国职认证培训流程

国职认证培训流程（通用7篇）

篇1：浅析培训评估流程体系

1.1培训需求分析与计划制定

培训需求分析是指在规划设计培训活动之前, 由培训部门采取各种方法和技术, 对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析, 从而确定培训必要性及培训内容的过程。

培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录, 它是从组织的战略出发, 在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。

1.2培训评估方法

现阶段, 国内企业广泛采用的培训评估方法有:访谈法、问卷调查法、直接观察法、测验和模拟等。具体操作中针对不同的培训方式和课程使用不同的评估方法。

二、培训评估流程体系的构建

2.1培训评估流程体系

培训评估分为训前评估、训中评估和训后评估三个阶段, 各阶段又有具体的评估内容, 图2-1是拟建立的培训评估流程体系:

2.1.1培训需求分析评估

培训需求分析评估是用来决定是否需要培训和需要哪种培训的过程, 是培训项目设计、培训评估的第一步。在确定培训需求前, 需要做两项评估工作:一是, 测量员工现有的水平及岗位所要求的水平;二是, 评估员工的技能是否达到岗位规范所要求的水平。

2.1.2培训课程设计的评估

培训计划必须满足组织及员工两方面的需求, 兼顾组织资源条件及员工素质基础, 并充分考虑人才培养的超前性及培训结果的不确定性。

2.1.3培训实施过程的评估

对培训实施过程的评估, 主要通过了解受训学员对培训项目的计划、内容、方式的反应及知识技能的掌握程度, 来测评培训计划的执行, 培训师的教学质量等状况, 只有通过对培训实施过程的评估, 才能及时发现问题, 确保培训实施过程的有效性。

2.1.4培训效果的评估

培训效果评估是企业的管理层最为关心的内容, 培训是否改善了员工的能力, 是否提高了企业的绩效, 都可以在这个环节得到解答。针对不同的培训方式, 选择不同的指标体系进行考核, 将收集来的评估数据加以分析, 进行科学化的处理。

2.1.4.1 Kirkatrick培训评估四层次模型

目前, 国内外运用得最为广泛的培训效果评估模式, 是由威斯康辛大学D.L.Kirkatrick教授在1959年提出的评估四层次模式 (图2-2) 。至今, 它仍是人们经常使用的经典培训评估模型, Kirkatrick将培训效果分为四个递进的层次:

2.1.4.2培训评估层次选择及方法选择

2.1.5撰写培训评估报告

培训评估最后要将有关评估过程、收集的信息、分析的结果等内容进行整合, 提出一份综合性的评估报告。评估报告应该包括以下内容:培训项目概况、评估目的、评估方法和策略、受训员工的培训结果、培训项目的评估结果及处置等。

参考文献

[1]夏艳玲, 培训效果评估理论综述[J], 科教文汇, 2006, (1) :12-14;

[2]宋夕平, 浅析柯氏模型在培训效果评估中的运用[J], 科技管理研究, 2007 (2) :12-13;

[3]张莉娜, S-E电力公司的培训评估现状与对策研究[D], 天津:天津大学, 2008;

篇2：国职认证培训流程

供电公司培训中心承担着企业培训的主要工作，其中涉及到的培训工作数量多、种类多、人员多。培训工作的流程模式多样化，培训资源覆盖面广、种类繁多。按照原有工作模式无法对公司培训工作进行有效管理，无法提高培训资源利用率。基于此，本文通过计算机网络和数据库技术相结合，开发设计了培训流程及培训资源管控系统。该管控系统能够改变现有培训工作管理模式，以工作流的模式管理每个培训任务实施过程，同时对培训资源进行合理分配，能够减少培训工作者工作量，提高培训工作效率和培训资源利用率，为合理分配培训资源提供支撑，并且能够为公司培训投资项目建设计划的制订提供支持数据。

系统理论和实践依据

培训流程和资源管控系统是一种信息系统管理系统，现阶段管理系统从开发和使用模式上主要分为C/S、B/S、三层结构三种模式，C/S和三层结构模式用户界面和交互性好，但对客户端要求较高并且后期维护较为复杂，B/S模式无需单独配置客户端，能够实现客户端免维护，该模式已成为培训管理系统的主流模式。

国内外多数学校和培训机构有自身的培训流程管理系统，这些机构和学校的培训方式和管理流程上与企业内部培训机构有着很大的区别，因此企业的培训模式和流程不能照搬其他培训机构。国家电网公司ERP中有人力资源管理模块，其中有员工培训管理功能，但其管理主要内容是员工培训，而非培训中心本身工作流程和培训资源管理，故其培训流程管理系统也有自身特点。

本培训流程及培训资源管控系统主要通过对培训工作流程和管理流程进行分析，利用计算机网络和数据库技术进行实现。系统中使用工作流方式进行流程管理，所谓工作流，就是在一个工作群组中，为了达成某一个共同目的而需要多人协力以循环或平行工作的形式来共同完成的任务。根据工作流本身特点可分为结构化工作流和即席工作流，根据工作流侧重点不同可分为面向文档和面向过程的工作流，根据支撑技术不同可分为基于邮件和基于数据库的工作流。此项目中涉及到的工作流为基于数据库的面向过程的工作流。项目中可以在J2EE标准下使用JSF框架实现工作流管理。J2EE标准三层结构包括客户端层、应用服务层、数据层，客户端层即为WEB浏览器，应用服务层用于管理工作流，数据层用于进行数据库操作。

系统主要组成内容

该系统主要有四部分内容：需求分析、工作流模型建立、数据库设计和界面设计。

需求分析

根据培训中心自身工作内容和管理流程，提出系统实现的功能需求。根据各个功能归纳每个工作流程以及流程中包含的节点和数据流。对使用系统的用户进行角色定义，划分各个角色功能。整理实际工作中涉及到的文档和数据，描述系统输入和输出数据需求。

数据库

项目中数据库设计包括工作流管理数据库和系统基础数据库。工作流管理数据库主要包括工作流信息和用于实现工作流引擎。工作流数据库要描述流程定义、流程节点、流程任务等。系统基础数据库主要包括人员、角色信息、文档信息、表单信息、设备信息等。

工作流模型建立

根据需求建立各个工作流模型，使用流程图或其他方式描述各个工作流模型。工作流模型主要描述工作流过程、活动、转换条件、相关数据、角色。模型中还应详细描述工作流中涉及到的组织模型和资源模型。组织模型包括人员、角色、职务、部门、工作组等，资源模型包括工作流中的数据、文档等。

