肯德基企业理念分析

肯德基企业理念分析（共7篇）

篇1：肯德基企业理念分析

肯德基企业理念识别系统分析

（一）企业理念

企业理念是企业在持续经营和长期发展过程中，继承企业优良传统，适应时代要求，由企业家积极倡导，全体员工自觉实践，从而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范。

企业理念之所以如此重要，因为它发挥了巨大的作用：(1)取得员工的职业认同感(2)取的客户的信任(3)规范企业员工发展方向(4)提升品牌推广效应，事半功倍 企业理念包括很多内容，主要有：

1、企业宗旨

企业宗旨是企业为取得在市场竞争中的地位，根据时代和民族文化传统的要求，在长期的企业生产经营和管理过程中形成的共同的文化观念、价值准则、发展目标等，以及由这些因素所形成的企业整体氛围，员工对这种氛围的认同和感受。

肯德基的服务宗旨是:顾客至上，让大人与小孩都有一种宾至如归的感觉。同时，作为中国社会的一分子，肯德基秉承“回报社会”的企业宗旨，积极关心需要帮助的人们，其主要形式是赞助中国儿童和青少年教育事业。

2、企业使命

企业使命是指企业依据什么样的使命开展各种经营活动的。它是构成企业理念识别中最基本的出发点，也是企业行为的原动力。明确了企业使命实际上也就是明确了企业自身存在的意义。企业使命包含两层意思：其一是物质的，任何企业都必须把追求最大限度的利润作为最基本的使命之一，这是企业发展的动力；其二是精神的，即企业对社会的责任。企业除了追求利润外，还必须承担一定的社会责任，在社会中发挥“机械中的齿轮”的作用。肯德基的使命是要把肯德基建成全中国以致世界最成功的快餐连锁事业，期望肯德基充满活力，有第一流的管理，让人人赞誉。这一使命体现了肯德基盈利性与社会责任结合的特点。

3、企业目标

企业目标是指企业在发展过程中预期达到的标准，是企业理念的最直接表现。肯德基主要有以下4个企业目标：

（1）让消费者满意，努力做好服务、清洁、卫生等等，提供消费者一个良好的用餐环境，让消费者觉得在肯德基用餐是物超所值。

（2）追求企业的成长，增加我们的竞争力量，提高企业经营的效益与提供企业员工更多的发展与学习的机会。

（3）追求个人的成长，注重个人品德、能力、学识、经验的综合发展并以此作为考核的依据。

（4）与我们的事业伙伴们互相提携，重视与我们的合作伙伴、加盟企业、供应商、承包商等密切的合作，主动追求建立良好互助的关系。

4、企业精神

企业精神是思想、观念、心理等因素经长期的相互渗透、影响而逐步形成的一种内含于企业生产经营中的主导意识。1009次失败的肯德基精神是： 无论生命中遭遇什么，永远以微笑来面对，乐观、自信、执着，这才是肯德基真正的精神。

5、企业的经营方针

经营方针是企业在经营管理上总的发展方向。方针具有一定的时间性，不同时期会有不同的方针，但都是在宗旨和使命的指导下制定的。也就是说经营方针是企业运行的基本准则，形象地说，是导向雷达。

肯德基的经营方针是

（1）保持美观整洁的餐厅；

（2）提供真诚友善的接待；

（3）确保准确无误的供应；（4）维持优良的设备；（5）坚持高质稳定的产品；（6）注意快速迅捷的服务。

肯德基这六个主要的经营方针正确引导了员工的行为，成为肯德基成功的关键因素之一。

6、企业的信条

企业信条是指企业在其行为中必须遵循的准则，是比方针、目标层次更高，比宗旨、使命更有鲜明的哲理性和可操作性的理念。肯德基的信条是（1）对质量的坚持

让消费者满意是我们的承诺。我们对质量的坚持，决不妥协。

（2）重视培训

为了让企业的员工都能快速的成长，并达到企业快速成长的目标，我们重视员工的培训，包括在岗位上的不停培训，以及正式的培训课程

（3）尊重个人

我们尊重每一个员工的隐私，尊严与权利，容许并鼓励各种意见的表达。在符合企业发展利益的前提下，努力寻求各项意见的结合与运用

（4）人格完整

我们期望每一位员工都是人格高尚、完整的人。我们鼓励、欣赏谦虚、诚恳、脚踏实地、表里如

一、好学上进的人，并以此要求自己

（5）团队合作

我们知道只有企业的成功，才有个人的成功。我们把所有的工作伙伴，当作是企业内部的顾客，期求让他们满意。我们乐于互助，乐于承担更多的责任。我们也重视分晓功劳给团队的每一个人

