高级研发管理人员岗位职责

高级研发管理人员岗位职责（共14篇）

篇1：高级研发管理人员岗位职责

1.要负责新产品的研究开发和本公司已有产品的改进。

2.领导公司研发队伍高效、有序地完成研发项目。

3.及时了解、掌握国内外诊断试剂的发展动态，对产品和技术的引进开发提出可行性建议。

4.分析相关行业产品技术发展态势及对本行业产品技术发展的影响。

5.分析产品营销策略，确认产品竞争优势与劣势。

6.产品企划提案的审核及督导实施。

7.定期分析、评估渠道及政策，及时向上级经理做出改进建议。

篇2：高级研发管理人员岗位职责

人员岗位培训在我市开班

11月30日至12月2日，市旅游局在辽阳宾馆举办2011年度全省旅游行业中高级管理人员岗位培训班。此次培训，共有140多名来自全省旅游行业中高级管理人员参加。

为贯彻落实中央、省、市进一步加快旅游产业发展的有关精神，提高旅游行业管理人员的综合能力和素质，增强旅游服务质量和核心竞争力，加大“诚信辽阳”建设工作。经省旅游局批准，市旅游局在辽阳宾馆举办2011年度全省旅游行业中高级管理人员岗位职务培训班。这次培训对象涵盖整个旅游行业，采用理论与实践相结合方式，聘请沈阳师范大学旅游学院副院长隋鑫和大连大学旅游学院副院长魏振铭分别对《旅游企业服务运营管理》、《旅游政策与法规》进行授课，并组织学员到佟二堡旅游特色乡镇进行实地考察。最后经考试，合格者将获得《中华人民共和国旅游行业中高级管理人员岗位职务培训证书》。

篇3：企业高级管理人员的激励

一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类

1. 加薪、奖金或福利制度

加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中, 非常直观实在, 增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励, 可变性较大, 但实质上仍然是“多给钱”, 与基本薪酬一起, 构成了高管的日常收入。对高管来说, 完善的福利制度更能吸引他们。主要有:福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等

2. 建立股权激励制度

目前股权激励不仅有理论上的探讨, 而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系, 股东委托高管经营管理资产。但事实上, 在这种委托代理关系中, 股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的, 股东希望其持有的股权价值最大化, 高层管理人员则希望自身效用最大化, 因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益, 需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此, 股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权, 享受股权的增值收益, 并在一定程度上承担风险, 可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为, 引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。

3. 晋升制度

晋升是加大高管人员的工作责任, 给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司, 发挥其职业经理人的才能, 给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升, 对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求, 财富获取已非其主要目的。

4. 自主创新的新平台

对于高管人员来说, 除了物质薪酬激励之外, 也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台, 在这个平台上, 自己可以参与商业剧本策划和导演, 亲自担纲主角, 而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的, 因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望, 在这样的情况下, 能否给予他一个相对独立的板块, 让其参与决策并亲自督导执行, 是企业是否能激发其工作积极性和创造性, 满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员, 他就会感到压抑, 时间长了, 心生厌倦, 最终造成优秀高管人才流失。

以上四类激励措施, 对于企业高级管理人员, 都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管, 它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时, 大家都埋头干事业, 要求的是发展空间, 对于晋升、新平台比较看重;到了企业在成熟阶段时, 许多高管人员才能发挥也差不多了, 开始考虑利益问题, 单一激励因素不够了, 综合激励制度才能切实可行。对于部门经理一级的人来说, 加薪、奖金、晋升、新平台、股权均具有吸引力;对于总经理、副总经理这一级的人而言, 持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理, 年轻点的可能更看重新平台, 而年纪大点的可能更看重股权。

制定一个企业高管激励制度或许并不难, 但是要制定出一个十分适合、大家比较满意、务实、高效的高管激励制度就不是那么容易的了。这是因为企业高管的激励, 除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外, 还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么, 企业所有者, 股东, 要制定出一个即高效又务实的高管激励体系, 必须充分考虑和权衡以下几大因素。

二、八大因素

1. 短中长期目标平衡

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为, 从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益, 不照顾到高管的现实利益, 高管必然现在就缺乏工作积极性, 导致长期目标无法如期实现。因此, 企业在对公司高管人员进行激励时, 必须有一个综合的短中长期激励计划, 为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间, 来解决高管人员激励的持久性和有效性。

股权激励是现在对公司高管使用较多的中长期激励工具, 它把高管与公司股东的利益捆绑起来, 强调公司长期业绩, 优化公司长期发展。但是虽然股票期权为代表的中长期激励工具有很强的激励作用, 但它也并非解决代理问题的万应良药, 其作为薪酬激励工具也有自身先天的缺陷。股票期权持有人在股票价格上升时受益而在价格下降时不会受到损失。这可能激励管理层提高公司资产负债比率, 涉足风险更大的购并活动, 这些行为的短期回报是极其诱人的, 而从长期来看, 则可能会损害股东利益, 使股票期权激励演变成少数贪婪的公司高层掠夺股东和投资人利益的工具。这是平衡短中长期目标时必须考虑的。

2. 授权力度

企业在对高管人员进行激励时, 还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度, 责、权、利相结合。对高管人员激励量的确定, 授权力度是重要一环。高管手中权力大的, 责任是否匹配?责任匹配了, 其激励量与其责、权是否匹配?大权力、大责任、低激励这样的激励政策, 必然导致高管心存不满, 是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行?也不行, 激励成本太高, 助长高管少干事却多拿钱, 其效果与腐败一样。从某种意义上来讲, 授权的问题始终是存在的, 如何让激励与授权相配合, 始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

3. 企业文化因素

企业文化对高管业绩存在巨大影响, 因此, 企业在制定高管激励政策时, 必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统, 尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性, 改革时宜分几步走, 让企业中的所有人都有个思想转变的过程, 尽量避免突然袭击式的变化, 这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯, 新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来一直是低激励的, 要改高, 应该适当给点时间;原来高激励, 现在要变低, 那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度, 有的则恰恰相反, 各有各的道理, 只要它确实能起到激励作用, 那就有它的道理, 适合是关键。不问“历史、风俗”, 一刀切的做法, 并不是企业经营管理成功的途径。

4. 高管薪酬的市场化

引入高管薪酬的市场化机制, 将其视为权衡企业家价值的市场议价机制。薪酬可以看成是劳动力的价格, 劳动力的需求和供给决定其最终价格, 也就是薪酬。就是说通过市场来对劳动力进行定价, 从理性的角度来看, 市场不可能一直对劳动力定价过高或者过低, 必然通过其调节来重新回到平衡。如果存在一个职业经理人的市场, 那么企业高管的薪酬就可以重点参考市场价格了。

5. 业务开发或工作开展的难度

对高管人员进行激励设计时, 切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务, 而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误:董事会也好, 总经理对下面也好, 不管你的业务工作难度有多大, 订出一个不切实际的目标。为了吸引或激励你, 放个较大一点的画饼在你前面, 但明眼人都知道, 这个饼仅仅是画的, 他根本吃不到。这样一来, 这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作, 反而先给高管人员造成极大的心理打击, 面对他根本无法完成的目标和任务, 他所能做的只是气馁、抱怨和消极抵制。最后, 把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局, 对于企业来说, 无异于求玉得石。

6. 业务或工作的可控性

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显, 参照今年的情况就能大体上预测到明年的情况, 如许多成熟期的日用消费品的销售。但也有企业产品销售前途不明朗, 或者产品的销售业绩经常大起大落, 缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励, 必须比正常稳定的企业增加激励力度, 不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低, 也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高, 业务或工作落实的可控性程度就高, 反之, 可控性就低。内部管理可控性高时, 对高管激励更有效, 低时应该加强激励措施, 加大激励份量。

7. 人力资源质量

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高, 学士、硕士、博士不少;有的全是劳动人民, 几乎没有什么学问人;有的企业员工经验多、技能水平高, 有的多是新手, 专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量高的高管人员, 令出必行, 工作业绩显著提高;手下人才匮乏、无人可用的高管, 令出难行, 事必躬亲且于事无补。对于企业或部门人力资源质量差的高管人员, 因其工作难度增加, 要想其出成果, 必须加大激励量;而对于人力资源质量不错的企业、部门的高管, 则更多的激励应该向下移动, 激励落实在其优秀下属身上, 理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀的工作成果, 企业就必须对他们给予相应的激励量。