系统中主要工作流有培训班办理工作流、技能鉴定工作流、竞赛考试工作流、培训设备维护工作流、个人事宜工作流。各个工作流形成数据流程图如图1所示。

界面和功能模块设计

（1）界面设计。系统主界面采用WEB形式，通过JSP等技术实现界面功能设计和版面设计，如图2所示。

（2）功能模块设计。1）工作计划和总结模块。个人能够输入自身工作计划，计划跨度可以是年、月、周。实现个人工作内容自动汇总功能，提供用户编写总结的界面。2）工作任务申请模块。实现各项工作任务申请功能，包括办班、竞赛、鉴定申请，个人事宜申请。3）培训班管理模块。实现培训班相关信息维护，是培训班工作流一部分。主要维护培训班日程信息、授课信息、学员信息、成绩、评估。其中评估部分可以实现学员在线填写评估表功能。4）技能鉴定管理模块。对技能鉴定的日程、考评员、成绩进行管理。5）竞赛考试管理模块。对竞赛考试的时间安排、监考人员、成绩进行管理。6）培训资源管理模块。实现对培训场所、设备管理。设备负责人可以在此模块中更改设备状态（正常、损坏、维修中），可以发起设备维护申请。7）培训耗材管理模块。实现对耗材入库、出库功能，能够打印领料单。8）统计查询模块。根据不同角色设置不同查询和统计权限，包括工作日程查询、培训数据查询、鉴定考试数据查询、培训设备和培训耗材查询、个人工作任务查询等。9）任务管理模块。对自己待办事宜、已办事宜进行管理。系统中在主界面中设计任务管理功能，另外系统中工作任务提示同时采用内存驻留程序方式实现，无需用户手工登陆系统即可显示待办事宜提示，工作流提示程序与服务器进行后台连接。

结语

篇3：体验式培训的特点与流程

一、体验式培训的发展

体验式培训又叫外展训练 (Outward Bound) , 简称“外展”, 即户外训练的意思, 产生于二战期间的英国。当时, 盟军的大西洋舰队屡遭德国纳粹潜艇的袭击, 许多年轻海员在炮火中丧生, 为了训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧, 盟军创办了专门机构, 在户外对海员进行富有刺激性和冒险精神的强化训练, 这种体验式的培训方式锻炼了年轻海员坚强的意志和健康的体魄。

二战后, 户外训练的理念被进一步推广, 训练对象由海员扩大到学生、工商业人员和管理者, 训练内容也由单纯的体能、生存训练扩展到人格训练、团队合作精神培养、心理训练和管理训练等重要方面, 而训练的方法和流程也进一步多样化和精细化, 发展到现代意义上的体验式培训。1942年, 德国人库尔特·汉恩和英国的劳伦斯·豪尔特创办了阿伯德威海上训练学校, 这是体验式培训最初的一个雏形。20世纪70年代以后, 在企业管理领域, 体验式培训得到了广泛应用, 并逐渐成为提高企业员工工作绩效的重要途径。20世纪80年代, 大卫·库伯创建了一个体验式学习模型———“体验式学习圈”, 并正式提出了“体验式学习”理论。通过设计独特的、富有思想性、挑战性和趣味性的户外活动, 一方面, 要求员工主动参与, 提高其学习的主动性;另一方面, 独特的情景模拟和仿真试验, 锻炼了员工克服困难的意志和勇于拼搏的精神。这种具有独特功能的培训方式在80年代成为企业竞争力的重要组成部分, 并开始走向国际化。现在, 在全世界28个国家和地区已经成立了48所以“Outward Bound”统一命名的外展训练学校。这些体验式培训学校已经成为一个国际性的组织, 设在英国的总部是世界各地体验式培训活动的中心。

体验式培训在中国的发展可以说是一个从国外引进到在中国初建机构, 再到现在规范的发展过程。体验式培训的最早培训机构并不是国人自己建立的, 而是跨国机构在中国建立的。最早由国人自己建立的体验式培训机构是在1995年, 原中组部官员刘力通过到国外的体验式培训机构进行参观后, 回来以“拓展”为名, 注册成立了第一家体验式培训学校———北京拓展训练学校。在这之后, 一批国内最早从事体验式培训的资深培训师, 注册成立了一所名字很特别的学校, 叫“北京1+1>2拓展培训学校”。在随后十多年的发展中, 各种各样的体验式培训学校遍布中国大地, 有咨询机构成立的学校, 也有体育用品公司改头换面成立的学校。但是总体上说体验式培训在国内培训界依然是新生事物, 主要集中在企业培训领域。

从理论层面讲, 体验式培训的学习理论, 欧美教育界的研究已相当深入, 著作甚丰, 而中国在这方面相对滞后。培训界诸多人士则根据实践经验设计编撰了很多体验培训教材、教案, 探讨的问题也相当丰富。仅Project Adventure的创办者Karl·Rohnke一人, 就在培训和经营体验式培训的事业之余, 写了16本这方面的专著。从应用层面讲, 西方对体验式培训的领域进行了广泛开发, 不仅学生和成人的态度教育用到体验式培训, 还用于辅导行为偏差的问题少年和有残障孩子的心理修复, 并作为休闲旅游概念进入到了社区家庭生活。更有甚者, 在新加坡, 80%的文官接受体验培训课以促进观念改变, 美国外交部则定期给外交官提供体验培训, 它成了公务机关传递概念的有效途径。

二、体验式培训的内涵

体验式培训就是把培训对象带到大自然或按照自然形式设计的人工场地中, 通过专门设计的、富有挑战性的课程, 利用种种典型场景和活动方式, 让团队和个人经历一系列考验, 磨练克服困难的毅力, 培养健康的心理素质和积极进取的人生态度, 增强团结合作的团队意识。一般而言, 从培训活动的开始到培训效果的应用, 体验式培训主要包括活动、发表、反思、理论、应用等五个环节。其中, 最重要的就是体验后的经验分享这一环节, 培训本身只是手段, 通过培训要达到的目的就是在事后的分享阶段, 只有大家把自己在游戏中的切身感受进行交流, 才能在实际的工作中加以改进, 并达到磨练毅力、培养素质和增强团队意识的目的。

