高级管理人才范文

第一篇：高级管理人才范文

高级管理人才测试题

本文为亲身经历，如有雷同，请联系valky

背景：小王今天要到甲乙公司面试，两家公司都是大企业，甲公司要求行政工作细致，公司正常有序，前台必须端庄，无论在什么时间都必须按这个要求严格执行。而乙公司对行政工作并不重视，平时大概能保持办公室有序。

小王到甲公司的时候，人非常多，甲公司除了行政前台外，另增派两个人员协助行政部，安排求职者有序等候，保证求职者能够在非办公区域进行等待，不影响正常办公秩序。行政人员先主动了解到公司的目的，然后为求职者将填表流程和不同职务需要填写的表格都准备好，小王很容易就能明白自己需要填写哪些表格，并为求职者准备了饮料茶点。估摸等了半个小时，小王被叫去面试了。面试他的是一个文质彬彬的男性。在行政助理敲门的一瞬间，面试官站了起来，示意小王坐下，并主动介绍自己是今天的面试官，姓X。在整个面试过程中，面试官基本上都是在倾听小王的说话，偶尔需要小王做一些详细的解释。很快，面试结束，小王在起身的同时，面试官微笑着说，很感谢王先生你能参加我们的面试，我们将……，并握手，将其送至门口，由行政助理引导离开公司。

小王下午到了乙公司面试，还是一样人非常多。但是因为乙公司行政人员要求并不严厉，行政前台有点手忙脚乱。填写的表格堆在前台案子上，旁边放着笔。小王看行政前台如此繁忙，试探性的问，你好，我是来面试的。行政前台有点乱，但是也很有礼貌的说，表格在这边，您可以拿到那边桌子上去填写。随手一指，对面一张会议桌，周围散乱着坐着十多个人，有的依窗而坐，有的斜靠在办公桌边。小王拿了表格站在桌子旁边填写，这时有个好心人告诉小王，你过来坐下写吧，我站一会儿。由于小王应聘职务为高管，写着写着就感觉到背后有人指着小王说，这个人就是王先生，应聘XX岗位的。然后有人说等他填写完你再来找我吧。一会儿小王填写完后，到前台将表格放下，并告知了前台。不久就有个人过来问小王，你是面试XX岗位的吧。你跟我过来。接着他带着小王到了办公区域，指着一处说，不好意思，今天人很多，没有会议室了，我们就在这里面试吧。你先做个自我介绍吧。接着面试流程还是一样，双方交换着意见，只是小王觉得这次面试好像被牵着鼻子。结束后，面试官还是友好的起立，并开口亲自送小王到了公司门口，并承诺三个工作日内回复小王。小王最后问到，您就是给我电话通知的X先生吧。对方确定后，小王离开了乙公司。

小王在甲公司月薪9K，在乙公司月薪10K，请问如果你是小王，你会愿意去哪家公司?为什么?

第二篇：高级财务管理

一、名词解释:

1、理财主体假设：指企业的财务管理工作是应限制在每一个在经济上和经营上具有独立性的组织之内。它明确了财务管理工作的空间范围，将一个主体的理财活动同另外一个主体的理财活动相区分。

2、持续经营假设：指理财的主体是持续存在并且能执行其预计的经济活动，它明确了财务管理工作的时间范围。

3、有效市场假设： 指财务管理所依据的的资本市场是健全和有效的。它的派生假设是市场公平假设。它是确立财务管理原则，决定筹资方式，投资方式，安排资金结构，确定筹资组合的理论基础。

4、财务战略：为谋求公司资金均衡有效的流动和实现公司战略，为增强公司财务竞争优势，在分析公司内外环境因素对流动影响的基础上对公司资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。

类型：一是根据财务风险承受态度不同分类，可以分为1)快速扩张型财务战略

2)稳健发展型财务战略3)防御收缩型财务战略

二是根据内容与职能不同分类，可以分为投资战略与筹资战略

5、横向并购(P50)：指从事同一行业的企业所进行的并购。例如在生产同类商品的厂商间，或是在同一市场领域出售相互竞争的商品的分销商之间的并购。

6、纵向并购(P51)：是对生产工艺或经营方式上有前后关联关系的企业进行的并购，是生产、销售的连续性过程中互为购买者和销售者的企业之间的并购。

7、杠杆并购(P54)：指并购公司利用目标公司资产的经营收入，来支付并购价款或作为此种支付的担保。

8、企业集团：它是以一个实力雄厚(资本、资产、产品、技术、管理、人才、市场网络等实力)的大型企业为核心，以产权联结为主要纽带，并辅以产品、技术、经济、契约等多种纽带，将多个企业、事业单位联结在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体。

9、绩效评价：企业业绩评价就是为了实现企业目标，按照企业管理的要求设计评价指标体系，比照评价标准，采用特定的方法，对企业目标的实现情况进行判断的活动。

10、经济增加值(EVA)：是指企业调整后税后营业净利(NOPAT)减去企业现有资产经济价值的机会成本后的余额。所谓的资产经济价值，是指对资产负债表中有关项目进行必要调整后的资产价值。

二、简答题：

1、财务管理理论结构基本框架：p10(可直接画图)

1)财务管理理论的起点、前提与导向

财务管理环境是财务管理理论研究的逻辑起点;财务管理假设是财务理论研究的前提;财务管理目标是财务管理理论和实务的导向。

2)财务管理的基本理论(是财务管理理论研究的基础)

财务管理的基本理论是指财务管理内容、财务管理原则、财务管理方法构成的概念体系;在对财务管理原则各种观点进行分析的基础上，提出了由系统原则、比例原则、优化原则、弹性原则、平衡原则、动力原则和时效原则等构成的原则体系。

3)财务管理的通用业务理论

财务管理的通用业务是指各类企业都有的财务管理业务;财务管理的基本内容包括企业筹资管理、企业投资管理、营运资金管理和企业分配管理。

4)财务管理的特殊业务理论

财务管理的特殊业务是指只有在特定的企业或某一企业的特定时期才有的财务管理业务。这些特殊业务如企业破产清算的财务管理、企业并购的财务管理、企业集团的财务管理、小企业财务管理、国际企业财务管理等。

5)财务管理理论的其他领域

指财务管理的发展理论(即财务管理史问题)、财务管理的比较理论(即比较财务管理问题)和财务管理的教育理论。

2、财务管理基础理论——MM理论主要观点：

1) 无公司税下的MM模型：资本结构无关

2) 有公司税下的MM模型：负债越多越好

3、SWOT的矩阵分析法：

第一象限采用SO战略：在公司内部优势较大、外部投资机会较多的情况下，公司可以趁机采取扩大投资规模的战略，使之迅速发展，如加大对现有产品和市

场的投资，采取合并或兼并等外部扩展方式使公司规模迅速扩大等。

第二象限采用WO战略：在公司内部有着较大优势，但其外部却又较大机会的情况下，公司应采取合资、混合多元化投资等投资战略。

第三象限采取WT战略：在公司内部有明显劣势，而且其外部又面临着较大威胁的情况下，公司应采取收缩或退出战略。

第四象限采取ST战略：在公司内部有着较大优势，但其外部却面临着较大威胁的情况下，在相关领域内进行多元化投资，比如在相关领域内和其他公司合并或兼并其他公司都是公司可以选择的投资战略。

