房地产商业计划书

房地产商业计划书（精选8篇）

篇1：房地产商业计划书

1.0 项目概要

1.1 项目公司

1.2 项目简介

1.3 客户基础

1.4 市场机遇

1.5 项目投资价值

1.6 项目资金及合作

1.7 项目成功关键

1.8 公司使命

1.9 经济目标

2.0 公司介绍

2.1 项目公司与关联公司

2.2 公司组织结构

2.3 [历史]财务经营状况

2.4 [历史]管理与营销基础

2.5 公司地理位置

2.6 公司发展战略

2.7 公司内部控制管理

3.0 项目介绍(参考兆联公司的商业计划书范文：房地产开发项目商业计划书模板格式)

3.1 房地产开发目标

3.2 房地产开发思路

3.3 房地产开资源状况

3.4 项目建设基本方案

3.4.1 规划建设年限与阶段

3.4.2 项目规划建设依据

3.4.3 房地产开发基础设施建设内容

3.5 项目功能分区及主要内容

4.0 所在城市房地产市场分析(参考兆联公司的商业计划书范文：房地产开发商业计划书模板格式)

4.1 国家宏观经济政策

4.1.1 国家宏观经济形势对房地产的影响

4.1.2 房地产宏观政策

4.2 城市周边区域经济环境

4.3 城市市城市规划

4.3.1 城市总体规划的布局与定位

4.3.2 城市中心城区的五大问题

4.4 城市土地和房地产市场供需

4.4.1 城市市土地出让情况

4.4.2 房地产市场供需

4.5 城市房地产供需

4.5.1 商圈分布

4.5.2 商业业态分析

4.5.3 城市商业现状分析

4.5.4 居民消费特征分析

4.5.5 城市商铺价格分析

4.5.6 商业房地产供需分析

4.6 消费者调查

4.6.1 居民消费特点

4.6.2 房地产潜在消费者问卷调查

4.7 竞争分析

4.7.1 竞争分析的方法

4.7.2 竞争项目分析

5.0 开发模式及QB区选择(参考兆联公司的商业计划书范文：房地产开发商业计划书模板格式)

5.1 [RRR城]及QB区项目

5.1.1 [RRR城]的开发背景

5.1.2 [RRR城]项目

5.1.3 [RRR城]开发情况

5.2 项目竞争战略选择

5.2.1 山水绿城SWOT分析

5.2.2 [山水绿城]开发策略和开发模式

5.2.3 QB区项目

6.0 QB区方案概念设计

6.1 规划设计主题原则

6.2 产品组合和功能定位

6.3 建筑风格和色彩计划

6.4 建筑及景观概念规划

6.5 智能化配套

6.6 QB区各地块设计要求

6.6.1 房地产功能配置要求

6.6.2 A13地块设计要求

6.6.3 A21地块设计要求

6.6.4 A08地块(局部)设计要求

6.6.5 A22地块设计要求

7.0 营销策略(参考兆联公司的商业计划书范文：房地产商业计划书模板格式)

7.1 预计销售额及市场份额

7.2 产品定位

7.2.1 各项目的住房产品定位

7.2.2 房地产定位

地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性，房地产商业计划书，工作计划《房地产商业计划书》。房地产项目的构思与其他项目的构思存在着较大的差别，具有独特的项目构思特征，其特征如下：

1、地域性。

1) 要考虑房地产开发项目的区域经济情况。在我国，由于各区域的地理位置、自然环境、经济条件、市场状况区别较大，进行房地产项目构思时就不能不考虑这些情况。

2)要考虑房地产开发项目周围的市场情况。从市场角度看，房地产项目构思的重点要把握市场的.供求情况、市场的发育情况，以及市场的消费倾向等。

3)要考虑房地产项目的区位情况。如房地产项目所在地的功能区位、地理区位、街区区位等。

篇2：房地产商业计划书

一、公司介绍

二、公司宗旨、目标和文化

三、核心经营团队

四、公司主要项目介绍第二部分市场分析

第三部分项目概述

1、土地位置

2、交通情况

3、文化教育

4、项目初步规划

5、周边配套设施

6、土地升值潜力初步评估

第四部分市场机遇

1、项目优势(S)

2、项目机会(O)

3、项目劣势(W)

4、项目威胁(T)

第五部分项目定位

一、主要的消费群体为：

二、根据不同消费人群年薪情况分析，得出以下数据：

三、各目标人群购买预计占有量

四、卖点

第六部分竞争分析

第七部分价格策略、销售渠道和方式

一、价格策略、二、销售策略

三、媒体选择

第八部分投资回报

一、商业回报

二、社会回报

篇3：商业房地产金融模式创新

一、商业房地产价值网突破点

价值网的基础是价值模块, 商业房地产的商业模式创新必须对其价值网中的价值模块进行系统分析, 从中发现新的价值。通过分析商业房地产价值网的价值模块, 商业房地产企业商业模式的价值优化有以下三个突破点:

1、强化交互价值——提供整体解决方案。

随着商业房地产分工的日益精细专业化, 客户需求的差异化、个性化, 商业房地产企业必须通过资源整合联盟协作, 共同围绕客户开展价值创造活动, 为客户提供整体解决方案, 从而实现更深层的客户价值。商业房地产企业为客户提供整体解决方案, 除了提升纵向价值链上的服务价值, 使客户在生产、销售、管理的每个环节享受到全方位、多层次的优质服务外;更为重要是强化侧向价值链上的交互价值。交互价值体现在围绕同一客户群, 与合作伙伴共享客户, 使相关的商品和服务交互在一起, 满足客户全方位需求。通过与相关商户合作提供整体解决方案, 商业房地产企业既可以给客户带来全新的价值、提升客户满意度, 又可以避免涉足陌生的、缺乏核心竞争优势的行业, 可以降低客户流失率, 使客户价值得到充分挖掘, 同时也能降低开发新客户的成本。

2、挖掘潜在价值——打造电子商务网络。

信息网络已成为当今企业的第二竞争力, 即虚拟空间的竞争力。相比于传统的房地产营销模式, 电子商务平台具备互动性强、目的性强、房源信息全实、搜索便捷、展示生动直观等优势, 房地产电子商务虚拟经营方式潜藏着无穷的价值。商业房地产企业不仅可以利用信息及互联网技术, 搭建美观便利的网上房地产销售平台, 而且可以使客户通过浏览物业的位置和周边环境的图像, 更有效地选择物业;同时, 房地产开发商作为项目全程运作的资源整合者, 通过形成信息集成网络, 可以有效利用网络资源来收集信息、建立顾客和合作伙伴的信息资源库, 实现实物价值链与虚拟价值链的相互补充和相互促进。

3、提升关键价值——发展房地产金融。

企业注重产品经营固然重要, 创造了许多现实价值, 这是企业发展的基础, 但资本经营的作用更大。企业通过资本运作增值, 对现实价值起到增值放大作用, 使企业加快积累速度, 带来新的资源, 为发展创造更好的条件。商业房地产是一个资金密集型产业, 金融是商业房地产发展中不可替代的重要支持和保障因素, 为商业房地产创造核心价值。商业房地产企业提升价值网中的关键价值, 重在发展房地产金融。发展房地产金融, 可以使商业房地产企业更为快速有效地创造价值, 是价值网中的关键价值模块。可以说, 在商业房地产企业商业模式价值创新的三个突破点中, 发展房地产金融是最为核心的部分。