8. 业务潜能

业务潜能大小, 也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层, 对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计, 并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大, 意味着业务拓展难度相对较低, 高管做相对较少的努力, 就能取得较好的业绩, 因此, 对于这些高管, 企业无需给予太多的激励量。相反, 如果业务潜能小的企业, 想要高管出成绩, 则必须加大对他们的激励量, 只要激励成本小于利润增量, 企业就应该适当加大激励份量。

企业在制定高级管理人员的激励制度时, 如果能充分考虑到上述的8个要素, 就能做出一个较好的、比较全面和合适的高管激励安排。企业高级管理人才就可以发挥更大的潜能, 更好的实施企业战略目标, 为企业和企业所有者创造出更大的价值。

摘要：公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员, 从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施, 并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。

关键词：高级管理人员,激励

参考文献

[1]梁洪学:中国公司制企业经理人激励制度研究[M].经济科学出版社.2006

篇4：高级研发管理人员岗位职责

第一条为加强专业技术人员高级研修班(以下简称“高研班”)工作，捉高办学质量和办学效果，使高研班管理工作走向经常化、制度化、规范化，根据《北京市专业技术人员继续教育规定》，制定本办法。

第二条高研班是对高级专业技术人员和中青年专业技术骨干进行继续教育的一种方式。

第三条高研班的主要目的肋n强专业技术人员的能力建设，提高高级专业技术人员和中青年专业技术骨干的业务素质，进而解决工作中的实际问题。

第二章教学工作

第四条高研班的学员以在职高级专业技术人员为主，并吸收一定数量的中青年专业技术骨干参加。

第五条高研班阱修课题要根据地区、行业、部门科技、经济、社会发展的需求，围绕业务技术工作中需要总结、尚待解决、急需探讨的问题进行选择。涉及经济领域的课题，可依据市场导向确定。

第六条高研班的办学方式应灵活多样，可采取讲课、自修、总结、研讨、交流、参观、考察、评议、咨询等多种方式的有机结合。

办学可以集中或分阶段进行，每期高研班累计时间一般不低于15天。

第七条为保证高研班的水平和质量，应聘请有较高理论水平和较丰富实践经验的人担任教师，应选编有较高水平、较新的内容和指导价值的敦讨与参考资料供学员学习参考。

第八条高研班可以利用高级专业技术人员聚集的机会，针对研修中的中心问题深入研讨，撰写集体论文，起到指导工作和决策咨询的作用。

第九条高研班结业时要求每个学员结合研修内容和单位工作完成——篇论文，作为考核研修结果的主要依据，主办单位要对论文进行评选，对优秀论文可进行表彰奖励。

第十条高研班经费开支要本着节俭的原则，充分利用现有的办学条件。高研班经费实行多渠道，多途径筹集。企业单位可在职工教育经费和企业利润留成、包干结余、税后留利中开支。其不足部分，属于企业开发新技术、研究新产品的直接在成本中列支：为技术开发、技术引进、技术改造项目或某个产品创删艮务的，可在项目中开支。事业单位可在职工教育经费、经费包干结余和预算外收入等自有资金中开支。有条件的部门和单位可划出专款用于高研班。

第三章组织管理

第十一条北京市人事局负责全市高研班的管理工作。主要负责规划、指导、服务和提供信息等工作。

第十二条高研班按全国高研班、高级高研班和其他高研班进行分层管理。

第十三条全国高研班受国家人事部和国务院有关部委委托，由北京市人事局及有关业务局(总公司)级单位承办。

申请承办全国高研班的区县局级单位要根据国家有关部、委的选题意见，提出承办全国高研班的申请报告，于每年二月底报送市人事局，报告应说明专业选择的地方需求，以及办班的各项条件。市人事局审阅后统—向人事部提出申请报告，经批准后方可举办。

全国高研班结业证书由人事部与联合委托部门共同颁发，由人事部统—编号，造册登记。

第十四条高级高研班由北京市人事局审批，北京市区县局级单位主办。

高级高研班每年要有申报计划，主办单位要填写“北京市高级研修班申报表”，报送市人事局，经批准后列入市级高研班统—管理。

高研班开班后，主办单位应将学员名单和课程安排报送市人事局。结业时，由主办单位填写“北京市高级研修班结业备案登记名册”，经审核后，颁发“北京市高级研修班结业证书”。

高研班结业后，主办单位要做好总结工作，并将工作总结报送市人事局。

第十五条其它高研班是指区县局级和基层单位组织举办的高研班。

区县局级高研班由区县局(总公司)继续教育主管部门制订管理办法并组织实施。

基层单位高研班由有条件的企事业单位根据本单位的工作需求和实际情况制订管理办法并组织实施。

第四章附则

第十六条本办法自2003年3月1日起执行。1993年1月12日北京市科技干部局发布，1993年1月1日起施行的《北京市专业技术人员高级研修班管理办法》同时作废。

篇5：高级生产人员岗位职责

1、负责组装、维修公司产品;

2，打包发货，整理工具、打扫工作环境、参与每日生产小结会议;

3、完成生产主管交办的其他任务。

篇6：高级研发管理人员岗位职责

2.组织全县兽医行业主要项目研究论证和实施。

3.负责全县兽医工作技术推广和技术监督、技能培训。

4.负责研究制定和组织落实全县重大疫病应急预案。

篇7：高级管理人员任免制度

第一章总 则

第一条为了规范管理，提高高级管理人员的综合素质，保证公司战略目标的实现，保障股东利益，特制定本制度。

第二条本制度适用范围：

（一）董事会秘书

（二）集团总裁、副总裁、总监

（三）省级/城市公司总经理

第二章任用

第三条任用程序：

（一）总裁、董事会秘书由董事长提名，董事会聘任；

（二）副总裁、总监、省级/城市公司总经理由总裁提名，董事会聘任。

第四条高管人员的选拔坚持“先内后外”、公平竞选基本原则。

第五条有下列情况之一者，不得予以任用：

（一）曾犯刑事案件，经判刑确定者；

（二）受禁治产(禁止治理自身资产)宣告，尚未撤销者；

（三）通缉在案，尚未撤销者；

（四）吸食毒品者；

（五）原在其他公私机构服务，未办清离职手续者；

（六）被其他公私机构开除者；

（七）身体有缺陷，或健康情况欠佳，难以胜任工作者。

第三章任期

第八条总裁、董事会秘书、副总裁、总监、分/子公司总经理每届任期三年，任期已满，可以续聘。

第四章离任

第九条本制度所称离任包括适用本制度人员的调任、辞职、解聘。

第十条离任必须经过离任审计。若审计结果正常，准予离任；若审计结果异常，将追究其有关责任。

第十一条 离任人员在接任者未到任之前离任的，其职务由其直接上级或直接上级指定的人员代理。

第十二条 集团总裁辞职，应提前三个月向董事会提出辞职申请报告。在董事会未做出决议之前，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。

第十三条 集团副总裁、总监及各分/子公司总经理辞职，应提前两个月向总裁提交辞职申请报告，在征求集团总裁的意见之后，报董事会审批，在董事会未做出决议之前，当事人应当正常履行其职责，以维持集团正常经营。

第十四条 有以下情形之一者，公司将对其做出免职和解聘：

（一）由于工作能力和其他原因，不能胜任现职岗位者；

（二）违反集团章程和有关规章制度，情节严重者；

（三）被依法追究刑事责任者；

（四）其它法律、法规、公司规章制度以及劳动合同约定的情形出现时。

第十五条 免职和解聘需按国家和公司有关规定提前通知。离任审批程序与任命程序相同。

第五章附则

第十六条 本办法经总部董事会批准后发布执行，总部人力资源部负责制订、修改并解释。

篇8：高级管理人员薪酬影响因素研究

高级管理人员, 是指拥有公司的经营管理权, 并对公司的利润效益直接负责的管理人。本文依据我国《公司法》的第217条第一项规定, 高级管理人员, 是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书以及公司章程规定的其他人员。

