床边系统评估流程（精选12篇）
篇1：床边系统评估流程
普外科床边系统评估20步
1、核对病人（看手表带）
2、自我介绍,说明评估目的3、询问体位是否合适，是否需要入厕
4、拉起床帘
5、询问夜间睡眠情况，顺势看十指毛细血管充盈
6、眼结膜有无充血，巩膜有无黄染（双眼往上额看）
瞳孔对光反射情况（双眼看天花板）
7、触摸有无淋巴结肿大（耳前，下颌处）
8、口腔黏膜是否完整，有无溃疡（用压舌板撑开双颊部，使用手电筒查看）
9、*如有颈部留置针，注意查看刻度，固定和穿刺处有无发红，并询问病人有否不适。
10、询问有无咳嗽，咳痰，痰的性状，能否自主咳痰，有无胸闷、气急等。听诊肺部呼吸音，前胸和背部对称听诊六个象限。——让患者配合深呼吸
11、听诊心率，时间》30秒。——如有心律不齐，需听诊1分钟，并搭脉搏。
12、腹部情况：（视诊）有无明显膨隆，*伤口敷料和伤口情况。
（听诊）四个象限肠鸣音。——可以顺或逆时针，如未闻及肠鸣音，至少听诊3-5
分钟。
（触诊）腹肌紧张度，有无明显压痛，反跳痛——触诊时让患者曲起双腿，腹肌放松。
询问患者进食情况和两便情况。
★询问疼痛情况（如患者不能正确表述，再次宣教）
13、*如有引流管，检查各个引流管是否固定、通畅、引流物性状等。
*如有导尿管，检查导尿管是否固定，尿液情况，触摸膀胱有无明显充盈。
14、背部及尾骶部皮肤情况。
15、检查双下肢有无明显水肿。
16|、检查足背动脉搏动情况。
17、检查四肢肌力。双上肢——握力；
双下肢——逐一抬起，离开床单，抵抗阻力；肌力。
18、检查完毕，整理床单位。
19、总结主要存在的问题，让患者进行补充。
20宣教：药物，活动，饮食，*引流管相关知识。
（拉起床帘，在护理评估系统记录相关内容。）
篇2：床边系统评估流程
交接班时间
A/P班P/N班N/A班
交接班内容：
床边逐个病人交接：交接重点是：新收/危重患者/手术患者/特殊检查治疗患者、住院期间病情变化或口头/书面病重/病危患者、诊断未明确或护理效果不佳的患者、潜在安全意外事件的高危患者、压疮评分＜12分、院外带入Ⅱ期以上压疮、院内发生压疮的患者。
交接时关注环境→床单位→体位→生命体征→饮食→基础护理→管道、提示标识应用情况等。
A/P班交接班流程：
责任护士交执行的医嘱（新收、住院期间的患者）→组长补充重病人的病情和处理情况→交班组长带领全体护士进行床边交接班
→当班组长问候病人→自我介绍→告知病人进行床边交接班→交班交班组长、责任护士站在病人一边→当班组长和接班助理护士站在病人一边→护士长站在床尾。
（当班组长）观察病情，检查各种管
道（氧管、胃管、气管插管、胸腹腔
引流管）→（助理护士）检查皮
肤受压情况（顺序由上而下）→协助
翻身拍背等。
P/N班N/A班交接班流程：交班组长交病人的病情→进
行床边交接班（当班组长）
观察病情，检查各种管道（氧
管、胃管、气管插管、胸腹
腔引流管）→（助理护士）
检查皮 肤受压情况（顺序由
上而下）→协助翻身拍背等。
医嘱执行指引
医生开出医嘱→认真阅读→查对→确认→打印医嘱执行单→执行（操作前、操作中、操作后）→ 疗效及不良反应观察
（1）医嘱（长/临嘱），严格双人查对无质疑后执行。
（2）医嘱执行护士接医嘱执行单后认真查对，严格按照医嘱的内容、时间等要求准确执行，不得擅自更改。
(3.)一般情况下不执行口头医嘱.抢救患者时，医师下达口头医嘱，执行者须复诵一遍，确认后方可执行，并保留用过的空安瓿，经医生和护士两人核对无误,医生据实补齐医嘱后，方可弃去。
（4）.护士执行临时医嘱时，应认真填写执行时间并签名。
（5）当值组长与责任护士每天总核对一次。
（6）医嘱执行后，应认真观察疗效与不良反应，必要时进行记录并及时与医生反馈。
护嘱执行指引
高级责任护士/组长或专科护士开出护嘱→将护嘱写在护嘱执行单上→高级责任护士/责任护士或助理护士执行→护嘱执行后签名。
（1）护嘱要根据医嘱、患者病情、护理需要进行评估，随
时下达和调整。
（2）组长或专科护士每天上午评估护嘱，护嘱执行情况和
护理记录随时调整。
（3）护嘱要和医疗工作保持连续性。
篇3：浅析培训评估流程体系
1.1培训需求分析与计划制定
培训需求分析是指在规划设计培训活动之前, 由培训部门采取各种方法和技术, 对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析, 从而确定培训必要性及培训内容的过程。
培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录, 它是从组织的战略出发, 在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。
1.2培训评估方法
现阶段, 国内企业广泛采用的培训评估方法有:访谈法、问卷调查法、直接观察法、测验和模拟等。具体操作中针对不同的培训方式和课程使用不同的评估方法。
二、培训评估流程体系的构建
2.1培训评估流程体系
培训评估分为训前评估、训中评估和训后评估三个阶段, 各阶段又有具体的评估内容, 图2-1是拟建立的培训评估流程体系:
2.1.1培训需求分析评估
培训需求分析评估是用来决定是否需要培训和需要哪种培训的过程, 是培训项目设计、培训评估的第一步。在确定培训需求前, 需要做两项评估工作:一是, 测量员工现有的水平及岗位所要求的水平;二是, 评估员工的技能是否达到岗位规范所要求的水平。
2.1.2培训课程设计的评估
培训计划必须满足组织及员工两方面的需求, 兼顾组织资源条件及员工素质基础, 并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
2.1.3培训实施过程的评估
对培训实施过程的评估, 主要通过了解受训学员对培训项目的计划、内容、方式的反应及知识技能的掌握程度, 来测评培训计划的执行, 培训师的教学质量等状况, 只有通过对培训实施过程的评估, 才能及时发现问题, 确保培训实施过程的有效性。
2.1.4培训效果的评估
培训效果评估是企业的管理层最为关心的内容, 培训是否改善了员工的能力, 是否提高了企业的绩效, 都可以在这个环节得到解答。针对不同的培训方式, 选择不同的指标体系进行考核, 将收集来的评估数据加以分析, 进行科学化的处理。
2.1.4.1 Kirkatrick培训评估四层次模型