二、商业房地产的金融商业模式

金融创新的目的是通过对冲减少风险, 是优化资本流动增值的有效机制。对于商业房地产企业而言, 金融创新更加重要。面对房地产市场的不断完善和行业竞争的升级, 抓住金融这一核心工具, 建立能够充分发挥自身资源和能力的合适的商业模式成为每一个商业房地产企业面临的重要课题。

1、模式目标。

商业房地产的金融商业模式创新的目标注重于房地产企业价值最大化, 它着眼于整个商业房地产价值网体系, 以商业房地产企业客户为本位, 以房地产与金融的互动为价值创造核心手段, 旨在构建以商业房地产企业为核心的房地产金融运作平台, 完善和研发一系列房地产金融产品, 并提供商业房地产金融整体解决方案。

2、总体思路。

商业房地产与金融互动, 强调借助资本市场的力量, 实现商业房地产资源的优化配置, 要将商业房地产价值网中的相关资源、资产、技术、信息以及现金流等要素都视作资本要素。企业的房地产金融经营都表现为这些资本要素的运动过程, 通过有效营运资本要素, 提高其运行效率, 实现其市场价值。发展商业房地产金融商业模式有企业资源资本化、企业资产资本化、企业知识产权资本化、企业未来价值资本化四条基本思路。

商业房地产资源资本化即将房地产企业所拥有的土地、环境等自然资源进行资本化, 允许这些资源要素在合理的交易机制下进行转换和转移, 实现资源要素的价值增值。商业房地产资产资本化即将企业资产 (包括建筑、设备、工程等) 视作可交易的商品, 通过这些资产要素在资本市场上的交易、转换和转移, 为企业带来资本增值效益。商业房地产知识产权资本化是指将房地产企业的专利 (发明、实用新型、外观设计) 、版权、商标以及各种专有权, 通过市场机制实现知识产权资本化, 进而实现知识产权的市场化, 商业房地产知识产权资本化是企业的知识资源在市场上实现其使用价值和市场价值的过程。商业房地产未来价值资本化即将房地产企业的稳定现金流、预期收入、持续经营能力、未来成长空间等进行资本化, 通过证券融资、债券融资等手段, 将被市场所看好的未来价值转化为资金, 企业再通过资本运营手段整合资源增强竞争能力, 进一步提升企业未来价值。

3、基本框架。

商业房地产金融商业模式以企业发展战略及其目标为出发点, 将企业发展战略及其目标融入、渗透到商业模式中去。在企业战略的指导下, 对企业资本要素进行合理规划, 实现商业房地产资源与资本之间的互动和转化, 从而为企业战略目标的实现提供保障。商业房地产金融商业模式基本框架如下图:

在该商业模式框架之下, 商业房地产企业基于企业战略要求和企业资源现实和未来的状况, 分析内外环境, 对房地产金融运营模式进行战略分析, 制定适合企业的模式发展目标、远景、使命和资源规划。根据战略分析结果, 商业房地产企业的相关资源要素通过资源资本化、资产资本化、知识产权资本化和未来价值资本化四条基本路径实现与资本的互动与转化。然后这些资本化的资源要素被投放于资本市场, 充分实现的资金融通、资源整合以及资本运作放大价值三大功能, 最终获得企业价值增值, 增强企业核心竞争力, 达到可持续发展的目的。

(1) 商业房地产资金融通阶段。资金融通是商业房地产金融运营的起点, 关系到商业房地产金融其他各环节的正常进行。商业房地产企业持续的生产经营活动, 不断地产生对资本的需求, 需要筹措和集中资本;同时, 企业因展开对外投资活动和调整资本结构, 也需要筹集和融通资金。在这个阶段, 商业房地产企业根据其生产经营、对外投资和调整资本结构的需要, 通过资金和资本市场, 运用多种融资方式, 经济有效地筹措和集中资本。

(2) 商业房地产资源整合阶段。商业房地产企业实际上也是资源整合商, 商业房地产金融的资金流动增值就体现在商业房地产企业通过资本市场进行资源整合从而创造新的价值。资本市场上的兼并和收购是最为基本的产业资源整合方式。商业房地产企业将资产资本化, 大企业通过资本市场将相关企业并购, 在资源整合中实现新的发展。产权交易也是整合资源的好方式, 使资源得以发挥新的价值, 也为投资公司提供重要的资本退出渠道。但更广义地讲, 商业房地产金融的资源整合并不仅仅局限于以上的几种外部资源内部化的资本运作手段, 也包括利用本企业的核心资源与其他企业建立合作关系, 通过企业联盟实现企业间的资源优势互补以及整个商业房地产价值网的价值最大化的外部资源合作化的企业经济活动。

(3) 商业房地产资本运作增值阶段。资本是一项稀缺经济资源, 是维系企业生命的血液, 它是各种生产要素的前身, 也是产品的归宿;它是价值循环的起点, 又是价值循环的终点。商业房地产企业的资金通过资本市场进行资源整合转化为企业的核心竞争力, 最后企业还是要通过资本运作从中获取资本回报。商业房地产金融创新使企业的资本运作有了灵活多变的手段, 商业房地产企业以创造价值为核心, 通过资源整合和金融工具创新, 往往可以获得惊人的资本价值放大。

三、商业房地产金融整体解决方案

商业房地产金融的整体解决方案是商业房地产与金融的高度融合, 商业房地产资本化运作的系统设计。各类商业房地产项目的运作, 包括前期的开发建设和后期的经营管理都伴随着金融市场的积极参与, 商业房地产金融的运作以房地产证券化为核心, 其它融资方式作补充, 在商业房地产价值网络中形成了一个有资本市场充分参与的资金循环机制, 从而为商业房地产的资金融通打开一条绿色通道。

资金筹集是商业房地产金融运营的起点, 关系到商业房地产金融其他各环节的正常进行。整体解决方案中商业房地产融资方式灵活, 结合了多种金融产品, 形成以商业房地产投资信托为中心, 商业房地产抵押贷款支持证券、产业合伙基金、银行贷款、机构投资者等融资方式为辅的融资模式。

商业房地产金融运营的过程实际上也是商业房地产资源整合从而创造效益的过程。整体解决方案中各商业房地产主体通过各种金融合作实现资源交换、达成优势互补。房地产开发商与银行、商业房地产投资基金、管理运营公司, 以及中介机构组建成一张价值网, 共同创造系统价值。

资本是商业房地产价值循环的起点, 又是其终点。在资本运作价值增值阶段, 各投资主体不仅投资实业方向的各类商业房地产项目, 而且通过金融创新展开房地产资源资本化运作, 同时积极参与金融市场投资, 从中获取丰厚的投资回报。

商业房地产投资信托基金REITs的有效运用是商业房地产金融整体解决方案的核心。REITs的引入有利于分散与降低系统性风险, 提高金融安全;有利于疏通商业房地产资金循环的梗阻;有利于完善商业房地产产业的金融架构。作为一种金融模式的创新, REITs使商业房地产的规模扩张成为可能。

6、商业房地产金融商业模式展望

商业房地产与银行业、证券业、保险业具有天然的联系, 房地产是天生的信用担保品, 商业房地产与银行业、证券业、保险业的有效结合, 在促进这些产业发展的同时, 将带动商业房地产金融的全面发展。

随着商业房地产金融商业模式的不断创新发展, 金融在商业房地产价值网中的位置日益凸显, 而商业房地产金融专业化分工也会越来越明显, 价值网中的成员发展分化为资源整合的平台化企业、资源优化的专业化企业以及资源衔接的中介企业。这些企业在商业房地产金融价值网中扮演不同角色, 协同运作, 共同创造系统价值。

参考文献

[1]刘哲倩.发达国家房地产金融产品创新对我国的借鉴[J].经济论坛, 2007, (2) .