薪酬是员工因向所在的组织提供服务而获得的各种形式的酬劳。薪酬的概念, 有广义和狭义之分。广义的薪酬, 是一个激励体系, 分为物质激励和非物质激励。物质激励, 最主要的是货币薪酬, 比如工资、各种职工福利、年终奖, 持股激励等。非物质激励也叫非货币薪酬, 比如良好的工作环境、晋升空间、事业的成就感、社会地位等等。狭义的薪酬, 就是指货币薪酬。

二、高级管理人员薪酬影响因素

影响公司高级管理人员薪酬的影响因素有很多方面, 有的因素是公司可控的, 有的是不可控因素。影响公司高级管理人员薪酬的影响因素可以分为三个方面, 即外部因素、内部因素还有高级管理人员个人因素。

1. 外部因素对高级管理人员薪酬的影响

显而易见, 地区不同, 势必会影响公司高级管理人员的薪酬。我国地域辽阔, 不同地区的发展程度是千差万别的。比如, 东部沿海地区较中西部地区经济发达。一些偏远地区, 经济不够发达, 产业简单, 经济增长也较慢, 效率也低。当地的公司也较小, 技术水平也很低, 当地的整个工资水平都较低, 高级管理人员也不例外。公司所处行业不同, 薪酬也是不同的。不同行业有着不同的特点, 行业的技术、资本结构、产业规模、管理方法都不同, 势必导致公司高级管理人员薪酬的不同。普遍的一个现象是, 一些垄断性行业, 金融行业以及高新技术密集型行业的高级管理人员薪酬比较高, 农业行业等企业的薪酬则较低。

2. 内部因素对高级管理人员薪酬的影响

(1) 公司规模和公司业绩对薪酬的影响。公司的规模越大, 处理的业务越繁杂, 风险越高, 对高级管理人员的要求越高, 因此, 相应地, 高级管理人员的薪酬越高。而且规模越大, 公司的支付能力也高。同时, 公司规模越大, 高级管理人员的权利也越大, 高级管理人员所能控制的公司资源就越多, 对自己薪酬的影响力也加大。

根据委托代理理论, 公司所有权与经营权分离, 所以为了使股东权益最大化, 为了减少高级管理人员的自利行为, 公司的所有者即股东会将公司的业绩与高级管理人员的薪酬直接联系起来。公司高级管理人员的薪酬应该和公司的绩效有着非常重要的联系。

(2) 治理结构和最终控制人性质对薪酬的影响。公司治理结构对高级管理人员薪酬有着重大的影响。公司具有良好的治理结构, 公司内部的监管力度就会加大, 形成很好地内部控制, 限制高级管理人员滥用职权, 激励高级管理人员为使股东权益最大化而努力, 尽量减少代理成本。

如果国有股东为公司的第一大股东, 高级管理人员薪酬的制定往往会受到限制。因为国有公司往往不能像非国有控股公司一样, 完全采用市场化, 激励为导向的薪酬原则, 公司更多的是兼顾各方利益, 采用公平导向的薪酬原则。

(3) 高级管理人员持股对薪酬的影响。股东为了降低代理成本, 激励高级管理人员努力工作, 使股东的利润最大化, 往往授予高级管理人员部分股票, 使高级管理人员也成为股东, 这样的话, 高级管理人员也愿意更加努力的工作, 提高公司效益。很多公司均实施股权激励计划, 以留住人才, 更重要的还是为了股东权益最大化, 减少代理成本。

3. 高级管理人员个人因素对薪酬的影响

影响高级管理人员薪酬的个人特征主要包括, 高级管理人员学历和经验, 年龄。一般情况是, 高级管理人员需要很多的实践经验, 和丰富的理论储备的。因此, 经验更加丰富, 能力更加突出的高级管理人员, 薪酬也比较高。

三、对公司高级管理人员薪酬设定的建议

激励强度的不同, 激励效果也是不同的。公司所有者可以根据高级管理人员薪酬的影响因素, 建立一个薪酬衡量的标准, 或者将高级管理人员薪酬与相关的指标联系起来, 使高级管理人员薪酬是公平且能起到良好的激励作用的。公司可以积极完善薪酬结构, 加大长期激励;健全绩效考评机制, 将薪酬与业绩挂钩;强化公司治理, 规范资本市场;完善信息披露, 加大薪酬透明度。

参考文献

[1]Bhattacharyya, N.Good managers invest more and pay less dividends—amodelofdividendpolicy[J]AdvancesinFinancialEconomics, 2007, (12) :91-117.

[2]张晖明, 陈志广.高级管理人员激励与企业绩效一以沪市上市公司为样本的实证研究[J].世界经济文汇.2002 (4)

[3]赵俊瑞, 赵静文, 张建.高级管理层激励与上市公司经营绩效相关性实证分析[J].会计研究.2003 (9)

[4]郑安, 宁佐俊.上市公司管理者薪酬影响因素的实证研究[J].太原师范学院学报.2006 (12)

篇9：高级研发管理人员岗位职责

一、政治坚定

一是坚定政治信仰，在大是大非面前保持清醒的头脑，始终在政治上、思想上、行动上和党中央保持高度一致。二是培育高尚品格。良好的道德品质是商业银行高级管理人员管好商业银行的基础，优秀的高级管理人员应具备一个良好的社会道德品质和经营管理道德品质。

二、业务精通

就是要刻苦学习现代金融知识，现代市场经济知识，现代科技知识，现代管理知识，现代法律知识，努力提高金融业务水平和管理技能。作为金融系统的一名从业人员，银行业务的专业性、严谨性、创新性对我们的业务素质和工作能力提出了很高的标准。特别是对于高级管理人员，除了一般的职业要求之外，还有高于职业要求的领导素质要求。这就要求商业银行高级管理人员必须具备勤奋学习的精神和善于学习的能力，把学习作为一种责任和使命，不断提高自己的理论水平、业务素质和工作能力。

三、纪律严明

就是要模范遵纪守法，认真贯彻并带头落实“合规”经营的理念，进一步树立一级法人理念、严格管理的理念、利益服从风险控制、发展服从规则制约的理念、自觉接受监管的理念、精细化管理的理念，坚决抵制和反对各种不正之风，强化风险防范和风险管理，做到令行禁止。一是要提高政治辨别力；二是严格依法行政；三是提高自我提升力。

四、执业有恒

就是以一流的工作为目标，以提高持续创新能力为支撑，以忠诚、谨慎、尽职、勤奋、认真为准则，保证商业银行稳健运行和持续发展。商业银行高级管理人员要对自己的事业始终怀有一种痴迷的爱，要充满工作激情，保持一种昂扬向上的精神状态，不折不扣地履行岗位职责，带头转换观念，带头严格管理，带头完成任务，带头支持改革。

五、核心能力

高级管理人员的核心能力是指高级管理人员在长期的工作、修养中形成的，决定着高级管理人员的思想和行为，而其他人又难以模仿和学习的内在心理特质。

篇10：高级管理人员车辆管理制度

第一条：集团鼓励本企业高级管理人员自筹资金购买办公用车。本企业高级管理人员指集团副总经理、党委副书记、总经理助理、总会计师、总工程师，以及集团确认的其它高级管理人员。

第二条：高管人员车辆的所有权和使用权归个人，车辆管理权归集团公司。

第三条：高管人员车辆的司机由其自行聘用，属个人行为；其司机不作为本企业员工，司机的人身保险、三项统筹公司不予负责。

第四条：集团以包干的形式支付高级管理人员使用小车过程中所发生的费用。

1、五年内，集团每年支付每位高管人员小车包干使用费7万元、购车贷款利息1万元，支付给小车司机的各项费用2万元，小车租库费用7200元。

2、其它费用及指标如下：

（1）小轿车每百公里耗油指标17公升、越野车每百公里耗油指标22公升；

（2）小车过桥费、过路费按出差所经过的路、桥凭据报销；（3）小车行驶10万公里（含10万公里）以内，每公里维修保养费用按0.25元包干使用；行驶10万公里以上，超过部分每公里维修保养费用按0.30元包干使用；维修保养包括换机油和换轮胎。（4）小车办照费、车辆附加费、养路费、停车费、保险费等费用凭据报销。