目前, 国内外运用得最为广泛的培训效果评估模式, 是由威斯康辛大学D.L.Kirkatrick教授在1959年提出的评估四层次模式 (图2-2) 。至今, 它仍是人们经常使用的经典培训评估模型, Kirkatrick将培训效果分为四个递进的层次:
2.1.4.2培训评估层次选择及方法选择
2.1.5撰写培训评估报告
培训评估最后要将有关评估过程、收集的信息、分析的结果等内容进行整合, 提出一份综合性的评估报告。评估报告应该包括以下内容:培训项目概况、评估目的、评估方法和策略、受训员工的培训结果、培训项目的评估结果及处置等。
参考文献
[1]夏艳玲, 培训效果评估理论综述[J], 科教文汇, 2006, (1) :12-14;
[2]宋夕平, 浅析柯氏模型在培训效果评估中的运用[J], 科技管理研究, 2007 (2) :12-13;
[3]张莉娜, S-E电力公司的培训评估现状与对策研究[D], 天津:天津大学, 2008;
篇4：床边系统评估流程
关键词：信息安全风险评估；模糊评价；EOMS流程
1 信息安全风险评估模型
在风险评估的风险分析阶段主要采用定性的分析方法。由于该阶段所需数据往往很难精确统计或统计成本过高，通常采取结合人员经验的方法进行实施。
R=f (A，T，V，P)
式中：A：资产价值T：威胁事件发生的影响V：薄弱点的严重程度P：威胁利用系统薄弱点的可能性。
从风险分析模式公式中可以看出，风险值是一个多因素函数，由资产价值，威胁事件发生的影响，薄弱点的严重程度以及威胁利用系统薄弱点的可能性四个因素决定，并且这四个因素都不能用很确切的数值表示。作者由此联想到利用模糊平价法进行风险值的计算。因为，模糊评价法是对受多个因素影响的事物做出客观，全面的评价。
1.1 资产价值
此时的资产价值不仅仅为自身的价值，而是它在信息系统中的价值，与资产的机密性、完整性和可用性有关。具体计算过程如下：对于现有信息资产A，评判小组人员分别对每个资产对信息机密性，完整性和可用性的影响打分，得到考核集的隶属度：
2 风险评估模型的应用
2.1 资产价值
3 结论
本文是在信息安全风险评估理论基础上，提出了基于模糊评价法的评估模型，并将该模型付诸实践，取的了良好评估效果。不同于矩阵式的定性分析方法，基于模糊评价法的评估模型更加客观，科学，容易操作。另外，整个评估过程都是使用模糊评价法，保证了评估的一致性，完整性。虽然，本文是针对的EOMS流程管理平台系统进行信息安全风险评估的，但是不代表该评估模型只是适用于这种流程系统，由于该评估模型无论从评估流程到风险计算方法都是建立的通用的理论基础上，因此，该评估模型同样适用于其他的信息系统。
参考文献
[1] Hutt，Arthur E，Bosworth，“Computer Security Handbook [M]”.New York：John Wiley & Sons，Inc，1995.
篇5：智障儿童评估流程与评估项目
一、智障儿童评估流程
1．转介
由家长或教师转介个案到专门的诊断机构。根据教师、家长或其他有关人员的观察和学业考核的结果，将怀疑为有缺陷的儿童送往专门的诊断机构，请求进一步的鉴定和诊断。一般而言，中度以上智障儿童在学龄前由家长或医生就可以很容易发现，而轻度智障儿童则往往要到入学后，由于学业成绩显著落后，才能由教师发现。因为这类儿童仅仅从他们的外表和行为表现上很难判断。
2．筛选
由专科医师或专门的诊断人员进行。筛选是在各领域对个案的状况作出初步判断的一种快速、经济的方法。在筛选阶段不能正式确认智力障碍，筛选的结论只能是这个个案不是智力障碍或者可能是智力障碍，在正式判断前还须作进一步的评估。
这一阶段的工作包括3个方面：
(1)检查被筛选出的学生的出生史、成长发育史、病史、各科成绩和有关文字记录；
(2)和有关教师、家长、看护者等进行谈话，了解儿童各方面的实际表现；
(3)有目的、有计划地观察儿童的日常行为表现，看看他的适应性行为水平。如果通过实地观察和一般性测试，发现被筛选出的儿童不存在智力障碍症状，那么，评估过程到此结束。
如果智力障碍症状被肯定，则进入下一个步骤。
3．临床评估
专科医师将疑似个案进一步转介到智力障碍门诊（或联合门诊），由专业人员对儿童进行诊断性测验。这种评估应包括神经检查、言语语言评估、听力检查、智力测验、社会适应能力检查等，这是临床评估的一个重要方面。通过综合评定，以确定该个案是否存在智力障碍，若是，应确定智力障碍的性质、程度及造成智力障碍的原因等。
4．专业团队评估
专业团队由心理专家、语言治疗师、社工师、职能治疗师、物理治疗师、特殊教育老师等组成。对诊断出的智障儿童身心各方面发展的实际状况进行各种诊断性测验，包括各种智力测验和适应性行为测验等，以便提供一个合适而有效的个别化教学方案。
5．决策
由教师、学校领导、家长、心理学工作者、社会工作者和其他有关人员参加的决策会议，确认评估的合法性、公正性，解释和分析评估的结果，评估儿童的特殊需要，作出教育安置决定，并制订出具体的教育和训练方案。
智障儿童的评估工作是一项非常严肃和复杂的工作．不但要求诊断人员有熟练的专业技能，而且要求有科学的态度和高度的责任心。因为不适当或不正确的评估，不仅无益于智障儿童的教育与训练，而且会贻害无穷。所以，评估工作必须严格按程序进行。
二、智障儿童的评估项目
为了将智障儿童从正常的儿童中区分出来，并确定其智力障碍的状况、程度，分析造成障碍的可能原因，制定补偿方案，必须对智障儿童作一个多方位、全面的评估。评估的项目和内容见表2-2。
篇6：纳税评估流程
纳税评估的对象为各地主管税收征收机关管辖的所有外商投资企业、外国企业和外籍个人以及扣缴义务人。
纳税评估的范围涵盖纳税人每一纳税期内申报缴纳的由国家税务机关负责征收管理的所有税种(关税除外)以及扣缴义务人按税法规定应当代扣代缴的税收。
二、纳税评估的时限要求
纳税评估应在纳税人申报纳税后进行，并在规定的时间内完成。
按月申报纳税的，纳税评估应在规定的申报纳税期结束后20日内完成。如因纳税人较多，按月完成纳税评估确有困难的，也可以将两个月或三个月的申报纳税情况合并为一次进行审核。
按季或按年申报纳税的，纳税评估应在规定的申报纳税期结束后30日内完成。批准延期申报的，纳税评估应在纳税人申报后5日内完成。临时申报纳税的，纳税评估应在纳税人申报后5日内完成。