[2]程红梅.中国当代房地产金融思想发展研究[D].复旦大学, 2007, (4) .

[3]何景成, 张金隆.基于价值网的房地产企业资源影响竞争优势机制的实证研究[J].特区经济, 2009, (8) .

[4]屈昆鹏.美日发展REITs模式及在我国的运用[J].现代企业, 2008, (5) .

篇4：房地产商业计划书

【关键词】模块化；计划管理；房地产；运营

现阶段，国内商业地产开发告别野蛮生长，转入深耕细作的“白银时代”。新时代，新常态，从投资者角度看，管理团队找到有效工具改善开发过程中存在的系统性问题，成为项目顺利运行、企业良性发展的必要作为。

一、商业地产开发过程中亟待解决的系统性问题

商业地产开发过程中存在的系統性问题很多。仅从管理角度看，效率低下，动作不连贯，作业流程不顺畅——协同作业困难，可视为亟待解决的系统性问题。国内多数商业地产开发企业从住宅开发转型而来，商业地产与住宅地产开发存在的最大差异在于多了两个核心业务：招商与运营。住宅开发的人力资源惯性加之两个核心业务工作界面的增多，使商业地产开发企业的组织架构形式多样，并时常调整，导致协同作业难上加难，直接影响了管理效率，阻碍了经营效益。

二、模块化计划管理理论研究

1、模块化与计划管理

模块化是一种有效组织复杂产品和过程的方法，通过把复杂任务分解为相对简单的部分，使之可以独立地实现。模块化理论在实际中被广泛应用，并在信息、汽车等制造产业领域里有较深的应用。模块化理念应用于企业经营管理、组织结构设计等方面已成为管理学发展的必然趋势。

计划管理本质上属于控制类管理，是对企业经营活动的控制，这种控制首先是企业自身的控制。计划管理的目的是为了提高工作效率，有效合理调度资源，落实目标责任制，提高决策科学性。计划管理体现了系统工程思想，已被越来越多的企业所采用。

2、模块化计划管理

模块化计划管理，就是运用模块化思维开展的计划管理。模块化计划管理归根结底是解决“人”的管理问题，通过模块化计划管理形成一种制度，按照公司设定的目标及任务明确个人应当承担的职责，将工作内容划分成一个个相对独立且又有相互联系的管理模块。通俗来讲，包含任务下达，什么时间开始、什么时间完成，锁定责任人和责任部门，完成标准是什么等内容。

特别提及的是，“模块化计划管理”有别于“项目开发业务活动”和相关的“专业活动”，主要表现为对各个项目活动的规划、控制和评估。

三、商业地产开发的模块化计划管理设计

模块化计划管理可以很好地解决商业地产开发过程中协同作业困难问题，最终实现模板标准化、执行信息化、考核自动化。作为国内商业地产开发领军企业，万达的模块化计划管理一直为业内所推崇：其管理模板按照有无酒店分为八类，可根据地质条件、有无冬季施工、有无超高层选用；其“黄灯预警、红灯杀人”的执行力丝毫不打折扣；其清晰的考核令每一个员工成为工作的主人翁。

1、商业地产开发模块化架构

以一个项目开发单元为目标进行模块化架构设计，共分为三个层面（图1）：战略层面定义为概念计划，根据公司战略规划，逐期制定各期工程模块化计划，时间跨度涵盖项目建设全寿命周期；战术层面定义为执行计划，在模块化计划基础上，统筹制定年度计划，明确各职能年度专项计划，包括项目营销年度计划，项目开发年度计划（前期、工程、设计、招采），项目资金计划等；实施层面定义为滚动计划，即各职能年度专项计划的月度分解。

2、商业地产开发模块化计划编制

应当设立专职部门协调各职能单元进行模块化计划编制，在建立WBS（工作分解结构）的基础上进行由粗到细的计划编制，每项工作开展必须尊重自身属性决定的逻辑关系，同时考虑各项资源情况，兼顾决策层意志。最后，跨职能单元之间的计划必须实现充分推演与论证。

3、商业地产开发模块化计划执行

模块化计划编制完成并经审批发布后，进行执行阶段。“执行”是对计划的执行，计划是执行的基础和依据。到位的执行需要合理的任务分配，匹配的人员能力，充分的授权体系，充足的资源供给，良好的沟通机制，及时的绩效考核。

4、商业地产开发模块化计划核查

执行是在可控范围内的执行，所谓可控，是指必须有专职人员对模块化计划执行过程进行动态跟踪。发现超出计划预期的情况时及时做出预警，并同步报告相应决策单元做出判断。

5、商业地产开发模块化计划处置

决策单元对提出预警的工作做出判断后，无论是哪种调整，都必须同步刷新与之相关联的计划工作，避免因局部调整导致的总体计划失效。另外，在相应绩效考核表单中如实留下调整痕迹。

四、商业地产开发模块化计划管理实证研究

以某商业地产开发集团在河北石家庄建设的商贸城一期工程为例。该期工程采用了模块化计划管理手段，对参建各职能部门进行统一管理，包括招商、营销、前期报批报建、设计、成本控制、招标采购、工程、融资、人力资源、行政事务十个职能单元。集团针对该期工程设立商业管理公司（下辖物业公司）与地产开发公司，并在集团层面设立计划运营部专职模块化计划编制与动态监控，同时，由各职能第一责任人组成模块化计划推动委员会作为决策单元。

在土地实质获取一个月内即根据公司发展战略规划编制完成模块化计划（表1），随后以之为根据，各职能模块分别编制完成年度专项计划，并逐月分解至月度滚动计划。

在该期工程计划执行过程中，计划运营部一直进行动态跟踪，每周组织召开例会，针对各职能模块界面问题进行协调；每月组织召开月度例会，对月度滚动计划实际进展进行汇报，并对预警事项提交模块化计划推动委员会进行判断，局部报表如下（表2）。月度例会将重点对预警事项做出判断，并刷新关联事项，结果反馈计划运营部，同步知会绩效考核人员。另外，针对突发事件随时召开专题会议处理，并实现专题会议与例行会议的信息对称，以利于科学决策。

该期工程有6个单体，合计计划工作项1800项，至开业，累计发生预警127项，涉及关键线路调整19次，保证了既定开业计划。公司投资者及管理团队对模块化计划管理给予了高度认可，并致力于逐步形成标准化，以便类似项目的开发建设。

五、结语

模块化计划管理在地产开发公司特别是多项目并行开发的地产集团开发公司的应用，将会大大提高协同作业效率，减少目标偏差；同时，也对作业人员的综合素质提出了要求，在强化专业技术基础上，也必须不断学习运用新的管理理念、管理方法。

参考文献

[1]李小莹.房地产行业中的模块化理论应用[J].现代商业，2008（18）：45-47.