（6）勇于面对问题

对于可能发生的及已发生的问题，我们不回避，也勇于面对。我们把发掘问题，解决问题当成成长的楔机

（7）坦诚开明 我们相信良好的沟通是合作的基础，坦诚相待是互信的基础。我们不口是心非，阳奉阴违，更不在人背后道人长短。

（8）鼓励员工积极主动的参与

我们鼓励员工主动为企业提建议，尝试新的做法。做错了我们也不责怪，只认为是学习成长的必然经过。

（9）不断改进

我们确认，唯有透过不断的改进，才能确保我们的成功。我们随时寻求更好的 方法，把事情做的更好

8、企业的经营价值观

所谓价值观，即为人们的信仰、价值、心态系统中可资评价的若干侧面具有价值和价值大小的总体看法和根本观点。企业价值观作为遍布于企业成员中普遍的价值观念，是从企业主体文化背景的主要部分的重大哲学问题中衍生出来的。

肯德基的核心价值观是“以人为本，顾客满意、沟通合作、奖惩分明、提供机会。”肯德基的以人为本，体现的是对员工成就的尊重、肯定，以及通过企业环境提供员工成长和发展的机会。

9、企业的口号

企业的口号是企业的方针的浓缩感性表现形式，是将企业品牌的内涵、服务的特色、公司的价值取向汇集一体，融会贯通，运用最精炼的语言，描述企业的形象，反应和呈现企业追求的价值观念。

肯德基的口号：“WE DO CHICKEN RIGHT。”这一句口号虽然简短，但是生动形象地体现了肯德基产品的特色，通俗易懂，更易为广大消费者传播与宣传。

肯德基企业视觉识别系统分析

近年来，视觉识别系统为越来越多的企业所熟知和运用，成为促进企业发展的一个重要发展环节，肯德基企业在中国的迅速扩大和发展也离不开这一步。

（一）视觉识别系统的重要作用：

1、提升企业管理水平

2、整齐规划办公,生产区域和厂区环境等

3、规范员工的厂服和标志

4、统一新的场区视觉系统

5、增强企业竞争能力

6、提升企业的文明程度

（二）肯德基视觉识别要素

1、肯德基的名称

企业名称即企业的名字，是用文字表现的识别要素，是一个企业的第一人称。肯德基的英文名字是Kentucky Fried Chicken，即肯塔基州炸鸡的意思，通常简称为KFC。

2、肯德基的标志

企业标志是指代表企业特征、个性和形象的特定造型、图案。符号、色彩或其他设计，是企业的代表和象征，借此人们可识别，区别企业。

肯德基的标志是一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮。这个和蔼可亲的老人就是著名快餐连锁店“肯德基”的招牌和标志——哈兰·山德士上校，当然也是肯德基这个著名品牌的创造者。在这个标志上给人们留下深刻印象的就是肯德基爷爷的笑容，它给予大家的是一个慈祥的老爷爷的形象，拉近了企业与消费者之间的举例，同时它也是一个专业的师傅的形象，说明了肯德基里的所有食品都是专业化的。整个企业标志给人以积极向上、快乐、美味以及迎接八方来宾之感。

3、肯德基的标准字

标准字，又称组合字体，是指将某种事物、组织、团体的名称进行整体组合之后所形成的字体。肯德基的标准字是KFC，德士上校的慈祥和蔼笑容给人以专业、大方的印象。

4、肯德基的标准色

配以红白相间的斜道，和山 企业标准色是指企业指定某一特定的色彩或一组色彩系统，运用在企业的视觉传达设计的媒体上，通过色彩的视觉刺激和心理反应，以表现企业的经营理念、组织结构和经营内容等物质。