第五条：各高管人员在公务出差使用车辆前要向车辆管理科通报，由车辆管理科备案。未通报车辆管理科而使用车辆的，该时段所发生的各项费用由高管人员自行处理。

第六条：高管人员车辆各项费用的报销程序按有关财务制度执行。

第七条：此制度自下发之日起开始施行，自高级管理人员自筹资金购车之日至文件下发时所发生的费用按此文件执行。

篇11：企业高级管理人员的激励

［摘要］公司高级管理人员激励模式是公司治理结构的核心内容之一。科学、合理而有效的高级管理人员激励组合能够更好的吸引、保留和激励公司高级管理人员,从而有利于实现组织目标。本文分析了我国现在对高管进行激励的主要措施,并探讨了高管激励体系需要关注的几大因素。

［关键词］高级管理人员;激励

对于现代企业来说，企业高级管理人员(简称“高管”)作为智力密集型群体，是企业战略目标实现的直接承担者,是决定该企业总体经营管理水平和经营效益的核心因素之一，如何激励高管,充分发挥高管潜能，为企业和企业所有者创造出最大价值，成了企业所有者十分关心的问题。对企业高管实行有效的激励措施对于企业发展具有重要意义。

一、我国现在对高管进行激励的措施主要分为如下四类

1.加薪、奖金或福利制度

加薪是比较常用的一种经济激励措施。加薪激励把对高管的肯定直接表现在稳步增长的工资当中，非常直观实在，增加了的金钱可以直接让高管感觉到自己的价值。奖金从表面上看是一种单独、额外的奖励，可变性较大，但实质上仍然是“多给钱”，与基本薪酬一起，构成了高管的日常收入。对高管来说，完善的福利制度更能吸引他们。主要有：福利设施、补贴福利、教育培训福利、健康福利、假日福利、社会保险和额外津贴等等

2.建立股权激励制度

目前股权激励不仅有理论上的探讨，而且相当数量的民营企业和一些国有控股企业都实施了股权激励计划。企业高层管理人员和企业股东实际上是一个委托代理的关系，股东委托高管经营管理资产。但事实上，在这种委托代理关系中，股东和高层管理人员追求的目标不一定是一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，高层管理人员则希望自身效用最大化，因此股东需要通过激励和约束机制来引导和限制高层管理人员的行为。为了使高层管理人员关心股东利益，需要使高层管理人员和公司股东的利益捆绑起来。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使高层管理人员在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使高层管理人员在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励在防止高层管理人员的短期行为，引导其长期行为的方面具有较好的激励和约束的作用。

3.晋升制度

晋升是加大高管人员的工作责任，给予高层管理人员以更多的控制权来经营管理公司,发挥其职业经理人的才能,给其创新活动留有足够的空间。产生的激励主要体现于高管人员组织、社会地位和综合能力的提升，对于一些高管“自我实现”成为更高层次的精神需求，财富获取已非其主要目的。

4.自主创新的新平台

对于高管人员来说，除了物质薪酬激励之外，也许更需要的是一个属于自己的、可以独立发挥的平台，在这个平台上，自己可以参与商业剧本策划和导演，亲自担纲主角，而不仅仅是企业中的一个执行经理人。由于高管职位在一个公司总是有限的，因而导致许多优秀的高管人员长期晋升无望，在这样的情况下，能否给予他一个相对独立的板块，让其参与决策并亲自督导执行，是企业是否能激发其工作积极性和创造性，满足其发展欲望的关键因素。没有新的平台提供高管人员，他就会感到压抑，时间长了，心生厌倦，最终造成优秀高管人才流失。

以上四类激励措施，对于企业高级管理人员，都能发挥一定的激励作用。但相同的激励方式对于不同的发展阶段的企业、对于具体需求不同的企业高管，它所能起到的激励效果是不一样的。企业在初创阶段时，大家都埋头干事业，要求的是发展空间，对于晋升、新平台比较看重；到了企业在成熟阶段时，许多高管人员才能发挥也差不多了，开始考虑利益问题，单一激励因素不够了，综合激励制度才能切实可行。对于部门经理一级的人来说，加薪、奖金、晋升、新平台、股权均具有吸引力；对于总经理、副总经理这一级的人而言，持股计划、新平台可能更具有激励价值。同是一个总经理，年轻点的可能更看重新平台，而年纪大点的可能更看重股权。

制定一个企业高管激励制度或许并不难，但是要制定出一个十分适合、大家比较满意、务实、高效的高管激励制度就不是那么容易的了。这是因为企业高管的激励，除了必须与具体的可量化的业务考核体系相配合之外，还与许多不太好量化的、不可控的、人文的因素有关。那么，企业所有者，股东，要制定出一个即高效又务实的高管激励体系，必须充分考虑和权衡以下几大因素。

二、八大因素

1.短中长期目标平衡

对高管激励考虑企业短中长期目标平衡是至关重要的。这是因为过多的短期激励会刺激企业高管人员采取短期经营管理行为，从而损害企业的长远利益。但只考虑企业长远利益，不照顾到高管的现实利益，高管必然现在就缺乏工作积极性，导致长期目标无法如期实现。因此，企业在对公司高管人员进行激励时，必须有一个综合的短中长期激励计划，为优秀高管人员留下充分的利益和发展空间，来解决高管人员激励的持久性和有效性。

股权激励是现在对公司高管使用较多的中长期激励工具，它把高管与公司股东的利益捆绑起来，强调公司长期业绩，优化公司长期发展。但是虽然股票期权为代表的中长期激励工具有很强的激励作用，但它也并非解决代理问题的万应良药，其作为薪酬激励工具也有自身先天的缺陷。股票期权持有人在股票价格上升时受益而在价格下降时不会受到损失。这可能激励管理层提高公司资产负债比率，涉足风险更大的购并活动，这些行为的短期回报是极其诱人的，而从长期来看，则可能会损害股东利益，使股票期权激励演变成少数贪婪的公司高层掠夺股东和投资人利益的工具。这是平衡短中长期目标时必须考虑的。

2.授权力度

企业在对高管人员进行激励时，还必须考虑到企业决策层对该高管人员的授权力度，责、权、利相结合。对高管人员激励量的确定，授权力度是重要一环。高管手中权力大的，责任是否匹配？责任匹配了，其激励量与其责、权是否匹配？大权力、大责任、低激励这样的激励政策，必然导致高管心存不满，是企业产生腐败的温床。那么小权力、小责任、高激励行不行？也不行，激励成本太高，助长高管少干事却多拿钱，其效果与腐败一样。从某种意义上来讲，授权的问题始终是存在的，如何让激励与授权相配合，始终是企业在制定高管激励制度时的一个重要考虑要素。

3.企业文化因素

企业文化对高管业绩存在巨大影响，因此，企业在制定高管激励政策时，必须分析和评价企业文化因素。对高管业绩产生影响的文化因素主要有两方面。其一是企业历史传统，尤其是企业对高管采取的激励措施的政策史。激励制度应该尽量具有连续性，改革时宜分几步走，让企业中的所有人都有个思想转变的过程，尽量避免突然袭击式的变化，这样让新的激励制度和激励观念逐渐形成新的习惯，新高管激励制度才能真正实施并发挥正常作用。如原来一直是低激励的，要改高，应该适当给点时间；原来高激励，现在要变低，那更应该逐步改变。其二是企业文化的理念。有的企业文化就支持高激励制度，有的则恰恰相反，各有各的道理，只要它确实能起到激励作用，那就有它的道理，适合是关键。不问“历史、风俗”，一刀切的做法，并不是企业经营管理成功的途径。

4.高管薪酬的市场化

引入高管薪酬的市场化机制，将其视为权衡企业家价值的市场议价机制。薪酬可以看成是劳动力的价格，劳动力的需求和供给决定其最终价格，也就是薪酬。就是说通过市场来对

劳动力进行定价，从理性的角度来看，市场不可能一直对劳动力定价过高或者过低，必然通过其调节来重新回到平衡。如果存在一个职业经理人的市场，那么企业高管的薪酬就可以重点参考市场价格了。

