宝钢组织架构简介

宝钢组织架构简介（精选6篇）

篇1：宝钢组织架构简介

宝钢股份组织架构的调整

宝钢股份组织架构的调整，宝钢的三大钢材品种所在的分公司撤销，变为事业部制管理，以压缩管理层级，提高决策效率。碳钢、不锈钢和特殊钢是宝钢的三大产品系列，此前，三种产品主要分布在宝钢股份旗下的宝钢分公司、不锈钢分公司和特殊钢分公司三大分公司，而采购和销售主要由宝钢股份旗下的采购中心和销售中心负责。

如今，这种运营模式将发生改变。在28日宝钢股份发布一季报的同时，董事会也同时批准了《关于公司组织机构调整的议案》，同意组织机构调整方案，并授权公司经理层组织实施。

主要是要撤销目前运营的三大分公司，改为事业部制管理，成立钢管、不锈钢和特殊钢三大事业部，另外原来宝钢分公司的薄板、厚板等碳钢品种，除了钢管之外，都将被纳入“宝钢股份本部”，也相当于一个事业部性质。

“变革后，各个品种事业部都要以利润为中心，采购、生产、销售环节都聚集在了一起，每一个产品的生产都按照成本考核，销售也考核利润。同时，在同一产品的事业部下，销售人员也能及时将市场需求和变化汇报给生产人员，决策过程也可以加快。”昨天，新上任宝钢股份总经理的马国强在一季度业绩交流会上也承认，在当前钢铁产能严重过剩、同质化竞争加剧、成本依然高企的调整时期，原先被掩盖的成本问题暴露出来了，公司将从产品经营、成本改善和管理变革三方面开展各项工作，具体包括降本增效、降低管理人员薪酬水平、压缩维修费和协力费开支、降低能源消耗、压缩管理层级等。

■ 宝钢商贸公司简介

上海宝钢商贸有限公司（以下简称宝钢商贸）成立于1997年8月，是宝钢股份贸易分公司的全资子公司，注册资金1.32亿元。

宝钢商贸是宝钢股份无缝钢管、焊管产品的专业化销售服务公司。它将依托于宝钢集团、宝钢股份下

属宝钢分公司钢管厂、鲁宝钢管厂和上海钢管厂在钢管产品上互补配套的集成优势，构筑一个钢管品种规

格全、专业销售服务能力强、具有竞争力的宝钢钢管销售服务平台。公司的主营钢管产品有：油井管、锅

炉管、普管、管线管和结构管。

宝钢商贸在宝钢股份及社会钢厂冷热轧、线、坯、材、不锈钢产品的销售和重大工程材料的配套供应

服务上已经形成了特有的规模优势、资源优势和服务优势。近年来公司以其信誉、资金、资源、渠道的优

势在进出口代理业务上也已取得良好的业绩。

公司多次被宝钢集团公司受牌为“用户满意文明单位”，并被上海浦东新区授予“先进企业”称号。

2002年年底，公司成为ISO9001（2000版）质量体系认证企业。2003年，宝钢商贸被全国市场诚信建设组

织委员会评为“质量、服务诚信示范单位”，同时被江苏省苏通大桥指挥部授予“重合同、守信用”称号。

2004年，公司被中国质量诚信促进会评为“AAA级质量诚信会员单位”

■ 宝钢钢材贸易公司简介

上海宝钢钢材贸易有限公司是上海宝钢股份贸易分公司的全资子公司，注册资金3000万元，经

营规模在宝钢集团的钢材贸易公司中首屈一指。主要经营宝山钢铁股份有限公司的期货、现货产

品，同时经营相关钢铁企业的多类产品。年销售钢材300万吨，常备现货30万吨，已发展用户

万余家。

公司拥有一流的营销服务体系，强大的仓储和运输能力及配套供应、剪切配送能力，率先成立了自营网站，并逐步将它建设成为营销的重要渠道。

公司获得BSI太平洋有限公司授予的ISO9001：2000质量体系认证；被评为宝钢集团公司文明单位和宝钢国际“创新型团队”优胜单位；中国人民银行上海分行的A级资信单位；是多家国有大型企业的优秀供应商。

■ 宝钢浦东国际贸易简介

上海宝钢浦东国际贸易有限公司（以下简称“浦东国贸”）成立于1993年，是上海宝钢国际经济贸易有限公司（简称“宝钢国际”）的全资子公司，其前身为宝钢集团浦东国际贸易公司，1997年实行改制，注册资金7240万元，公司员工100人。

浦东国贸主要经营碳钢板材和宝钢股份特钢事业部生产的长材不锈钢、碳结钢、合结钢、弹簧钢和轴承钢等产品。

浦东国贸在经营的道路上勇于开拓，不断发展，已经成为宝钢国际旗下从事碳钢板材和特钢不锈钢、结构钢等产品营销服务的专营公司；经营方式以国内贸易为主，为华东地区的钢材用户提供便捷的专业营销平台。

在宝钢新一轮发展战略中，浦东国贸将以一往无前的勇气和激情，本着“服务创造价值”的经营理念，通过不断优化服务手段，全面提升服务能力，为用户提供优质、可靠的增值服务。

篇2：宝钢组织架构简介

时间：2009-3-13 15:22:18 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询 点击次数:680 【关闭】

作业长制作为一种先进的基层管理模式，起源于美国，在日本兴盛，上世纪八十年代传入中国。

一、我国推行作业长制度的历史和现状: 我国钢铁企业的作业长制度,随着上世纪八十年代上海宝钢的建设，在引进了日本新日铁实行的作业区管理方式和作业长制度,率先在宝钢推行的。

进入二十一世纪后,酒泉钢铁公司、马鞍山钢铁公司等企业在吸收宝钢经验向国际钢铁巨头对标学习的基础上,结合企业自身特点推行了作业长制度,形成了各具特色的典型模式。目前,国内许多钢铁公司都看到了作业长制度会给企业带来巨大利益,一些企业已经着手试点,也有的企业正在积极酝酿准备,形成了全行业基层管理方式变革的热潮。作业长制的精髓是要实现对整个生产工艺流程的集中统一管理。作业长制中的岗位不是以传统的专业和工种来划分，而是按生产的空间来划分。这就需要专业技术人员、生产管理人员把生产管理的空间进行组合，明确每个岗位职责，每个岗位员工也就具备相应的技能。这样一来，每个岗位的责任都明确以后，实际上才解决了70％的工作职责和工作量，另外30％就要靠岗位之间的互补、协作来实现。