肯德基的标准色主要是红色，再配以简单的白色。从交通信号上来讲，红色表示“停”肯德基则充分利用了这一点，招牌的底色做成红色，当你看到红色的时候，都会不自觉地自然驻足。而标志上老爷爷穿的衣服是白色的，则给人以专业的厨师的印象，让消费者对其产生信赖感。

5、肯德基的包装：

商品的包装是视觉识别应用的一个重要内容，它结合现代设计观念和企业的经营理念，通过塑造商品的个性和形象，进而树立良好的品牌形象和企业形象，提高商品的价值，扩大商品的市场占有率。

肯德基的包装根据不同大小的食物，不同类别的食物设计了符合各类食物的包装袋，包装袋上基本都有”KFC”或者肯德基爷爷的图片，对于“油条”这一具有中国特色的食物，它的包装袋上则是印刷了中文汉字“肯德基”而不是“KFC”，这主要是结合了这一食物的一个特点，即专为中国人准备的食物。同时，很多种食物的包装袋上都把这种食物的名称凸显出来，对于会有刺的鳕鱼，容易烫口的油条，在它们的包装袋上都有提示性文字，这体现了包装袋的人性化。

儿童餐纸袋：装儿童餐，堂食或外带

饮料代：外带饮料和圣代时用，冷热饮不能同时放在一个饮料袋中

6、肯德基的广告： 要使广告具有实现企业视觉识别、树立企业形象的作用，在进行广告设计时，必须科学、合理地利用企业视觉识别的基本要素。

肯德基广告语：有了肯德基，生活好滋味、肯德基网站上广告：

7、肯德基标识：

肯德基标识自从1952年正式面世以来，历经五代，受到全球消费者的欢迎。这次推出的肯德基新标识保留了山德士上校招牌式的蝶形领结，但首次将他经典的白色双排扣西装换成了红色围裙。这红色围裙代表着肯德基品牌家乡风味的烹调传统。它告诉顾客，今天的肯德基依然像山德士上校50年前一样，在厨房里辛勤为顾客手工烹制新鲜、美味、高质量的食物。

全新肯德基标识为肯德基这一世界上极具声誉、备受欢迎的品牌增添了与时俱进的现代感。新标识将应用到餐厅设计、广告、食品包装、员工制服、公共用品等所有视觉元素。

篇2：肯德基企业理念分析

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，肯德基的标记 KFC它已在全球范围内成为有口皆碑的著名品牌，他在快餐行业占有重要的主导地位，下面来分析一下他企业的行为识别系统。

一、特许经营——肯德基的有效扩张手段

肯德基以特许经营作为一种有效方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前已拥有近二十家加盟餐厅。相比之下，肯德基的对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部是直营店，没有一家特许店。肯德基在进行特许加盟操作时，有自己的标准与规范，从而保证了肯德基的品牌形象。

1.特许人所应具备的条件

肯德基希望加盟商是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并具有在一定区域内扩大发展的潜力。该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。这是一项长期的业务伙伴关系，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才进行合作。

2.特许加盟模式

肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。转让已经成熟的餐厅，加盟者不必从零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而提高加盟者成功的机率。这对肯德基和加盟者来说是最稳健、最便捷的做法。考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万、小于四十万，且年人消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营的申请人。当然，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营，如果可能，肯德基优先接受加盟商对地点的建议。加盟经营协议的首次期限至少为十年，未来的加盟商必须自愿从事肯德基加盟经营十年以上，为的是保持加盟人对快餐事业的热情，避免产生一些短期行为。

3.特许费

新的加盟商被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上(不包括不动产的购买)。进入费是一项转让费用，是根据一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的，经过审慎评估，符合各方面的利益。在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。持续经营的费用包括占销售额6%的加盟经营使用费和占5%的广告分摊费用。这些费率在现行基础上确定，在加盟商经营合同签订之后十年内保持不变。加盟商可以自行融资，调查显示，成功的入选者需要在项目中投入大部分的股份金额(大于70%)。