代扣代缴税款的，纳税评估应在扣缴义务人报送代扣代缴税款报告表后5日内完成。
三、纳税评估依据的资料
税务机关实施纳税评估时，依据的资料主要包括：
（一）增值税纳税申报表、增值税纳税申报表附列资料、发票领用存月报表、分支机构销售明细表及相关的备查资料。
（二）消费税纳税申报表、代收代缴消费税明细表和代购已税消费品明细表。
（三）纳税人基本情况资料以及相关的财务信息资料、税务审计和税务行政处罚等情况资料。
（四）企业季度所得税申报表、所得税汇算申报表及有关附表。
（五）营业税纳税申报表及附列资料。
（六）企业财务报表以及注册会计师的审计报告。
（七）扣缴义务人扣缴税款报告表及其附属资料。
（八）税务机关掌握的其他征管资料以及要求企业报送的其他资料。
四、纳税评估的内容
纳税评估的内容主要包括纳税申报资料、扣缴义务人报送的代扣代缴税款报告资料审核和指标分析审核两大内容。
（一）纳税申报资料审核：
1、逻辑关系审核、申报表及附表表间关系审核；
2、税种登记内容审核（主要核查应纳税种、适用税率、预算科目、预算级次、申报期限和纳税期限等）；
3、延期申报、延期交纳税款和邮寄申报等批准内容审核（主要核查批准延期、寄出邮戳的时间）；
4、税款抵扣情况审核（主要核查前期多缴抵扣税款、异地〈境外〉已税抵扣、所得税亏损抵补、增值税期初库存抵扣和上期留抵税款等）；
5、《企业进货退出及索取折让证明单》开具情况审核（主要核查取得的红字增值税专用发票的进项抵扣的冲减情况）；
6、预缴税款审核；
7、核定应纳税款审核（主要核查应纳税款核定书）；
8、查补税款、加收滞纳金和罚款内容审核（主要核查《责令限期改正通知书》、《催缴税款通知书》、《限期缴纳税款通知书》、《税务处理决定通知书》、《税务行政处罚决定书》等文书）；
9、增值税零申报、负申报、购销异常、税负率异常审核；
10、增值税一般纳税人、小规模纳税人资格审核；
11、减免税情况审核（主要核查减免税批准项目、减免税种、品目、减免期限、减免幅度等）；
12、其他内容审核。
（二）指标分析审核：
1、销售额变化幅度分析
2、销售额与应纳税额变化幅度分析
3、应纳税额与增值税进项税额变化幅度分析
4、销售额与税负率配比分析
5、增值税进项与销项税变化幅度分析
6、存货变动幅度分析
7、消费税与增值税申报表之间关系的审核分析
8、消费税增长变化与增值税增长变化的审核分析
9、销售利润变化分析
10、产成品原材料比率变化分析
11、成本费用利润率变化分析
12、负债率变化分析
13、销售成本增长率变化分析
14、销售费用增长率变化分析
15、财务费用增长率变化分析
16、管理费用增长率变化分析
17、交际应酬费额度分析
18、开办费摊销年限分析
19、其他指标分析
五、纳税评估的程序 纳税评估按照四个步骤进行：评析—核实—认定—处理。
（一）评析：根据纳税人或扣缴义务人报送的各种纳税资料和日常掌握的纳税人情况，对纳税人申报内容及扣缴义务人代扣代缴情况的真实性、合法性，准确性进行审核、分析、比较，运用相关技术手段和方法，初步确定纳税人申报或扣缴义务人代扣代缴税款中存在的问题或疑点。对审核评析情况，审核评析人员要填写《纳税评估工作底稿》，制作《审核分析情况表》列举疑点问题。增值税评析原则上仅对一般纳税人进行。
（二）核实：在评析的基础上，对发现的问题或疑点要进行核实。纳税评估仅为案头评税，原则上一般不到企业进行实地核实，以区别稽查的“实地审计”。核实主要采取税务机关核证和纳税人自我举证两种方式进行。评税人员针对存在的问题和疑点可对相关资料和情况再做多方面、深层次的分析、比较、核证，也可通过协查函方式向有关部门或其他地区税务机关核证；需要向纳税人核实确认的，评税人员可通过发函要求纳税人提供书面说明进行核证，也可通过约见纳税人面谈方式进行询问核证。询问核证采取约谈的方式进行，即约见企业相关负责人员，由其对评析中发现的问题或疑点，做出解释、说明或提供有关举证资料。约谈纳税人时应有两名以上评税人员在场，并确定主问人和记录人；被约谈人应为企业法人或企业法人授权的其他人；对于纳税人出示的证据资料，应在《约谈举证记录》中注明，对于需留存待审核的应填写《举证资料签收单》。约谈结束后，应要求被约谈人在《约谈举证记录》上签字。对于需其他环节或异地税务机关协查取证的，应填写《协查函》核查取证。
（三）认定：根据核实情况，对评析过程中发现的问题或疑点，依照相关税收法律法规的规定逐一认定，提出认定的事实和依法处理意见，制作《纳税评估认定结论》。
（四）处理:
1、经纳税评估一切正常的纳税人，做无问题无疑点户处理。
2、对纳税人解释理由充分、证据确凿的，可认定其为纳税情况正常，免予处理。经核实有问题的，纳税评估人员应提出处理意见，填入纳税评估结论处理意见栏，同时填写纳税评估处理审批表，将处理意见上报主管领导审批。批准后纳税评估人员下发纳税评估税务处理通知书，并要求被处理对象限期报送纳税评估处理结果回执单。
3、凡经纳税评估发现的涉及偷、骗、避税问题的，以及纳税人或扣缴义务人解释理由不充分的，或无故不按期约谈的，纳税评估人员均应填写纳税评估问题移送通知单，报经主管局长批准同意后，可移交检查审计部门或反避税部门进行检查审计。以上部门实施调查审计结束后，应填写税务检查审计结果反馈单，将有关情况及时反馈给纳税评估人员。
六、纳税评估成果反映
篇7：地灾评估流程
1、地质灾害危险性评估：
（1）组织相关人员看现场（看灾点，定坐标，拍照片，定地灾级别）（2）签定合同，合同签完后5天之内打预付款
（3）地灾报告的编写（报告编写前需要甲方提供带有公里网的地形图）（4）市局备案，组织专家开评审会（2级以上，3级评估不需要开评审会）（5）根据评审意见修改地灾报告（6）市局最终确认备案
2、建设项目用地压覆报告：
（1）根据用地面积确定价格拟定合同，合同签完后5天之内打预付款
（2）压覆报告的编写（报告编写前需要甲方提供整合后的储量报告或者过去的勘探报告）
（3）上交省厅评审中心专家评审（同时提交评审申请表，甲乙方承诺书）（4）由评审中心人员将报告上交到省厅储量处申请评审（5）上评审会后根据评审意见进行修改报告（6）修改完毕后送省厅进行备案
3、勘测定界：
（1）根据勘界种类确定是补充耕地勘界还是建设用地勘界，确定价格，拟定合同。
（2）组织相关人员去现场进行测量（3）编写报告、出图（4）提交甲方。
4、可行性研究报告：