作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以作业长为最基层的管理者，按照现场科学管理的要求，组织开展作业区的生产及各项管理工作的企业基层管理制度。其最大特点是作业长既是生产一线的指挥者，又是生产一线的经营管理者，使最了解生产现场的管理人员能够在现场直接、迅速地解决生产中的问题，从而提高生产作业效率。

二、什么是作业长制？

作业长制度是一种先进的企业组织架构，是现代化装备水平较高的工业企业组织形式。它是以组织结构扁平化、专业化管理集中、管理重心下移为特征,以机构简化、人员精练、权责统一、管理高效为目标的管理系统，是高效率管理、高效率生产组织的基本组织制度，组织结构简单；管理层次简化；一元化领导；任务单一；工作重点突出；工作效率高。

三、在基层实行作业长制的意义。

１.强化基层生产指挥，有利于基层管理。

实行作业长制，实现管理重心下移，可以强化基层的生产指挥，有利于基层管理。作业长较传统的车间主任而言，更接近生产现场，生产指挥更加准确、更加迅速、更加有力。所谓更加准确是指作业长接近生产现场，更加了解生产现场发生的问题和性质。所谓更加迅速是指作业长权责统一，发现问题可以马上处理。所谓更加有力是指作业长具有行政管理权，奖惩合一，指挥有力。

２.有利于整个企业管理。

（１）基层管理是整个企业管理的基础。

整个企业的管理可以分为三个层次，即高层决策层、中层管理层和基层作业层，企业的决策和管理最后都要依赖生产经营来体现。所以，基层管理是整个企业管理的基础。（２）加强基层管理，有利于整个企业的管理。在基层实行作业长制，有利于加强基层管理。基层管理得力给企业的高层和中层管理提供了强有力的支持。企业的中、上层领导从而得以集中精力处理企业的决策和管理问题。

四、推行作业长制的关键。

推行作业长制的关键在于提高原有工段长或班组长的人员素质，因为作业长较工段长或班组长的权责增大，对人员素质的要求也就相应提高。宝钢推行作业长制实纪

时间：2009-3-13 15:35:14 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询 点击次数:881 【关闭】

第一节 作业长制

宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂（车间）下划分若干作业区，设置作业长。作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。主要特点有：①作业长是生产第一线指挥者和经营管理者；②车间的管理重点放在作业区；③车间主任对作业长委让权力但不委让责任；④对作业长的管理能力、思想政治工作能力和技术水平提出更高要求；⑤在生产过程中，实行工序服从；③作业长开展业务工作时，要树立全局观念，加强横向联系，主动协作。

1985年3月25日，总厂批准企管协会与干部处、劳资处、教培中心共同草拟的《关于在宝钢推行作业长制的建议》报告，并决定在炼铁厂试点。1985年4月炼铁厂起草《作业长制工作条例》，在日方专家帮助下选定烧结车间试行，先后建立安全、操作、环境、自主管理和设备五个管理委员会，由作业长轮流担任主任委员，负责第一线的指挥和管理。当年，自主管理完成40项，96人获奖，设备点检发现问题1252项，解决重大隐患19项，千人负伤率0.74％。焦化厂煤焦车间也在同年5月开始试点，为全厂推行这一制度提供了经验。1986年4月24日，总厂召开作业长制试点工作经验交流会，肯定炼铁厂烧结车间和焦化厂煤焦车间取得的经验，总厂提出：“宝钢要创造出一个新型的适应现代化管理需要的管理体系，推行作业长制是宝钢管理体制之一，要克服推行中的一些障碍，大力培训作业长。”经研所、劳资处、干部处分别草拟《关于推行作业长制度中几个问题的通知》、《关于建立作业长和组长津贴制度的规定》、《关于进一步推行作业长制的通知》和《关于委任和聘任作业长的几点意见》四个文件，对有关问题作出相应规定，同时发布《作业长的职责权限》，使作业长工作有所遵循。

1986年10月，总厂成立“作业长制推进小组”，由总厂常务副厂长任组长，成员有干部处、劳资处，教培中心、经研所负责人，办事机构设在经研所企业管理室，1988年7月改由企业管理处企业管理科承担。以各厂、部为主定期和不定期地组织作业长研讨和联谊，加强横向联系，增进友谊，交流经验，在此基础上，建立了总厂作业长研修会。

1989年起制订实施《推进作业长制竞赛评比办法》和《作业长同业务竞赛评比办法》，并将推进作业长制纳入各厂、部季度考核。1989年1月11日明确作业长有奖金分配权和人员调配权，1990年又颁发《作业长管理暂行条例》等三个文件。1991年教委对作业长任职资格培训的实施作出规定，并开始审定发证，实行作业长职务与资格双轨制，大力培养后备作业长。1992年，《作业长管理条例》正式印发。当年5月，企管处、财务处联合在初轧厂召开“加强作业区成本”动员会，掀起全厂作业区开展成本管理高潮。

经过八年推行作业长制，基本上实现了五个目标：①全厂100％的车间建立起名符其实的作业长制；②符合基本条件的作业长不低于总数的90％；③“上水平”和“双增双节”目标100％落实到作业长身上，也为生产车间只设一名车间主任打下基础。④作业长任职与资格培训形成制度，并编出了一系列专用教材。⑤各厂作业长的工作重点、工作方式逐步形成自己的特色。这一项基层管理制度尚需在实践中不断完善。第二节 计划值管理

计划值是总厂规定的生产、技术、物资、费用等共通的基本指标。其主要特点：①基本指标水平不留余地，要求平均完成率接近100％准确，但不与奖金挂钩，以保证如实反映。②健全的管理组织与全面计划管理体制相配套；③计划值项目计算式建立在大量基本数据和数理统计分析基础上；④计划值的差异分析要进行经济评价，成为成本分析一部分；⑤采用上下结合滚动方式编制，进行动态管理；③不孤立强调单项或局部指标的先进水平，而注重指标在综合平衡基础上的先进性，一般不低于前6个月水平。