5.业务开发或工作开展的难度

对高管人员进行激励设计时，切记不能按照主观愿望盲目下达超高标准的、根本不现实的工作任务，而这恰恰是企业在激励高管人员最容易犯下的头号错误：董事会也好，总经理对下面也好，不管你的业务工作难度有多大，订出一个不切实际的目标。为了吸引或激励你，放个较大一点的画饼在你前面，但明眼人都知道，这个饼仅仅是画的，他根本吃不到。这样一来，这个饼对高管人员也就失去了必要的激励作用。不仅不能激励高管努力工作，反而先给高管人员造成极大的心理打击，面对他根本无法完成的目标和任务，他所能做的只是气馁、抱怨和消极抵制。最后，把全部责任归结到董事会或总经理的决策错误。这样的结局，对于企业来说，无异于求玉得石。

6.业务或工作的可控性

业务或工作可控性指的是两个方面。一个是企业业务成长的可预测程度。有的企业业务成长曲线非常明显，参照今年的情况就能大体上预测到明年的情况，如许多成熟期的日用消费品的销售。

但也有企业产品销售前途不明朗，或者产品的销售业绩经常大起大落，缺乏规律性。对于这样的企业的高管激励，必须比正常稳定的企业增加激励力度，不足或过度都于事无补。另一个是企业自己为了达到业务目标在内部管理上的可控制程度。企业内部管理水平的高低，也是决定企业或工作可控制性程度的重要因素。企业内部管理水平高，业务或工作落实的可控性程度就高，反之，可控性就低。内部管理可控性高时，对高管激励更有效，低时应该加强激励措施，加大激励份量。

7.人力资源质量

不同的企业有不同的人力资源状况。有的企业人力资源素质普遍高，学士、硕士、博士不少；有的全是劳动人民，几乎没有什么学问人；有的企业员工经验多、技能水平高，有的多是新手，专业技能一般。不同的人力资源状况会对高管人员的工作业绩产生极大的影响。手下人力资源丰富而且质量高的高管人员，令出必行，工作业绩显著提高；手下人才匮乏、无人可用的高管，令出难行，事必躬亲且于事无补。对于企业或部门人力资源质量差的高管人员，因其工作难度增加，要想其出成果，必须加大激励量；而对于人力资源质量不错的企业、部门的高管，则更多的激励应该向下移动，激励落实在其优秀下属身上，理由是如果企业想让这些优秀下属继续贡献出优秀的工作成果，企业就必须对他们给予相应的激励量。

8.业务潜能

业务潜能大小，也是决定企业对高管人员进行激励时应该考虑的重要业务因素。这就要求企业决策层，对各高管负责的工作或业务潜能做出一个比较准确和客观的估计，并以此为依据来核定对企业高管的合适激励量。业务潜力大，意味着业务拓展难度相对较低，高管做相对较少的努力，就能取得较好的业绩，因此，对于这些高管，企业无需给予太多的激励量。相反，如果业务潜能小的企业，想要高管出成绩，则必须加大对他们的激励量，只要激励成本小于利润增量，企业就应该适当加大激励份量。

企业在制定高级管理人员的激励制度时，如果能充分考虑到上述的8个要素，就能做出一个较好的、比较全面和合适的高管激励安排。企业高级管理人才就可以发挥更大的潜能，更好的实施企业战略目标，为企业和企业所有者创造出更大的价值。

参考文献：

[1]梁洪学：中国公司制企业经理人激励制度研究[M].经济科学出版社.2006

篇12：高级管理人员聘用协议0214

高级管理人员聘用协议

甲方（聘用单位）：山东鑫迪家居装饰有限公司

乙方（受聘者）： / 7

高级管理人员聘用协议

甲方： 法定代表人： 住所：

乙方： 身份证号： 联系电话：

根据《中华人民共和国劳动合同法》、《中华人民共和国公司法》和我国现行相关规定，甲、乙双方遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实守信的原则，订立本协议，以期共同遵守，并确认为解决双方争议时的依据。

一、协议前提

1、乙方愿意成为甲方员工，受雇于甲方不违反甲方任何约定或法定义务，并具备完全民事行为能力，能够订立本协议。

2、甲方已告知乙方工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬、规章制度以及乙方要求了解的其他情况。

3、乙方知晓其工作内容、工作条件、工作地点、职业危害、安全生产状况、劳动报酬、规章制度、录用条件、岗位要求以及其他相关的情况。

4、乙方保证其向甲方提供的与应聘有关的材料信息的真实性、/ 7

合法性，并保证其证件或资格等资料在本协议存续期间的维持。如有不实，甲方可依法解除本协议。

5、乙方应保证与甲方签订本协议之时，与其他个人、法人或其他组织不存在劳动关系，无自营或者为他人经营与甲方同类的业务。如有隐瞒，甲方可依法解除本协议。

二、协议期限

合同期限为年，自年月日起至年月日止。其中试用期，试用自年月日起至年＿＿月日止。

三、工作岗位和任务

1、甲方根据公司需要，安排乙方在财务负责人岗位工作。乙方主导甲方上市工作，负责建立健全符合上市公司标准的管理体系，并能够有效运行，协助公司董事长做好各项日常管理工作，并主持董事长交办的运营管理事务，对董事长负责。

2、甲方根据乙方的工作计划和工作业绩达成、工作能力的表现，结合甲方规章制度对乙方定期和不定期进行考核。

四、工作时间和休息休假

1、乙方执行不定时工作制。

2、乙方依法享有休息、休假的权利，具体工作作息时间按甲方相关规定。

五、劳动报酬

1、乙方按甲方规定完成工作目标任务，甲方应当以法定货币形式按足额支付乙方的工资报酬。/ 7

2、乙方工资构成=基本工资+经营绩效工资 年基本工资总额元（税后），其中月度发放 元。年经营目标：甲方工业板块净利润总额比前一年增长20% 年经营绩效工资元（税后），年底兑现发放。兑现方式为：

实际兑现年经营绩效工资=经营绩效工资基数*经营目标达成率 经营目标达成率=净利润增长率/20% 经营目标达成率低于50%，不支付年底经营绩效工资。乙方未到甲方经营核算期末中途离职，甲方不支付经营绩效工资。

3、股权激励：甲方上市成功后给予乙方股股权激励，行权价格按照甲方《管理层股权激励方案》执行，行权执行具体依照证券法规和《股权激励协议》。

六、乙方福利待遇

1、甲方全体员工所享有的福利待遇，乙方无差别享有；

2、甲、乙双方协商，甲方给予乙方特别待遇如下： 甲方为乙方购买五险一金。

七、协议的履行与变更

1、甲乙双方应按照本协议约定，依法、全面履行各自的义务。乙方在协议期间，服从上级管理和安排，遵守甲方的各项规章制度和劳动纪律，认真履行岗位职责，保质保量完成工作任务。

2、经甲乙双方协商一致，可以变更本协议约定的内容，并以书/ 7

面形式确定。

3、乙方不得以任何形式向外界泄露甲方的信息、资料等，乙方在雇佣期间不得损害甲方利益，出于个人行为而给甲方带来经济损失的，乙方必须承担全部责任。

4、本协议期内，乙方要求辞职应提前一个月以书面形式通知甲方。本合同订立时所依据的客观情况发生重大变化致使本合同无法履行、乙方患病或非因工负伤不能胜任工作、岗位减员等原因，甲方要求乙方离职应提前一个月以书面形式通知乙方。

5、发生下列情形之一，本协议终止：（1）双方就解除本协议协商一致的；（2）在试用期内被证明不符合录用条件的；（3）乙方违反甲方劳动纪律、规章制度和规定的；（4）乙方失职，给甲方利造成损失的；（5）乙方不服从工作安排和不服从调配；