4.培训

成功的加盟商候选人将被要求参加一个内容广泛的二十周的培训项目，包括以下内容：“餐厅襄理”、“餐厅副理”、“餐厅经理”、“如何管理加盟经营餐厅”、“对总部的专门介绍”、“小型公司管理课程”。在培训过程中，加盟商将承担自己的费用。有餐厅和行业经营经验的加盟商可以申请免去某些培训。可以看出，在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。特许经营授权人给予受许人以足够的支持，只有当每个受许人赢利了，整个特许经营系统才能变得更加强大。

二、供应商管理

从创立之初的第一家餐厅到至今分布在中国几十个城市的四百多家餐厅，肯德基采用的鸡肉原料100%全部来自国内，十年来共消耗了6万多吨鸡肉。肯德基的飞速发展也带动了相关原料供应行业的发展。目前，大约85%的食品、包装原料都由中国国内的供应商提供。本着利益一致、共同进步的原则，肯德基对供应商传授全新的经营管理理念，引进先进技术，主动培训和积极扶持供应商，与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴关系。

三、肯德基的员工培训

现代企业之间的竞争，归根到底表现为人才的竞争，这已经成为企业界不争的事实。对于餐饮服务业来说，员工培训有利于提高员工文化技术素质、连锁店的服务质量，为实现公司经营目标奠定基础。肯德基为了在中国快速发展，实现远景目标，在人力资源方面执行本土化战略，把员工培训作为自己一项重要的核心竞争力，不断投入资金人力进行多方面的培训。这也体现了公司“双赢思维”的企业文化，不仅企业要成长，个人也要成长。肯德基把每位员工实现自身价值的过程，与公司的远景目标结合在一起，凝聚为企业发展源源不断的动力。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员都按照工作的性质要求安排严格的培训计划。肯德基在员工培训等方面的作法值得我们深思，并为我国的餐饮服务业提供了很好的参考样板。

四.公益方面

作为社会大家庭的一分子，肯德基以“回报社会”的企业宗旨来积极关心需要帮助的人们，尤其是近年来当肯德基自身不断快速发展的同时，对中国的公益事业，尤其是中国儿童的教育事业的投入已成为肯德基“回报社会”的一个核心内容。

为了能使少年儿童在健康的环境中成长，肯德基每年均以各种不同的形式支持中国各城市地区的教育事业，从捐款“希望工程”等教育项目到资助特困学生、**邀请福利院儿童和残疾儿童就餐；从举办形式活泼的体育文化比赛，到捐赠书籍画册。近年来，肯德基还开展了生动活泼，寓教于乐的肯德基健康流动课堂；与电视台一起举办的“小鬼当家”冬令营和夏令营活动，受到孩子和家长们的喜欢。这些都体现了肯德基“回报社会，关心儿童”的企业文化。2002年9月，3800万元的“中国肯德基曙光工程”启动，它将作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成材、家境贫困但品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习、事业、人生道路的起步阶段铺满曙光。

据统计，十多年来肯德基直接和间接用在青少年教育方面及社会公益方面的款项已达6000多万元人民币，这些款项均用于帮助聋哑弱智儿童，贫困地区的失学儿童以及需要帮助的大学生和教育工作者

篇3：肯德基企业理念分析

关键词：肯德基,企业文化,高职生,班级管理

随着我国高等教育的高速发展和高等教育改革的深入,高职教育获得了飞速发展,越来越多的高中毕业生跨入高职院校深造。高职三年的学习生活,是学生学好专业为将来就业打下坚实基础的重要阶段,高职生在高中阶段相对成绩弱,基础不扎实,学习能力及自律性相对差,入高职后由这些学生组成的班级管理相对难,如果不寻找切实有效的管理方法与疏导措施,入高职后直接影响他们的学业和成长、以及将来在社会的适应能力。因此,是摆在高校教师面前的一个严峻的课题。

肯德基也就是我们说的KFC,属于百胜全球餐饮集团,肯德基全世界1.3万家,5525家在美国之外,中国达1200家。高标准的服务质量是它的生命线,也是它参与竞争的资本。为此,肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化。在此我将肯德基企业文化应用于班级管理经验作一总结,具体归纳如下。