1984年2月，新日铁根据《技术协作合同》向宝钢提交《计划值管理手册方案》。同年5月，总厂派有关人员赴新日铁学习“计划值管理方式”，回国后起草《宝钢计划值管理方案》，经总厂审定后决定试行。1985年1月，又根据《方案》编写成宝钢《计划值管理手册》初稿。同时，新日铁派遣专家第一次来宝钢指导，4月，第二次来宝钢交流，7月16日至翌年3月15日，第三次到宝钢指导计划值管理方式的推进工作。

1985年5月，总厂批准《计划值管理手册》试行，5月至7月以《手册》为教材，举办计划值管理基础知识培训班，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部参加。9月6日发文统一产品产量和计划值中生产能力类的实际值计算方法。11月制订计划值所对应的实际值计算方法，焦化厂等上述五单位在1985年10月至12月第一次试编计划值，计216项。1986年3月，技术处编成《宝钢计划值管理规程》。4月至6月，焦化厂等五单位正式编制计划值。

1985年9月9日，总厂成立计划值委员会，下设计划值管理推进小组。1986年3月13日，总厂级计划值管理业务和人员由技术处转入计划处。

1986年12月18日，总厂对计划值委员会成员调整，由总厂常务副厂长兼主任，总厂副厂长兼副主任，总厂厂长助理、副总及各厂、部、处正职等为委员。1987年4月，计划值委员会审议通过《计划值管理制度》并颁发施行。1988年1月，总厂正式出版《计划值管理手册》，发放厂使用。为提高计划值的准确性、稳定性，自1988年起计划值编制周期由每季度一次改为半年一次，其中安排一次调整。

1986年10月至1991年10月，先后有钢管厂、运输部、水运部、自备电厂、冷轧厂、热轧厂、财务处、设备部、生产部、物资部、技术部、自动化部、备件公司、废钢公司从试编逐步进入正式编制计划值。1991年12月，总厂全面实行计划值管理。

计划值在企业生产应用中，发挥目标管理作用，取得明显成效。以1990年为例：能源部针对焦炉煤气供应紧张的矛盾，利用计划值进行限量平衡，达到预期目标；生产部对生产过程以计划值为目标进行管理和控制，达到不翻生铁、不放冷锭和多产铁水、多吃废钢、降低铁水比的目的；运输部利用计划值使混铁车的月检停修时间从24小时／台压缩到2小时／台，确保混铁车的周转使用。

1992年开始，总厂全面推行计划值同成本管理相结合，对生产成本进行有效控制。计划值精度已出现明显提高趋势，计划值精度在正负5％范围内的比例已稳定在85％以上。第三节 标准化作业

标准化作业包括作业标准化和管理标准化两部分，内容分八个方面：①安全工作标准化；②工作程序标准化；③行为动作标准化；④标准基准规范化；⑤管理方法标准化；⑥时间系列标准化；⑦礼仪环境标准化；⑧服装标志标准化。标准化作业保证企业职工按照有关标准、规程、制度进行工作或操作，以达到预期的目标效果。标准化作业的重点是抓岗位规程的实施。岗位规程必须包括：安全、操作、管理项目、信息和异常处理内容。岗位规程文件采用统一格式，统一纸张，统一代码，活页装订。它的修改权由所在车间（科）行使。

一、标准化作业起步阶段

1984年夏，总厂团委向总厂领导请战，由团委组织推进标准化作业活动。12月总厂召开第一次标准化作业经验交流会，能源部和炼铁厂高炉车间介绍经验。1985年5月4日，炼铁厂高炉车间团员、育年倡议：把红旗插在岗位上。5月17日，总厂团委决定进行标准岗评选，从双月中旬开始检查，月底授旗。当年第一次评出炼铁厂水渣操作室等48个岗位授予锦旗，并命名为“总厂标准岗”。1986年起改为按季度评选。

1985年6月21日，总厂领导提出各厂党政各有一名主要领导负责抓标准化作业，确保顺利投产，为进一步落实，当月充实总厂标准化作业检查组，加强组织领导，并在团委设办事机构，负责检查落实。

二、标准化作业深入开展阶段

1987年6月总厂成立标准化作业推进委员会，办公室设在技术部。推进委员会为进一步推进标准化作业首先决定开展“四再”（再教育、再学习、再考核、再提高）活动，将来自全国五湖四海的人员带来的各地各厂不同的操作习惯、工作程序统一到标准规范上。总厂办公室选编《标准化作业实例》（包括严重违规的16例和严格坚持的12例），供班组学习；日方派遗专家前来指导。7月15日召开第一次推进委员会全体会议，具体部署开展“四再”活动，以及如何做到组织、内容、措施、计划四落实。

1987年7月30日，总厂党委宣传部在能源部水源车间召开现场交流会，提出：从提高思想认识抓起，抓好班组长以上骨干培训，明确主抓的职能部门，抓标准化作业的同时抓好标准化管理。8月16日，技术部增设效率科，专抓标准化作业。9月总厂工会、团委和推进委员会办公室共同组织“十佳标准岗”、“十佳标准化作业标兵”的评选。1988年2月，推进委员会会同总厂工会开展“总厂标准化作业竞赛活动”。

1988年3月1日推进委员会全体委员26人，巡检能源部、钢管厂现场，强调通过检查，促进工作；此后坚持每季度一次巡视检查制度。

1988年9月，推进委员会、安环处、劳资处组成联合巡检组，每月巡检现场二至三次，不论白天、夜间、节假日，突击进行。1989年查出大小问题2859个，当年整改率90％以上，检查结果用简报或录像形式在每月的安全例会上公布。该全厂千人死亡率比国家指标下降60％。

1990年4月推进委员会办公室制定《宝钢总厂标准化作业推进工作管理制度》，1991年编制并下发《宝钢总厂标准化作业推进工作手册》。

在标准化作业基础上积累起来的操作经验，进一步改进并创造出先进操作方法。1991年11月总厂表彰并命名《刘利卷形控制操作法》等12项为总厂先进操作法。

第四节 点检定修制

1982年9月总厂第一次设备工作会议确定以全员维护、点检和定修制为设备管理方式。重要设备预防维修，次要设备事后维修，要改善的设备采用改善维修或维修预防对策，目的是提高设备运转率，降低维修成本。

由设备部组织编制设备系统业务流程和点检、定修等17项设备管理制度，为全面推行点检定修制作准备。一期工程投产后点检定修制得到实施。1989年总厂决定，二期设备按一期同样方式管理，以保持设备的完好和运行。