篇8：大型活动的价值评估和流程控制
一、价值评估:电视活动的评价体系
在目前的电视节目评价体系中, 收视率、美誉度等调查已经作为常规手段在使用, 但还没有一个通行的大型活动价值评估体系。活动的价值评估可以用两个体系来衡量:一是微观体系, 即活动本身的收入产出、收视率等直观的数据;二是宏观体系, 即在全局战略中, 活动所产生的品牌价值和衍生的媒体社会影响力价值。
活动也是媒体产品, 也是以吸纳广告 (活动冠名、植入式广告) 为主要盈利模式的产品平台, 因此具备了可供评估的产品价值特征。但它又不同于常态的节目, 其吸纳资金的能量巨大, 消耗渠道多样化, 包括宣传片企业赞助标版、户外、活动植入、硬广告播出以及活动本身 (舞美等) 等等。鉴于活动支出的多样性, 在资金的使用上宜使用项目动态跟踪、预决算管理。活动项目本身成本预算在先, 根据资金量的多少, 计算媒体投放成本、活动成本等, 将预算利润率控制在合理范围内, 并在过程中控制成本支出, 以利润来衡量活动的经济价值。在播出环节, 则考核收视率, 徐州台2007年举办的“2006投资在徐州年度重大新闻事件、年度经济人物风云榜颁奖盛典”、“汉风舞动新徐州”、“第一届模特大典”等均居当地收视率排行的前列。
一些活动在初创时期, 没有什么收益, 但通过积累, 到第二届、第三届就会有丰厚的回报, 徐州台举办的“汽车节”就是一个绝好的例证。第一届收益、支出几乎相当, 今年办到了第七届, 仅展位拍卖就收益巨大。这种活动的价值凸显要经过一个培育的过程, 不能只看到眼前利益。还有一些活动吸纳资金量大, 但消耗同样大, 表面上看没赚什么钱, 但通过活动的实施, 对电视传媒的影响力提升起到了很好的作用, 这种价值是无形的, 应当计算在活动产生的价值内。徐州台2007年举办的“首届广电文化周”系列活动以“因你精彩, 为你而变, 与你共享”为理念, 以“与城市共同成长, 与观众共享精彩”为诉求, 将开幕式、“感动徐州十大人物评选”、“大型电视纪录片《彭城文脉》开机”、“广电丛书首发式”、“观众俱乐部走进徐州广电”、“碧海扬帆——职工文艺晚会”等活动融合在七天时间里。广泛的社会影响力使活动获得了巨大的成功, 它的价值是无形和潜在的。2007年徐州台在当地的平均收视份额稳定在40%左右, 与大型活动的频繁出击密切相关。
二、流程控制:电视活动的内部体系
徐州台把大型活动作为打破部门壁垒、凝聚员工力量的平台和舞台, 以大型活动为核心, 各中心、各部门联动, 形成了奋勇争先的氛围。每一个台里立项的活动项目, 各中心都积极参与, 各自承担任务。下图为“住宅产业博览会”台里各部门承担的职能:
运作活动一旦形成标准化流程和体系, 将大大有益于人员、资金、时间的成本控制, 有助于活动品牌的维护、升级、延展, 从而获得收益最大化。
活动的前期准备环节包括三个方面:策划——立项——推介 (招商) , 最后进入节目生产环节。在节目生产环节, 首先要确立人员分工和日程推进计划。其中, 人员分工中, 最为关键的角色是总导演的确立和角色定位, 必须赋予总导演人、财、物的调配和使用权限。以下是简易的框架式执行流程:
确定总导演——确定执行导演、导演组、推广组、节目组、安保组、制片组等重点岗位人员分工——制定项目进度、工作安排表、项目预算——前期宣传和推广——音乐、VCR、舞美设计、流程表制作——各组按推进表完成各自工作——活动举行——节目录制、制作、送审、送播——活动总结会——预算资金使用决算——完善客户服务——活动评估。
环环相扣是大型活动的特点, 哪一个环节出现问题, 就有可能影响到最后的“成色”。按照标准化的执行流程去做, 各生产环节的衔接就会像流水线一样顺畅。
篇9：客户导向的流程如何来评估？
能够提供正确服务和产品的流程才是好的流程。企业必须将客户的显在和潜在需求都尽量满足，客户不仅希望能得到订购的产品或者服务，还希望能够按照预先设定的时间、地点、包装要求送货，这才是客户满意的服务。
响应速度快的流程才是好的流程。如果有人问“什么时候交货”，那么客户肯定会说“越快越好”。为什么呢？在这迅速变化的世界中，如果我们行动缓慢，就会让客户承受不确定性的压力。响应速度快，同时还暗含交易要容易进行，这对流程的接口简易化提出了更高的要求。
一般说来，好的流程应该具有以下特征：
* 流程应该面向最终产出。
* 流程应该有明确的评价。
* 好的流程应该简洁易懂。
* 好的流程应该是一个培训到位的流程，流程中的每个人都对流程有着一致的理解。
* 好的流程应该最大限度地消除歧义。
* 好的流程应该有明确的起点、终点。
* 流程出了问题，应该及时沟通，追求优化，且优化无止境。
* 好的流程应该记录了过往流程执行中的经验和教训。
* 好的流程是能够不断传承的管理经验。
* 好的流程应该最大限度地不依赖于个人。流程一旦出了错，也不要归咎于个人，要从流程系统上想办法来帮助人避免犯错。
* 好的流程应该有适度的检查、反馈。
把以上原则用量化的指标来表示，我们就得到了流程的KPI（关键绩效指标）。
我们来看看供应链运作参考模型（SCOR）中给出的对供应链这个端到端的流程进行考核的KPI（如表1所示），采集到的这些KPI的现值还可以与竞争对手进行对照（如表2所示）。如果能把这些KPI的值进行实时采集，做成一个“供应链信息门户”，那么流程所有者就可以随时把握“我的这个流程是不是足够好”了。
下面我们来介绍某通讯企业在自己的集成供应链流程上，对SCOR 上述KPI 的借鉴使用。
该企业对KPI的定义：是参照供应链流程参考模型（SCOR）制定的衡量企业供应链绩效的标准。
KPI的作用：
* 制定公司衡量业务绩效的“共同语言”，并在此基础上勾画公司关于“最佳实践”的愿景，以及实现这一愿景的途径。
* 提供业务绩效与业界基准的比较，以识别公司供应链优势和改进机会。
供应链流程KPI结构：KPI从结构上可以分为两个层次，即4个“供应链层面KPI”，并通过29个下层“功能层面KPI”来支持。供应链层面的4个KPI可以分为三个主要维度：供应链可靠性、供应链柔性及响应能力、资产利用。
* 供应链可靠性：合同履约完成率
* 供应链柔性：订单履行时间、供应链响应时间
* 资产利用率：库存周转率
实践心得：企业库存水平曾经比较高，订单完成率很低，于是对以上流程KPI确定一个可行的改进目标值，然后找方法，下个阶段再定个更高的目标值，再努力提升，于是绩效水平得到长足提升。