体验式培训就是通过个人在活动中的充分参与, 来获得个人的体验, 然后在培训师指导下, 团队成员共同交流, 分享个人体验, 提升认识的培训方式。或者说, 凡是以活动开始的, 先行后知的, 都可以算是体验式培训。体验式培训是一种现代人和现代组织全新的学习和交流方式, 它通过各种精心设计的活动, 在解决问题、应对挑战的过程中, 达到“激发潜能、熔炼团队”的目的。

三、体验式培训的特点与流程

体验式培训主要有以下一些特点:

(1) 相对于室内的课程讲学而言, 体验式培训一般在户外进行, 以短期培训为主。它的价值在于帮助参加者理解与日常工作相关的知识和经验, 并辅导员工开发有助于加强这些关系的特定技巧。体验式培训形式广泛, 比较流行的主要有行为学习法、户外培训、沙盘模拟、教练等方式。

(2) 在培训方式上, 体验式培训是以培训对象为中心, 强调成员的充分参与和经验的共享, 要求学生主动地参与, 而不是被动的接爱, 每一项培训项目都是学生亲自参加的, 只有这样, 学生才能切身体会到培训的效用, 才能在实际的工作中发挥培训的作用。

(3) 在培训内容上, 体验式培训通过严格的流程、独特而富有兴趣的课程设计以及广泛多样的培训方式, 有效地保证培训对象充分参与, 提高自身潜能, 增强自信心, 增进对团队的参与意识和责任心, 更为融洽地参与群体合作, 磨练战胜困难的毅力, 从而提高解决问题的能力。

(4) 在培训的效果上, 体验式培训能够让学员真正感受到:这样的培训形式不仅仅是让我们学到解决问题和克服困难的方法和决心, 而是借此树立了生活和工作的态度和价值观, 这一学习过程虽然短暂, 但却对人将产生永久的影响和激励效果。

体验式培训的流程主要包括:

(1) 亲历或行动。这是整个体验式培训的关键, 这一步直接决定了以后的工作。亲历或行动就是说学员在培训师的指导下, 单独或是团队合作去经历一些模拟的场景, 去完成一项任务, 这些都必须是学员亲自完成。

(2) 感受。学员通过置身其中, 得到最真切的感受, 这种感受将是全方位的, 活生生的, 印象深刻的。学员通过回顾刚刚发生的事情, 或许还有些心惊胆战的感觉, 但是通过回想和对这段经历进行分析, 将会产生一些观点。

(3) 分享。通过回想和分析获得知识和经验毕竟是有限的, 大家要聚在一起把自己的感受拿出来分享, 每个人就会得到数倍的经验, 这也是拓展的一大魅力所在。在这个过程中, 培训师会积极地鼓励学员发言, 灵活运用提问的技巧, 引导大家的思维在原有观点的基础上向着“拓展”的方向发展。

(4) 总结。当大家都把观点分享了之后, 得到的肯定是一些超过自己想象的、凌乱的信息, 这时培训师将根据大家讨论的结果, 结合相关的理论知识, 进行系统性的归纳总结, 把学员的认识由感性上升到理性, 并形成自己的思维和价值观, 改变原有的认识。

篇4：论人力资源培训的流程

摘要：人力资源招聘流程研究目的是为企业提供最合适最优秀的员工，从而为企业创造更大的价值，促进企业更好的发展。站在人才的角度， 通过分析其现状及存在的问题，提出解决方案，以期能对企业的人才培养提供一些借鉴。

关键词：人力资源；培训流程

一、 人力资源培训流程的概述

1. 流程、培训流程的解读。根据现代汉语新词语词典的解释，流程指产生某一结果的一系列操作或处理。从这一定义可以看出，流程是由一系列的动作组合而成的，是一个过程，包括诸多行为。根据这一释义，培训流程指产生培训结果的一系列操作或处理。流程是一个过程，顾名思义，培训的流程也是由一系列的动作组成的一个过程。过程中的每一环节都可能会对结果产生影响，所以，要保证培训流程达到预期的效果，就需要保证这其中的每一个环节的正确无误。

2. 培训流程的意义。每一样事物它必须有研究的价值和意义，才值得研究。同样，对培训流程的研究也必须有意义，才是有效地。培训是由一系列的行为构成的，其中的每一个行为都可能会对结果造成影响。为了保证结果的有效性，研究培训流程就变得十分必要。

二、 人力资源培训流程中的问题及原因分析

1. 培训流程的现状。不同的企业，根据各自不同的性质及不同的实际状况所设计的培训流程各有不同。任何事物都具有一定的普遍性，同为流程，总会有一些万变不离其宗的东西。通过阅读其他学者的论文及查阅相关资料，对我国企业的培训流程现状进行简要的论述。在我国企业普遍使用的培训流程主要包括四个步骤：

第一，分析培训需求。有需求，才会有行动。如果一个企业没有对员工培训的需求，就不会得到上级领导的支持，更不会有相关的人员来组织实施。在当今企业界，企业的整体素质直接决定企业的持续发展能力。因此，企业培训事实上成为一个企业有无核心竞争力的关键性、长期性工作。

第二，制定培训计划。就是在对培训需求及其任务调查研究的基础上，制定出相应的培训实施方案。对于不同的培训对象和不同的培训内容，培训计划也是各不相同的。但一般的培训方案都应包括培训意义、培训目的、培训内容、培训方式、培训时间和地点、培训的考核等内容。

第三，实施培训计划。实施培训计划是培训的关键性环节，直接决定着培训的成败。主要包括确定培训师，进行培训的组织、准备、实施和监控工作。

第四，评估培训效果。培训工作完成，并不代表了培训任务的完成。一个培训要善始善终，还要做好培训效果的评估工作，以了解此次培训的效果。从而总结经验教训，为以后的培训积累经验，提供借鉴。