4、波士顿增长：见P

325、财务战略矩阵分析

I.增值型现金短缺

提高可持续增长率:1)提高经营效率(降低成本,提高价格)

2)改变财务政策(减少股利支付,增加借款比例)

增加权益资本:增发股份兼并

II.增值型现金剩余

加速增长(扩大规模并购)

分配剩余资金(发放股利,回收股份)

III.减损型现金剩余

提高资本回报率

出售

审查资本结构

IV.减损型现金短缺

出售

重组

6、平衡积分卡记分卡的内容并作简要分析：

内容：

(1)财务角度：典型指标有利润、现金流量、资本报酬率、销售增长率以及近

年来流行的经济附加值 (EVA)等。

(2)顾客角度：计量指标主要衡量的是吸引和保持顾客的程度：顾客满意度、顾客保持率(回头率)、新客户的获得、顾客盈利性和市场份额等。

(3)内部经营过程角度 ：对内部过程的计量就是对企业内部价值链的分析。企业的内部价值链一般来说包括三个过程，即创新、营业和售后服务。

(4)学习和成长角度 ：学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等。

对员工的计量包括员工满意度、员工保持率和员工技能水平等。

对企业组织程序的计量主要是检验员工的合作和交流情况。

平衡记分卡的评价：

优点：

(1)一种战略性业绩计量方法。

(2)一种主观评价的方法，尤其是在权重和业绩标准的选择上，所以只具有相对的准确 性。

(3)提供了一种思路，构建了一种计量框架而不是一种普遍适用的指标体系。 缺点：

(1)代表不同方向的业绩评价指标难以进行权衡。

(2)非财务指标的衡量标准没有统一的规定。

(3)多个评价指标削弱了业绩评价体系在企业中的作用。

(4)很难既适合评价公司业绩又适合评价管理层业绩。

(5)对因果关系链的质疑。

(6)未能很好的处理与外部利益相关者和环境的关系，以及与内部利益相关者的关系。

7、企业集团的综合绩效评价的思路：

(1)企业综合绩效评价由财务绩效定量评价和管理绩效定性评价两部分组成。

(2)财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。

(3)管理绩效定性评价是指在企业财务绩效定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析与综合评判。

三、计算题：

1、期权定价理论(笔记本)

2、贴现现金流量：股权价值p78例3-

1、公司价值p80例3-

23、可比公司分析法：p84例3-

34、换股比例确定(L-G)p98例3-

5四、论述题：

1、管理层并购的案例对我国并购的影响(P107)

2、论述企业集团财务管理体制的设置(集权或分权制)?

(1)“统一核心、集中管理”的集权型管理体制

定义：企业集团的财权几乎都集中于母公司，母公司对子公司进行严格控制和统一管理。

特点：财务决策权都高度集中于母公司，而子公司只是执行母公司的财务决策，其筹资、投资、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组、人事任免等重大财务事项，都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司的生产经营活动。

优点：有利于制定和实施统一的财务政策，提高资金筹措和运用的经济效益;有利于母公司发挥财务管理功能，保证集团战略目标的实现;有利于增强企业集团的凝聚力和整体实力，降低经营风险和财务风险。

缺点：挫伤子公司的积极性;不利于母公司从事战略管理;不能规范产权管理行为;对子公司的业绩考评困难。

适用范围：

集团组建初期且规模不大(如U型组织)，需要通过集权来规范财务行为;子公司在整体集团中的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购公司、或是母公司产品的销售公司;

子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

(2)分权型管理体制

定义：母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常

财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只须将一些决策结果提交母公司备案即可。

特点：在财权上，子公司在资本筹集与运用、工资奖金、费用开支、利润分配、资产重组等重要财务事项方面均有充分的决策权。

优点：子公司拥有充分的理财权，易于抓住市场机会，减少母公司的决策压力。 缺点：难以统一指挥，不利于及时发现子公司面临的风险和可能出现的重大经营问题;弱化了母公司的财务控制权，有的子公司可能为了追求自身利益而忽视集团利益。

适用范围：主要适于H型企业集团组织或资本经营型企业集团;无关集团大局的子公司。

五、选择、判断：

并购的支付方式(P87)(看看)：现金支付、股票支付和混合证券支付。 战略分类P27

第三篇：高级财务管理

1、资本结构理论的主要观点有哪些?各种观点之间是否存在逻辑矛盾?

2、影响我国企业股利政策的因素有哪些?这些影响因素会不会随时间而变化?

3、什么是股票回购?股票回购的动因是什么?

4、资本预算技术有哪些?为什么理论界和实务界对最佳资本预算技术的存在差异?

5、什么是转移定价，转移定价的影响因素有哪些?

6、简述并购的一般程序。

1、评述某集团企业的财务管理和财务控制体系，是否实行了资金集中管理，效果如何?

2、结合你所关心的上市公司案例，讨论不同的营运资金战略对企业风险和收益的。影响。

第四篇：高级财务管理

1.1什么是财务管理陷阱

一、利润陷阱

二、目标陷阱

三 多元化扩张陷阱

四、负债经营陷阱

五、组织陷阱

六、人员陷阱

七、投机陷阱

八、文化陷阱我国作为一个以权力文化、官本位特色很浓的国度，许多企业财务管理者也更喜欢接近权力，在理财时，造成主体错位,做出一些与企业发展相悖的决策，掉进文化陷阱。

1.2 财务管理假设

财务管理假设是指财务管理人员对那些未经确切认识或无法正面论证的经济事物和财务现象，根据客观的正常情况或趋势作出的合乎事理的断定，是日常财务管理的必要前提。

一、独立理财主体假设

二、资金增值假设

三、货币时间价值假设

四、财务风险与收益相关假设

五、财务关系假设，财务关系假设是搞好财务管理的前提。

六、利益分享假设

七、环境文化决定假设

八、财务可管理假设

九、财务理性人假设

十、持续经营假设

1.3财务管理制度与财务管理制度文化是什么关系

广义的财务管理制度是指一定社会一定组织的财务关系的总和。 狭义的财务管理制度是指一定组织的财务管理应当遵循的一系列规则。

财务管理制度文化的研究对象是财务管理制度产生与发展的文化背景，

第一，财务管理制度文化的主体——财务管理制度;第二，财务管理制度文化的实施系统——各种具体的财务管理制度;