举一反三，除了供应链流程能这样管，其他流程的绩效指标怎么定？面向流程的绩效管理到底是怎样的？
篇10：床边系统评估流程
众所周知, 图书馆是一个不断发展的有机体。随着图书馆规模的扩大, 组织形式、工作业务都在不断发展和创新。在实际工作中, 传统的图书馆绩效评估方式往往被沿用数年而不做改动。目前, 传统的绩效评估已经逐渐不能够适应时代发展的需要。比如, 传统图书馆绩效评估指标以“德、能、勤、基”为主要指标。显然过于宽泛, 且评分只能以主观印象为主, 不够精细和客观。另外, 传统图书馆绩效评估以考评小组等方式一锤定音。考评小组人员过于有限, 产生了打分者与被评者可能从来没有工作接触, 没有任何印象, 只能随意打分。评分时又没有科学指标, 分数主观性强, 缺乏客观性和公正性。实际上, 图书馆内部不同的部门, 工作性质和难度都不尽相同。评估中往往事前不做工作分析, 事后没有绩效反馈。从而产生评估过程失真以及评估效果不佳。因此, 建立科学的图书馆绩效评估体系才能最大限度地杜绝上述现象。从而公正地反映图书馆职工的实际工作绩效, 并对提升今后的工作业绩产生良好的影响。
2 现代绩效评估理论
随着现代人力资源管理理论的不断完善和广泛应用, 绩效评估理论也不断发展, 成为管理中的重中之重, 受到中外学者的重视。目前比较流行的理论有360度绩效考核、战略绩效管理、平衡计分卡等。
360度绩效评估原指企业中职工由被评者的上级、下级、同事以及顾客来共同进行考评。这种评估方式中被评者评估信息由多源提供, 避免了传统评估中由上级领导评估的单一信息源弊端。该理论逐步被图书馆研究者所接受。马文庆分析了360度绩效评估在图书馆应用中的难点, 并提出需要建立良好的组织氛围和组织文化等建议[1]。360度绩效评估作为多信息源评估显然更加全面准确。但是, 绩效评估应该由多个环节组成一个工作流程。360度绩效评估仅是针对实际评估时采取多个信息源而并不涉及其他评估环节。
现代绩效评估理论中, 评估工作前期的工作分析以及后期的绩效反馈等环节已经成为国外管理学者研究的课题。只有进行工作分析, 才能使评估有的放矢。只有进行绩效反馈, 才能使评估收到更好的效果。不仅如此, 文化背景对绩效评估的影响以及战略绩效评估也被提出和研究。但是, 在图书馆研究领域, 尤其是实际应用领域, 对这些环节的重视还远远不够。全方位的图书馆绩效评估代表着今后的发展方向。
3 全方位绩效评估的管理流程
在目前的图书馆绩效评估中, 评估工作仍然局限于某一或某几个环节。缺乏系统性和全面性。出现评估失真也就不足为奇。当然, 经费的限制, 时间周期的不可控以及管理者水平的局限性也成为实施全方位绩效评估的桎梏。
全方位绩效评估应该由以下几个基本环节组成一个工作流程。如图1所示。
其中信息流形成一个循环式系统。在以上工作流程中, 某个环节又可以由多种方式来完成。比如, 评估人员的组成可以由图书馆内部产生, 即上下级以及同事构成评估小组, 也可以加入读者代表, 或者由图书馆外的第三方组成。绩效反馈可以以激励理论为基础, 采取物质与精神等多种方式。事实上, 绩效评估并不仅限于年终考核。
4 图书馆绩效评估重点分析
4.1 绩效评估的指标设计
绩效评估指标的确定是评估工作的核心环节。评估指标应该来源于工作分析, 在分析研究各岗位的工作内容、特性及馆员的素质要求基础上进行员工绩效考核体系设计[2]。确立精确的评估指标, 必须与图书馆的战略目标以及发展愿景相结合。为了具备良好的可操作性, 绩效评估的指标力求设计简明、使用方便, 尽量避免歧义、含糊不清, 不具有代表性等特征。绩效评估指标一般分为衡量工作结果的指标和衡量行为过程的指标。前者比如采编人员加工的图书数量等, 后者比如馆员工作中对读者的态度等。图书馆工作结果与过程并重。那么指标体系的确定应该是结果指标和过程指标根据实际岗位进行动态的平衡。另外, 在实际应用中, 由领导、同级、下属形成的多源评估情况下可以赋予不同人员不同的权重。与被评估者接触多的评估人员, 赋予较高权重是合理的。
当前, 在知识环境下, 数字化图书馆的发展战略已经是图书馆工作的一个重点, 许多图书馆已经开始规划适应时代发展要求的战略, 以免服务水平和质量落伍。根据战略绩效评估理论, 绩效评估指标的确定应该反映图书馆的发展战略, 并且随着战略的发展变化而动态变化。
4.2 绩效反馈的重要性
在许多图书馆绩效评估中, 绩效评估结果的产生就意味着评估工作的结束。实际上, 绩效反馈才是绩效评估工作的目的所在。只有经过有效的绩效反馈, 才能解决实际工作中出现的问题, 使每个职工发现自己的缺点和不足, 并为其指出改进的方向和步骤。图书馆评估中的绩效反馈, 应该以图书馆发展战略为主导, 以激励职工提升工作质量为目的, 以切实可行的改进方法为基本内容。当然, 绩效反馈中可以包括物质奖励、荣誉称号等多种形式。目前图书馆的实际绩效反馈中, 存在形式化的问题。比如, 所用职工都通过, 优秀职工仅仅少量奖励等。针对职工将来的改进方面明显做的不够。使得职工不明白自己哪里做的不好, 并缺乏向优秀职工努力的动机而甘于平庸。这就使整个评估工作的效果大打折扣。
4.3 内部评估与第三方评估
目前, 实际评估以内部评估为主。一般是由图书馆领导或者选出的评估小组来进行。360度评估强调由被评者的上下级, 以及同级来共同评估。这样不同的被评者就会有不同的评估人员。当然, 这还是一种内部评估。评估工作既可以由内部人员来完成, 也可以由第三方来进行。第三方评估, 是指在组织考评人环节, 由外部人员组成。一般是由评估专家组成小组, 可以通过实际工作考察和查阅工作业绩报告﹑听取个人述职、工作量分析等方式来获得被评人信息, 进行评估。组织读者代表来对职工进行工作评估也可以看做是第三方评估的一种形式。
受到中国传统以和为贵的思想影响, 内部评估中往往顾及脸面, 互相留情面, 避免得罪人。而第三方评估中, 评估人员与被评人之间不存在利害关系, 所以, 无所顾忌。往往评估结果更加真实客观。当然, 第三方评估人员获得的被评估人信息毕竟有限, 显然没有内部评估直接。在评估工作的未来发展中, 第三方评估可以作为内部评估的有益补充。
吴庆珍指出“第三方评估可以弥补内部评估的局限与不足”, 他认为第三方评估主要指评估一个组织、一个部门或者工作小组[3]。事实上, 第三方评估同样可以用来评估一位职工的工作情况。
