商标被浙江省工商行政管理局评为浙江省著名商标。
2007年
全国直销分公司增至32家
2008年
王斌相框被认定为中国驰名商标
2009年
投资3000万人民币新建集团综合办公大楼
2010
投资两亿人民币在山东、广西各购置工业用地150亩投资建厂，并当年建成投产。
2011年
篇6：聚成公司发展历程(重)
聚成并非企业管理培训市场的先驱，其2003年入行时，这个行业已发展了十多年，但聚成凭借“培训超市”模式，依靠精锐销售队伍用“学习卡”打天下，迅速跃升为行业老大，目前其会员超过6万家，其中不乏中国移动、格力电器、小肥羊等著名企业。
今年4月，联想投资与和君咨询共同注资聚成近1亿元，成为国内企管培训市场上首个风险投资案例。刘松琳告诉理财周报记者，聚成准备两到三年内登陆A股，已有券商预估其市值会超过100亿。
50家风投候选，鼎辉还在等
金融危机后，风投选择企业慎重了很多，给出的溢价多在6－9倍，而刘松琳说聚成获得的溢价是“十几倍”
2010年4月8日，聚成与联想投资、和君咨询签署了投资入股协议。“具体出资，联想2/3，和君1/3，总共持股百分之十几。”刘松琳告诉理财周报记者，“鼎辉内部已决定入资，但很遗憾美金我们无法接受。因为我们有一块在线视频业务，涉及互联网播放许可证，国家对外资没开放。”
“鼎辉人民币基金还是愿意投资，现在就等我们答复。”刘松琳透露，“先后共有近50家私募看过聚成，态度都很主动。我们接触了20多家，即将进来时有6家，都是规模体量很大的。最终，我们是忍痛割爱选了两家。”
金融危机后，风投选择企业慎重了很多，给出的溢价多在6－9倍，而刘松琳说聚成获得的溢价是“十几倍”。
“我们现金流充裕，引入风投不为财务投资，而是想找战略投资者，优化股东结构，规范企业发展。”刘松琳说，在风投定价的关键时候高管争锋相对、队伍不稳，很是煎熬。
当时，因发展理念不同导致的聚成内部矛盾已经到了不可调和的地步。聚成创始人之
一、前副董事长周嵘与副总裁袁丽军希望凭借2800人的庞大销售队伍
继续扩大市场，而刘松琳和总裁陈永亮则是稳健派，希望聚成将更多精力投入完善管理制度、推进自主课程研发和培养人才。
管理层的冲突以周嵘的出走告一段落，他比刘松琳大10岁，有创业经验、会讲课，最早任聚成市场总监，后来专职做讲师，被视为聚成的标杆式人物。在他之前离开的，有副总裁袁丽军，之后的有总裁办主任王昭云、广州分公司总经理等部分员工。
周嵘的股权作价2700万元，被联想与和君按比例买下，刘松琳说这是“贱卖”了，因为溢价只有4倍左右，价值严重低估。
“我把实际情况跟私募说了，因为他们一进来，我们就是结婚了，要提前交底。”刘松琳坦言，“没想到他们从来没有说要放弃，坚持投资聚成。”
管理层动荡仍坚定进入，私募的决心从哪里来？联想投资总裁朱立南的观点颇具代表性。他表示，投资聚成看中的是其高成长性和发展潜力。
“判断一个产业是否有成长性，不仅要看现实的市场容量，更要看未来的市场潜力。中国管理咨询培训业与越来越多的中小企业成长及蔚为大观的创业热潮相呼应，正释放出越来越大的产业能量。”朱立南说。
刘松琳介绍，目前聚成的员工持股已经基本完成，100多个员工持有约40%的股份。刘松琳本人持股约20%，陈永亮和副董事长罗恩分别持股10%。2800销售员拉回6万客户
聚成的“配电盘模式”，接近国美苏宁的角色，都是上游整合资源，下游整合客户，中间用一个平台把上下游配起来。
聚成的成长史，与其创始人、董事长刘松琳的发家史一样传奇。
刘松琳是吉林省通化县人，16岁辍学创业，卖过酒，开过理发店、卖过佛像，经历挫折无数。2003年4月3日，他花3800块钱去听了一堂成功学课，人生从此改变。
刘松琳对理财周报记者说：“我至今还记得，那堂课由台湾管理培训大师陈安之主讲，现场200多人，个个精神焕发，雄心高涨。”
刘松琳看到了雄心背后的商机：若每场1000人，每人3000多块，收入就300多万。成本不超过30%，每个月1场，10期就能赚2000多万。
他找到培训师罗恩、周嵘，三人一拍即合。“我们一起脑力激荡，我从客户角度思考，他们从经营角度考虑。我家里做酒的生意，知道客户希望一是便宜，二是方便、安排灵活。我们把捆绑销售细化，提出‘培训超市’概念，‘学习卡’模式就这样诞生了。”
2003年6月，刘松琳从家乡小镇的首富——他父亲那里借了100万元，聚成正式成立，最初的办公地是深圳深南东路新闻大厦。他担任董事长负责财务与管理；罗恩与周嵘则以技术入股，负责运营和销售。1个多月后，陈永亮加入任总裁。
那时国内管理培训市场还处于“一二三”的阶段：一个老师，两个助理，三台电话就开始做培训公司，但收费昂贵，每堂课都要3000元多甚至上万元。聚成“学习卡”定价10800元，一次性卖给企业客户，里面打包了一年的课程。其间，这家企业的老板、员工都可以来听课，每人每次300－500元，好像预存在美容馆、健身房会员卡的钱，去一次划一次；卡的有效期一年，有效期内可以退。