篇5：房地产项目商业计划书范本

项目单位：成都市活力城投资管理(集团)

联系 人：

电 话：

电子邮箱：

地 址：

邮 编：

编制 时间：2012 年03 月24 日

保密须知

本商业计划书属商业机密，所有权属于XXX集团公司。其所涉及的内容和资料只限于具有意向者阅览。收到本计划书后，收件人应即刻确认，并遵守以下的规定：

1.若收件人不希望涉足/没意向本计划书所述项目，请按上述地址尽快将本计划书完整退回；

2.在没有取得XXX集团公司的书面同意前，收件人不得将本计划书全部或部分地予以复制、传递给他人、影印、泄露或散布给他人；

3.请对待本计划书所提供的所有机密资料给予高度商业机密文件对待。

商业计划编号：2012NBN:00

3收方签字：

发送日期：

收到日期：

第一部分 计划概要

1.1 公司简介...xxx集团公司（公司的基本情况、愿景与战略、战略保障体系、商业模式与资质、行业地位与成就、资源储备与优势）

1.2 项目介绍..南部XX国际物流公司

国际货运/国内国际货运代理/车队/第三方货运代理等都属于我公司现经营项目在强大的管理团队管理下全项目正处于优良性发展中!

三和集团公司

.（融资项目基本情况、项目现状、项目规划、项目优势、预估总投资、预估总收入、预估总利润、融资需求）

1.3 市场分析

对南部我公司以做过丰富的市场调查例如人口/消费能力/消费人群/地理位置/交通路线/市场潜力等等我公司都非常满意.所以我公司对南部准备进行物流城以及汽车城两个项目投资经营(以下将项目简称为WQ项目)（产品定位、市场定位、客户群体定位、供需状况、市场潜力）

1.4 竞争分析...在南部飞速的发展下物流行业都处于第三方代运或托运,.汽车买卖维修行业上南部整个市场无一家规范企业但都在市内,汽车买卖和汽车修理都还处于过时的器材设备,人员的专业水平和职业操守均未受过正规的培训.在上述状态下的南部已经默认了现状,而且都处于良性发展中.它们都属于本项目的竞争对象但是我公司相信,我公司项目在运营后会将会引进大量的外来专业人才/五星级的服务以及现代化设备,这样做才能在飞速发展中的南部站住脚.1.5 营销策略...(略)

1.6财务分析...在本项目建成后的八至十七年收回项目成本,其间全部由资金链转移部分资金流到本项目.（前三年收入与利润、后三年收入与利润、资产现状、负债现状、资金来源计划、自有资金投入计划与实际、融资需

求、资金用途、融资方式、还款计划与措施）

第二部分 项目公司介绍

2.1 公司简介...（公司基本情况、公司证照与资质、已取得的政府批文及其合规性、人财物资源优势、现在的资金需

求与用途）

2.2 公司股权现状与历史变更...2.3 企业文化...（公司精神、理念、战略、目标保障措施、董事会成员与作用、监事会成员与作用）

2.4 合作伙伴关系...（合作项目与合作者名称、合格供应商名称及其供应的产品与服务）

第三部分 项目介绍.3.1 项目综述...3.2 项目土地概况...（项目综述、土地现状、土地位置、周边概况、土地性质、取得土地方式、土地价格、出让金交付情况、土地出

让合同与证件取得情况、土地使用年限、突出优势）

3.3 项目规划...（建设规划指标、建筑工程总面积、不同产品的销售面积、配套建筑面积、规划证书的取得、概念性总体规划图、祥

规图报批情况）

3.4 项目工程设计方案...（设计理念、产品定位、定位诠释）

3.5 项目计划与现状差异...（整体开发计划、开发周期、分区开发计划、开发进度计划与实际的差异、重大差异原因与补救措施）

3.6 税金政策

3.7 项目开发与管理模式...3.8 项目公司资产与负债说明...3.9 项目公司贷款、或有负债、担保抵押情况...第四部分 市场分析.4.1 目标市场状况...4.2 目标市场宏观经济分析...4.3 目标市场房地产发展情况...4.5 项目市场前景...第五部分 竞争分析.5.1 竞争对手...5.2 竞争分析（SWOT）...5.3 结论...第六部分 营销战略.6.1 定价策略...6.2 销售策略...第七部分 团队管理.7.1 组织结构...7.2 管理模式...7.3 核心管理人员简历...7.4 公司高层工作职责...7.5 人力资源规划...7.6 管理机制...7.7 薪酬计划...第八部分 投资需求.8.1 资金需求...8.2 投资环境...第九部分 财务分析.9.1 销售收入预测...（销售平均价格预估、总销售回款预估）9.2 总成本估算...（预估总投资、预估成本明细、预估费用明细、预估税金明细）

篇6：房地产商业计划书的一些要求

筑装饰可行性报告,建筑可行性报告,商地产可行性报告,写字楼可行性报告,商铺地产可行性报告,别墅可行性报告,物业管理可行性报告,建筑装饰商业计划书,建筑商业计划书,商地产商业计划书,写字楼商业计划书,商铺地产商业计划书,别墅商业计划书,物业管理商业计划书；筑装饰项目可行性报告,建筑项目可行性报告,商地产项目可行性报告,写字楼项目可行性报告,商铺地产项目可行性报告,别墅项目可行性报告,物业管理项目可行性报告,建筑装饰项目商业计划书,建筑项目商业计划书,商地产项目商业计划书,写字楼项目商业计划书,商铺地产项目商业计划书,别墅项目商业计划书,物业管理项目商业计划书.根据全国工商联专家发布的《2008~2009年度中国房地产市场报告》，2009年，我国房地产市场呈现四大运行趋势：商品房空置面积会有较大幅度增加；房产开发投资会有较大幅度下降；房地产开发企业并购重组将会增加；2009年房价将会止跌企稳。

房地产开发项目的基本特点是：产品的一次性、多变性和不确定性。房地产项目的构思与其他项目的构思存在着较大的差别，具有独特的项目构思特征，其特征如下：

1、地域性(房地产可行性报告.房地产商业计划书)。

1)要考虑房地产开发项目的区域经济情况。在我国，由于各区域的地理位置、自然环境、经济条件、市场状况区别较大，进行房地产项目构思时就不能不考虑这些情况。

2）要考虑房地产开发项目周围的市场情况。从市场角度看，房地产项目构思的重点要把握市场的供求情况、市场的发育情况，以及市场的消费倾向等。

3）要考虑房地产项目的区位情况。如房地产项目所在地的功能区位、地理区位、街区区位等。

2、前瞻性(房地产可行性报告.房地产商业计划书)。

房地产项目构思的理念、创意、手段应着重表现为超前、预见性。房地产开发项目的完成周期少则二三年，多则五六年，甚至更长，如果没有超前的眼光和预见能力，就会造成投入较大而产出较小，给企业带来巨大的损失。这种超前眼光和预见的能力，表现在：