2.1财务管理研究的战略内容

(一)企业财务战略管理的内容

1.筹资组合战略。

企业筹资战略是根据企业内外理财环境的状况和趋势，对企业资金筹措的目标、结构、渠道和方式等进行长期和系统的谋划，旨在为企业经营战略的实施和提高企业的长期竞争力提供可靠的资金保证，并不断提高企业筹资效益。2.资本投资战略。

主要包括:●固定资产投资方向、企业规模和资本规模的确定;●用于外延扩大投资，还是用于内涵扩大投资;●自主经营，还是引进外资联合投资 ●自有资金投资，还是贷款负债投资; ●有风险条件的投资战略决策; 3.资本收益分配战略。

资本收益分配战略，是明确企业获利程度的战略目标，如利润额、利润率等。

利润分配主要是解决在较长时期内的企业留利多少用于资本积累扩大再生产、多少用于分配给股东，多少用于改善职工生活福利提高职工生活质量等。

2.2 财务战略管理的分析方法(5种)

一、产品生命周期战略

典型的产品生命周期一般可以分为四个阶段：引入期，成长期，成熟期和衰退期。处于不同生命周期的企业有不同的战略重点，从而有着不同的财务战略。

二、投资组合分析之波士顿矩阵

这种方法是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。

三，企业的价值链分析主要内容

1.识别价值活动。基本活动可分为：(1)内部后勤;(2)生产经营;(3)外部后勤;(4)市场营销; (5)服务。 辅助活动有四种，它们是：(1)采购;(2)技术开发。(3)人力资源管理。(4)企业基础设施.2.确立活动类型(1)直接活动。(2)间接活动。 (3)质量保证。

四、成本动因分析

五、财务风险与经营风险分析 2.3企业竞争战略的种类与选择

一、成本领先战略

成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。

二、产品差异化战略

它是指企业通过技术、营销等手段有目的地将本企业的产品与别的产品区分开来，即本企业为顾客提供的产品的至少一种或某些特性是对手不可替代的。

三、目标集中化战略

目标集中化战略是主攻某个特定的顾客群﹑某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。目标集中化战略的整体却是围绕着为某一特定目标服务这一中心而建立的。

2.4 简述产品生命周期战略的主要内容

第一阶段：引入期新产品投入市场，便进入了引入期。在此阶段产品生产批量小，制造成本高，广告费用大，产品销售价格偏高，销售量极为有限，企业通常不能获利。

第二阶段：成长期当产品进入引入期，销售取得成功之后，便进入了成长期。这是需求增长阶段，需求量和销售额迅速上升，生产成本大幅度下降，利润迅速增长。第三阶段：成熟期经过成长期之后，随着购买产品的人数增多，市场需求趋于饱和，产品便进入了成熟期阶段。此时，销售增长速度缓慢直至转而下降，由于竞争的加剧，导致广告费用再度提高，利润下降。 第四阶段：衰退期随着科技的发展、新产品和替代品的出现以及消费习惯的改变等原因，产品的销售量和利润持续下降，产品从而进入了衰退期。此时成本较高的企业就会由于无利可图而陆续停止生产，该类产品的生命周期也就陆续结束，以至最后完全撤出市场。 2.6强势弱势和机会威胁(swot)分析的主要内容

SWOT分析代表分析企业优势、劣势、机会和威胁。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法. 1)优势与劣势分析当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业拥有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。 2)机会与威胁分析随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。 3.1企业国内转移定价

1.在购买和销售商品时，主要采用成本定价法，内部定价法2在提供或接受资金时，主要计息或费用标准有协议定价法3在提供或接受劳务时，其费用收支方法有协议定价法 4在租赁或购买无形资产，其交易定价方法有协议定价法 3.2跨国公司实现内部交易的优势

(1)利用市场不完美。 外部市场并不存在完美竞争市场，理想的竞争市场只是理论上的一种假设。

(2)技术领先下的内部收益扩大。 跨国公司特别是大型跨国公司，都拥有关键技术和大批的技术成果，不断补充自身技术上的劣势，增强技术研发的能力,并进而保证企业长期的技术垄断优势，技术优势是跨国公司最显著的优势。

(3)获得垄断优势。跨国公司为了获得特殊垄断地位，也为了确保生产质量和及时供应，依靠内部生产技术进行内部制造生产，这样不仅可以保证产品质量，交货及时，还能确保不使技术外流，有利于企业的长期发展。

3.3跨国公司转移定价的方式 (1)跨国公司营销时，采用高报进口原材料、半成品、技术、劳务等的价格，低报出口商品的价格手段，大量转移企业利润。

(2)外国投资者在出资时，高估机器设备或者无形资产的价款，造成人为地夸大投资额，虚增成本。

(3)跨国公司采用转移定价来谋求避税效应。由于各国所得税税率参差不齐，在高税率国家的纳税总额势必很高，低税率国家势必很低，因此对利润的影响较大。

(4)为了加强子公司的竞争地位，通过控制内部交易的价格来影响子公司生产的成本或利润，母公司可以通过向子公司低价供应零部件产品或由子公司高价向母公司出售部件产品，来减少子公司产品成本费用，提高利润。

3.4成本导向转移定价，双重转移定价以及协议转移定价的区别和联系

区别1.在购买和销售商品时，主要采用成本定价法，内部定价法2在提供或接受资金时，主要计息或费用标准有协议定价法3在提供或接受劳务时，其费用收支方法有协议定价法 4在租赁或购买无形资产，其交

易定价方法有协议定价法

1.成本导向转移定价不仅获得比较稳定的成本数据，而且当计算内部交易时，在实践和金钱上也得到节约，同时企业总部设立该转移定价标准时，还可以减少部门经理之间的摩擦。

2.双重转移定价是指对中间产品的上游部门和下游部门，分别采用不同的转移定价，制定的转移价格也各不相同，以维护整体利益。

3在协议转移定价方法下部门经理自由谈判企业内部转移交易、转移数量及转移支付条件。该方法适用于两个部门是利润中心，而且各自可以对外独立经营，也就是说，两个部门都有对外销售权利。

联系：1.目标一致2.业绩评价3.自治度 建立最优转移定价，很多跨国公司转移定价的目的主要是实现企业集团纳税最小化。

3分析题企业在不同的情况下采用什么样的转移定价方法?