（6）不执行岗位职责、安全管理规定，造成安全和经营责任事故者；

（7）乙方隐瞒身体健康情况和因健康原因而影响工作者；（8）乙方被依法追究刑事责任或劳动教养的；（9）甲方宣告解散的；

6、本协议期满，甲乙双方劳动关系自行终止；如需续订，应期满前一个月内双方协商同意。

7、本协议终止、解除后，乙方应在离岗前应按照甲方相关管理/ 7

制度及流程将本岗位相关工作向甲方经办人移交；如因未及时移交给甲方造成损失、乙方应予赔偿。

8、非乙方过失原因，甲方提出解除劳动关系，甲方支付乙方6个月基本工资作为补偿。

八、乙方的尽职勤勉义务以及保密、竞业限制义务

1、乙方作为高级管理人员，应当遵守法律、行政法规和公司章程，对甲方公司负有忠实义务和勤勉义务；

乙方应当与甲方签订《保密协议》、《竞业限制协议》，并以最大诚信切实履行各个协议所载明的义务。

2、乙方执行公司职务违反法律、行政法规或者公司章程的规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

3、乙方无论因何种原因离开公司，应当按照甲方规定与甲方指定人员办理工作交接、离职手续，由各个部门负责人以及乙方共同填写离职手续表。

九、其他事项

1、甲方为表示诚意，乙方在入职甲方10日内，向乙方预付年底经营绩效工资元；如遇到不符合支付经营绩效的条件出现时，乙方应在10内返给甲方已经预付的经营绩效工资。

2、本协议如有未尽事宜，须经双方协商解决，作为补充规定，补充规定与本协议具有同等效力。

3、本合同一式贰份，甲、乙双方各执壹份。/ 7

甲方（签章）： 乙方（签字）：

年 月

年7 / 7

篇13：高级研发管理人员岗位职责

高管即高级管理人员, 一般而言, 包括两种类型, 一种是企业主高管, 另一种是经理高管。

薪酬 (compensation) 是市场经济体制下一个十分重要的概念, 它是指雇员提供劳务所得到的各种货币与实物报酬的总和[1]。1997年以来“年薪制”成为我国高管薪酬改革中最重要的形式。

二、高管薪酬的经济学解释理论

薪酬理论在经济学中大都以工资理论的字样出现, 在经济学的分配理论中, 工资决定理论主要有边际生产力论、供求均衡价格论、集体谈判工资论、效率工资论和分享工资论等。

(一) 古典经济学派的工资决定理论

古典经济学派认为, 工资是劳动力价格的体现, 它必须等于维持这种劳动力所需生活资料的价值。马克思在继承了古典经济学理论劳动价值说的基础上, 进一步指出, 劳动力也是一种商品, 工资只是劳动力价格的特种名称, 工资是劳动价值或者价格的转化形式, 它是由生产和再生产这种劳动力所需的社会必要劳动时间决定的。同时, 作为劳动力商品价格的工资, 它的形成与决定同样受到供求规律和竞争规律的制约, 供求与竞争因素的作用使得工人的工资水平围绕劳动力价值上下波动。

(二) 新古典经济学派的工资决定理论

19世纪末, 美国经济学家约翰·贝茨·克拉克在边际生产力理论中从劳动力市场需求的角度说明了决定工资的另一个因素——边际生产力。边际生产力理论认为, 由于边际报酬递减规律的作用, 可变要素的边际收益随着可变要素的不断增加, 最初上升, 而超过某一点后, 开始下降。在这种情况下, 任何一个以利润最大化为目标的企业使用可变要素的原则是边际成本与相应的边际收益相等, 这个原则也是企业确定劳动力价格的原则, 即工资取决于劳动边际生产力。

然而, 边际劳动生产力理论遭到剑桥学派的领袖人物阿尔弗雷德·马歇尔的反对, 他认为该理论只能说明要素需求方的原因, 因此马歇尔综合了边际生产力理论和生产费用论, 以供给均衡价格论为基础, 建立起供给均衡工资理论, 从生产要素的需求和供给两方面说明工资的市场决定机制。他认为, 工资同其他商品的价格一样, 是由供给价格与需求价格两个方面共同决定的, 其中决定需求价格的是劳动的边际生产力, 而决定供给价格的是劳动力的生产成本和劳动的闲暇效用。

马歇尔的这种以市场机制为工资决定基础的分配理论为此后的西方工资理论打下了基础, 许多工资决定理论就是在此基础上展开的, 包括其中影响力比较大的“集体谈判工资理论”。

(三) 制度学派的工资决定理论

制度学派否定了市场性因素对工资起决定作用的说法, 从制度因素角度来解释工资的决定。他们认为, 劳动力市场决定工资的下限, 产品市场决定工资的上限, 其中间区域具体值由制度因素进行取舍。

市场经济中是否需要最低工资制度一直是经济学家争论的问题, 因为它似乎不符合劳动均衡工资理论, 而且最低工资制度是否有助于解决贫困, 也是一个值得探讨的问题。尽管如此, 最低工资制度还是在发达国家得到了广泛的应用, 这其中, 非经济因素起了更大的作用。

效率工资理论是制度学派工资决定理论的一个代表, 其基本假说是工资和效率的双向作用机制。效率工资是指厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资, 当工资对效率的弹性为1时, 称它为效率工资。实践证明, 效率工资对员工有激励和约束双重功效, 有助于提高组织效能。

(四) 人力资本理论

人力资本理论由美国经济学家舒尔茨和贝克尔于20世纪60年代创立, 该理论很好的解释了高管薪酬较高的原因。该理论认为, 人是企业的一种资本, 即人力资本, 人力资本是由人力资本投资形成的。既然是一种资本, 那么人力资本就应该像企业其他资本一样, 构成产权的一部分, 并享有收益获得权, 即人力资本的收益要实行“按劳分配的原则”。也就是说, 一个人的人力资本含量越高, 其应得到的报酬也就应该越高。

(五) 分享工资理论

分享工资理论是由麻省理工学院的马丁·魏茨曼在20世纪7O年代提出的。它是指, 工人的工资应该能够与能恰当反映厂商经营的指数 (如厂商收入或利润) 相联系, 工人和雇主在劳动市场上达成的就不再是规定每小时多少工资的合同, 而是工人与雇主在企业收入中各占多少分享比例的协议。分享制度有利于解决通货膨胀问题、扩大就业和提高产量、激励工人与劳资相融。

三、管理学工资决定理论

(一) 公司治理结构

公司治理最早的概念源于西方, 近年来, 关于公司治理的概念广泛使用, 据有关研究者统计, 国内外有关公司治理的定义有数十种之多, 概括起来, 本文将公司治理定义为解决委托代理问题而设计的公司所有者、董事会、和高级经理人员及公司相关利益者之间的一种权利分配与制衡关系的制度安排[2]。

自公司治理结构的概念提出以来, 众多的学者从不同角度对公司治理结构进行了研究, 形成了丰富多样的公司治理理论。包括“两权分离理论”、“古典管家理论”、“委托代理理论”、“现代管家理论”、“利益相关者理论”。这些理论之间紧密联系、互为补充, 不仅为公司治理的研究提供了一般的理论框架, 也为各国建立公司治理结构的实践奠定了基础。

公司治理以包括委托代理理论在内的一系列相互补充的理论为基础, 通过其权利配置、制衡、激励、约束和协调等功能来解决委托代理产生的问题。由于公司治理结构本质上是一套用于规范和约束代理人即经营者的制度和机制, 因而必然会影响到经营者的权利范围和薪酬问题。公司治理结构分为内部治理结构和外部治理结构。

1、公司内部治理结构

公司内部治理是指通过法人治理实施的治理活动。它是以产权为基础, 以所有权安排、代理人及代理成本确定为主要内容, 包括股东大会、董事会、监事会、经理层的权利、报酬、责任以及它们之间的相互制衡。

股东大会是公司最高权利机构, 体现了所有者对公司的最终所有权。与美国和其他市场经济国家相比, 我国股份公司特别是上市公司所有权的特点是政府主导的所有权。一些证据表明, 国家所有权从两个方面妨碍“年薪制”的有效采用。首先, 私人控制的上市公司似乎比国家控制的上市公司更快的采用年薪制。此外, 在计算高管风险薪酬时, 私营公司的业绩衡量通常包括利润, 销售增长, 和其他会计指标, 国家控制的公司的高管业绩衡量更可能包括国有资产的增长率的和非金融衡量手段, 从而减少了会计衡量的权重。例如, 一些国有企业, 如公用事业考虑非金融衡量, 如职业安全和健康记录。因此深入探讨我国国家所有权对于高管薪酬制定的影响是非常有必要的。