1）项目的可行性研究阶段，要预见到几年后房地产项目开发的市场情况；

2）投资分析与决策阶段，要预知未来开发的成本、售价、资金流量的走向；

3）规划设计阶段，要在小区规划、户型设计、建筑立面等方面预测未来的发展阶段；

4）营销推广阶段，要准确预测未来市场的变化趋势，为销售价格的确定、楼盘包装、广告发布等方面奠定基础。

3、市场性(房地产可行性报告.房地产商业计划书)。

房地产项目构思要适应市场的需求，主要表现在：

1）房地产项目构思自始至终要以市场的需求为依据——顾客需要什么房子，就建造什么房子；

2）房地产项目构思要以市场为导向——房地产市场变了，房地产项目构思的思路、定位方式也要变；

3）房地产项目构思要在现有市场的基础上，造就市场，创造市场。

4、创新性(房地产可行性报告.房地产商业计划书)。

房地产项目构思要追求新意、独创。房地产项目构思创新，首先表现为概念新、主题新。因为概念与主题是项目的灵魂，是项目发展的指导原则，只有概念与主题有了新意，才能使项目有个性，才能使产品具有与众不同的内容、形式和气质。其次表现为方法新、方式新。项目构思的方式与方法虽有共性，但运用在不同的场合、不同的地方，其所产生的效果也不一样，这需要通过构思实践来创新。

5、可操作性(房地产可行性报告.房地产商业计划书)。

房地产项目构思的可操作性特征要求：

1）在实际市场环境中，项目具有市场条件的可操作性；

2）在具体的实施上有可操作的方法；

3）构思方案要易于操作、容易实施。但是，在实际的房地产项目实施过程中，经常有一些项目构思方案完全脱离了市场的客观或超出了开发商的负担能力和实施能力，形成空洞的“纸上谈兵”项目构思

6、多样性(房地产可行性报告.房地产商业计划书)。

篇7：旅游地产商业计划书

一、地理位置

xx区xx文化园 “开心农庄”区位于xx市东南方，距xx市区109公里，距綦万高速xx出口16公里，位于xx区金桥镇新木村，是xx市历史名人刘xx故里，处于青山湖湿地公园库尾，

二、交通状况

xx主城经渝黔高速、綦万高速80分钟车程;xx城区25分钟车程可抵达xx文化园 “开心农庄” ， xx主城到xx是全高速路段， xx城区到如文化园 “开心农庄”是万金公路，路面油化(二级公路)，环青山湖公路穿xx文化园而过

第二节 旅游资源条件

面积12平方公， 耕地面积4187亩，其中：田2977亩，森林面积3780亩， 1、蚕桑700亩，(已嫁接170亩)，主要以大湾社、光明社，现养蚕170张，(正在起步)，预计来年养蚕达600张。2、制种(春不老、小白菜)已成为我村短期经济作物，来年与市种籽公司订立基础发展项目。3、经果林(梨子)20亩，现已投产。

园区内有田、有水、有山，起伏连绵的丘陵为植被所覆盖，农家住宅错落有致。

一、水资源情况

有冬暖夏凉的泉眼多处，汩汩涌出的泉水潺潺流淌，山塘数十口，清澈见底，范家山水库处在园区上位，猫洞沟水库的库容不小，最深处达8米。塘水保持了天然山泉的纯度和矿物成份。

二、动植物资源

xx文化园 “开心农庄”绿化良好，森林覆盖率达70%以上，坐北朝南绿荫如盖的xx小学校园参天大树成为一道靓丽的风景。植物丰富，树种达数十种，其中包括桂花、圆株、苦楝、红叶青丝等珍稀物种。动物也达数十种之多，包括野猪、白鹭等野生动物，国家级保护动物等也在此生息繁衍。布谷、黄鹂、相思鸟、斑雀、竹雀等鸟的声影可闻可见，板栗、柿子、枇杷、桃、李、梨、葡萄、西瓜、甜瓜、香瓜、野草莓等瓜果常年飘香，盛产花生、黄豆、红薯、高梁。

野生食物：大、小竹笋、蕨、椿，漫山遍野。

野生药物：渔秋串、金银花。

三、历史人文资源

xx市历史名人刘xx故里在园区有xx陵园。

xx陈列馆正在规化中。

四、相关资源

1、新木寸老房子社老箐冈，是xx一道难得的观景点，远望綦江县老爷山，俯视可乐坝田园风光，是摄影、美术写生创作的好去处。

2、五谷庙。始建于 代的五谷庙，距今已有 余年，与园区邻近。

3、xx市新农村建设示范片也正在规化中。

第三节 市场分析

一、客源市场

(一)市场范围

国内：xx区xx文化园 “开心农庄”对市场范围的界定是先区内再市内外，然后扩展到全国。

目标顾客：中国正在迅速崛起，经济正在快速稳步提高，城市中产阶级的特点是年轻、受过高等教育，旅游动机很强，舍得花钱，对物质利益及生活方式要求很高，随着xx文化园 “开心农庄”知名度的提高和交通网络的不断健全，汶泉村的通达性越来越好，客源和市场范围也不断扩大，清新的空气、洁净的水质、开阔的空间和宁静的环境将对游客产生巨大的吸引力，红色、古色、绿色皆俱的xx文化园 “开心农庄”将成为广大游客周末渡假胜地，而且可以通过他们的口头宣传不断壮大客源。

再者，xx市历史名人刘xx的历史人文内涵和底蕴正在不断挖掘、整理、张扬，特别是刘xx题材电视剧的热播，可以预见，发展中的xx文化园 “开心农庄”与美丽的青山湖将起到相互衬托，相互媲美、相互提升的作用。据不完全统计，以到xx文化园的各类游客已达数千人之多，xx文化园 “开心农庄”只要运作得当，完全可以将到青山湖的游客导入园区，同时自身也将进一步提高，达到资源共享，优势互补。

(二)需求

早在我国就推出了“休闲度假游”，又推出了“生态环境游”，而20是乡村旅游年，新旅游、新体验、新风尚，放松身心、贴近自然、融于自然的农家乐旅游活动风靡一时，揭开了我国休闲、生态旅游的序幕，传统的观光旅游观念正被“开心农家乐”旅游观点所冲淡。目前，我国的法定节假日已达114天，如果再加上带薪度假，那么居民全年有三分之一以上的时间可以休假，在时间上为“农家乐”型旅游创造了必要的时间条件，且原生态的生活方式需求又为“农家乐”旅游项目的实施提供了良好的发展机遇。随着xx文化园 “开心农庄”旅游景区设施和功能的不断完善，定能很好地满足游客的需求。

二、竞争情况

(一)竞争优势及机会

①优势

1、资源优势：纯净的水质，冬暖夏凉，达国家二级饮用水标准，保护完好的森林，丰富多彩的动植物，和山水结合的琦旎风光，上有可追溯到春秋战国的悠久历史，下有热情好客民风纯朴的村民百姓。

2、开发优势：规划先进，设计合理，保护、开发并重，保证景区的可持续发展。

3、区位优势：是黑山谷风景区的完善和补充， 黑山谷风景区受季节性限制的不足，将被xx文化园 “开心农庄”四季宜人的气候所补充。

②机会

1、环青山湖交通公路网的不断完善。

2、今年风靡的.网络偷菜游戏，现实生活中的种菜偷菜将回更加具有吸引力。

3、黑山谷的品牌辐射，客源不断。

篇8：中国房地产商业模式研究

近年来,国内外经济发展格局不断变化,我国房地产行业也面临更多机遇和挑战,越来越多的房企开始探索适合自身生存与发展的商业模式。经过若干年发展,国内房地产行业经历了“捂盘、高价卖出,靠时间增值换取价值增长”的香港长实模式和“快速开发、快速销售靠提升资金流转换取价值增长”的美国帕尔迪模式两个阶段。随着时下国内愈演愈烈的政策调控以及国际游资的流转,我国房地产业的改革迫在眉睫,这也将直接决定房企未来的发展甚至生存。本文总结了业内最具代表性的六大商业模式,通过对标杆企业商业模式的比较研究,尝试预测第三代房地产商业模式及核心优势,以期能为国内房地产企业的转型升级提供参考。