一、餐厅经理第一的企业文化用于班级班干部管理

在KFC“餐厅经理第一”,即餐厅经理被充分授权,餐厅经理是餐厅的核心人物,是餐厅经营成败的关键,更是餐饮企业品牌成功的根基。在班级管理中充分利用班干部的能力,每个班干部关注班上三个同学,有哪些同学有特殊才能的便于及时发现,一些学生在某些方面潜藏着特殊智能,但是这类智能在他们身上处于“蛰伏”状态,不为人所知。班干部如发现某些同学有某方面潜在特长,及时报告,班主任将优质智能在一定的社会环境下或特定的教育情景中激活,发生“沉醒体验”,这样会产生强烈的情感效应,学生会对这个领域感到很亲切,这样同学虽然在班上没当班干部但也认为自己在班上是有用的人,会产生一种积极的心态。肯德基温情激励的一面表现在百胜集团中国区年会上,中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌———“金龙奖”,获得此奖的员工会受到特别的待遇,可以与总裁共进晚餐,这个奖对员工的激励作用非常大,班干部关注的那几个同学如果在学校表现极积,积极参与学校,院校班集体的活动的一组在超行分上给予加分,加分情况视参加活动的次数及得奖情况大家一起商量后视情况加多少分。在这一制度的激励下班级表现活跃,违反违纪情况在校半年没发生。

二、群策群力,共赴卓越应用于班级发挥班里每一个人的作用

在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里,任何人、合作企业、协作商都要逐渐成长起业,周围所有的人、企业成长又可以促进本身的成长,建立一个良性成长的循环环境,希望所有的企业都能得到好的发展空间,即“群策群力,共赴卓越”。个人在集体中都能发挥有作用,可以是管理的作用,也可以是服务的作用,把这个理念运用于班级管理,可以让学生每学期重新选举班级干部、学科的课代表、寝室长等等。这种轮换制可以实现多重作用,一是使每个学生获得一种“存在感”;二是可以刺激学生有一种向上的动力;三是促进学生间的互动。要让每个学生都相信自己在班上是至关重要的。我们要满足学生需要创新与拓展的意愿,还要满足班级在整个管理过程中对人员储备的需要。让同学们能看到攀登的希望点[1]。这样有个人角色愿望的表达,又有集体的选择;既有个人表现的空间,又有集体规范的约束,是促进学生个性积极、健康发展的好形式[2]。要让同学知道自己的重要,还要让她们知道团队的力量。让她们在脑子里形有团结的理念,定期开班会探讨,交流经验,使彼此加强了沟通,增进班级凝聚力和众人合力。肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与,作为一个班集体班主任应该有发挥每一个学生潜力及能力的才能,还要有让每个学生的才能凝集到一起的能力,让一加一大于二。

三、注意细节关注每一个学生的方方面面

“请陈述找零的全套操作过程!”、“请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的?”问题很刁钻,来自全国各地的餐厅经理却能给出满意的答案。从这个活动中可以看出肯德基企业对细节的注重,细节可以决定成败。

我国的班级管理一般都实行班主任制!现在也有很多学校是班主任加国辅导员制,负责整个班级的学生管理工作,每一个学生是班级的核心,以人为中心,以人为本,辅导员负责学生生活的方方面面,班主任要关心班级里后进生问题,尽量避免说教式、批评式,而应该多给予鼓励,班主任不仅引导学生建立和谐的人际关系,还要增强安全意识,创设安全环境,更应提倡健康生活,班主任可以运用马斯洛的需要层次理论来关注及管理高职生生活和学习的方方面面,如班级管理从满足学生五种基本需要入手,提高其针对性和科学性,以实现班级管理的更优化及更细化。

四、培训无止境企业文化传授学生应学无止尽

新员工从踏进公司大门的那一刻起,就被量身制订了培训与发展策略,以配合整个系统的发展和营运。之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。不同职位会有不同的学习内容。新进公司的餐厅服务员,每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”;餐厅管理人员要学习初级入门知识,还要接受高级技能培训,还要去不同国家接受新观念以开拓思路,不管是高级、中级,还是服务员,都会制定不同的培训计划,定期培训学习。