董事会是公司的决策机构, 负责对公司的发展目标和重大经营活动做出决策, 聘用职业经理人进行具体操作, 拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权。现代企业董事会的功能是, 作为一个使高管薪酬确定程序和业绩监督制度化的机制, 确保股东财富最大化目标的保持。这一功能使得董事会在管理人员享有的权利和他们行使股东财富的控制水平上做了一些限制, 因此可以说内部人控制对高管薪酬产生了影响。

董事会分内部董事和外部董事, 内部董事可能是股东, 也可能是股东代表、股东委托人。外部董事是从外部聘请的专家和顾问, 也称作独立董事。所谓独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务, 并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的人员。所有企业必须依法在董事会中任命独立董事。我国《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中明确规定各境内上市公司应当按照指导意见的要求修改公司章程, 聘任适当人员担任独立董事, 其中至少包括一名会计专业人士 (会计专业人士是指具有高级职称或注册会计师资格的人士) 。这一条款背后的隐含的假设是, 更多的独立董事将更好地确保监管该公司和限制对股东利益不利的管理权力。

此外《公司法》和《上市公司治理准则》中明确规定, 所有公司必须成立薪酬委员会, 薪酬委员会全部由非执行董事组成, 并且委员会主席也是独立董事。从理论上讲, 独立董事除了起监管作用外还主要通过薪酬与考核委员会在设计薪酬方面发挥关键作用。因此, 可以认为独立董事对于高管薪酬的制定有着重要影响。

高级经理人员受雇于董事会, 组成在董事会领导下的执行机构, 在董事会的授权范围内经营企业。

内部治理结构是由投资者决定的, 投资者根据各自的出资额决定在董事会内部的席位比例, 内部治理可以对高管薪酬的制定和公司经营绩效产生影响, 可以这些影响机制分为激励约束机制、监督约束机制和代理权竞争机制。

2、公司外部治理

外部治理培育竞争规则、竞争评价、形成市场的优胜劣汰, 包括竞争的产品、要素市场, 资本市场治理机制和经理人市场约束等。公司外部治理结构提供企业绩效的信息, 评价企业行为和经营者行为的优劣, 并通过市场竞争来激励和约束企业与经营者的行为。公司外部治理是内部治理的补充, 内部治理作用的发挥需要外部治理提供保障。

(二) 激励理论

激励理论认为, 适当的激励可以激发人的能动性, 使员工朝企业希望的方向发展。激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题, 心理学家和管理学家进行了大量的研究, 形成了一些著名的理论。这些理论大致可以分为两类:一类是内容型激励理论, 一类是过程型激励理论。内容型激励理论主要研究激发动机的诱因, 主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的三种需要理论, 它对于高管薪酬决定因素没有直接贡献。过程型激励理论主要研究从动机的产生到采取行动的心理过程, 主要包括期望理论、公平理论和强化理论, 对于高管薪酬决定因素有着直接的关联, 有关过程型激励理论的研究已经相当完备, 由于篇幅关系此处不再赘述。

(三) 锦标赛理论

锦标赛理论由Lazear和Rosen提出, 该理论认为, 按照职位的高低支付报酬的制度能够激励公司全体员工努力工作, 职位低的员工会通过加倍努力工作以求升迁从而获得更高的报酬。因此锦标赛理论主张企业通过晋升来激励员工。锦标赛理论很好的解了高管与其他员工的薪酬之间存在差别的原因。

四、理论回顾小结

通过对理论的回顾我们发现薪酬问题既涉及经济学领域, 也涉及管理学领域。虽然两个领域对于高管薪酬的研究角度不同, 但都研究了高管薪酬的基本决定因素以及如何对高管进行激励两个方面的内容。我们把对于高管薪酬的影响因素归结为企业外部因素、企业内部因素和员工个人因素三方面。由古典经济学理论及新古典经济学理论可以总结出, 企业外部因素包括社会必要劳动时间、制度因素, 市场供求机制因素等;由分享工资理论、公司治理理论及激励理论可以总结出, 企业内部因素包括企业国际化程度, 企业多元化程度, 公司治理结构、公司规模能力、公司绩效等;由人力资本理论和锦标赛理论可以归结出员工个人因素包括员工受教育程度、工作年限、工作技能、年龄、地位和管理权限等。

继续对这些理论进行归类和总结, 发现经济学中的制度学派和管理学中的激励理论都详述了公司绩效对于高管薪酬的重要影响, 管理学理论中还重点讲述了公司治理结构对于高管薪酬的影响, 制度学派着重分析了制度因素对于高管薪酬的影响, 而锦标赛理论和人力资本理论都突出了员工个人因素对于其所得薪酬的影响, 因此我们认为市场供求机制、制度因素、公司治理结构、公司绩效、员工个人因素对高管薪酬的影响比企业国际化程度、企业多元化程度等因素更加重大, 继而得出如下函数表达式:

高管薪酬=F (社会必要劳动时间、制度因素, 市场供求机制因素, 公司治理结构、公司规模能力、公司绩效, 员工个人因素)

五、理论模型的构建

要构建中国高管薪酬决定因素的理论模型, 除了回顾相关理论, 还必须联系我国高管薪酬体制发展的历史, 才能够找出决定我国高管薪酬的因素。在20世纪70年代末, 经济改革开始以前, 中国企业的高管薪酬被作为刚性补偿制度的一部分, 主要是由并不反应公司业绩和个人贡献的因素所决定的。这些因素包括地区、行业、管理级别 (由中央或地方政府管理) 、企业规模、职位、职业、和个人资格。引进于1970年后期的利润留存政策和在上世纪80年代初被采用的“利润责任合同” (工业经济责任制) 体制代表了我国高管薪酬改革的早期步伐, 那时管理人员被允许用部分剩余利润来增加工人和自己薪酬。

1985年和1992年掀起的两波国有企业薪酬改革潮, 使国有企业工资预算与其经济业绩相联系, 并允许国有企业在工资预算中建立自己的内部工资结构, 从而为在国有企业工作的员工中引进更多以利润为导向的激励手段提供了帮助。这种改革出现的一个主要的薪酬机制是国有企业职工固定月薪加奖金支付体系。但是有两个制约因素限制了高管薪酬改革的范围。国有企业的工资预算仍需要前劳动部部长的提前批准, 以避免为超过政府标准工资总额账单部分付工资调整税。此外, 国有企业的管理仍然没有能力有效地雇用和解雇雇员。因此, 奖金支付系统基本上人人平等以至于缺乏真正的激励效应 (LiuandOtsuka, 2004) 。

在1992在试点推行“年薪制”之后, 中国国有企业高管薪酬的实质性改革才真正开始起飞。

可见, 经过近40年的发展, 虽然我国的薪酬体制在考虑薪酬决定因素方面有了很大进步, 使得高管薪酬在激励高管方面取得了一定的成效, 但是也没有超过国外实践和现有理论研究的范畴, 以前文的理论和文献为依据来研究我国上市公司高管薪酬决定因素是可行的。本文结合我国高管薪酬体制的发展进程, 根据有关薪酬决定的相关理论以及前人的研究, 对上第四部分归纳的函数表达式进行修正, 建立一个统一的高管薪酬决定因素理论模型, 以尽可能全面的概括高管薪酬的决定因素, 并假设高管的风险工资及基本薪酬与其影响因素之间为一次线性关系。模型如下:

高管薪酬=F (社会必要劳动时间, 市场供求机制, 制度因素, 公司经营绩效, 员工个人因素, 公司治理结构参数, 公司特征, 股东财富)

参考文献

[1]、董克用.中国转轨时期薪酬问题研究[M].中国劳动社会保证出版社, 2003.

[2]、陈钦良.公司治理理论与中国公司治理研究[M].中南大学出版社, 2006.

[3]、Dong, Xiao-Yuan, Louis Putterman.Soft Budget Constraints, Social Burdens, and Labor Redundancy in China's State Industry[J].Journal of Comparative Economics, 2003 (31) .

[4]、陈工孟, 支晓强, 周清杰.公司治理概论[M].清华大学出版社, 2003.