4.4 计算机技术在评估工作中的作用
图书馆发展到了信息管理, 甚至知识管理的阶段。计算机技术在图书馆信息管理中发挥了不可替代的作用, 已经被广泛使用。图书馆工作的几乎每一个环节, 如, 采购编目﹑图书流通﹑阅览登记等, 都离不开计算机。那么在评估工作中, 计算机也可以发挥作用。可以通过计算机记录下来的工作数据来分析职工的工作情况。比如, 流通部职工借还书的数量统计能够反映出该职工工作量的大小。还有, 参考咨询部职工对读者问题的反馈信息以及采编部职工对图书编目的计算机录入记录等都可以反映出职工的工作情况。此外, 计算机评估软件也在应运而生。该软件可以对原始数据, 如, 工作量、出勤等, 进行各种统计分析。
5 绩效评估的不断创新
绩效评估也是一个动态的工作, 处于不断发展变化中。随着图书馆工作的不断多样化和复杂化, 工作的内容和形式不断创新, 绩效评估的内容也应该发展变化与工作相适应。图书馆绩效评估的创新管理必然成为未来评估工作的主题。
摘要：分析了目前图书馆绩效评估工作的现状, 认为, 建立科学的图书馆绩效评估体系势在必行。以前沿绩效评估理论为基础, 提出了图书馆全方位绩效评估的管理流程。对绩效评估工作中的指标设计、绩效反馈、内部评估与第三方评估、计算机技术在评估工作中的作用等方面进行了深入分析。
关键词：图书馆,绩效评估,全方位,管理流程,绩效反馈
参考文献
[1]马文庆.360度绩效评估与高校图书馆员绩效考核[J].图书馆学刊, 2012, 25 (3) :103-105.
[2]曹嵩.基于工作分析的图书馆员绩效考核体系初探[J].图书馆论坛, 2011, 17 (2) :15-17.
篇11：床边系统评估流程
关键词：采购流程；采购流程优化；供应商评估
一、船舶设备采购流程
设备采购流程，是指有制造需求的企业选择与购买生产所需的各种设备的全过程。船舶设备采购一般分为三个步骤：制定设备采购计划、实施设备采购计划和评估设备采购计划。
二、采购流程优化
在熟悉了采购流程之后，为了更好的开展工作达到降本增效的目的，我们就需要进行采购流程优化。
（一）提升技术素养
作为采购人员就是遵守采购的流程，熟悉商务条款和掌握谈判技巧。而技术素养是指采购人员能够了解企业生产工艺方面的知识，对经常采购或专门负责采购的产品有一定技术层面的认知。这样才能更好地进行成本分析，在和供应商谈判的过程中掌握谈判的主动权。
（二）制定合理的采购计划
合理的采购计划可以提高企业的资金利用率，在现有资金的基础上最大程度的获得更多利润。在考虑采购数量时，不仅需要满足需求，同时要保证库存成本最低。确定恰当的订货时间和订货量。使采购量在合理的范围内浮动，不可过多，更不可太少。
（三）完善供应商管理
一方面，是不断引进新供应商；另一方面，是将现有的供应商进行分类和编号。引入新供应商是为了增加选择的范围，通过充分的比价让供应商之间形成有效的良性竞争。将供应商进行分类和编号，分类标准可以按照供应商提供的产品和业务内容先分大类，再分小类，每一小类进行分类标号，称为采购分类编号；同时供应商本身还有一个身份编号，称作供应商编号。设计一套供应商管理的软件系统，将供应商的基本信息都编入供应商系统，如此一来，不论是检索采购分类编号找询价供应商，还是搜索供应商编号确认其业务产品都变得简便。
（四）规范三加一文件
在技术评定过程中，所有参与项目报价的供应商都需要签订三份文件，分别是：产品技术协议，时间进度表和安全规范协议。因为这三份文件是确保产品质量、企业生产进度和项目施工安全的。只有签署确认了这三份文件，才能被认定技术合格。
（五）建立健全的监督管理制度
企业将采购权利下放到采购部门，并不意味采购部门就可以在采购中专断独权，企业必须在项目定点的过程中成立一个监管委员会，进行必要的监控和决策。企业需要加强对相关采购人员的监督，如果出现问题，必须要做到问责到人。另外，还需要加强采购人员的廉政教育，要以高尚的职业道德来杜绝个人利益的诱惑，维护企业的集体利益和集体荣誉。
三、供应商评估
造船厂在选择船舶设备供应商时，首先需要分析市场竞争环境，确定各种船舶设备供应商选择的目标；然后，根据目标并结合造船业的特点，制定评价的标准；再利用科学的方法选择出合适的船舶设备供应商；在实施合作的过程中，及时反馈合作效果以便修改评价标准，使评价指标始终处于动态优化之中。
（一）市场竞争环境
建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。
（二）建立供应商选择目标
企业可通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。然后确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。
（三）建立供应商评价标准
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。
（四）建立评价小组
企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
（五）供应商参与
一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源有限，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。
（六）评价供应商
评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定方法进行供应商的评价。
（七）实施供应链合作关系
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商足够的时间适应变化。
四、结语
在企业管理的过程中，采购管理是一个重要的环节。采购管理需要采购流程控制和采购流程优化相辅相成。只控制不优化，企业的采购成本无法降低，降低了企业的核心竞争力；只优化不控制，采购的公平、公正、公开原则将无法得到保证。所以需要重视采购流程的控制和优化，使资源达到最优配置，从而降低企业的运营成本，提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]何元秀，秦远建.基于供应链的船舶零部件供应商管理策略研究[J].上海船舶，2009（3）.