很多国内企业在生产中间产品时，企业是从外部寻找供货方还是从内部购买，买方部门有很大的决策权。因此制定适当转移定价方法，不仅可以使各部门作出最优决策，而且还可以为企业共同目标服务。

在制定转移定价时，如果上游和下游部门经理自治度很高的情况下，依据生产中间产品能力，协商中间产品的价格和数量，当中间产品存在有效的外部市场时，倾向于市场导向转移定价。尽管市场价格是左右转移定价的主要原因，产品成本也是值得考虑的因素，特别是当企业高层制定转移定价时，中间产品成本成为决定因素，因此制定转移定价需要依据不同情况,选择以市场导向或者以成本导向定价以及其他方法。

4.1外汇风险及管理措施

广义的外汇风险包括资金投放的信用风险、利率风险和汇率风险。

狭义的外汇风险是指在现行的浮动汇率制下，由于汇率的波动而使外汇交易者或外汇持有者遭受损失的可能性，因此也叫汇率风险。

外汇风险的种类主要包括交易风险、折算风险、经济风险

(二)外汇风险的管理措施1.选择适当的计价本位币2.利用衍生金融工具 (1)利用远期外汇交易。(2)利用外汇期权交易。(3)提前或者延迟支付。(4)资产和负债的调整。

4.2什么是折算风险及管理 折算风险又称会计风险、会计翻译风险或转换风险，是指在会计年度结束时，母公司将国外子公司以外币为单位的财务报表，改为以母公司所在国货币为计价单位编制合并报表的过程中，由于交易发生日的汇率与折算日的汇率不一致，使会计账簿上的有关项目发生变动的风险。 折算风险的管理

1.流动性及非流动性法 2.货币性及非货币性法

根据货币性及非货币性区分折算，

3.现行汇率法

现行汇率法是所有折算以现行汇率为基础，

优点是个别资产负债项目相对比例保持不变，如流动比率等，在折算过程中不会被扭曲;

缺点是破坏了以历史成本入账的会计原则。 4.时态法

以过去的交换价格登记的资产和负债按照历史汇率折算。 时态法抛弃了货币及非货币法的缺点，折算后保持了原来财务报表上各项目资产和负债计价基础，从理论上讲有其较强的合理性。

4.3什么是交易风险及管理3.独资经营企业。是指由某一外国投资者依据东道国法律,在东道国境内设立的全部资本为外国投资者所有并独立经营的企业。它是国际直接投资的一种传统形式。

(三)国际直接投资按公司类型分为

1.分公司。2.子公司。 5.1 柔性财务管理的目标

1.利润最大化。因此它缺乏网络灵活性，信息和交流都比较缓慢。建立横向网络组织结构代替纵向金字塔组织结构已经成为大势所趋，这可以减少成本，还有利于部门之间的合作沟通。当然柔性财务管理要发挥协调作用，防止分权，失去控制。

第三，管理方式要从控制转向引导和激励。传统刚性财务管理往往就是财务控制，企深层实质、短期成果和长远发展的各种因素划分为几个主要的方面，即财务、客户、内部经营过程和学习与成长等四个方面，并针对这四个主要的方面，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务. 因此，BSC是以企业的战略为导向，以管理为核心，以各个方交易风险是指企业因进行国际经济业务时，当取得外币债权或承担外币债务，由于交易发生日的汇率与结算日的汇率不一致，可能使收入或支出发生变动的风险。

1.以外币偿付的资金借款或贷款业务。

2.以外币计算的商品及劳务的赊购和赊销业务。

3.尚未履行的期货外汇合约。 4.以其他方式取得的外币债权或应承担的外币债务。

(二)交易风险的管理1.远期外汇市场套期保值 利用远期外汇市场，通过签订具有抵消性质的远期外汇合约来防范由于汇率变动而可能蒙受的损失，以达到保值的目的 2.货币市场套期保值

通过在货币市场上的短期借贷，建立配比性质或抵消性质的债权、债务，从而达成抵补外币应收应付款项所涉及的汇率变动风险的目的。 3.期权市场套期保值

根据对外汇汇率变化趋势的预测，在外汇期权市场上，购买看涨或看跌期权，坐观外汇市场变化，决定行使或放弃期权,以达到既能保值又有盈利机会的目的。

4.4国际投资的方式

(一)国际直接投资方式按进入方式可分为

1.创建企业2.购买产权

(二)国际直接投资方式按所有权性质可分为1.合资经营企业：它是国际投资的主要方式。

合资企业的出资方式主要有以下三种：

①现金;②实物;③工业产权。

2.合作经营企业，亦称为契约式合营企业，是指国外企业依据东道国有关法律，与东道国企业共同签订合作经营合同而在东道国境内设立的合作经济组织。

合作经营企业与合资经营企业的主要区别：性质不同。合资经营企业是股权式合营企业，而合作企业是契约式合营企业，这是两者的根本区别。②组织形式不同。合资经营企业为法人实体，而合作企业可以是法人式，也可以是非法人式。 ③投资收益分配不同。合资经营企业的利润按出资比例分配，合作经营企业可以采用利润分成、产品分成或共同商定的其他方式。 ④投资回收方式不同。合资企业通过利润分成收回，合资期满，剩余财产按出资比例分配，而合作企业可通过折旧和产品分成收回投资，合作期满，不再参与剩余财产分配，而全部留归东道国所有。

2.股东财富最大化。3.企业价值最大化

由于柔性财务管理主体的扩大，柔性财务管理目标不再是以前那些狭义的财务管理目标，而是追求相关利益主体的利益和社会利益、资本配置最优化以及保证社会效益和生态效益的同时获取优秀人才，形成最佳知识结构及良性知识流。

职能：1)财务教育职能是由柔性财务管理的最终目标——把组织的财务意志和目标转变为人们自觉的行动所决定的。

2)财务协调职能是柔性财务管理中大量的、经常性的工作。它与传统财务管理中的协调是不完全相同的。

3)财务激励职能是柔性财务管理中特别需要强调的，它不同于传统财务管理的激励职能，不是权权靠经济利益的简单刺激去激励员工。 4)柔性财务管理的互补职能是相对于刚性(传统)财务管理的强制性而言的。

5.2柔性财务管理的理念 1.泛财务资源理念。从形态上看，泛财务资源可分为:硬财务资源、软财务资源。柔性财务管理更加重视泛财务资源.2.以人为本的理念。首先，财务管理活动中，人的价值观念、行为方式起着决定性的作用， 其次，企业的发展要靠科技创新。科技创新活动本身是人的活动，并且与其他活动相比，人的作用更加突显，.

3.知识管理、信息管理理念财务人员必须推动财务管理的知识化，同时增加自身的知识含量， 4.和为贵理念。“人和”是企业内部管理极为重要的因素1是化解人与人之间的紧张与冲突，从而有利于企业的稳定。2则在于企业成员间通过彼此的理解和沟通,实现同心同德，协力合作。 5.行仁义利理念。柔性财务管理主张以义生利，把义和利长期被对立起来的两端有机结合起来。

5.3我国企业实施柔性财务管理应当做好哪些准备工作

第一，思想观念要从生产导向转变为横向。传统刚性财务管理模式与生产导向关系密切，比较关心产品生产和经济生产批量，把价格和质量作为市场竞争的主要手段。柔性财务管理以市场导向为主，关心顾客的需求，把争取顾客作为市场竞争的主要手段，既重视生产管理，更重视“顾客关系管理”

第二，组织结构要从纵向转变为横向。柔性财务管理要求企业提高对市场需求反应的灵敏度，要求内部信息高效率流动，内部各部门更加协调合作。而我国纵向组织结构往往难以适应柔性财务管理需求。