篇14：高级研发管理人员岗位职责

培训考察团在澳期间，了解了澳大利亚的政治体制、教育制度、尤其是成人的继续教育事业，走访了西澳大利亚劳动教育就业部、南澳大利亚劳动教育就业署；与科文大学、科廷大学、西澳警官大学、南澳富林德斯大学、南澳高等职业技术培训学院、澳大利亚注册会计师协会、证券协会、澳大利亚雅思培训中心等部门进行了广泛的座谈；参观考察了西澳和南澳的议会、最高法院、澳大利亚首都堪培拉、中国驻澳大利亚大使馆和悉尼奥运村等。澳大利政府的三级运行体制；澳大利亚终身教育的开放性、灵活性、不间断性、标准化的特点；以及澳大利亚人民对中国人民的友好情谊，都给培训考察团留下了深刻的印象。

通过学习，大家对澳大利亚的终身教育体系有了新的认识，也给我国的继续教育事业带来很多有价值的启示。澳大利亚法律法规对全民终身教育的保护，使教育培训和国民经济发展之间已经形成了良性的互动关系，也为澳大利亚政府的全民人力资源开发的国策夯实了基础，加之澳大利亚多元化的文化氛围，使得它的终身教育体系显示了巨大的活力和勃勃生机，这势必为澳大利亚的长远发展带来持续的动力。

通过培训考察，全团同志有很大的收获，概括如下：

一、澳大利亚的教育制度和教育框架的几个特点值得学习和借鉴

澳大利亚政体运行分三级体制，联邦政府、州政府和地方政府。政府对全民教育坚决保护和积极支持。在澳大利亚全国的公务员队伍中，有四分之一的人在从事教育培训工作。全国的36所大学，政府出资办34所，2所为私立大学。三级政府在教育培训上既分工又合作，联邦政府指定国家培训机构，对所有行业的培训教育制定标准、教育大纲和职业技术资格认证体系；州政府和地方政府的培训教育机构则按国家标准和认证体系结合当地情况进行实施和操作；国立大学、州立大学和私立大学，高等院校和职业技术学院有着畅通的接口和良好的合作关系，教育资源得以充分共享和利用。在教育的整体构架上，逐渐形成了开放的、弹性的、灵活的、不间断的、标准化的和富有人性的培训教育体系。

(一)开放性——即面向所有澳大利亚人的教育体系，同时积极向世界出口教育资源

澳大利亚教育的开放性体现在几个方面，教育门类齐全，职业教育全面发展，人人都有受教育的权利。在澳大利亚，高等院校和职业技术学校对所有的人都是开放的，义务教育结束后，人们进入社会工作，在此之后，你可以在一生中的任何一个阶段回到学校读书；所有的教育资源是对全社会开放的，你可以在几小时内，拿到澳大利亚的任何一家图书馆馆藏的书籍；国家的标准是对所有人一样的，不管你在任何地方学习，不管你的年龄大小，职位高低，在国家制定的标准面前，人人平等；国民教育、私立教育、政府培训、企业培训是互相开放、互相承认的，你不管在哪里拿到的证书，到其他地方都有效。澳大利亚的教育产业，已经形成了出口市场，中国是它最大的输出国之一。

(二)灵活性——即弹性的、可变化的、多选择的、课程科目设置不断随社会的发展改变的教育体系

澳大利亚教育体系的灵活性是澳大利亚教育区别于其他国家教育的一个最显著特点。学历教育和职业教育可以互相灵活转换，可以阶段性地选择和切人，可以在本专业继续深造，也可以转换专业去学习新的技能；教育的提供者有政府、注册教育机构和私人，你可以自由地去选择；不受年龄、职业、职务的限制，所有的公民可以随时随地参加终身教育；教育培训的形式灵活多样，可以在高等院校和职业技术学校完全脱产培训，也可以阶段性脱产学习，可以在岗位上培训，也可以参加流动培训，可以参加拿文凭的培训，也可以参加不拿文凭的培训；培训项目的开发和确定也有灵活性，培训机构与政府、行业经常共同调研培训需求，对哪怕只有一两个人的小型企业，也会把培训送上门，随时随地开发出市场需求的培训项目。

(三)不间断、可选择的人性化教育体系——即任何人、任何时候、任何年龄都可以自由进入学校学习，体现了澳大利亚教育的人性化特点

在澳大利亚的教育体系中，学生永远处于主动的选择之中，尤其是成年人，对教育的选择就更加主动。对任何人来说，教育都是终身的，是不会停止的。在一间培训商务推销师的课堂里，我们就看到了20岁的女孩和50多岁的妇女在学习同样的课程。西澳警官大学的校长，大约有50岁，他并没有渎过硕士学位，但目前正在科文大学攻读在职博士，这是学校根据他的经历和水平为他订做的专门课程。在澳大利亚，此类情况很普遍，这种以学生为主体的不间断的继续教育，充分体现了澳大利亚教育的人性化特色，用澳大利亚人自己的话说，“这是真正意义的继续教育”。

(四)标准化——即全国统一的教育标准保证了澳大利亚教育的严肃性和真正意义的标准化

澳大利亚所有的大学和职业技术学校都是宽进严出，进门是敞开的，但出门的标准对任何人都一样严格。而这个标准是由国家统一制定，每隔3年根据发展调整修正一次。澳大利亚政府对教育的规范，体现在对教育标准的制定和对教育机构的资格认证上。政府要求在教育的操作上，企业、协会、学校协调起来，共同形成合力。他们的教育实践证明了这是一条成功的道路。国家的标准是开放的，但所有人在同一个标准面前是平等的，在不同的地方上同样的课程，得到的结果是一样的，企业可以放心地使用在不同地方培训出来的人。象教育培训这样规范的运行，在其他行业和部门也随处可见，澳大利亚是一个规范意识很强的国家，例如：在对培训者能力导向培训教育项目上，不仅仅是通常概念的培训，还包括了设立培训的标准、实施过程、按既定标准评估学员能力等内容，以统一规范的课程按照既定的标准培训培训者。这种能力标准是教育机构和行业部门共同制定的。 二、几点思考 在开阔视野，了解澳大利亚终身教育特点的同时，如何结合我国的继续教育实际，取他人之优势，发展自己，也是全团同志思考的问题。大家认为，学习澳大利亚在终身教育上的优势，不仅仅要学习他们先进的方式方法，更要学习现代培训教育观念，将真正意义的终身教育观点，引入国内继续教育管理及操作实践中。比起澳大利亚的终身教育的发展，我们要做的工作还很多，我们的主要看法是：

(一)树立新的培训教育理念，鼓励和支持国民终身学习，已经成为世界先进国家发展国力的最重要国策之一

与发达国家相比较，我们在继续教育和终身教育的问题上，还显得说得多，做得少。终身教育的观念在澳大利亚已经深入人心，成为一种自然和平常的事情；而在我国，往往是从事继续教育工作的同志，才有比较先进的继续教育和终身教育的观念。但是，光靠这些同志的努力是不够的，还需要全社会都深入了解继续教育和终身教育，才能逐渐缩小与世界先进国家的差距，加速我们人力资源开发的速度和步伐。

(二)国内继续教育和终身教育的立法执法工作，急需加强

西方许多国家终身教育的成功经验，往往都是法律法规的保障，澳大利亚的情况也是如此。随着我国加入WTO，全民在政治、经济、文化、教育上的法律意识会逐渐增强，这对我们加快继续教育方面法律法规的制定工作，保障全社会公民继续教育的权利，无疑是有利契机。我们要抓紧这个机会，尽快出台继续教育的法律法规，以保障全民终身受教育的权利。

(三)加强各有关部门、行业、社会团体、学校、企业在培训教育上的协调与合作，充分利用和共享我们有限的教育资源，最大限度地满足人们日益增长的培训教育需求

澳大利亚在教育培训方面的全方位协作，给我们留下了特别深刻的印象。为了保证人们的学习需要，澳大利亚政府、学校、行业协会、培训机构会携手分工，只要能帮助人们学习，他们会从不同的角度提供服务。而在我国，目前还存在着严重的条块分割、部门权利垄断和利益竞争。这种情形非但不能加强继续教育和终身教育工作，反而给人们的学习带来重重的麻烦和阻碍。我们应该深刻反思这个问题，在继续教育和终身教育工作中，研究如何把全民的利益放在第一位，如何在继续教育的工作中，加强部门、行业、学校、施教机构的协调与合作，共同促进祖国的继续教育事业发展。

(四)建立各行业、各类岗位的培训教育国家标准并严格执行