一、点检制 点检是对设备作预防性检查，以判定何时进行何种维修。生产设备接工艺流程划分若干管理区段，每个区段二至三名点检员组成专业点检组，直接负责设备点检和维修管理。

1982年，炼铁原料车间的技术人员在日方专家指导下，首先制订点检制度、点检基准和点检计划，办班培训人员，进行点检实践。

1985年，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部和水运部共设点检工段21个，分89个点检组，点检员429人，其中技术人员145名，老工人136名。投产初期，因习惯势力影响，有的二级厂没有把技术水平高、有管理能力的检修工选拔到点检岗位，点检不能正常进行，设备故障增多。1986年8月，总厂针对出现的问题，要求二级厂厂长亲抓点检，把水平高、责任性强的检修工调到点检岗位；点检提出的检修项目，检修方必须无条件执行；总厂成立点检推进小组，由二级厂、部点检骨干21人组成。1988年3月，总厂核定焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、钢管厂、水运部和能源部的点检员，由618人核为404人，要求三年内调整到核定数。同年，制订《点检工作考核办法（暂行）》，1989年设备部编制《精密点检标准》（用精密仪表进行综合性测试调查的标准），对1990年考核合格的点检员实行点检员岗位津贴。

二、定修制

计划检修分定修、年修和日修，通过点检员对设备点检、状态监测、倾向管理得到设备状态信息，制订检修计划。根据点检对设备损耗情况的测定合理安排定修。在保证生产工艺线上物流畅通和力求检修工作量均衡的基础上，确定哪些主要生产作业线（以下简称主作业线）同时定修，哪些可单独定修，针对不同组合，设定各组合中主作业线的定修周期、日期、目标时间和基准负荷人数等系列数值，排列成定修模型，成为定修标准。一经设定，不准随意变动。一期主作业线的定修组合为焦炉、高炉、炼钢、初轧同时定修，钢管、烧结单独定修。二期投产后，定修组合为焦炉、烧结、高炉、炼钢、连铸和初轧同时定修，钢管、热轧、冷轧单独定修。

定修周期取决于主要零部件和设备的实际技术状况。1985年主作业线的定修周期，焦炉、高炉、烧结30天，炼钢、初轧7天。随着管理水平提高，1987年炼钢、初轧定修周期延长为10天；1989年高炉延长至45天，炼钢、初轧延长至15天，钢管定修周期为10天；1991年，二期连铸、热轧、冷轧的定修周期为10天。

三、全员维护制

全员维护制是点检定修制的配套制度。生产操作人员负有用好、维护好设备的直接责任，承担设备的清扫、紧固、调整、给油脂、小修理和日常点检业务，具体项目和内容与维修方协商确定后，签订生产与维修分工协议。投产初期，协议往往流于形式，生产方强调人少，无力承担，或认为给油脂、清扫是维修部门的事，生产工人不应承担。为推进全员管理，1987年9月总厂制订《推进TPM全员维修和暂行奖励办法》，1988年12月生产部制订《将设备维修纳入生产操作人员岗位责任制》的规定；1989年7月总厂决定设备管理执行下级对上级负责的四级责任制，二级厂厂长、部长抓好设备，作为抓生产、质量的基础任务，保证生产与维修分工协议得到贯彻执行。

第五节 自主管理活动

自主管理活动是宝钢实现全员管理的一项基础工作，广大职工在自己工作范围内提出课题，自愿组成小组，运用科学管理方法和专业知识，自己动手解决问题，完成课题，发表成果，进行集体活动。

1984年7月，焦化厂煤焦处理车间实习队到新日铁大分制铁所焦炉工场实习，学习并借鉴受我国“鞍钢宪法”中“两参一改三结合”启发而创行于日本大中型企业的自主管理活动。1984年11月初回国，提出“建设一个充满活力的车间”的目标，开展自主管理活动。经过一系列准备，1985年3月，该车间率先成立自主管理活动促进委员会，并以出国实习人员和青年积极分子为主体，组成4个自主管理小组，开展选题和解决问题、完成课题活动。5月11日，首次召开自主管理成果发布会，水处理小组提出在管阀井盖上加简易开启装置，使89个井盖开启时间由393分钟缩为11分钟，得到与会的冶金部生产准备检查团成员和日方生产指导专家高度评价。从此，自主管理活动与TQC小组活动、创文明班组建设活动一起纳入群众性管理活动轨道。6月8日，总厂在焦化厂召开“质量管理小组成果发表现场交流会”，总厂领导号召党政工团一起抓，在全厂推行自主管理活动。1987年总厂设自主管理活动委员会，加强对自主管理活动的领导，推动了自主管理活动迅速发展，全厂1985年建有100个小组，活动750人次，选题106个，成果44项（其中总厂级2项，获冶金部成果奖1项）；到1991年小组1941个，活动13587人次，选题2253个，成果1790项（其中总厂级217项，获上海市和冶金部成果奖8项，获国家级成果奖2项）；1985年至1991年累计：小组8000个，活动54307人次，选题10529个，成果7164项（其中总厂级1066项，获上海市和冶金部成果奖37项，获国家级成果奖6项），经济效益19946.58万元。1993年有自主管理小组2961个，取得成果2496项，其中冶金部、上海市级11项，公司级240项，创经济效益2.3亿元，有一批成果已获得国家专利。

为使群众性自主管理活动规范化，1984年9月，总厂举办第一期“质量管理骨干学习班”，培训了40名推行全面质量管理骨干；1988年1月，总厂自主管理办公室组织有关人员编成《自主管理基础知识手册》，供基层学习应用。1988年4月，总厂组织对二级厂、部副科级以上干部进行“自主管理基础知识”、“全面质量管理”的考试。总厂团委与自主管理活动委员会办公室举办“自主管理基础知识竞赛”，16个单位参加，钢管厂获团体总分第一。

宝钢作业长的5大权限：

篇3：宝钢组织架构简介

云计算［1］的概念由互联网服务商率先提出, 国际国内IT企业迅速跟进并推动其成为IT产业发展的新热点。它将成为引领IT技术变革的下一个浪潮, 有望成为继大型计算机、个人计算机、互联网之后的第4 次IT产业革命。在技术层面上, 云计算通过网络使用各种IT资源与服务的方式, 将改变传统IT的资源提供与管理模式, 实现IT资源的集约共享, 降低能源消耗; 在产业层面上, 云计算将推动传统设备提供商进入服务领域, 带动软件企业向服务化转型, 催生跨行业融合的新型服务业态, 支撑物联网、智能电网等新兴产业发展, 加速制造业、服务业的转型和提升。