2. 培训流程中存在的问题。目前，我国企业在组织培训时，存在的主要问题表现在以下几个方面： 第一，培训过于形式化。企业在组织员工培训的初衷都是好的，但是，实施的效果往往不理想，这其中很重要的一个原因就是，培训过于形式化。每一个员工，即使是处于同一工作岗位，他们的生活阅历、受教育程度及个人素质都存在一些差异，对培训内容的接受程度也各不相同，因此，对于不同的人培训的内容要有一定的针对性。但是，考虑到成本问题，目前企业的人力资源培训往往是采用大班授课式，内容缺乏针对性，对所有员工进行培训的内容都相同，过于形式化、理论化。第二，培训缺乏连续性。企业的培训往往都是一次性的，每一次的培训都是一个单独的系统，无法与之前或者之后的培训联系起来，缺乏连续性。第三，培训方法缺乏创造性。培训方法大多采用课堂式教学，以培训师讲授为主，内容以理论为主，枯燥无味，难以调动员工的学习积极性。第四，缺乏健全的培训激励机制。在企业的实际培训中，培训往往流于形式，组织者只是为了完成工作，受培训者缺乏主动性。企业应该建立相应的培训激励机制，以调动各方的积极性，真正的使培训发挥其应有的功效。第五，缺乏有效地评估机制。效果评估是企业培训工作中不可或缺的一个环节，培训体系的成功运行依赖于科学的考评机制。没有的评估机制，只能使培训流于形式，难以发挥其应有的作用。在实际的操作中，企业也有评估，但这种仅仅以一个考试或其他方式来考察受培训者对培训内容的掌握程度是不够的。还需要将培训后的工作表现纳入考评范围，这样才能更科学有效地评估培训的效果。

3. 原因分析。本文主要根据存在的问题来分析影响培训流程有效性的因素，主要主要表现在五个方面：第一，培训内容的针对性。对于不同的培训对象，要因人而异，要设计与之相匹配的培训内容，以更好地达到培训目的。第二，培训的连贯性。企业每一次的培训不应该是一个独立的系统，应该和之前的培训联系起来，同时也要和之后的培训形成联系，使整个培训形成一个完整的系统，相互联系，相互补充。第三，培训方法的科学性。企业要根据不同的培训内容，采用不同的培训方法。科学有效的培训方法是培训成功与否的关键。第四，培训流程设计的完整性。培训作为一项兼具科学性和艺术性的工作，其流程的设计是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程。完整的培训流程不仅包括培训前的准备及培训的实施，还应包括培训后的一系列工作以及培训的辅助工作，例如科学有效的评估机制和激励机制。第五，培训目标定位的战略性。随着组织的人力资源管理趋势向战略化方向发展，企业越来越需要培训对企业的战略发展目标有支持作用的人才。企业在制订培训计划时是否具有长远的战略眼光，是否能够提前获取并培养组织所需的战略性人才，成为检验培训流程有效性的最高标准。

三、 人力资源培训流程设计建议

针对培训流程中存在的问题，笔者认为在进行培训流程设计时要注意以下几个方面：

第一，建立完善的企业培训工作体系。要更好更有效实施企业培训工作，就必须健全企业培训工作体系。使企业的每一次培训都可以联系起来，形成系统，使培训效果最优化。具体包括培训工作的制度建设和培训工作人员的管理办法。首先，制度建设，包括培训过程制度，企业培训工作的组织制度建设，培训激励机制、培训评估机制建设，培训基础设施管理与使用制度等。其次，培训工作人员的管理办法包括，明确管理职责、理顺培训流程。按照统一管理、分级实施的原则，实行由上到下多级管理体制，同时建立清晰的培训流程，对培训各环节分工进行细化，实现培训专业化管理，提升培训管理水平。

第二，建立培训个人申请机制。为了更好地调动员工参与培训的积极性，也为了使培训更有针对性，更好地达到培训效果，可以建立培训个人申请机制，员工可以根据自己的需要，提出培训申请，然后，企业根据培训申请的情况，组织相应的培训工作。这样不仅可以使企业的每一位员工都能接受到最适合自己的培训，而且还可以对员工起到很好的激励作用。同时，这也可以成为企业吸引优秀人才的一个有力筹码。

第三，建立专业的培训队伍。人才是企业竞争的最有利筹码，注重人才的成长与发展的企业，才能获得更好的发展。建立一支专业的培训队伍，是保证企业充足人才供给的关键。企业自己的专业培训队伍，不仅对企业的战略目标把握准确，而且对员工情况了解透彻，这样，培训就会更有针对性，效果就会更明显。同时，也可以降低培训成本。

第四，建立科学的培训评估机制。培训效果应包含培训实效与预期目标的差距值，培训过程中存在问题的原因分析、整改及提高措施。企业应建立监督检查机制，针对培训效果进行定期检查跟踪，将培训效果纳入部门工作考核范围，实现培训与考核激励机制有机结合，从而确保培训取得实效。（作者单位：湖南师范大学教育科学学院）

参考文献：

[1]苗桂兰. 中小企业培训问题及对策研究[J]. 现代经济信息，2013，15：168-169.

[2]董克用.人力资源管理概论[M].北京：中国人民大学出版社，2011（7）：206.

篇5：提高新员工培训成效的流程探讨

新员工作为企业引入的“新鲜血液”, 是企业活力的源泉。据《CEO眼中的人力资源》调查研究显示, 95%的CEO认为5%—16.5%的员工流失率是合理的员工流失率区间, 但目前国内企业的新员工流失率远远高于以上合理区间, 有的企业甚至达到40%, 甚至陷入了“招聘———流失———再招聘———再流失”的怪圈。因此, 如何才能让新员工尽快适应企业、认同企业, 产生对企业的信任感和归属感, 从而留住新员工, 是每个企业迫切需要解决的问题。这就需要从新员工进入企业后的第一项工作———新员工培训入手。本文基于PDCA循环模型将新员工培训分为计划 (Plan) 阶段、执行 (Do) 阶段、评估 (Check) 阶段和问题处理 (Action) 阶段纳入一个PDCA循环中, 并构建新员工培训过程模型, 以此来对新员工培训进行系统思考, 从而不断提升新员工培训成效, 降低新员工的流失率。

1 新员工培训的计划 (P) 阶段

所谓新员工培训, 又称岗前培训、入职引导, 是一个企业所录用的员工从局外人转变为企业人的过程, 是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、进行角色定位, 开始发挥自己才能的过程。新员工培训计划阶段的主要任务就是在企业经营管理战略的前提下, 以企业现有的资源实力, 结合新员工的特点和新员工即将从事工作的任务要求, 制定一个详细、周密的培训计划。