2 商业模式概念及体系

目前学术界对于商业模式的定义仍然没有统一的认识,但大都认可商业模式是企业价值创造的逻辑,是企业与相关方之间关系的表达。至于商业模式的构成体系也没有统一认识,多数研究是基于不同角度、不同领域进行的,同时商业模式体系的研究与现实结合得越来越紧密,逐渐趋于实用性。本文采用的是《战略管理理论与方法》(王昶主编,清华大学出版社2009年出版)一书中基于Osterwalder教授提出的“商业模式九要素”提法关于本土化商业模式框架的界定,针对房地产行业特点,形成如图1所示房地产商业模式框架图。

3 中国房地产企业商业模式比较研究

3.1 中国房地产商业模式之一:万科的住宅快速制造模式

该模式将企业定位为房地产行业内的“制造企业”,以快速开发为主要经营策略,通过提高周转率来提升净资产收益率。以城郊结合部的住宅开发为主,目标客户定位为中产阶层,竞争力来源于产品产业化和管理标准化,形成系列产品线,市场份额较高,净利润率较低,在10%~15%左右。该模式最显著的特征是“快速开发”、“快速销售”,目标是周转率达到60%。万科是该商业模式的开创者和践行者。万科于1988年进入房地产行业,经历了业务多元化、专业化和精细化三个发展阶段,实现了从综合商社到客户导向型企业的蜕变。

价值定位:万科奉行“创造健康丰盛的人生”、“建筑无限生活”的理念,致力成为中国房地产行业持续领跑者。万科未来目标是要成为“系统集成商”,设计、建造、销售由其他专业厂商来完成。通过住宅产业化,公司可以有效整合产业链,提高公司产品的附加值。万科主要向中高端市场提供产品,以精装修主流住宅房和社区型商业房为主打产品,因其奉行快速开发的理念,在大幅度缩短住宅建设周期的同时也大幅度提高了劳动生产率,其项目开发周期一般在一到三个月。全国城市布局以百万人口为标的,主要集中在长江三角洲、珠江三角洲、环渤海三大区域。

价值获取:万科主要通过住宅产业化、标准化生产来获取价值,客户覆盖率达到74%,2009年毛利率为29.39%,净利率为13.15%,业务中占90%的是装修住宅的出售,其余的是商业地产及持有物业,其中持有物业少之又少,远没有形成持续发展的形势。

价值网络:土地通过合作并购等方式实现,杜绝高价拿地。通过银行信贷、信托、海外融资、合作开发、股权融资及香港壳公司等多种方式融资。股权融资占净资产一半,总融资成本不高。自主开发为主,合作开发为辅,投资性房地产较少,大约占1亿元以上。与具有地区性资源和关系网络的房企,城投及地方政府合作。集中采购,自主销售,同时万科有专门的设计院。

价值维护:万科奉行不行贿原则;获各大银行总行授信;通过物业、企业规模及董事长营销建立品牌;成立万客会维护客户关系。

此种商业模式的发展瓶颈也比较明显:其一,因为业务相对单一,因此风险较大;其二,快速制造,周期大幅度缩短,而技术水平将直接决定资金的周转;其三,目前国内城市扩张的速度也在逐渐放慢。解决瓶颈的突破出路为:其一,拓展二三线城市;其二,打造更长的产品线,做全产品线的开发商;其三,通过产品标准化来维持高周转率;其四,积极参与国家的保障房开发;其五向建筑施工延伸,使产业链内部一体化。

在运用此种商业模式时要注意其适用条件:其一,企业必须具备充裕的土地获取控件和相对合理的地价水平;其二,资金周转率必须较高,开发周期一定要短;其三,具备住宅标准化的生产技术作为发展基础。

3.2 中国房地产商业模式之二:金地的金融地产模式

金融地产模式以房地产金融业务为发展支持平台和发展基础,通过多样的金融运作方式获取充足资金,以支持房地产业务快速发展。短期内以提高ROIC(投入资本金回报率)为目标,中长期以规模增长为主线;业务组合以住宅产业为主,以社区综合运营体为特色,房地产金融作为住宅业务的支持平台;采取“快速获取土地、快速开发建设、快速项目销售、快速回笼资金”的经营策略。

金地是此类商业模式集大成者,其充分发掘了资金对房地产业务的巨大推动作用,短短几年间迅速崛起。万科的总裁曾这样评价金地的发展速度:“万科十几年做成的事,金地三年完成了。”作为房地产上市开禁后的首批试点单位,2001年金地凭借IPO壮大了企业实力,从一个资产不过千万元的地方区级企业,壮大到现今拥有总资产350亿元的大型房企。8年4次配股,在国内无出其右。资本推动带来的优势,也造就了金地高管的金融思维。联手摩根士丹利、ING,金地做过很多国际化金融对接尝试。41亿元增发获批,同时与UBS深度合作,成为金地再上台阶的基石。

价值定位:金地奉行“科学筑家”的理念,倡导员工“用心做事,诚信做人”,致力于成为中国最有价值的国际化地产企业。金地项目选址一般在城市内环以外的地区,看重潜在发展优势,产品定位为80%的低密度中高端物业,10%的高端景观住宅,10%的低端住宅。产品定价优势明显,市场溢价在10%~20%左右。全国布局主要以三大核心区域(长三角、珠三角、环渤海)、三个重要城市(西安、武汉、沈阳)为主。

价值获取:金地将住宅出售作为主业,同时兼顾物业管理和地产中介及发放房产基金。2010年毛利率为45%,净利率为15.5%。

价值网络:自主开发为主,与各大国内外基金机构、银行合作开发融资平台;自主建立融资平台。2007年前拿地激进,后倾向“短平快”项目。融资成本率在9%~10%之间。通过股权融资、债券融资、海外融资、基金合作、信托融资等方式实现。集中采购、施工、自主销售,外包设计环节,擅长精选品牌设计。

价值维护:与国内外银行关系密切;建立品牌内外部传播渠道,三级品牌管理;构建客户管理架构。

此类商业模式发展瓶颈主要为产品线过于单一,以金地为例,整体产品线定位不清晰,覆盖性和复制性较差。突破出路为:其一,强化标准化生产和产品的系列化研发,深度调研市场;其二,强化产品管理能力,在标准化的基础上创新。此类商业模式适用于拥有良好融资平台、拥有优秀的金融人才以及有大而广金融机构关系网的房地产企业。

3.3 中国房地产商业模式之三:万达的商业地产模式

商业地产模式具备五重优势:政府支持、选址优势、规模优势、商户资源优势、商业模式优势。

大连万达集团成立于1988年,经过20多年发展,万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营、高级酒店的开发与运营、商业运营与物业管理、销售物业在内的四大核心业务板块,资产300亿元,年销售额200亿元。从商业地产项目的规模、发展前景看,万达是国内最大的商业地产开发企业。

价值定位:万达的企业理念为“诚信、创新、自律、和谐”、“共创财富、公益社会”以及企业愿景“国际万达、百年企业”。项目选址一般为城市的核心商圈或城市的副中心黄金地带,产品主要以第三代万达城市综合体为主。万达目前已进入国内26个城市,项目主要分布为沿海和东部经济发达的一、二线城市的核心地段。在产品分布上,万达第一、二、三代产品均选择省会或中心城市布局。