为消除宝钢集团内传统模式信息化建设带来的周期长、投入成本高、资源利用率低、能源消耗高等弊端［2］, 促进上海宝信软件股份有限公司产业化转型, 宝钢集团于2012 年初开始建设宝钢私有云。遵循业界的云计算参考架构, 宝钢私有云解决方案整体架构［2］由基础设施即服务 ( IaaS) 、平台即服务 ( PaaS) 、软件即服务 ( SaaS) 以及纵向切面实现管理及业务支撑的云管理平台组成。

基于宝钢私有云解决方案整体架构, 云中心对外提供IaaS, PaaS和SaaS层各种服务组件时, 需要一个统一、集中的管理平台 ( 即云管理平台) , 以提供技术保障和业务支撑, 完成服务目录维护、服务请求申请与分配、服务成本测算与计费、信息资源调度与平衡、运维活动监控与管理、服务结果分析与改进等。按需使用、快速交付、弹性伸缩是云计算的外在特性, 而这些特性都需要借助云管理平台来实现。基于云管理平台将实现云中心的统一管理, 提高服务水平和效率。

考虑到第3 方厂商的技术保护及技术限制、宝钢私有云一体化管理的要求以及企业IT管理理念需要融合等多方面因素, 上海宝信软件股份有限公司自主设计及研发了云中心管理平台。

1宝信云管理平台架构

目前业界有不少厂商以及开源组织都推出了各自的云管理平台, 但这些厂商或开源组织的产品, 往往对技术有一定的限制, 例如, IBM和VMware等公司通常只对自身的产品及解决方案有较好的支持及集成, OpenStack和CloudStack等开源框架只支持X86 技术路线, 等等。在宝钢的私有云建设中, 涉及到大量厂商的不同技术路线设备, 这些厂商虽然有各自的管理工具, 但却不能很好地融合到一起, 另外, 云管理平台的范畴很广, 很多厂商只做了其中的一部分, 而根据宝钢私有云整体解决方案的总体要求, 云管理平台应该覆盖运营管理、运维流程管理、监控管理、自动化管理、资源配置管理等多方面, 考虑的是一个完整的解决方案。同时, 云管理平台不仅仅是一个技术层面的产品, 还体现了一个企业在IT管理方面的理念, 因此, 在考虑云管理平台的整体架构时, 还应考虑管理方面的因素, 而不少厂商及开源组织的云管理平台都是带着其自身的管理理念开发出来的, 这些管理理念对宝钢及宝信而言, 并不一定是最合适的。

宝信云管理平台在整体的架构设计上充分考虑了上述因素, 并将整体架构落地形成真正体现价值的解决方案, 具体体现在如下4 个方面:

( 1) 五位一体, 全面管理。宝信云管理平台涵盖运营管理、运维流程管理、监控管理、自动化管理、资源配置管理5 大管理子系统, 是应对最复杂的云中心管理环境的五位一体全方位管理解决方案。5 大管理子系统高度集成, 能够有效实现各种规模云中心的一体化管理需求。

( 2) 异构整合, 真正跨平台。宝信云管理平台能够适配各类第3 方厂商, 并对各种技术路线的异构资源实现真正意义上的跨平台整合, 即不仅仅是在配置层面进行简单的统一管理, 而是在配置管理、容量管理、设备账号密码管理、监控管理、自动化管理等各个方面进行异构整合。

( 3) 动态建模, 随需扩展。宝信云管理平台中的属性库、关系库、技术指标库、配置项模板库、业务/技术服务模板库、采集/聚合/分析联动策略库、自动化规则/流程库等, 均可以通过建模的方式进行扩展, 以满足云中心业务复杂多变、技术演进迅猛、规模日益扩展的管理需求。

( 4) 理念沉淀, 实践融合。宝信云管理平台沉淀并融合了宝信30 年服务宝钢的管理理念及最佳实践, 在保持高度灵活及扩展性的同时, 指引私有云建设、实施及管理的最佳路径。

宝信云管理平台的整体架构如图1 所示。

宝信云管理平台将运营管理、运维流程管理、监控管理、自动化管理和资源配置管理5 大子系统有效整合在一起, 实现了云中心五位一体的集中管理。运营管理子系统从云中心运营人员及租户的视角对服务进行全生命周期管理, 运营管理子系统中所涉及的指标数据 ( 例如服务规模、服务水平以及账单及服务报告中的指标等) 由监控管理子系统负责采集及处理, 同时, 监控管理子系统还负责对云中心的各种异构资源进行实时监控, 并在预定的策略满足时产生报警及创建运维流程事件 ( 与运维流程管理子系统联动) 或触发自动化操作 ( 与自动化管理子系统联动) 。运维流程管理子系统及自动化管理子系统均面向云中心服务人员, 运维流程管理子系统符合ISO20000 和ITIL规范, 主要为云中心服务人员的日常运维工作提供流程支撑, 例如事件管理、问题管理、发布管理等, 自动化管理子系统则通过适配大量第3 方厂商的资源管理器 ( 例如VMware公司的vCenter、IBM公司的VMControl等) , 将服务人员的设计过程及执行过程自动化, 实现云中心的自动化运维。资源配置管理子系统从技术、规格、资产等各种视角对云中心的各种异构资源 ( 包括物理资源、虚拟资源以及资源池等) 进行全方位管理。

1. 1运营管理子系统

运营管理子系统面向云中心运营人员及租户, 运营人员通过运营管理子系统进行日常的运营管理, 租户则通过运营管理子系统的自服务门户进行服务申请、查看服务报告及账单等操作。

服务目录管理是运营管理子系统的基础核心, 宝信云管理平台通过服务建模实现服务策划及管理。服务目录［3-4］中记录了云中心提供的所有服务项目, 服务目录可以进一步划分为业务服务目录及技术服务目录。业务服务目录是从用户视角对服务目录的理解, 直接向客户呈现。技术服务目录是从技术服务的视角理解IT服务, 相当于每一种业务服务的技术组成或具体实现方法, 这部分内容是对内的, 不向顾客呈现。