从几十人扩张到现在的3000多人，聚成员工中始终有80%是销售人员。他们的销售能力异常生猛：2007年以前没底薪，打电话约客户自己掏钱，见客户给资料费用自理，收入是卖出学习卡后的佣金和与客户刷卡率挂钩的奖金，最高提成比例20%以上。2009年，其集团业务冠军年终奖是一辆丰田。
创业至今7载，聚成从没做过广告，6万家会员企业都是销售员一个一个拉回来的。总裁陈永亮是这支销售队伍的打造者。他认为，做企业第一要取法其上，得乎其中；第二是勇敢面对客户，厚脸皮低姿态，所向披靡；第三要把口号和使命落到实处。
和君咨询把聚成的商业模式总结为“配电盘模式”，接近国美苏宁的角色，都是上游整合资源，下游整合客户，中间用一个平台把上下游配起来。“由于聚成把控了相当多的师资资源，别人想同样占有难度很大。另外，聚成的‘学习卡’模式非常成熟，别人想简单模仿并超越非常难。”和君咨询合伙人易阳春说。在刘松琳看来，跟传统的培训模式如清华、北大、长江、中欧等有资本有品牌相比，聚成在早期没资本没品牌，只能尽量建渠道整合资源。与很多传统培训公司以代理为主不同，聚成所有分支机构都是直营。
“最早有几家代理，但为长远发展我们通过股权置换或现金回购方式，全部收回来了。”刘松琳说，聚成大的战略是以自主研发培训为主，一定要能上传下达，上行下效。目前，聚成在全国已有60多家分支机构，还会进一步往二三线城市扩张。
1亿资金用于研发和服务
如今其近300名在职、兼职讲师中，约1/3是从内部员工培养起来的，侧重讲自己研发的课程
7年前，刘松琳以一个学生的身份进入企业管理培训行业，如今已成“首席学习顾问”。他自费上了400多堂课，几乎每年一个学习重点：2003年人力资
源，2004年财务，2005领导力，2006年国学，2007年资本运作„„他一边学，一边深入培训市场。
刘松琳告诉理财周报记者，聚成第一个五年战略“建渠道开疆拓土”为竞争对手设置了第一道门槛，第二个五年战略“加大产品研发、深挖服务”要为对手设更高的门槛。去年，聚成已跟中国人民大学和中山大学合作，成立国学与企业管理研究中心。
近两年，聚成逐渐改变依赖“学习卡”单一业务线条的局面，增加了高端精品班、国学与企业管理研修班、在线商学院、企业内训等产品。2009年5.8亿元收入中，“学习卡”和企业内训、精品班贡献了60%，华商书院针对企业家的高端国学培训占25%，华企在线商学院占15%。
聚成的一大棘手问题是，过去6年利润率只有10%，远低于同行30%－40%甚至更高的水平。上海安凌计算机科技有限公司董事长罗安林认为，虽然聚成是一个不错的公司，但并不代表其在企业管理培训方面就无懈可击。聚成的课程很多，涉及面很广，很难做到精专，而市场也需要一些精专的培训。
这个问题刘松琳本人也意识到了：高昂的大师出场费吃掉了聚成大部分利润。在提高执行力的同时，一切为学习让路。如今其近300名在职、兼职讲师中，约1/3是从内部员工培养起来的，侧重讲自己研发的课程。
“我们自主研发的课程，比如高端的‘领袖之道’等等，已经开始得到市场认可。小肥羊总裁卢文兵等明星企业家，也来聚成上课；华商书院，体量在200－300亿的企业好多个，这是我没有想到的。”刘松琳说，“但目前最大的挑战还是研发。”
这次拿到近1个亿风投资金，聚成首先就是做研发，规划引进200多个研发人才，并着力客户系统的建设，及在线业务的硬件和软件投入。目前，聚成数万家会员企业遍布全国，它不断做数据调研，了解最适合中国企业成长的路径是什么，商业模式是什么，生命规律是什么？
“未来我们将进一步细分深耕，提供不同行业、不同岗位和不同类型的自主品牌培训课程。”刘松琳说，另外还要提升网络渠道，目前已经在和美国最大的在线教育培训集团阿波罗谈合作。“在线业务是聚成现在的种子业务、未来的增值业务，会长成参天大树。”
风投资金的另一大用武之地，就是采购或并购国际上先进的培训课程和公司。比如，受儒家文化影响的日本管理课程，全亚洲通用；德国的精致化管理，中国企业都很受用。“聚成会兼收并蓄，把全球适合中国企业的管理武器都会整合自己的平台上。
“长期战略中，中小企业融资、管理软件等等都是核心。但10年之内我们只做一件事，把培训做到精益求精。”刘松琳笃定地说，培训、内训和咨询，是
聚成未来为企业提供全方位服务的方式。咨询是诊断似的，通过望闻问切，给企业出药方，抓药。
目前，全球500强企业中，50%以上都有外包机构进行培训。而国内的企业培训市场，也相当庞大：有1100万家企业法人，其中98%是中小企业。早在2007年，新东方总裁余敏洪就表示，企业管理培训市场至少有500亿规模，每年以超过30%的速度增长。