价值获取:通过“现金流滚资产”模式维持资金运转,持有型物业净利15%,商业地产8%~10%,可售商业比例占58%,其余为持有物业,另外在香港发售房产信托。

价值网络:通过订单地产模式组建网络(联合开发、平均租金、先租后建、共同设计),购物中心只租不售,住宅、部分写字楼、商铺必须销售,外包设计。通过银行资金、国内私募、海外融资、信托融资多种形式融资,与地方政府洽谈拿地。2010年财务费用2亿元。与国内多家商业银行、建筑施工单位及30余家国际知名品牌商家是战略合作关系。

价值维护:推动地方就业、税收,建立商业地标,与政府关系融洽;是最早与渣打合作的地产企业,也是各大商业银行的重点大客户;进入足球圈,扩大品牌知名度。

商业地产模式适用于拥有良好合作伙伴、足够资金储备以及优秀资产证券化能力的房地产企业效仿。发展瓶颈为:其一,产品复杂,设计周期过于漫长,难以快速复制;其二,现金沉淀巨大,靠融资难以为继;其三,商业地产缺乏本土文化特点,不容易打造经典项目。可以通过以下途径寻找突破:其一,“标准化复制”实现全国范围的快速扩张;其二,“大住宅带大商业”实现单项目的现金流平衡;其三,高度捆绑的商户资源实现商业的快速招商、快速开业;其四,将定制的大型商业综合体打包成REITs上市。

3.4 中国房地产商业模式之四:中海的建筑地产模式

建筑地产模式指房地产企业是由承建商转型而来,主要优势为:其一,成本及质量控制能力强,承建商毛利率仅为3%,而开发商毛利率普遍超过30%。其二,“建筑+房地产开发”的模式可以提高资金使用效率,提高杠杆率。房地产企业只能申请房地产开发贷款,而施工企业可以申请流动资金贷款,理论上施工企业的杠杆率可以无限大。可以通过关联的施工企业为房地产融资。其三,房地产企业的税负水平远高于施工企业,且有累进的土地增值税。“建筑+房地产开发模式”可通过转移定价等税收筹划的方式减轻整体税负。在承建、地产和特定领域投资三个业务方面有巨大影响力和市场竞争力。

“中海地产”是中国海外集团房地产业务的品牌统称。1979年,中国海外集团有限公司在香港成立,是中国最大建筑联合企业,迄今已经走过30余年的发展历程,是中国上市房地产企业综合实力排名第一的代表性企业。

价值定位:“建世间精品、筑幸福人生”;致力成为中国房地产行业的创新者和领先者。目前中海第五代产品,以建设低耗、环保、健康适用的人居环境为核心理念。以中、高端住宅为主,商铺为辅。以港澳地区、长三角、珠三角、环渤海以及东北、西部等地区的中心城市为点状支持进行全国性布局。

价值获取:中海已经形成全产业链盈利模式,即全程策划、全程管理,价值来源遍布整个产业链,其中最著名的是中海的全程策划和中海物业管理。2010年上半年毛利率40.74%,净利率29.86%。通过母公司廉价拿地,控制成本和质量,享受巨额增值。

价值网络:通过旗下中海宏洋主攻三线城市土地,中海主攻一、二线城市,拿地呈阶段性特征;2010年上半年三费(管理费用、财务费用、营业费用)不到9亿元。2009年财务成本率1.07%。通过股权融资、银行贷款等实现融资;贷款多为长期借款。自主开发为主,合作开发较少,因而合作伙伴较少,全产业链均有集团子公司涉足。

价值维护:央企背景在一、二级市场有较大优势;获四大商业银行巨额授信;品牌建设放在首位,人才品牌领先市场;设有专门的客户服务部及“中海会”完善服务。

建筑地产商业模式面临两大发展瓶颈:其一在“大投资”政策退出后,建筑行业收入增长本身就将有所放缓;而建筑企业自身的地产业务由于起步较晚,“土地储备大、在建项目多,结算项目少”。其二,全程策划、全程管理虽然使得成本控制呈现出业内最好的状态,但是过长的价值链使得资金投入必然大,地产行业目前的发展趋势是万科的产业化、标准化,“专于一”将是一大发展趋势。其突破出路应为加强市场的操控能力;建立灵活的体制机制,留住人才;构建多元化融资模式。

3.5 中国房地产商业模式之五:建业的区域化发展模式

所谓的区域化发展模式是指以某个区域为发展中心,深耕此区域,在区域内市场中占有绝对优势的发展模式。此模式的代表企业是河南建业地产。建业地产股份有限公司是河南省领先的房地产住宅发展商,被业内称为“区域地产王”,主要从事中部地区的房地产住宅开发,以“省域化发展”作为其战略,目前已完成河南省18个地级城市和4个县级城市的全省布局。2008年6月建业地产在香港联交所主板成功上市。

价值定位:“让河南人民都住上好房子”、“根植中原,造福百姓”。品牌定位为“专业化领袖型区域品牌地产开发商”。选址为核心城区,产品以复合型住宅及综合广场为主,地域以河南郑州为圆心,半径数百公里内的“大中原”地区。

价值获取:低价拿地,实现品牌溢价;主业为住宅出售、经营性物业及商业运营。2010年毛利率34.2%,净利润12.8%。

价值网络:通过权益收购、公开竞买及合营拿地。通过可转化债券、信托、银行贷款、香港上市等方式融资。以自主开发为主,合作开发为辅,并购有土地资源企业或建立合资企业,与其他企业合作较少。集中采购,自主销售,施工外包,自主设计。2010年财务费用1.23亿元,融资成本率7%左右。

价值维护:与政府签订战略协议,获取财政资助;银行授信额度高;冠名中超球队,投身教育事业。

此商业模式适用条件为:其一,与当地政府关系密切,拿地、开发等流程可大大简化;其二,区域发展有突出的政策支持推动,有城市大发展的便车可搭;其三,区域内市场仍处于行业发展幼稚期,距离饱和尚远。

发展瓶颈:一是土地一级开发风险。土地一级开发周期相对较长,投资较大,且在开发过程中存在拆迁补偿成本增加、拆迁周期超出预计时间计划等不确定因素,会导致项目开发成本增加,因此存在一定的不确定性。同时,还存在公司在土地招、拍、挂过程中不能竞拍到土地使用权等风险。二是公司作为以房地产开发与经营为主的企业,受很多其他风险因素影响,如宏观政策调控、土地供应、市场供求、项目开发、产品质量等风险因素。三是品牌号召力有限,区域发展比较局限。因此,完成区域深耕之后,跨出区域、布局全国将是此类型企业的唯一出路。

3.6 中国房地产商业模式之六:云南城投的一二级土地联动开发模式

在城市化快速推进而政府财力不足的阶段,国企承担了一部分政府职能,担当了区域内的土地一级开发、产业引入等角色,作为补偿,政府也向其让渡了部分级差地租的收益,使其分享了土地升值带来的丰厚溢价。此类公司多为有国企背景的地方城投公司。