服务请求管理、服务履行管理、合同订单管理也可以理解为服务生命周期［5］管理, 即服务申请、审批、开通、使用以及终止等各服务阶段的管理。租户可以根据实际业务需求选择不同的服务类型或套餐, 在申请服务后, 云中心运营人员需要对待审批的服务请求进行审查, 主要查看资源合理性以及当前资源的满足度, 审批通过并将资源配置生效后, 可向租户交付服务。服务交付后, 系统将实时地对服务进行度量、并根据租户所选择的计费策略 ( 例如按使用量计费或按套餐计费) 定期对租户使用的服务进行结算并生成服务报告及费用账单。如果服务到期, 服务状态将标记为停止, 同时请求资源配置引擎取消相关资源的访问权限。当租户不再使用服务时, 相关服务项目将标记为终止状态, 并释放全部资源。

1. 2运维流程管理子系统

云中心运维与传统运维存在着较大的差异, 在管理方面需要转变视角、提升能力、简化流程, 以适应云中心快速、高效的运维要求以及虚实结合、动态变化、弹性伸缩的技术特性。云中心运维与传统运维的差异具体体现在:

( 1) 管理对象更复杂。虚拟化技术带来的资源虚实混合管理、弹性伸缩技术带来的资源动态变化、动态迁移技术带来的资源飘忽不定以及云中心资源及关系精细化, 都将使运维管理对象变得更为复杂, 运维成本也更高。

( 2) 自动化程度更高。自动化是云中心建设的一个重要目标, 基于自动化, 运维人员就像是一个导演来编排整个云中心的资源, 具体资源的调度主要是通过自动化的方式来实现的。

( 3) 更专业/更高效的运维能力。云中心的运维非常强调提升整体的运维效率, 这可以通过提升团队运维能力、简化运维体系与运维管理流程以及提升自动化运维程度来实现, 通过多方面措施提升云中心整体的运维效率。

( 4) 服务是运维的主要视角。云中心的运维是以提供的服务为中心, 这就要求运维的每一个步骤都能从服务的视角来进行考虑, 例如: 资源故障影响分析需定位至服务, 以及运维数据可以以客户和服务为单位进行分类、汇总和统计等。

运维流程管理子系统面向云中心服务人员, 符合ISO20000 和ITIL规范的运维服务管理流程, 为云中心服务人员的日常运维工作提供支撑, 服务人员日常所涉及的事件管理、问题管理、配置管理、变更管理等流程, 均能够在运维流程管理子系统中进行。运维流程管理子系统基于宝信服务宝钢30 年的运维经验, 根据云中心运维与传统IT运维的差异来设计运维流程及角色, 在保证云中心运维流程标准化及满足ISO20000 及ITIL规范的基础上, 不断优化流程及角色设置, 持续提升云中心的运维效率。

1. 3监控管理子系统

监控管理子系统就像是宝信云管理平台中的中枢神经系统, 负责从云中心的各个点状资源收集数据, 并对收集的数据进行分析以做出响应, 同时, 对这些基础数据进行加工处理以提取更为关键的信息, 并将这些信息发送给宝信云管理平台中的其他子系统。

从支撑运营的角度来看, 监控管理子系统的目标是提供一套完整的数据采集及处理框架, 收集云中心各种资源的关键技术指标数据 ( 例如CPU使用率、数据库并发连接数、业务交易量等) , 并根据指定的数据聚合策略在时间及服务两个维度进行数据处理, 以支撑上层的运营管理流程, 包括服务水平度量、服务报告、计费、成本测算等。

从支撑运维的角度来看, 监控管理［5］子系统的目标是提供一套完整的针对基础资源 ( 包括物理资源及虚拟资源) 的监视及控制解决方案, “监”是基础, “控”是重点, 而且在“控”字上要实现策略化和自动化。换句话说, 运维服务人员的主要工作是通过分析联动策略和模型来定义云中心如何响应业务的需求, 例如, 何时产生报警、创建运维事件、进行自动化处理, 等等。监控管理通过与其他子系统的集成来实现上述场景, 其中, 创建运维事件的过程通过与运维流程管理子系统的集成来实现, 自动化处理所涉及的系统资源的分配及调整通过与自动化管理子系统的集成来实现。

1. 4自动化管理子系统

自动化管理子系统是宝信云管理平台实现自动化运维的子系统, 宝信云管理平台通过建模自动化规则及自动化流程来实现云中心的自动化运维, 自动化规则将运维人员的思考及设计过程自动化, 自动化流程则将运维人员的执行及操作过程自动化。

云中心管理的资源包括物理服务器、存储设备、网络设备、虚拟机、操作系统、中间件、数据库、应用系统等多种类型, 每一种类型的资源又会根据技术路线、厂商、版本等因素细分成不同的子类, 例如, 物理服务器包括小型机及X86 服务器, 虚拟机又细分为PowerVM, VMware, Xen, KVM和Hyper-v等, 因此, 在云中心实现自动化运维就是要对这些不同类型、不同技术路线、不同厂商及版本的异构资源进行整合及管理, 并基于全局自动化运维控制器及自动化引擎对各种异构资源进行调度。根据云中心所提供的服务类型及管理策略, 可以设计一系列的自动化规则及自动化流程, 以实现不同的自动化场景, 例如自动化服务交付、自动化弹性伸缩等。

自动化规则及自动化流程可以由云中心服务人员手动执行或基于定时任务在指定时间点被触发, 也可以由监控管理子系统在某个指定的分析联动策略满足时启动, 从而实现与监控管理子系统的集成。

1. 5资源配置管理子系统

配置管理数据库［3］ ( CMDB) 是宝信云管理平台的基础支撑, 资源配置管理子系统是管理CMDB的子系统。在云环境下, 云管理平台需要同时管理物理资源及虚拟资源, 而且在资源池化后, 基础架构资源之间的关系变得更加复杂和灵活。另一方面, 按需使用、按需付费服务模型的提出以及服务所具有的动态伸缩、弹性扩展的特性, 都对CMDB的业务建模提出了更高要求。

由于宝信云管理平台是一个综合解决方案, 涵盖多个子系统, 因此需要一个结构灵活、易于扩展、满足各子系统不同需求的CMDB模型来支撑。宝信云管理平台CMDB模型中最核心的配置项模板, 以及配置项模板所依赖或使用的属性库、关系库、关键技术指标库、行为库、采集策略、聚合策略、分析联动策略、资源视图等, 均可通过建模方式进行扩展, 以满足云中心业务复杂多变、技术演进迅猛、规模日益扩展的管理需求。