学分制的试行,使大学生的主体地位得到了充分的体现。现在我班级是学分制加学年制,大学生地位也充分体现,在教育教学过程中,学生是学习的主人。教育所追求的目标和结果,就是为了根据学生自身发展的需要使学生个体社会化。一部分学生就认为只要考试及格了,学分就拿到手了,所以逃课、上课迟到早退、请假不上课现象非常普遍,其实这类学生忽略了一点现代高校课堂上课不再是早年的以老师为主,现代高校教育的重点是放在培养学生的学习能力、思维能力上面,也就是教会学生如何学习和思考。尊重个人的选择需要,根据自身的兴趣爱好和发展要求来主动地设计问题、发现问题、选择问题并加以解决,这就要求高校学生从被动地接受知识向主动地学习知识转变。

作为高校班主任应该经常性与学生沟通并且能让学生从思想上接受,不断学是对以后的发展是非常有必要的,我们在课堂学的不一定是理论知识,最主要的是培养他们的思维能力。

五、立于“本土化”发展制定合适班级的学习氛及管理方法

任何事物的发展都要注重本土化,看是否适合在本地发展,肯德基在中国发展也非常注重本土化,中国百胜餐饮集团总裁苏敬轼经常把这个观念灌输给他们的员工,中国是个人口超级大国,消费能力强,中国推出了各种具有中国特色的餐点,如各种汤类、鸡排汉堡、蛋塔等,在制作方式推出了烤、煮、凉拌、蒸、炒等方式。这些方式相对可以减少食物中的热量,符合国内消费者追求饮食均衡、营养、健康消费潮流。“苏丹红”事件期间,中国百胜餐饮集团迅速拿出200万元人民币作为食品专向检验资金。他们非常重视自己品牌的质量,有问题立马想办法解决,想尽办法让人们有一个安全的食品环境。

在班级管理中,每个学生都有自己的个性,她们来自不同的学校,不同的地方,在不同的环境氛围下成长,在不同的学校接受教育,在同一件事情上,会有很多不同的观点和意见,在制定班规方面要注意适合本班级的每个学生,听听每一个学生的意见。然后经过总结,制定出最合适大众的班规,对每个学生的意见都应一一分析,如有些同学的想法偏激时,不要在班级里公开教训,可以单独谈话,并且要注重谈话的方式,要让他们能够接受,多开展班上的兴趣小组,使每个学生在班级生活中尽可能多地获得个性的发展,必须对班级建设中各个要素重新调整和配置,使这些要素与学生的“潜能”发生碰撞,发现并培育每个学生的优势。每两个星期开座谈会,让学生各抒己见,谈谈自己的收获与不足,最近时间遇到的开心的事,让大家一起分享,遇到不开心的事她们是如何解决的,遇到各种困难时又是如何解决的,搞个轻松的氛围让同学们尽情抒发自己的情感,告诉她们自己的任何意见或看法都没有好坏之分,她们的见解可以给其他同学作为参考。这种形式的座谈会,受到学生欢迎,同学们非常活跃。

肯德基的企业文化,是无形的财富,受肯德基企业文化管理理念影响,我从多角度思考问题,如审视班级的现状、认识自己班级的性质,不能做专制的班主任也不能做完全放任的班主任,在互动中建设起民主、开放的班级管理文化。转变教育思想,更新教育观念,完善教学方法,提高管理水平,这是我们每一个教育工作者的历史责任。以上是我利用肯德基企业文化理念应用于班级管理的经验所得。

参考文献

[1]高洪源.班级管理要有利于学生个性的“觉醒”和发展[J].教育理论与实践,2002,22(8):53-55.