篇12：床边系统评估流程
在规范的企业中, 业务依赖于流程驱动, 流程管理成为企业的核心。近年来, 业务流程管理 (Business Process Management, BPM) 受到越来越多企业的关注, 同时相应的业务流程建模、分析、优化及评价等相关理论发展迅速, 这为BPM在企业中的应用提供了重要的技术支持。其中, 业务流程建模是流程实施的重要依据之一, 尤其是在业务流程再造 (BPR) 或业务流程改善 (BPI) 时。然而由于企业的资源、环境等客观原因以及人为等主观因素影响, 实施后的流程实例与预定义模型常常不完全一致, 产生偏移。这种偏移程度的大小直接影响模型的有效性以及企业的运营效益。在国外的仿真应用领域, 这种差异已经引起人们的关注。但在目前的业务流程定量分析领域, 有关差异产生的分析以及相应的对比评价研究都未广泛展开[1]。
1999年, Jonathan E.Cook等提出了软件设计过程中的模型与系统的一致性的测算方法, 但该方法没有涉及业务流程[2]。2004年, W.M.P.van der Aalst提到实例和模型间存在差异性的问题, 引起研究领域的广泛关注[3]。其后, 李燕等运用基于生物信息学中的序列比对流程思想, 从企业流程的宏观角度提出一种用于衡量及分析此差异的研究框架, 并定义偏差度作为量化指标, 但仅局限于全局的顺序型序列比对, 没有涉及更为微观的详细流程[1]。Rozinat等从日志挖掘的角度着重研究流程日志挖掘所形成的业务流程模型与实际流程的一致性检验及相关算法实现[4]。由以上研究可知, 从较为微观的角度去揭示实际业务流程与预期定义模型的异同具有一定的必要性, 能够衡量实例按照预期模型执行的程度, 从而为判断流程建模的有效性提供更为准确的依据。而差异微观量化的前提是应找到恰当的建模语言与形式化转换方式。
统一建模语言 (UML) 是一种在大型复杂系统的建模领域中得到普遍适用的建模语言和标准, 它的使用范围逐渐扩展到企业建模和过程分析[5]。相对于业务流程图等有向图, UML能够对基本流程中工作之间的相对关系:顺序、条件、并发等做出清晰的描述, 且简单易用。具体方法详见文献[6]和文献[7]。
利用基于图论的矩阵方法对各类系统进行描述建模已较为广泛[8], 是有向图量化为数学模型的必要方法。当前, 邻接矩阵、可达矩阵和关联矩阵等是描述及分析流程的主要矩阵理论; 结合研究目的, 前两者分别应用于评价决策领域, 如解释结构模型法[9,10]、设计结构矩阵[11]等。但邻接矩阵和可达矩阵只能分别表达同步与异步关系, 对于异步中的并发与条件是不做区分的;而关联矩阵表示的关联关系较为简单。这些对于描述流程结构关系还不完全适用。基于多色集合思想[6]的围道矩阵建模方法是一种能够清晰表达任意两个活动节点之间是否存在连接关系以及活动节点之间具体的连接类型的矩阵模型, 可完整承接表达UML活动图中的流程关系;同时还能对流程模型进行验证和性能分析[6]。
另外, 国内学者广泛运用熵理论来评价系统结构, 如应用于组织结构的负熵评价模型[12] 及对其进行改进了的联合信息熵评价模型[13], 和时效质量模型[14,15]等。而从业务流程系统的微观结构来看, 将熵理论引入业务流程结构的前后对比, 能较好的反映单个活动以及活动间关系的变动对系统结构的影响程度, 将是熵理论在业务流程管理领域研究的进一步扩展。
针对实际业务流程与预定义模型之间存在微观差异, 本文设计了一个对比评估研究框架;并基于多色集合理论, 提出对实际业务流程与预定义模型之间微观差异的差异矩阵描述方法;与熵理论相结合, 建立了量化评估差异的方法。
2 业务流程对比评估研究
2.1 对比评估方法框架
如图1所示, 基于多色集合理论和熵理论, 设计了一个业务流程实施前后的对比评估研究框架。首先对企业实际流程和预定义流程分别建立UML有向图模型;识别各类活动及关联结构后, 将其映射成多色集合围道矩阵, 进行矩阵模型的对比, 建立差异描述矩阵;同时识别各变动操作的类型、与之相关的关联关系的数量, 设定各变动操作类型等相关权重系数;最后进行基于熵理论的差异度计算及相关业务流程判断、分析。
2.2 基于多色围道矩阵的流程差异建模
结合研究目的, 定义多色围道矩阵[6]:
定义1 将流程的节点两两组合为 (ai, aj) , 作为多色集合的元素;将节点间的连接关系Fi作为多色集合的围道, 建立多色集合围道矩阵模型[ (A×A) ×F (A) ], F (A) = (F1, F2, F3, F4, F5, F) 表示两两节点之间所有可能的连接关系:顺序关系, 并发分支, 并发汇集, 条件分支, 条件汇集和
为描述流程结构之间的差异, 构建“差异描述矩阵”:
定义2 设Sex为第x个业务流程执行的实例, 也称为变换业务流程;设Smx为第x个业务流程的预定义模型, 也称为目标业务流程。设M (Sex) 与M (Smx) 为Sex及Smx分别对应的多色围道集合矩阵模型, 则差异描述矩阵DM (Smx, Sex) 为:
根据矩阵性质, 在DM (Smx, Sex) 中, 如果数值为0 (或为空) 则表示Smx与Sex对应位置相同;如果数值非空, 则表示对应变动位置为差异点。
假设从变换业务流程Sex要转化为目标业务流程Smx, 那么存在的变动操作主要包括针对活动的增加、删除、替换[1]三种修改操作和关联变动操作。增加操作意味着实例中存在丢失活动;删除操作意味着实例中有未预定义或额外加入的活动;替换操作表明实例中存在被错误执行的活动;关联变动操作表示实例流程中的某个活动不变动, 只是其与其他活动的关联关系需要修改。为便于计算, 设第五种变动状态为“无变动操作”, 即业务流程中某些活动及其关联都不需要变动。不同的变动操作所付出的成本是不同的, 定义变动操作的具有不同的权重, 权重集为u={u1, …, ul…, uq} (q=5) , 依次表示替换操作权重、增加操作权重、删除操作权重, 关联修改操作权重以及无变动操作权重, 设定u5=0。