1.1 避免新员工培训的误区

目前, 对许多企业来说, 缺乏对新员工培训的足够重视, 认为新员工培训仅仅是让新员工去参加一个通常不超过两个小时的新员工大会, 在会上给他们介绍一下公司的历史、规章制度和福利待遇等, 发下相关文件让新员工自己去阅读, 仅此而已, 结果发现新员工遇到问题无从下手, 无从请教;有的企业甚至认为新员工培训是在浪费时间, 公司规章制度让员工自己去看, 工作技能到岗位上慢慢摸索, 采取一种“自生自灭”的方式, 将新员工培训视为可有可无的工作。

实际上, 新员工初到企业, 都会考虑三件事情:企业当初的承诺是否会兑现?自己能否被企业所接纳?工作环境如何?由于对新企业新环境存在很高的期望, 当新员工发现现实与个人期望不符时, 如果企业此时不能加以正确及时引导, 帮助其进行角色转换和角色的重新定位, 新员工会感到失落, 加之在新环境中工作会感到很大压力而产生焦虑情绪, 从而产生严重的现实冲击或现实震荡, 导致产生离职的念头。

1.2 新员工培训的需求分析

新员工培训并不是千篇一律, 需要根据企业需求进行分析来确定, 包括以下几个方面:首先是组织分析, 即在公司的经营战略、可用培训资源以及员工的上级管理者和同事对培训活动支持的情况下, 考虑培训是否可行;其次是人员分析, 即基于不同背景、不同层次, 确定哪些人需要培训;最后是任务分析, 即利用工作规范和工作说明书, 确定新员工工作的特定职责和所必需的知识技能要求。任务分析对确定新员工、新任职者的培训需求特别有效。需求分析是培训工作的基础, 对后续的培训目标和培训内容的制定等提供了依据。

1.3 新员工培训的目标

新员工培训是让新员工从边缘人转变为企业人, 要实现该转变, 首先要解决新员工的思想问题。企业需要及时通过正式和非正式渠道向新员工灌输正确的企业文化和企业价值观, 对其进行教育和熏陶, 使其产生对企业的认同感。对应届毕业生要实现从校园文化到企业文化的转变, 对跳槽的员工要摆脱原有企业价值观的影响, 尽快接纳新的企业文化和价值观。其次是掌握从事工作的各项基本技能和工作方法, 让新员工能够胜任岗位工作, 这也是基本的培训目的。再次是让新员工能够安心。新员工只有安心才能正常开展工作。因此, 心态的调整至关重要, 心安之处是我家。要让新员工能够安心, 最重要的是让其感到被尊重, 被集体所接纳, 受到大家的关怀。最后, 增强团队协作意识。新员工日后工作的开展需要部门和人员的支持, 让新员工知悉工作环节中的联系, 建立起一种信任的环境和和谐的企业人际关系网对新员工在企业的成长非常重要。通过新员工培训, 要建立起新员工对企业的归属感和认同感, 实现心态调整和角色转换, 并进行准确地角色定位, 掌握从事新工作所必需的基本技能和工作方法, 增强团队协作意识。

1.4 新员工培训的内容

根据新员工培训的目标, 可以将培训的内容分为两类:一类是公司基本情况及相关制度的一般性培训, 包括企业发展历程、企业文化、管理理念、前景规划、组织结构、产品服务与市场状况、业务流程、人事制度和政策、职业道德等;另一类是岗位技能培训, 包括介绍部门结构、部门职责、管理规范、专业知识、技能、工作程序、工作方法、绩效指标等。此外, 由于社会节奏加快和工作压力加大, 引起员工出现一些心理和生理疾病, 如工作倦怠, 严重的甚至会出现周期性崩溃和职业枯竭等。因此, 员工的身心健康培训成为企业新员工培训的一个新的重要内容。员工如果没有健康的体魄、健康的心理素质、健康的社会人际关系、健康的职业道德, 企业的发展就无从谈起。

2 新员工培训的执行 (D) 阶段

新员工培训的具体执行阶段是新员工培训工作能否取得成效的核心环节。由于培训是双向互动的过程, 企业要根据员工学习的特点, 针对不同背景、不同层次的员工选择不同的培训方法, 合理地安排培训的进度, 才能保证培训工作取得良好的成效。国内外许多企业的成功做法给我们提供了很好的经验借鉴。

2.1 新员工培训的方法

新员工培训的对象是成人, 成人学习具有独立、自我指导、丰富的经验、学习目的明确、追求实效、抽象逻辑思维能力强等特点, 因此在培训内容和培训方法上要注重实用、因材施教、强化目的。一般而言, 新员工期望在培训中能以自己的经验作为学习的基础, 通过观察和与他人的互动来学习, 并能够获得实际演练的机会, 经常得到相关信息的反馈。

但目前大多数企业的新员工培训, 仍以课堂讲授和实地观摩为主。课堂讲授多是“填鸭式”, 培训师在上面滔滔不绝, 学员却在下面昏昏欲睡, 呵欠连连。在实地观摩中, 多是培训师带领学员到生产一线观看工人的实际操作, 没有亲自动手的机会, 导致新员工培训的普遍低效。因此, 企业需要在培训中灵活采用多种方法, 除课堂讲授和实地观摩外, 可采用师徒制, 还可采用视听技术、情景模拟、实践操作、案例分析、行为塑造、互联网培训等方式, 增加学员实践的机会。随着企业局域网的完善, 还可通过网络进行信息发布、在线讨论与指导, 并把培训材料长期放在网上以供查阅和复习, 可开设BBS论坛和个人博客, 为新员工发表意见和看法提供一个交流的平台。E-learning这种学习方式因其低成本、高效率、灵活性而得到广泛的采用。企业可以根据自己的条件, 灵活采用多种培训方法。

2.2 国内外知名企业新员工培训的成功经验

南京苏果超市的新员工培训, 根据员工的背景、水平、层次、工作岗位和职业发展路径的不同, 将新员工分为普通员工和大学生两类, 实行有差别的培训计划。公司普通员工的来源主要是失业、待业人员和中专院校毕业生, 配置方向一般是作为门店的正常补员和新开门店员工, 根据超市需要将其分为理货员、防损员、收银员和生鲜岗位员工实行相应的理论培训和实践培训, 侧重与实践环节, 并进行严格的考核。大学生的配置方向一般是作为储备干部, 理论培训的内容在于管理、财务、营销等知识, 经过门店的实践锻炼培训转变角色和调整心态后, 经考核后进入储备干部库, 并进行针对性的干部授课培训, 侧重与管理知识和技能的培训。通过将员工分类培训, 保证了培训的高效性。而海尔的新员工培训则从思想入手, 采取使新员工心态端平放稳、把心里话说出来、把归属感“养”起来、把职业心树立起来的四步曲, 成功的引导新员工从外部人转变为企业人。