篇4：中国肯德基积极倡导健康生活理念

在此基础上，肯德基提出“天天运动，健康一生，让我们动起来”的口号，开展“肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛”和“肯德基全国青少年校园青春健身操大赛”等公益项目，鼓励青少年多运动，养成运动习惯。2004年开始，百胜餐饮集团中国事业部肯德基品牌与中国篮球协会共同主办“肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛”，该项赛事每年举办一次，历经常规赛、市际赛、省际赛、全国总决赛，前后持续三至四个月时间，并已连续举办十年之久，赛事规模已从最初每年的172座参赛城市、9000余支参赛队伍、48000余名参赛队员，扩张到目前的524个参赛城市、34900余支参赛队伍、164500余名参赛队员。十年来，全国已累计有超过130万人次的青少年参赛，其赛事持续时间之久、参与人数之多、覆盖范围之广创造了中国篮球史上的多个第一。随着十年赛事的不断深入，肯德基品牌一直倡导的“天天运动、健康一生”的品牌理念，也越来越深入人心。

2007年11月，肯德基在中国红十字基金会设立“肯德基餐饮健康基金”，每年投入200万，资助与餐饮食品、营养健康、城市居民三者相关的科学研究以及宣传教育项目，以推动中国城市居民的饮食健康。

“肯德基餐饮健康基金”的宗旨：1.透过逐年的科学调查研究手段，逐步深入认识城市居民的餐饮习惯，并设法寻求其与健康、生活品质之间的关系；2.定期举办研究结果发布会，在相关专业人士中讨论交流，并透过媒体向社会大众传递，以促进良好饮食习惯的建立；3.透过适当途径，与餐饮同业人员，分享研究结果，为食品及烹调方式的改进提供参考。

篇5：肯德基企业文化概述

作为特许经营企业肯德基来说，其高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。

餐厅经理第一

“餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌--“金龙奖”，极富中国特色和激励性。

对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。中国苏州地区的一名餐厅经理昝旭东去年也曾携新婚妻子前往，簔受到贵宾般的迎接。席间，诺瓦克和部门主管还会送上逗人的塑模食品： “鸡”、“巨大的奶酪”以及表示吃得啧啧有味“会说话的牙齿”，以表扬这些员工出色的表现并作为纪念。

群策群力，共赴卓越

在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能有成长。即“群策群力，共赴卓越”。

对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规则是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

在肯德基，员工不会在一个职位一干太久。如果你在一个职位上干两年，就会有人过来拍肩膀：你怎么这么长时间没升迁？目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。从管理一家餐厅，到管理四至五家餐厅和管理七至十家餐厅，甚至管理一个市场。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基的远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的、团队，能达到整体绩效远大于个体的绩效的结果。年会上，集团内各管理部门与合作伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向的探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进了企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

注意细节

“请陈述找零的全套操作过程！” “请问上校鸡块是用哪种鸡肉制成的？” 如此刁钻古怪的问题，台上的选手们却争先恐后地给出了答案。

这是某届百胜餐饮集团的中国区年会上正在热烈进行着的“业务冠军挑战赛”。包括台湾和香港地区在内，来自中国区九十个城市的近五百名餐饮经理分成若干代表队，一一捉对打擂台，经过逐级淘汰最后角逐出本“冠军”。服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。“业务冠军挑战赛”体现了肯德基对完美的服务质量的重视和追求。

培训无止境

新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。

之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。

肯德基的人才体系像棵圣诞树，你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会。可以说，肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。

餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。

从一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的外行人，发展到餐厅经理中的精英，在这个过程中，企业提供的不同培训课程以及度身定制的长远规划功不可没。

篇6：肯德基企业文化（本站推荐）

餐厅经理第一

“餐厅经理第一”是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，体现了公司重视生产率的提高，一切围绕餐厅第一线服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌――“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁共进晚餐。

群策群力，共赴卓越

在中国百胜餐饮集团下属的所有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商、合作合资伙伴都能有所成长，即“群策群力，共赴卓越”。对肯德基员工来讲，随着中国市场的拓展，他们的成长机会也应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规划是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要，在肯德基，员工不会在一个职位上干太久。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，且一步步从基层餐厅成长起来。肯德基的阶梯型职业发展通道，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。对于供应商来说，肯德基带来的不仅是快速的成长机遇，并且从自身发展来说也使他们更具市场竞争力。企业、员工、协作厂商、合作合资伙伴在肯德基远景目标的引导下，通过沟通，彼此积极配合共同努力，结成一个紧密的团队，能达到整体绩效远大于个体绩效的成果。年会上，集团内各管理部门与合作