得到DM (Smx, Sex) 后, 根据各个变动操作的特点, 通过观察或算法进行分析, 可识别得到各活动要素、各个变动操作的类型以及与之相关的关联关系 (直接关联、间接关联) 的数量, 为之后的差异度计算提供相应的数据。
2.3 基于熵理论的差异评估
熵和系统状态的对应关系是由系统组成元素种类、数量及其之间关系等因素来反映的。设ai (1≤i≤n) 为构成Sex与Smx的所有活动要素中的某个活动, 活动要素集合表示为a.因活动要素之间必定具有某种二元关系, 那么设ai与其他元素形成序对 (ai, ah1) , …, (ai, aht) , 这些序对中的元素之间的关系都属于第j种关联, 表示为rj (ai) (1≤j≤m) 。这里划分关系的种类为 (m=2) :r1 (ai) 表示ai与其他活动要素之间为直接关联;r2 (ai) 表示ai与其他活动要素之间是间接关联。这些关联关系的重要程度是不同的, 权重集为v=vj.一般认为, 直接关联的活动会比间接关联的活动在变动时受到的影响更多, 权重更大。用Lij表示ai属于第j种rj (ai) 关系的序对个数, 亦称其为活动要素ai的关系在rj的外延长度。
为对业务流程结构的差异描述矩阵进一步进行量化评估, 这里提出熵值变动距离的概念。
定义3 将一个业务流程转化成另一个业务流程时各种变动操作会引起系统结构的总熵变动, 熵值变动距离为其衡量值。从Sex转化成Smx时的操作变换引起的业务流程系统熵值变动距离公式为:
其中
其中, p (rj, ai) 为对ai及rj (ai) 进行某种变动操作的概率, p (ai) 表示一个关联中对活动要素ai变动的概率。p (ri|ai) 表示已知有活动要素ai变动时, 一个关联属于ri类型关系的条件概率。同时, 表达这一事件重要程度的权重为wij.
定义4 业务流程的最大熵值变动距离是从Sex向Smx转换时, 所有活动要素及其关联都要进行变动操作所引起的熵值变动。此时业务流程的活动关联关系数量最多, 每个活动对于其他活动都为直接关联, 公式为:
可以导出:
定义5 业务流程实施前后的差异度, 即当Sex向Smx转化时, 活动要素及其之间关联的操作的熵值变动距离对于系统最大熵值变动距离的相对度量。基于熵值变动距离的Sex与Smx间的差异度公式为:
其中, D (Sex, Smx) ∈[0, 1]。根据相关文献, 设定当0<D (Sex, Smx) ≤0.1时, Sex与Smx间差异性小, 即业务流程实例基本按照预定义业务流程模型执行;0.1<D (Sex, Smx) ≤0.4时, Sex与Smx间存在一定差异, 即业务流程实例不能很好地按照预定义业务流程模型执行;0.5<D (Sex, Smx) ≤1时, Sex与Smx间的差异性很大, 即业务流程实例几乎或完全没有按照预定义业务流程模型执行。对于后两种情况, 还不能立刻做出预定义业务过程模型是否有效的判断, 应引起流程管理人员的注意, 根据具体情况分析背景, 及时发现原因, 从而判断是否需要优化、修正或重新设计模型的逻辑结构。
3 实例
在企业产品出库过程中, 预定义模型Sm1如下:首先由客户申请填写出库单 (a1) , 然后管理人员进行审查 (a2) , 如拒绝通过则直接结束;如果通过则管理人员填写出库单 (a3) , 计算机录入到联网数据库 (a4) , 并由客户取走出库单 (a5) ; 其后客户把出库单提交给仓库保管员 (a6) ; 保管员准备出库物资 (a7) ; 出库完成 (a8) ; 保管员把出库信息用计算机上录入联网数据库 (a9) 。业务流程预定义模型Sm1实施后, 实际流程Se1中改变了仓库保管员的提交出库信息的步骤, 改由保管员定时把出库信息表交由管理人员 (a10) , 由其汇总录入数据库 (a11) 。实施前后的业务流程见图2、图3。
UML流程模型转换为多色围道矩阵, 根据式 (1) 建构流程差异描述矩阵, 如下:
通过识别可知n=12, 从Se1转换到Sm1时需要删除a10、a11, 增加a9以及各变动操作活动的直接关联活动和间接关联活动数, 这里设定v1=0.6, v2=0.4, uq={u1, u2, u3, u4, u5}={0.4, 0.3, 0.2, 0.1, 0}。
基于熵值变动距离的间的差异度为:
由于Se1与Sm1间的差异度0.1<D1 (Sm1, Se1) ≤0.4, 说明Se1与Sm1存在一定差异, 实施中没有很好的按照流程预定义进行。联系该企业实际出库流程背景, 发现流程改变的根本原因在于仓库没有实现计算机联网以及共享数据库信息, 保管员没有可以操作共享数据库的权限或机会, 只能把其部分职责交予了管理人员。
4 结论
将多色集合理论和熵理论应用于业务流程模型定量化评估中, 提出对实际业务流程与预期定义模型的差异描述方法以及差计算评估方法, 实现了业务流程的微观差异的形式化描述, 扩展了熵理论在业务流程领域的研究和应用, 为进一步进行业务流程比对优化问题提供了算法识别及计算机仿真可能性, 帮助企业从更细化和全新的角度分析与认识现有业务流程管理的不足。
摘要：企业业务流程管理中, 流程的预期定义模型往往与实施后的实际业务流程存在差异, 差异的大小会影响流程模型有效性以及企业的运行效益。在利用统一建模语言和多色集合理论对业务流程建模基础上, 提出一种针对业务流程间微观差异的形式化描述方法;并由此从业务流程的组织结构角度出发, 提出基于熵理论的差异度计算评估方法, 为进一步分析流程模型有效性及判定流程实施水平提供依据, 是熵理论的在业务流程管理领域的理论扩展。
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