英特尔有专门的新员工培训计划, 如上班第一天的公司基本常识的培训、各部门规章制定的学习等。经理会给新员工分一个“搭档”, 新员工有问题可以随时问他。企业还给每一个新员工一个详细的培训计划, 第一周、第二周、第一个月、第二个月, 新员工分别需要做到什么程度, 可能需要什么样的支持, 都可以照着计划去做。新员工在3到9个月之间会有一周关于英特尔文化和“在英特尔怎样成功”的培训。公司还会有意安排许多“一对一”的会议, 让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流。微软的新员工培训的第一步是接受为期1个月的封闭式培训, 从而把个性鲜明的新人转化为真正的、具有“微软风格”的职业人才。新员工可享受3个月的集中培训, 在企业内部实行“终身师傅制”, 新员工一进门就会有一个“师傅”来指导。宝洁的新员工培训是全方位、全过程的, 包括加入公司后短期的入职培训、技能和商业知识培训和专业技术的在职培训, 并且从新员工进入公司开始, 公司就为每一位新员工制定其个人的培训和工作发展计划, 由其上级经理定期与员工进行交流, 将在职培训与日常工作实践结合在一起, 使新员工尽快成为本部门和本领域的专家能手。而宜家的新员工培训则是每时每刻、随时随地, 不喜欢把人集中在一起授课的方式, 而是将培训放在员工之间, 尤其是在新老员工之间进行每时每刻、随时随地的经验分享或言传身教。因此, 企业可以根据自己行业特点、产品性质和员工的特点、岗位要求灵活的采用不同的培训方法和安排, 而不必限于正规传统的方法, 从而保证高效、快捷地进行新员工培训。

3 新员工培训的评价 (C) 阶段

新员工培训效果的评价阶段是在分析培训影响因素的基础上, 建立起一套合理的培训评价体系, 采用有效的评价模型, 对培训效果进行评价。

3.1 新员工培训的影响因素

新员工培训的成效受到个人、企业双方的影响, 主要涉及到以下几点: (1) 员工的个人特征, 包括员工的知识、技能、能力、态度和动机等, 是影响培训的个人主观因素, 在培训中起到主导作用; (2) 培训企业的投入, 如企业是否提供必要的资源如师资、设备和预算等, 是培训工作的保障, 据美国HPPS的调查结果显示, 在所有培训项目中, 技术培训的花费占到30%, 而基本技能培训和新员工培训在预算中所占比例仅占到2%左右; (3) 企业对培训工作的评价标准。良好绩效的标准直接指导着新员工培训的方向; (4) 取得良好绩效的新员工的激励, 可以调动在培训中的积极性和主动性; (5) 员工培训的成效的有关信息的频繁且具体的反馈。对新员工培训的评价需要综合考虑以上因素的影响。

3.2 新员工培训评价体系的建立

新员工培训的评价涉及到: (1) 评价标准的设立。评价标准的制定可依据培训项目的目标, 遵循SMART原则, 保证标准的明确性、可衡量性、可执行性、现实性、时间和资源的约束性。 (2) 评价指标体系的设立。评价工作是针对新员工的态度、技能、知识等多方面的评价, 来反映新员工的整体培训情况, 在指标设立时要综合考虑思想、能力、知识、技能等各个方面以及各个指标的权重分配。 (3) 评价的方式。可以采用面谈、问卷调查、考试等方式进行定期考核和不定期考核。 (4) 评价主体的选择, 可依据360度绩效考核的思想选择多个评价主体, 避免一言堂和片面的评价结果。

3.3 新员工培训效果评估模型的采用

对新员工培训效果的评价可参考柯克帕特里克评估模型将培训效果分为四个层次进行评估:一是反应层, 即询问新员工对整个培训过程的意见和看法, 采用问卷调查、面谈、座谈会、电话调查等方式完成;二是学习层, 即新员工通过培训所获得的技术、技能等, 可通过考试、演示、讲演、角色扮演、工作模拟等方法来测评;三是行为层, 即评价新员工在培训后, 其工作行为的变化和工作态度的改善, 以及是否将学到的知识技能应用到实际工作中, 可采用观察、自评、主管评价、客户评价、同事评价等方式完成;四是结果层, 即新员工经培训后对企业及工作环境产生的影响, 包括质量、效率、效益、顾客满意度的提高以及成本的降低等, 可采用成本———收益分析方法进行评估。

4 对新员工培训的问题处理 (A) 阶段

在评估过程中会发现此次新员工培训工作中的不足之处, 需要采取进一步的纠正措施, 由此进入对新员工培训的问题处理阶段。此阶段主要任务是对新员工培训工作的计划、执行、评价等各个阶段加以总结, 对形成的良好的经验加以借鉴、发扬, 存在的问题予以解决和纠正, 不断完善企业的新员工培训工作。

综上所述, 新员工培训的计划、执行、评价和问题处理, 形成了一个完整的PDCA循环, 构建的过程模型如图1所示。通过对该模型的分析, 注重每个环节的问题, 将有助于提高新员工培训的成效, 降低新员工的离职率。与此同时, 新员工培训只是企业人力资源管理中的一个环节, 与人力资源计划、员工招聘、绩效考核、薪酬福利等构成整个过程。人力资源管理又同财务管理、生产经营、战略管理等构成企业的整个管理系统。因此, 形成了大环套小环, 大环对小环进行指导和推动, 小环又促进着大环, 环环相扣, 构成一个有机运转的体系。

摘要：新员工流失率过高是目前很多企业面临的严重问题。如何才能留住新员工?这需要从新员工进入企业后的第一项工作——新员工培训入手。本文基于PDCA循环模型, 将新员工培训纳入计划、执行、评价和问题处理的循环过程中, 构建新员工培训的系统体系, 分析了每个环节中的重点, 从而有助于企业对新员工培训进行系统规划, 不断提高新员工培训的成效, 从而降低新员工流失率。

关键词：新员工培训,PDCA循环,需求分析

参考文献

[1]刘颖, 何颜.积极应对培训后员工流失风险[J].中国人力资源开发, 2004 (06) .