伙伴、供应商之间就相互合作和未来发展方向进行探讨，交流经验，使彼此加强了沟通，增进企业凝聚力和众人合力，追求卓越的信心。

篇7：肯德基成功企业管理案例

，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell (墨西哥式食品 )三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便 正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐 饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店， 50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。

刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑 战：如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关 系? 如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊 ??Andrakk Pearson?? 先生和诺瓦克?? David Novak?? 的共同主持下， 公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。

他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的 营运管理，但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公 司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且 19全年及上半年， 所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。

中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司??至 底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国 最大、发展最快的快餐企业。

案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能 够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名; 而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。

作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基为什么做这样的决策?肯德基是怎么执行的?又是怎样推进到位的?这是本案例最关注的三个问题。

肯德基的自身实力，远景战略目标与经营管理三者是高度统一，相互支持的。为了发展 中国的快餐业和特许经营业，我们要向肯德基学习，但同时也必须从自身实际出发，把它的 成功经验与本企业的实际情况相结合，这样才能学有所获。

选址策略

地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成 功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德 基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个 是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。

肯德基选址按以下几步骤进行。

商圈的划分与选择

1.划分商圈

肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些 资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。

商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些 分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。

通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型(西单、王府井等)、区级商 业型、定点(目标)消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。

2.选择商圈

即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸 引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。

例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃 肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址 也当然与肯德基不同。

而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。

商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店 三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损?肯德基投入一家店要花费好几 百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。

聚客点的测算与选择

1.要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。

例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。

过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线(人 流活动的线路)有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不 了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。

人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派 人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。

比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时 间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面 的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽 度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算 对面的人流量。

肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投 资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。

2.选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。

因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这 种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这 儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。

但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有 影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那 边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。

3.聚客点选择影响商圈选择

聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度 的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示， 找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比 较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。

为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发 部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了 如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设 点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基 已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。

远景目标

增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸 引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。

世界著名企业管理案例：肯德基在中国

年，拥有肯德基、必胜客、Taco Bell (墨西哥式食品 )三个著名品牌的餐饮系统(此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。)从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便 正式成立了。当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐 饮集团的经营和发展取得了很大的成功。如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店， 50 万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。

刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑 战：如何创立企业的文化?如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关 系? 如何树立员工对企业未来发展的信心等。当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首 席执行官的皮尔逊 ?Andrakk Pearson 先生和诺瓦克? David Novak 的共同主持下， 公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。

他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、Taco Bell继续各自原有的 营运管理，但要发挥互相的协调作用;通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公 司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出;首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经 营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上;高级管理层亲自到餐厅 激励员工的士气等。到目前为止，集团的营运边际利润由三年前的11%增加至16%，而且 1998年全年及19上半年， 所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新景象。

中国市场是百胜全球餐饮集团全球战略中发展最快并最具发展潜力的市场之一。中国百 胜餐饮集团为百胜全球餐饮集团下属的国际公司在中国成立的协作发展总部。肯德基自1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅后，已在北京、上海、杭州、青岛、南京、广州、苏州、 无锡、天津、福州、沈阳、西安、成都、武汉、深圳、哈尔滨等地成立了19个有限公司?至 20底，在近80个城市和地区内开设了四百多家餐厅。到目前为止，肯德基已成为中国 最大、发展最快的快餐企业。

案例研讨小组两名成员在北京肯德基有限公司的配合下，经过两个多月的努力，终于完成了本篇案例的撰写。采访肯德基这样一个餐饮业特许经营方面的典范，我们最深的感触是：肯德基是一个有明确战略的企业，并且能 够将这个战略成功地贯彻实施。同样是以人为本，同样是稳健经营，管理理论是一样的，但 做出来就大有不同了。一个完美无缺的经营战略，如果执行不力，最后也会变得一文不名; 而确定了恰如其分的经营战略，再辅之以完满的贯彻实施，企业才能百战不殆，长盛不衰。

作为国际餐饮巨头，肯德基值得探讨和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分。肯德基为什么做这样的决策?肯德基是怎么执行的?又是怎样推进到位的?这是本案例最关注的三个问题。