2应用及效果

宝钢私有云于2011 年开始筹划, 2012 年初启动建设, 并制定了合理的宝钢云计算路线图, 实施路线将遵循“统一规划、集中建设、分步实施”原则, 主要分为起步期 ( 2011 ~ 2012) 、过渡期 ( 2012 ~2013) 、发展期 ( 2014 ~2015) 3 个阶段。

根据宝钢云计算总体规划及实施路线, 宝钢私有云一期于2012 年10 月投入使用, 自投运以来, 宝钢集团范围内各子公司的信息化管理系统开始逐渐迁移至云中。宝信云管理平台与宝钢私有云同步设计、建设并投入使用, 有效地支撑着宝钢私有云中的日常运营及管理。

总体来看, 自宝钢私有云一期投运以来, 已经陆续为宝钢集团范围内各子公司的信息化管理系统提供了近百套的PaaS服务环境 ( 包括新建系统及迁移系统) , 同时, 为了支撑宝信产业化转型的目标, 云中心也已经开始试点对外提供社会化的云服务。云中心所有服务涉及的运营管理, 以及相关资源的日常监控、运维等都通过宝信云管理平台进行统一协调及管理。具体细节上, 各子系统分别从资源、运营、流程、监控、自动化5 方面对整个云中心的运营及管理进行着有效支撑。

CMDB建模及资源配置管理方面, 宝信云管理平台通过对配置项进行建模, 形成云中心的配置项模板库, 每一个配置项模板都代表了一种云中心的实际资源模型, 宝信云管理平台中共设计了近60 个配置项模板, 覆盖了宝钢私有云中的小型机、X86 服务器、存储设备、网络设备、安全设备、虚拟机、操作系统、中间件、数据库等数十种资源, 并通过资产视角、技术规格视角、技术关系视角、变更履历视角等对资源进行全方位管理。在配置项模板的基础上, 宝信云管理平台进一步基于配置项模型对CMDB资源视图进行建模, 完善CMDB的整体架构模型, 目前已经通过建模形成一系列的资源视图, 例如机房视图 ( 如图2 所示) 、机柜视图、逻辑资源视图、资源池视图、配置项关系视图 ( 如图3 所示) 、服务视图等。

在运营管理方面, 宝信云管理平台通过对业务服务及技术服务进行建模, 形成宝钢私有云中的服务目录 ( 如图4 所示) 。宝信云管理平台的服务目录中共设计了近50 个服务模板 ( 包括业务服务模板及技术服务模板) , 这些模板既为各租户提供了丰富的选择性, 同时又保证了云中心服务的标准化设计。目前已有数十套应用系统在使用宝钢私有云的各种服务, 这些服务均通过宝信云管理平台完成服务的申请、审批、开通、使用和变更等流程。运营管理人员通过运营门户 ( 如图5 所示) 可以查看云中心的整体运营状况, 包括云中心的能源效率 ( PUE) 、整体资源使用率、服务可用性、租户数、应用系统数、服务实例数等。

运维流程管理方面, 宝信云管理平台通过转变视角、提升能力、简化流程, 大大提升了运维故障的发现能力及处理能力, 通过监控手段发现并创建的运维事件占到云中心运维事件总数的95% 以上, 对于一些典型的系统故障, 通过自动化的处理手段也大大缩短了运维事件的处理时间。同时, 宝信云管理平台还实现了与宝信传统运维流程管理平台及800 呼叫中心的对接, 以满足租户由传统IT模式过渡到私有云的需求。

监控管理方面, 宝信云管理平台通过对关键技术指标、采集策略、聚合策略、分析联动策略的建模来实现云中心各种异构资源监控。宝信云管理平台共完成近80 个大项、上百个小项关键技术指标的采集, 基本覆盖了云中心主要物理设备及虚拟机、操作系统、中间件、数据库等资源, 同时, 根据各种资源及关键技术指标设计标准化的分析联动策略, 当资源出现故障或某个关键技术指标的数据超出预定阈值时, 监控管理子系统将实时报警, 对于级别较高的报警, 还将在运维流程管理子系统中同步创建运维事件, 并通知云中心服务团队, 以实现云中心事件的快速处理。

自动化管理方面, 宝信云管理平台通过建模自动化规则及自动化流程来实现云中心的自动化运维。宝信云管理平台中共设计了近100 个自动化规则、80 个自动化流程, 涉及X86 虚拟机、Power虚拟机、NAS虚拟磁盘、SAN虚拟磁盘、中间件、数据库的自动创建和配置以及负载均衡策略的自动开通等, 对于标准的服务申请, 能够做到一键式交付, 对于典型的系统故障, 能够做到自动化修复。

基于宝信云管理平台, 宝钢私有云在充分虚拟化硬件设备、有效提高IT资源利用率的基础上, 整体提升了IT运维服务的质量, 金牌服务可以保证99. 9% 的高可靠性, 并且大大缩短了系统环境的交付时间, 由原来传统模式下的几十天缩短到目前的1 ~2 d, 而且随着标准化逐渐成熟以及自动化运维工作的日益完善, 目标可以在数小时内完成从服务申请到服务审批、设计、履行、交付的全过程, 从而实现云计算按需使用、快速交付、弹性伸缩的特性。另一方面, 宝信云管理平台也已经开始应用到宝钢外部的客户, 后续也将进一步在外部市场中推广及应用。

3结束语

云管理平台对云中心运营及管理具有重要的支撑作用, 基于云管理平台将实现云中心的统一管理, 提高服务水平和效率。宝信云管理平台是宝信软件自主设计及研发的云中心管理平台, 以标准化为指导思想及设计理念, 架构灵活, 易于扩展和与实践融合。通过不断探索与创新, 宝信云管理平台将为宝钢私有云提供更有力的支撑, 同时也将为企业创造更大的价值。

参考文献

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[3]陈宏峰, 刘亿舟.中国IT服务管理指南:理论篇[M].2版.北京:北京大学出版社, 2012.

[4]程栋, 刘亿舟.中国IT服务管理指南:实践篇[M].2版.北京:北京大学出版社, 2012.

[5]赵立威, 方国伟, 王希.让云触手可及:微软云计算实践指南[M].北京:电子工业出版社, 2010.