业财务经理的主要任务就是为了保证完成任务，加强对各部门和员工的财务控制，对于如何优化各部门员工的财务行为考虑不够。

第四，企业财务管理对象要从资金为主转向以人为主。传统财务管理理论一直把资金作为管理对象，现在我们已经越来越认识到人在财务管理中的重要性。财务管理既是对资金的管理，更是对人的管理，人是企业的主体，人管理不好，资金就难以管好。一个企业只有让每一个员工积极参与到财务管理中来，财务管理才能真正成功。因此，关心员工的尊严和价值实现将成为实施财务管理柔性化管理的前提。

第五，企业财务竞争要以柔性战略作为刚性战略的有效补充。刚性财务战略如果没有柔性财务战略来配合，往往导致失败。当然仅仅依靠柔性财务战略，其使用价值也是非常有限的，还需要刚性财务管理战略的正确引导。只有两者完美统一时，才能获得最大价值。7.1业绩评价的模式以及每种模式下的典型的代表方法

1、EVA是经济基础业绩评价模式的典型代表。

EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。EVA 指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本(包括权益资本)的成本。这种利润实质上就是属于投资者所有的真实利润，也就是经济学上所说的经济利润。EVA 指标由于在计算上考虑了企业的权益资本成本，并且在利用会计信息时尽量进行调整以消除会计失真，因此能够更加真实地反映一个企业的业绩。更为重要的是，EVA 指标的设计着眼于企业的长期发展，而不是像净利润一样仅仅是一种短视指标，因此应用该指标能够鼓励经营者进行能给企业带来长远利益的投资决策，如新产品的研究和开发、人力资源的培养等等。

此外，应用 EVA能够建立有效的激励报酬系统，这种系统通过将管理者的报酬与从增加股东财富的角度衡量企业业绩的EVA指标相挂钩，正确引导管理者的努力方向，促使管理者充分关注企业的资本增值和长期经济效益。

EVA 评价系统的另一个显著特色是它强调与报酬计划紧密结合。

三、战略管理业绩评价模式 战略管理业绩评价模式的代表：BSC 的基本思路，就是将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和面相互影响、相互渗透为原则，建立起来的一个网络式的业绩评价系统。

四、利益相关者业绩评价模式

业绩三棱柱是这一业绩模式的典型代表。它的特点在于强调业绩评价系统的设计应该考虑利益相关者的满意和贡献，而不是战略。

业绩三棱柱强调业绩评价系统的建立要综合权衡这些因素，而不能忽略其中任何一方面;而且以利益相关者的满意角度为起点考虑企业目标的内涵,从利益相关者的贡献、战略、流程和能力等角度考虑企业如何满足利益相关者的需求。尤其是后一点是业绩三棱柱相对于以战略为起点的BSC的突破。

7.2试将EVA和BSC 业绩三棱柱三种业绩评价模式进行比较

8.1企业集团的基本内涵

，企业集团是指为了追求更大的经济利益，多个法人以一定的形式结合起来，服从于体现共同利益的某种决策体系的经济联合体。

从法律地位上看，企业集团不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格，也没有相应的法人财产权，

8.2企业集团的分类

1.依据企业集团的联结纽带，企业集团可以分为:

股权联结型企业集团是指按照企业之间的控股与被控股关系、参与和被参与关系而组建的企业集团。

契约联结型企业集团是指各企业通过订立合同，进行产品生产的横向联合或销售联合而自愿结合而成的企业集团。 混合联结型企业集团兼具上述两种类型企业集团的特征，集团内各成员企业既通过投资参股形式的股权联结，又通过技术、产品、销售等合同契约形式的联结，形成了具有大跨度、多层次集团性的网状组合体。 2.依据核心企业的经营活动范围，企业集团可以分为:纯粹控股型企业集团的母公司(核心企业)是单纯的控股公司，不直接参与生产经营活动，而是通过持有多数股权，对子公司的生产经营活动进行管理与控制。

混合型企业集团的母公司既通过控制子公司的董事会控制子公司的生产经营，又直接从事生产经营。混合型企业集团发展到一定程度必然转化为控股型企业集团。

3.依据集团采取的多元化战略，企业集团可以分成:纵向一体化企业集团是以主导产品的生产为中心，将经营范围向产品价值链的下游延伸

而发展起来的企业集团;相关多元化企业集团是指企业运用某种有形或无形的资源(主要是技术或市场)为中心发展与之相关的多种经营而形成的企业集团;

非相关多元化企业集团是指企业并不以某项生产或某种经营资源为中心，而是在彼此没有直接联系的行业和领域中发展多种经营业务而形成的企业集团。

8.3企业集团的组织结构(比较每种结构的优劣性)

(一)U型结构

优点 U 型结构也称企业总部则将经营管理的权力高度集中起来。

在企业创建初期，U型结构的权利集中促进了企业的发展，但是随着企业规模的日渐强大，过于集权的架构也逐渐显现出它自身的缺点：

(1)在这种集权的、依靠职能部门运作的企业集团中，随着集团经营规模的扩大，经营活动变得极为复杂，直接控制各职能单位经营决策的高层管理人员会因整日忙于协调、评估和决策等等繁琐的行政工作而耗费精力，管理效率下降。(2)U 型结构往往因管理幅度过大而造成管理失控，加大了行政管理费用(3)集权与集中决策并不一定保证决策的准确性

(二)H型结构

H 型结构是控股公司结构，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股权对子公司进行间接管理;下属各子公司具有独立的法人资格，所从事的产业一般关联度不大，从而形成相对独立的利润中心和投资中心。

H 型结构使母公司不能对子公司实行行政化直接管理，这样就确保了子公司较大的独立性和自由度，对于提高子公司的经营积极性，规避、分散公司经营风险具有积极意义。但是，由于没有设立适当的总部，控股公司易被日常事务所纠缠，高层管理人员不能集中精力进行战略决策、计划、资源配置、监控、激励职能，具体表现在：

(1)控股公司的战略计划、方针等难以向子公司贯彻。 (2)子公司难以充分利用控股公司总部的参谋人员。

(3)从长期和战略的角度看，母公司无力对各子公司的经营业绩作恰当的评价，所以管理成本较高。

(4)控股公司的投资协调比较困难。

(三)M型结构

M 型结构也称事业部制，其显著特征是战略决策与经营决策分离。

M型组织结构还具有以下优点： (1)M型结构实现了层级制与市场机制的有机结合。

M 型结构中，各分部虽然不是独立的法人，但是都是相对独立的利益主体。对于上市公司和其他的联合核算控股企业，集团公司拥有重大战略决策权及上市公司的重大投资权和决策权，是绝对独立的利润中心。

集团公司各分部、上市公司、控股公司之间存在者 “准市场交易” 或 “内部转移定价”交易，具体采用哪种价格，由集团公司与交易双方共同协商决定。在企业集团内部的这种准市场体现了企业集团的层级制与市场机制的有机组合。