[2]张伟强.新员工培训的有效实施策略[J].中国人力资源开发, 2006 (08) .

篇6：国职认证培训流程

培训前准备全面。培训前要做到以下“五备”，理清工作思路。

备计划。培训机构根据农业主管部门下达的培训任务类别、对象和数量，科学论证，精心制定培训计划，培训计划包括培训时间、培训地点、培训专业、课程安排等，培训开班前5天报农业主管部门审批。

备教师。根据阳光工程各培训班的对象和内容，从阳光工程培训师资库中，遴选本专业最适合的专家为阳光工程培训教师。

备教材。培训机构要组织编写或采购通俗易懂、针对性强的培训教材，免费发放给培训农民，确保每人一套。农业职业技能培训、农业创业培训不得以简单的讲义、明白纸等代替教材。

备学员。严把培训对象关。要求学员农村户口，年龄男不超过60周岁、女不超过55周岁。培训前采集学员照片、身份证复印件和学员信息等，初步整理学员花名册、点名册等。培训开班前一天把学员花名册报送至农业主管部门，以备抽查。

备场所。农业创业培训集中在培训机构培训，农业职业技能培训原则上集中到培训机构或有吃住条件的乡镇培训，农业专项技术培训在村内培训。培训前，要选好场所。室内培训，桌椅摆放整齐，卫生打扫干净；田间地头观摩培训，要选好场地，便于观摩和听讲。

培训期务求实效。细节决定成败。培训期间要按制度办事，要注意各个环节，环环相扣，保证培训质量和效果。“两严两活两配合”，是培训期间的主要工作任务。

“两严”。严格学员管理。一要选好配强班主任，负责班级的日常管理工作；二要选举建立班委会，引导、强化学员自我管理；三要实行一天两点名，监督学员学习，保证学员受训时间。严格培训要求。一要严把培训时间关。按方案要求，农业专项技术培训全年不少于2次，每次培训在50人以上。农业职业技能培训累计不少于4天，每天培训时间不少于6个小时。农业创业培训累计不少于14天，每天培训时间不少于6个学时。二要严把培训质量关。培训要按培训方案要求实施，要按课程表授课，有针对性地开展培训，同时强化案例和实践教学。三要严把结业考试关。结业考试是检验受训学员学习效果的重要手段之一，考试时实行单人单桌，对考试不及格的学员，列为下期培训对象。

“两活”。“两活”即灵活添加授课内容，灵活分配培训时间。在培训时，本专业内容讲完后，培训机构要根据当前农业生产实际和学员要求，添加当前农业生产实用技术。培训机构入村开展农业专项技术培训时，村干部为了利用本村学校的培训资源，要求在学生休息时的双休日培训，但培训时间不能缩水。

篇7：电力企业培训项目管理流程优化

关键词：培训管理,流程图,标准化

1 研究背景

中国南方电网责任有限公司党校自成立以来, 逐步承担起公司管理人员的各项培训工作, 培训项目、人次、培训实施天数不断攀升, 大量的培训实施工作对培训管理人员的工作质量和实施效率提出了很高的要求。为了提高干部培训管理工作的科学性和系统性, 提升培训服务的整体效率和质量, 提高培训学员的整体满意度, 对公司党校培训项目管理流程进行了全面的优化。公司党校培训项目管理流程的优化, 对有效实施公司培训项目具有重大意义, 同时也将对公司干部教育培训工作发挥积极的影响, 具体体现在以下几个方面:

(1) 服务于公司党校提出的“搭建具有南网特色的‘学习型、服务型、开放型、项目组织型’高端教育培训平台, 打造国内领先、国际一流企业大学, 为实现公司战略发展提供人才保障和智力保障”的规划目标。

(2) 培训项目管理流程的优化, 对培训项目管理的阶段、步骤、分工进行了统一梳理, 系统性地解决了培训管理的规范化问题。

(3) 培训项目管理流程的优化, 对公司党校进一步实现培训项目策划、实施资源整合, 提高实施流程信息化、移动化提供了支撑。

(4) 公司党校培训项目管理流程的优化是对本领域较为系统化的梳理和设计, 对培训工作的进一步优化、完善、发展奠定了良好的基础。

2 现有培训实施管理流程存在的问题

(1) 现有流程规范化不足。现有的培训项目管理流程规范化不足, 导致培训项目管理过程所涉及的各个处室之间的工作衔接不流畅, 沟通协作有待加强。同时培训管理缺乏规范化的标准, 流程存在一些细节性的问题, 如:培训时老师、学员的接送, 培训费用的预算与结算等。

(2) 培训管理的闭环作用不足。现有的培训项目管理缺乏有效反馈机制, 在培训策划过程中, 没有很好地应用到以往培训评估的结果, 并且每次培训项目之后的反馈建议缺乏有效的回应。

(3) 培训项目管理流程烦琐。已有的培训项目管理中, 存在很多重复性、同质化的流程, 并且很多步骤需要经过反复审核, 导致整个培训项目管理过程效率较低, 影响项目管理的效果。

3 培训项目管理优化原则

(1) 系统规范。培训实施工作繁杂且细致, 往往容易将培训实施各个环节视为多个独立的活动节点。体系设计以培训实施价值链的基本活动为基础, 定义了培训实施每个阶段的输入过程以及输出环节, 系统梳理并设计了培训实施的各个流程。

(2) 过程有效。在现有培训实施管理制度要求的基础上, 以SMART原则, 对要求较模糊的、职责不够明确的流程进行细化设计, 并明确相应的责任主体, 确保各项工作都为培训目标创造价值。

(3) 过程监控。过程监控是流程设计的核心, 其作用是确保培训实施过程能够得到持续改进。过程监控不仅是培训实施过程发生的流程问题、效率问题的监控和改进, 同时还应监控在培训实施过程中发现的、导致培训效果偏离策划目标的质量问题, 使其能被及时发现并予以纠正, 从而促进培训管理组织的改进。

4 培训项目管理优化思路

培训项目管理流程优化以培训实施价值链的基本活动为主线, 以“培训项目管理”作为一级流程体系进行总的培训项目管理指导, 在一级流程下包含了“培训策划方案”“培训实施筹备”“培训实施过程管理”3个主要的二级培训流程, 形成了培训实施的价值链, 最后在实施过程管理中进一步对“重点班次开结班”进行三级重点流程设计。三级培训流程的层层套进, 在二级流程中由3个前后衔接的实施环节组成完整过程, 推动培训项目的实施, 简称为三级培训项目管理体系。其结构如图1所示。