篇4：人胎盘组织液简介

胎盘组织注射液就是用新鲜的人胎盘组织作为原料生产出来的一种医药制剂，其生产过程比较简单，这是因为生产胎盘组织注射液不需要特殊的设备和装置，也不需昂贵的仪器和试剂。其具体方法和生产过程如下：首先，将新鲜的胎盘用自来水冲洗干净，再用纯净水(蒸馏水)反复冲洗；然后放入一种叫组织匀浆机的常规设备中，启动组织匀浆机并保持一定的时间和转速，即可将胎盘组织绞碎；再将绞碎后的胎盘迅速放入0～4℃的冰箱冷藏。一周以后将冻好的胎盘取出，用天平称重，记录所称得的重量并按照一定比例加入生理盐水(0.9％氯化钠溶液)，然后在减压的条件下进行加热，当煮沸1小时后用纱布过滤得到过滤液和滤渣；将过滤在纱布上的滤渣倒入容器中，再加入适量的生理盐水，煮沸1小时后过滤，将这第二次过滤的液体与第一次过滤的液体混合，即成为胎盘组织提取液。再用稀酸(低浓度盐酸)溶液将提取液的酸碱度调整至偏酸性。加酸后的胎盘组织提取液会有一些沉淀物析出，可用4～8层纱布将其沉淀物过滤掉，再在过滤液中加入0.1％的活性炭和0.5％的滑石粉，边加边搅拌，并加热至80℃，持续30分钟再过滤，便得到无色和无致热原的胎盘提取液。最后用稀碱(低浓度氢氧化钠)溶液中和提取液中的稀酸，使胎盘组织提取液的酸碱度成为中性，并加热煮沸消毒30分钟，再放在室温中散热或用冷水浸泡，待凉后，密封好放置于4℃冰箱内静置2天过滤，即得到一种无色透明的精制胎盘组织提取液。将此液体用无菌蒸馏水稀释一倍，再在低温下用滤菌器除去细菌、病毒等微生物，最后用灌封机灌封至安瓿中，煮沸50分钟，作最后一次消毒，就成为常用的人胎盘组织注射液。

人胎盘组织注射液采用健康产妇的胎盘制备，来源方便，价格适宜，作用明确，功效显著，又容易被消费者接受，因此无论在医学界还是美容界均有一定的应用价值和应用前景。应该特别指出的是，人胎盘组织注射液作为一种生物制剂，又是专门给人体注射用，所以，产品生产技术和条件一定要严密，产品规格和质量一定要符合国家的有关规定，应用中还应特别注意其有效浓度、使用方法和效果。

篇5：上海宝钢物流有限公司情况简介

上海宝钢物流有限公司是宝钢发展有限公司全资子公司，隶属于宝钢集团，主要为宝钢及其他客户提供资材、备品备件、铁合金、废钢、钢材成品、化工产品、办公用品等仓储、运输（铁路、水路、公路）、加工等物流服务，是一家专业化运作，能为客户提供数字化、高效率、网络式的全流程物流解决方案的第三方物流供应商。

公司本着“成为国内领先的数字化钢铁物流服务商”的发展愿景，以低成本、高效率的工厂物流为基点，通过整合和利用现有物流资源，延伸钢铁物流产业链，实现全流程管理模式，建设物流一体化运营平台。

公司目前拥有室内仓库面积36万平方米，室外堆场58万平方米，各类运输车辆315台，内河岸线长1.5千米、泊位5个，铁路线长32千米，已形成涵盖采购物流、生产物流、销售物流及第三方物流的全流程管控的钢铁物流运作体系。

公司以战略物流设施为基础，以先进物流技术和物流组织体系为支撑，通过完善物流业务系统，以满足物流个性化需求为出发点，提升集成服务能力及专项物流的核心竞争力，为钢铁企业的物流运作树立标准，打造具有品牌影响力的物流企业，促进钢铁物流的可持续发展。

拥有室内仓库36万平方米，在用堆场58万平方米，建有自动化立体仓库，具有危险品仓库经营资质和热卷开平加工能力，还建有标准化实物验收、计量和视频监控货物保全体系，在满足宝钢股份原料、铁合金、资材备件、工程设备、工程材料等仓储供应的同时，应用RFID射频识别、GPS定位系统、红外线感应防盗报警系统、高位堆垛叉车、侧式叉车等高效率装卸设备，提高仓储作业效率，实行全程监控，优化仓储配送管理，满足社会客户的个性化需求。

作为上海期交所指定交割仓库，上海宝钢物流有限公司为客户提供黑色金属线材、板材等期货仓储监管和交割服务。同时与民生银行和深发展银行战略合作，在仓单质押“以物融资”基础上，推出全程物流监管授信模式，为本公司所服务的客户实行汽车、铁路和船舶及其组合运用运输方式的货物，从运输、验收、装卸和到库仓储等全过程监管，提供贷款、汇票承兑、贴现、包涵、贸易融资服务。新服务将金融机构的资金流与生产企业的物流对接起来，为客户开辟新的融资渠道。

与上海中新典当有限公司合作，为存放于上海宝钢物流有限公司下属仓库的自有动产（包括钢材、有色金属等）过户到典当行名下作为质押担保，具有放款快速，费率优惠；全额放款，不留存保证金；总量控制，串换灵活，销售无忧；合同到期可转贷，有利资金长期使用的优势。

篇6：组织部简介

组织部简介

团委组织部是独立于学生会以外与学生会平级的由院团委领导的一个部门。是一个团结活泼的大集体。在历届组织部人智慧与汗水的结晶下，形成了有教育学院特色的组织部。他的工作内容灵活多变，但都以党团事宜为中心。主要有以下这些：加强与基层团组织的联系，了解基层团组织的建设情况，并开展指导、监督、帮助；开展达标创优活动，评选优秀团支部，优秀团员，优秀团干部，并进行组织考核；监督审评各班的团日活动；负责团费收缴工作，做到收缴有制度；做好团员证的注册，团员档案的归档；做好推优入党工作等等。除了这些日常的基本工作外，还承办了今天的元旦联欢晚会；配合新闻中心写每期院刊的“党建专栏”。在今年，我们就两会的召开我们特开了“学习两会精神大型团日活动”，在这个建党90周年，我们举办了“建党90周年大型系列性活动”其中包含了‘我有祝福对党说’‘摄影比赛’‘绘画比赛’等一些有趣的活动。再者也会协助其他部门工作。

团委组织部期待与欢迎每个人的加入，一起携手明天，做阳光团体！