(2)M型结构有利于改善信息传递和激励机制。 (3)M型结构有利于加强协调和控制。

尽管 M型结构是对 U型结构和 H型结构的一种创新形式，但他运用到企业集团公司中也存在问题，这主要表现在：

1权力分散有利于更好地利用局部信息。

集团公司总部与各事业部门所掌握的信息不对等，会进一步恶化道德、风险问题。在分部之间、上市公司与其他联合核算的控股企业之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能采取类似于市场主体的机会主义的行为，传出有利于自己的不真实信息。

(2)不利于事业部之间的横向联系。

集团公司高层管理者如果不注意协调，事业部容易产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响集团内成员企业之间的协作。 (3)转移定价决定内部交易中可获得的收入，因此是各部门经理所关注的焦点。

8.4什么是企业集团财务管理体制以及它的类型(3种 优缺比较) 1.集权制

集权制将子公司的业务看作是母公司业务的扩大，所有的战略决策与经营控制权(财务的与非财务的)都集中在母公司,母公司对子公司采取严格控制和统一管理的财务管理体制。通过集权，母公司能够指挥和安排统一的财务政策，便于降低管理成本，有利于发挥母公司财务调控的功能和财务专家的作用，降低集团财务风险，完成集团统一的财务目标，还有利于统一调度和使用集团资金，保证资金头寸，降低资金成本.但是，集权制也有自己明显的缺陷：

(1)财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性;

(2)过长的信息传递时间也会影响母公司决策的正确性;(3)母公司对子公司的财务事项管得过多过细，不仅会影响企业集团的长远发展，而且一旦决策失误，将发生巨大损失.

2.分权制

分权制是将决策权分散于各子公司，子公司拥有充分的财务管理权限，母公司只起控股公司的作用，对下属公司以间接管理为主的财务管理体制。 在这一模式下，子公司相对独立，在很多方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策;

母公司不采用指令性计划方式干预子公司的生产经营与财务活动，对子公司的管理强调的是结果控制，即对子公司完成受托责任的情况进行考核和评价，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。

分权制的不足之处在于： (1)母公司难以对企业集团进行统一的指挥和协调，财务调控功能弱化;

(2)母公司难以及时发现子公司面临的风险和存在的问题; (3)母公司不能有效约束经营者，从而出现子公司“内部控制人”问题，子公司各自为政、损害集团整体利益，并最终影响企业集团财务管理目标的实现。3.混合制

实践中采用更多的是集权和分权相结合的混合制财务管理模式。此模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收、分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。混合制综合了集权与分权的优势，既能发挥集团母公司的财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于集团整体财务管理目标的实现。

混合制财务管理模式可进一步分为: 集权为主、分权为辅和分权为主、集权为辅两种形式。前者主要体现了集权制的优点，不仅有利于母公司对子公司实施有效的控制，而且还能部分的避免由于权力过度集中而造成的子公司缺乏积极性和灵活性的问题。此种财务管理模式尤其适合于发展初期的企业集团;

后者不但体现了分权制的优点，而且加强了集团内部的协调，更多适用于发展已经相对成熟，并且规模较大的企业集团

8.5企业集团财务管理体制的选择

总的来说，集权型财务管理体制主要适用于企业集团规模不大的情况。当集团内子公司数量较多、管理幅度过长时，由于母公司管理人员的素质和精力有限，分权型会成为一种必然却又无奈的选择。集权和分权结合的混和型财务管理体制则介于二者之间。 1.企业集团的联合方式

企业集团按其联合方式不同可分为:横向型企业集团、纵向型企业集团和混合型企业集团。

2.企业集团的发展阶段 最典型的企业一般要经过初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在不同发展阶段，企业集团的财务管理体制存在很大的权变性。

3.企业集团的发展战略

企业集团的发展战略是企业发展的总设计和总规划，大致可以分为扩张型、稳步发展型和防御型三种。

4.企业集团的管理文化

管理文化的不同对企业集团的财务管理模式也有影响。 5.其他因素

除了上面的几个因素之外，集

团的组织结构、控股公司的股权结构、技术要求、集团所面临市场竞争的状况、企业集团的地理分布、产品种类、生产技术特点等也是影响集团财务管理体制选择的重要因素。 8.6企业集团财务管理的战略类型及选择

从财务管理基本内容的角度看包括: 融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分配战略等;

从财务管理派生内容的角度看包括:投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等; 从企业业务经营能力的角度看包括: 快速扩张型、稳健发展型和防御收缩型三类。

(二)企业集团财务战略的选择

企业集团的内外部环境决定了其适用的财务战略的类型。不同的经济发展周期，不同的经济发展阶段，选择实施的财务战略应不同。

1.财务战略的选择必须与经济周期相适应

在经济复苏阶段，集团应采取扩张型财务战略

在繁荣初期，企业集团应采取快速扩张型财务战略

在繁荣后期，集团应采取稳健型财务战略。

在经济衰退阶段，集团应停止扩张

2.财务战略的选择必须与集团发展阶段相适应

初创期、成长期集团宜采取扩张型财务战略。

稳健型财务战略比较适合成熟期

企业集团所选择采用的财务战略自然是防御收缩型了.3.财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应

为寻求更大的发展，越来越多的企业由粗放增长转向集约增长。集团财务战略也应适应此转变，在以下方面作出调整: 一要调整集团财务投资战略，加大基础项目的投资力度。企业经济真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率，而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。虽然基础项目在短期内难以带来较大的财务利益，但它是经济长期发展的重要基础。因此，集团在投资的规模和方向上，要向基础项目倾斜，要实现基础项目相对于经济增长的超前发展。

二要加大财务制度创新力度。通过建立与现代企业制度相适应的现代企业财务制度，既可以约束企业集团追求短期数量增长的行为，又可以强化其进行集约经营与技术创新的行为取向;通过明晰产权，可以从集团内部抑制掠夺性经营的冲动;通过以效益最大化和本金扩大化为目标的财务资源配置，限制高投入、低产出对资源的耗用,以实现企业集团的集约化、高效率经营。

第五篇：国内酒店业高级管理人才

国内酒店业高级管理人才、职业经理人奇缺，即便是人才资源比较密集的北京、上海等大城市也不例外。

供求双方期望失衡

由于国内酒店职业经理人十分短缺，因此许多大酒店都苦于聘不到高级管理人才。前几年，上海某酒店面向社会公开招聘总经理，从社会渠道应聘的寥寥无几。后虽经猎头公司推荐，候选人总共也才10余人，到参加面试时仅剩下3人，招聘可谓难矣。2001年某猎头公司在为某大酒店推荐总经理职位时，初步符合条件的候选人屈指可数。2002年酒店业高级管理人才更是捉襟见肘。