云南城投正式成立于2005年4月,是云南省人民政府授权的城建投资项目出资人代表及实施的大型国有企业。云南城投以“政府引导、市场机制、企业运作”为指导思想,围绕云南省委、省政府关于城镇化建设的战略部署,实现政府意图。作为经营性城市开发业务的主要操作实施平台,通过复合型房地产开发模式,对公司的“房”(房屋开发与销售)、“地”(土地一级开发和二级储备)、“产”(酒店、医院、学校等城市经营性配套物业)相关资源进行系统整合,充分发挥协同效应。

价值定位:“致力城市建设,创造美好生活”,致力成为国内知名的以城市运营为核心的金融控股集团,主要负责旧城改造、新区建设。业务类型包括环湖东路土地一级开发;昆明市城中村改造;商业地产及旅游地产。主要布局在昆明、大理、东川地区。

价值获取:通过一二级联动开发拿地,一级开发———生地变熟地,与政府分成;二级开发———掌握招标标准,轻松拿地。主业为一级土地开发、住宅出售及物业开发。2009年毛利率20%,总成本10%的工程收益,50%的土地出让净收益。

价值网络:自主开发为主,合作开发相结合,同时投资、入股房地产企业,实施一二级联动。合作伙伴包括国内优秀房地产开发商,以云南本地为主。拿地坚持新城加主城土地战略,融资主要为股权融资,非公开发行20亿元,还有部分银行贷款,2010年财务费用600万元。业务涵盖一级土地开发以及二级工程施工、产品研发、销售管理、物业管理等。

价值维护:承担城市建设的投融资平台;获得高额度银行授信;积极履行社会责任,关注市场动态及客户满意度。

采用一二级联动模式发展的房地产企业一般由政府出资成立,实际控制人为政府相关部门,主要业务分为政府任务部分及自主发展部分。适用条件:其一,与当地政府关系密切,获得政府授信和一级开发资质;其二,多有政府背景,或为政府直接控制,发展具有政府任务性质;其三,融资能力强,多参与土地二级开发条件制定;其四,一级开发商对土地的管线布局和基础设施比较了解,在拿地上有信息优势。

此类商业模式面临的瓶颈为:其一,城投类公司所从事的一级开发项目,前期投入较大,开发周期较长,并且在开发过程中存在着拆迁补偿成本增加、拆迁周期超出预计时间计划等不确定因素,会导致项目开发成本增加,因而存在一定的财务风险和项目风险;其二,区域发展存在一定的局限性;其三,土地开发受政府关系及宏观政策影响较大;其四,资金回收及融资受政策市场影响较大。

解决的办法主要有:其一,立足本地开发,积极拓展发展区域;其二,在完成政府制定任务基础上,积极拓展业务范围和类型;其三,立足于一级开发资质的优势,逐渐将利润来源锁定在二级房地产市场开发。

纵观国内房地产开发企业第二代商业模式中的各种表现,虽然方式不同,但却有其共性:第一,紧盯政策,迅速反应,保持先行者姿态;第二,拓展渠道,多方融资,保证资金链健康运转;第三,集中优势,锁定细分市场,保证市场地位;第四,重视人才,精细创新,保证企业生命力。

4 结论

在当下国内限购令及政府大力控制房价的背景下,房地产行业面临新一轮的变革。剖析当前房地产行业困境,不管是因限购引起的回款压力,还是因限价引起的销售压力,核心压力仍然是资金压力;而目前国内房地产行业的主要产品仍然是住宅,几乎所有针对房地产市场的国家政策也都是针对这一市场,这是第二大核心压力;第三个核心压力则是政策导向和经济发展双重压力下一线城市市场饱和和地方保护。因此,针对以上三大核心压力,本文结合商业模式模型提出国内第三代房地产企业商业模式及房地产市场未来发展三大核心趋势:

4.1 商业模式

4.1.1 价值定位

生产开发型向服务附加型转变,定位将主要集中在提供服务、理念以及绿色环保之上。

4.1.2 价值获取

经过此轮调控,房地产市场趋于市场化运作,中小企业纷纷离场,国内市场较长时间内将出现并维持诸侯纷争之局面。

因此,土地获取方式将以合作拿地及政府协作方式为主,市场化竞争拿地为辅;由中国人口年龄结构以及各年新增人口比例,20年内仍将以住宅市场为主,商业地产将逐渐增大比重,旅游地产等多样化地产形式将百花齐放;现有市场二级开发企业20%~30%的毛利率、10%左右的净利率将有所下降,一是保障型住房的冲击所致,二是国家宏观政策调控所致,但资本市场的持续低迷、银行持续的低利率以及日益增长的国民投资消费需求三方决定着旅游地产及商业地产将仍维持甚至高于原有的利润水平。

4.1.3 价值网络

目前各大开发企业自主开发为主的局面将在未来5年内逐渐转变为合作开发为主、自主开发为辅。全产业链业务涉及的局面也将逐渐转变为专注于某一核心环节,突出重点和优势。不论专注于哪个环节,重心均是资金周转率,因此,标准化、产业化、服务化将逐渐成为价值获取的核心词汇。

充分利用壳资源上市融资以及发行信托等金融运作方式将成为重要融资手段。发展海外市场也将成为未来国内一、二线城市住宅饱和后的一大走向。

4.1.4 价值维护

价值维护不仅仅局限于价值链本身,范围上将打破“政、企、银、客”四位一体局面,维护中将加入公共媒体的维护,包括新兴网络载体、社交平台等。

传统的维护方式仍将占主导,但新型网络、新媒介等营销维护,将成为未来价值网络建设一大重点。

4.2 核心趋势

4.2.1 现金为王,融资为皇

不管行业如何变化,经济环境如何变化,房地产的金融属性决定了此行业资金始终是最重要的,因此,如何保证现金流和资金流将是应对一切变革的基础。长远看来,以优质资产打包REITs上市为主要手段的房地产金融运作将是保证资金的一大趋势;加强成本控制,在过程中要效率、流程中要资金将决定企业运作的效率和效果;快产快销式的盈利模式仍然是未来的主流方式,标准化、工业化是房地产市场未来发展的方向。

4.2.2 住宅占大头,利润在商务

房地产行业与国家财政的关联性决定了房地产市场必须服从政策导向,因此,在国家关注民生与企业盈利发展之间找到平衡点将是未来房地产企业发展的立足之处。目前所有的政策均针对住宅,而房价增速放缓及下降或将使房价大大低于人们的预期,届时,大量的空余资金将自然而然地流向其他行业,例如旅游、金融、普通消费。目前国内的资本市场仍处于低迷阶段,股市对资金的容纳量也非常有限,因此,针对房地产市场产品的范围,提出以下产品转型方向趋势:商业房开发、工业园区建设和旅游地产。另外,鉴于国家近几年大力开发保障型住房,因此,保障房物业持有加商务拓展也将有很大的市场潜力可以挖掘。

4.2.3 一线城市赚品牌,二三线城市抢增长

国内一线城市的房地产市场已趋于饱和,在一线城市发展将受到来自于资金、政策、同业对手等的重重压力,因此,未来房地产行业发展趋势将坚定地从一线城市转移到二三线城市。包括限购令及限价等多种政策目前大都针对一线城市,而房价偏低、市场潜力巨大的二三线城市将成为众家争夺的新的“蛋糕”。在有巨大发展潜力的二三线城市,房地产行业发展中借鉴香港模式及美国模式都会有很好的应用空间和应用效果,当然,地域转移中最重要的是二三线城市的选择,如何评测潜力值是未来房企战略中不可忽视的一环。