一位四星级宾馆老总说，“隔行如隔山”在酒店业体现得非常明显。虽然到目前为止，国内人才市场已经拥有了一支不小的职业经理及高级管理人才队伍，但酒店专业经理人才却十分稀缺。因为在酒店管理这个特殊的行业里，经理人既要熟悉旅游市场动态，把握发展趋势，在确立市场定位等决策层面上具备判断力;又要精通业务，懂管理，能进行实际运作。从这一点来说，那些学企业管理、工商管理、行政管理的高级人才，缺乏实践经验，并不能充分满足酒店对管理人才的要求。

酒店需求务实型人才

国内旅游业迅速发展，催生出一大批酒店。有的外资酒店因管理合同到期，“洋经理”交班，酒店经理人急需本地化。还有因外方酒店管理集团参与经理管理，国内企业集团投资、收购、控股酒店……这一切都迫切需要高素质的职业经理人参与经营管理。从近几年的实践来看，酒店需要的是热爱酒店工作的务实型管理人才。

几年前，笔者曾为一个尚未评为四星级大酒店的房务总监职位成功推荐过一名职业经理人。这位职业经理人长期在四星级酒店工作，并在境外受过酒店专业培训，具有丰富实践经验。他到任后，在星级评定准备工作中，带领房务部全体员工处处以“五星级”的标准来要求每一项工作，从抓内部环境着手，建立健全了各种规章制度，并严格执行，同时与酒店各部门密切配合，推崇良好的助人为乐风尚，其出色的工作深得“评定小组”的认可与赞赏。可见，职业经理人要赢得雇主的尊重和认可，不仅要有扎实的专业知识，还要有丰富的从业经验。

酒店人才组合新方式

随着我国酒店经营走向品牌化、连锁化，专业酒店管理公司队伍也逐渐壮大，笔者从事猎头业务工作时，遇到两种新型的求职方式：一是“合伙式”求职方式：有几个各具所长的毕业生一起应聘，并向用人单位提出要求，要么全录取，要么就谁都不录取。二是“自带客户、自带资源”求职方式：应聘者具有一定的工作经验，并积累了一些客户资源。后一种方式对于招聘单位来说，具有一定的吸引力，因为用人单位引进的不仅仅是一个人才，更可免费享用其所带的客户资源。

这同时也带来一个新的问题：一些酒店经理人跳槽，往往会引起客户资源的外流。从本质上看，这是酒店人才组合出了毛病。对此，许多酒店在借鉴国外经理人制度经验

的基础上，结合本酒店情况进行人才组合，将个人优势化为企业优势，主要是加强团队建设，力求团队资源共享。酒店经理人是一批知识英才，只有通过团结合作，才能将各自拥有的技术知识、客户关系等资源进行有效整合，进而变成企业资源。这是世界著名企业普遍采用的方式，也是我国酒店管理的发展方向。

本报讯 (记者高昂)在国内大型经济型连锁酒店如家在纳斯达克上市后，其竞争对手锦江国际酒店集团正计划通过在H股上市，以募集资金应对如家在经济型连锁酒店领域的竞争。昨天，记者从锦江内部了解到，锦江已经在本周四正式在香港联交所进行上市聆讯，如果一切顺利，锦江将在今年年底前正式登陆H股，预计募集资金将不超过30亿元人民币。届时，锦江将成为首家在H股上市的纯中资酒店企业。

在锦江海外上市的资产中，旗下的经济型连锁酒店“锦江之星”占据了很大比重，同时锦江还计划把旗下的其他酒店资产和锦江之星打包上市。

目前，锦江集团在国内共拥有259家酒店，在国内拥有“锦江股份”

(600754.SH)、“锦旅B股”(900929.SH)和“锦江投资”(600650.SH)三家上市公司。业内人士认为，锦江在此时选择赴H股上市，应对如家竞争的意味十分强烈。不过，锦江集团相关负责人以仍处在上市前静默期为由，不愿对其上市举措做出评价。

中国现已成为世界贸易组织成员。随着中国与世界各国在经济、政治、文化、人才管理等方面的交流与合作，中国酒店与世界酒店业的联系将更加紧密。我们都知道，酒店业是与国际接轨较早的行业之一，也是中国对外开放的一个重要窗口。中国自改革开放二十几年来，在旅游业蓬勃发展、向世界旅游强国迈进的今天，中国酒店业也开始寻求走集团化、品牌化、连锁化、国际化的道路，全国各地也涌现了一批与国际管理水平不相上下、具有国际竞争力的优秀酒店、优秀酒店管理人员，但在这些管理人员中准经理人不少，真正的职业经理人不多，而且现有的经理人多数为半途改行的或为官派型、经验型、利益型，中国酒店业还未真正形成一支有国际管理能力、熟悉国际酒店业行规、法规、操作模式，具有国际战略眼光的职业经理人队伍。早在20多年前，外资酒店职业经理人就已进入中国酒店市场，并活跃在中国各高星级酒店之中，现在，中资酒店与外资酒店争夺的焦点是人才，随着外资酒店人才本土化趋势提升，中国酒店职业经理人队伍必须发展与壮大，如何改造这些经理人，使他们更新观念、转变型态、自我完善、兴时俱进、迅速成长，是提升中国酒店业与国际竞争力的主题。职业经理人，主要是指在现代企业里以担任高级管理职务为职业的专业人才。早在原始社会、奴隶社会以及封建社会里，人们以农、林，渔、牧为主要工作、自给自足，然后随着社会分工才慢慢出现以手工艺为主的技术人员。社会发展到了工业时代后，随着工业产业革命的推选，逐渐有了现代的企业组织。但直到本世纪初，企业的组织都比较小，由企业的拥有者直接领导工人，或加上几个亲戚、得力助手，便能有效掌握整个企业。自从上世纪初泰勒发明科学管理，加上福特汽车公司将此方法有效运用在生产线上之后，企业的规模快速增大，膨胀到数万人甚至数十万人以上，这时便需要依赖为数不少的管理人员时行计划监督的工作，

另一方面企业的所有者，由于股票上市或产业过大，逐渐将经营权分离出来，聘任专业人士进行公司的日常运作，这两大趋势造就了今日的职业经理人，所以从本质上而言，职业经理人是以其专业管理能力，协助现代企业所有者进行经营管理职责的人，其对于现代企业的运作能力，必须使委托他的股东们能够获得高度的信赖与应有的回报。职业经理人要做到

以上的境界，需要以下的职业化能力，首先是要拥有充足的专业知识。例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识，管理知识等;其次是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等;再则是纯熟的工作技能，包含思维能力、组织能力、绩效管理能力以及职业风格，以上这些能力的组合，使职业经理人能有效的完成任务，从另一方面而言，具有这些能力才称得上是职业经理人。一个现代企业职业经理人必须有以下的职业技能，才能真正成为一名具有国际水准的职业经理人。

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一、制定计划技能

管理工作的第一步便是拟定计划，孙子兵法中谈到“始计篇”。说明所有的作战开始于预算与计划，品管大师戴明博士曾提出过著名的管理循环PDCA理论，在这里的P就是指“Plan(计划)”。因此作为经理人的首要任务便是能制定清晰有效的工作计划。不论是长期的战略规划，年度营销策划、人员招聘计划、质量改善计划、年度预算等，都需要应用到计划的能力。制定计划里要分辨三种不同类型的计划，即有特定目标非例行性的项目管理计划、例行工作的日常管理计划与处理问题的处置计划：另外要能辨别目的与目标的差异，能够制定合理的目标，而非只应用过去的数字作基础。

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二、制定决策技能

英特尔的总裁葛洛夫曾说：“我们并不特别聪明，只不过在激烈竞争中，比对手做出更多正确的决策。”这段话说明了职业经理人的职责便是制定决策与领导执行，以职业经理人来说，要制定正确的决策是其中一项重要的能力。计划与执行的过程有许多的变量，必须不断的进行决策，错误的决策带来失败的后果，正确的决策，则奠定成功的基础，例如人才要从内部培养还是外部聘任?预算如何分配?该选择哪个媒体作广告?处处都需要决策，决策时有竞争者的变量，时间与资源的限制，信息不足或错误的可能，道德上的压力，人情的包袱。决策的技能包含前提假设、推论能力，信息收集整理、分析、归纳的能力，逻辑判断、搏奕竞局理论，面对压力的心理素质，如何避开心智模式与错误的系统思考等。

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三、解决问题技能

前英国首相丘吉尔说：“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题。”这句话说明了解决问题是职业经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。任何一个企业都或多或少地存在着各种各样的问题，也许是产品质量不佳、人力不足、士气不振、财务困窘、设备老旧等，当面临这些问题时，谁能解决这些问题，谁便能受到重用。解决问题需要的技能是界定问题、收集资料、分析问题、找出问题根源，以及运用创造能力找出解决方案来。一个称职的职业经理人必须能有效的了解相关的知识，以及熟练各种技巧与工具，才能在竞争中协助企业走出自己的路。过去这些技能属于天生的资质、但今日的培训工具已经长足进步，能将这些技能变成可以复制的技术，因此有心成为职业经理者，都应尽早培养这些技能，使自己立于不败之地。

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四、制定标准技能

中国古有训言：“无以规矩，何以成方圆?”缺乏标准的企业运作起来特别费劲。企业中的各类事务基本上分成两大类，一类是日常例行性的、周期性、经常性，例如月度考核、服务质量检验等，另外一种是特殊性、非例行性的，例如引进新设备、计算机化等，职业经理人必须先把前一种任务，尽快标准化，以利于组织正常运作，之后集中精力处理特殊性的任

务。如果企业未能将例行性任务进行规范化标准化，事务的变化性就会占用大量管理人员大量的精力、财力和人力，不仅部属无所适从，大小事情都要报告，而且效率不佳。在制定标准时需要标准化的项目，工作分析，作业研究，评估与制定合理标准，形成书面材料，以及培训。

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五、执行管理技能

企业为了呈现有效的结果，不仅需要有周密的计划、良好的决策，也需要有执行的能力。如何有效的管理质量、成本、进度与服务水平，有赖于职业经理人的高度技能，管制太多，处处绊手绊脚，士气低落，效率不彰;管制不足，容易出现漏洞，提高成本，质量不保。管制能力的考验主要有几方面：分辨该管与不该管的事，将事后处置提前为事前管理与事中管理，(例如质量的问题可能来自供货商的能力，制程控制得当，也许也无法有效管制，而需要源流管理或采购管理)。在管理中促进部属自主管理的意愿与能力，由外部控制逐渐演变为自我管理，也是我们常说的：“管的最终目的是不管”。

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六、激励考核技能

员工期望自己的努力得到应有的鼓励与报酬，企业中的士气也受到考核公正与否的极大的影响。运用威胁与利诱只会让员工收到短期的好的表现，但如果要建立持续的绩效，则需要有公正合理的考核办法与激励机制，才能促使人们愿意为未来而努力。绩效考核牵涉到企业文化——要奖励那种类型的人?组织形态——生产事业?服务事业?创新型?成本型?以及组织的能力——管理成熟度、财务能力、股东支持度等。更要注意员工的需求满足层次，例如加薪初期很有效，但最后会失去激励性。绩效考核的技能包含从战略的高度找出关键绩效指针(KPI)、将绩效指针转换成为员工行为标准、制订绩效标准与评价成果的面谈沟通技巧、绩效检讨与指导修正的能力、以及不同类型性格员工的激励策略。

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七、团队建设技能

现代企业由于分工不同而导致产生新型工作团队。团队不同于团体， 团体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力。只有具备三方面的要素才能称的上是团队， 即一是目标要集中，二是团员之间关系要和谐互助，三是工作方法要保持一致与适当弹性。组织中经常需要运用团队技巧，团队建设的技能主要有建立共同愿景与目标的能力，调和与应用成员差异的能力，制定共同规范、整合新进人员，从经验学习引进团队找寻正面方向，促进健康的冲突等。

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八、成功领导技能

二十一世纪最缺乏的资源是领导人才，人才不再是指有工作经验或大学文凭的人，而是指那些能够不断自我超越、严以律己、顾全大局、能使大众信服且能产生正面结果的人才。如何使组织中形形色色的人有效的一起工作，如何促使部属从表面服从到真心奉献，如何使士气低落的人重振士气，如何使成功的人不得意而停滞不前，如何使软弱的人有勇气，如何使粗心的人不致酿成大祸，如何使利益不同的人相互支持，这些都有赖于职业经理人的领导技能。领导技能主要是分辨部属的特性与现况， 选择适当的领导风格，情绪的认知，控制与调节，激励能力，塑造共认，坚定的信念与意志力。

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九、培育部属技能

在中国传统中自古有留一手的习性，也就是我们俗话说的“教会了徒弟、饿坏了师父”。过去由于经济的主体是以个人生产力为主，而且信息的取得与交换非常缓慢， 因此谁能有

独家秘方，绝对要好好隐藏，才能显出独特性与差异性。但现今的组织已经不同于前，无法靠一个人的绝活闯天下，企业要成功，便需要广纳人才，但是人才不是天生的，况且学校能教的有限，各个企业的差异性也很大，因此能否有效培育部属便成为重要的关键能力，所以在未来学家约翰.奈斯比的书中提到：“未来经理人将从监督者转变成教练与部错误的系统思考等。

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三、解决问题技能

前英国首相丘吉尔说：“所谓成功便是肩负更大的重任，去面对更棘手的问题。”这句话说明了解决问题是职业经理人重要的任务，也是考验一个人能力最佳的方式。任何一个企业都或多或少地存在着各种各样的问题，也许是产品质量不佳、人力不足、士气不振、财务困窘、设备老旧等，当面临这些问题时，谁能解决这些问题，谁便能受到重用。