4.1 培训项目管理

培训项目管理是培训实施的整体管理工作, 设计为一级流程, 主要包含3个主要的工作内容, 即培训实施策划、培训实施筹备及培训实施过程管理。培训项目管理工作的标准化是培训实施工作的保障和前提。设计特点如下:

(1) 培训策划方案指明方向。通过对培训策划的确定, 进一步拟定培训项目的策划方案以及测评方案, 通过综合管理处、校领导以及主办部门的审核, 使培训策划符合培训计划, 为后期培训工作的开展指明了正确的方向, 同时, 明确培训目标有利于培训达到目标所向。

(2) 培训实施筹备充分。培训实施是整个培训项目管理过程中最核心的环节, 因此培训实施的筹备工作必须要准备充分。在设计培训实施筹备的流程时, 从制作学员手册到培训后勤安排, 每一项工作都做到职责明确、流程清晰、内容完整、程序严谨, 确保培训筹备工作落实到位。

(3) 培训实施过程管理工作细化。培训实施过程中的工作非常繁琐, 因此在设计这个部分的流程时, 需要对工作进行详细的划分, 必要时要形成三级流程或工作清单, 以确保实际工作的有序开展。

4.2 培训策划方案

培训策划方案为二级管理流程, 主要包括“时间、对象、调查需求、地点确定、书籍等资料确定以及教学活动设计”六要素的确定, 通过对when、who、what、how的确定, 进一步对培训策划方案进行落实。对这一阶段的确定, 有利于方案得以有效实行, 确保这个过程的规划以及完成顺利。设计特点如下:

(1) 培训准备周全保障。通过对培训前的需求进行调研, 明确培训的需求特点, 进一步对培训的具体要求进行细化。同时根据培训的要求配备培训师资和书籍或光盘、制定网络培训方案、开展电子课件工作以及开展教学活动设计一系列培训准备, 符合不同培训运用不同的准备的特点, 使培训准备周全保障, 确保课程顺利开展。

(2) 培训实施统筹规划。根据培训实际需求, 对培训实施的整个过程进行统筹规划, 以满足培训发起单位 (部门) 提出的培训需求及培训计划的要求。培训策划方案为培训实施从培训目标、培训的评估方式到培训经费预算提供了一个总体规范, 以实现对培训资源的统一调配, 保证资源的充分利用, 有利于各处室的分工合作。

4.3 培训实施筹备

培训实施筹备阶段是培训流程的重要组成部分, 主要包括收集学员和讲师的信息及行程安排、准备培训班资料两部分工作。在培训实施筹备阶段对两部分工作的有效安排和管理, 形成可行的培训实施方案, 以确保培训实施工作的有序开展。设计特点如下:

(1) 培训活动组织的规范化。确保每个步骤都有相应的标准和流程, 是活动组织的规范化基础。体系设计以“工作流程化、流程表单化”为要求, 对培训实施支持的流程进行了细化, 将工作具体到流程的各个节点, 保证了流程的可操作性, 而在流程的节点提供了规范的表单, 实现流程的表单化。

(2) 保障培训实施工作落地。完善培训实施筹备并形成实施方案, 是培训实施工作有效性的重要检验依据。通过培训实施方案形成的相应的准备筹划对能针对性地进行改进和完善, 为后续的培训项目提供参考。

4.4 培训实施过程管理

培训过程管理主要有以下4步:学员和讲师报到、开班和结班仪式、管理班级事务、回程安排相关工作。培训实施阶段是整个培训最核心的环节, 是培训承办部门与学员、培训师直接接触的阶段, 这一阶段的工作直接影响到学员与培训师对整个培训过程的感受, 因此这一阶段的工作需要严格要求、高度重视, 做到准备充分、沟通及时、职责清晰、措施到位。设计特点如下:

(1) 培训实施部门分工协作。在培训实施过程中, 各相关处室既要分工明确, 又要相互沟通、协作。体系设计明确了责任处室、参与处室在共同完成培训实施工作时的责任, 以保证培训工作的顺利开展。同时, 实施体系的设计与信息化平台的功能相对应, 信息化平台的加入, 也保证了信息传达的及时性和各处室之间沟通的顺畅。

(2) 后勤工作细致灵活。后勤工作贯穿于培训实施的整个过程, 直接影响学员对培训项目的满意度, 因此工作既要做到细致入微, 又要灵活应变。体系设计对后勤工作的内容、步骤、标准都作出了明确规定。同时, 培训实施的监控环节也对后勤工作提出了要求, 通过对学员和培训师在流程中出现的特殊情况, 能够及时进行调整, 保证了培训实施的流畅。

5 培训项目管理流程优化过程

5.1 培训项目管理现状调研分析

采用了“抽样问卷调查”“深度调研访谈”和“培训项目现场调研”3种方法, 对党校现行的培训实施流程进行全面的调研梳理, 发现和总结影响培训实施的各类影响因素。调研过程中一共对26名员工进行了访谈和问卷调研, 并多次深入培训现场进行调研。对收集到的信息采用SWOT法分析, 梳理出党校内部的优势与劣势, 面临的机遇与挑战, 从而得到可能的改善方向有以下3点:

(1) 形成高效、标准、统一的培训实施管理体系。在现有工作的基础上, 总结国内外先进企业的管理实践经验, 结合管理实际, 强化培训实施管理制度, 进一步理清管理界面、明确管理责任、制定管理标准, 完善培训实施管理制度, 固化形成高效、标准、统一的培训实施管理体系。

(2) 实现培训实施流程规范化管理。全面梳理相关专业领域的业务框架体系, 制定党校培训实施的相关管理规范、流程和表单, 推进培训实施流程的制度化、标准化, 创新培训实施管理流程、工具和模板, 助力实现培训实施管理工作的“规范、高效、减负”。

(3) 培训实施信息化、移动化应用建设。通过培训实施的信息化建设, 为培训实施进行全过程的信息化、移动化应用支持, 提升了在培训管理和实施工作中的质量和效率, 提升培训实施管理的科学化和标准化水平, 为建设和优化一体化的培训管理体系奠定坚实的基础。

5.2 外部对标学习先进经验

根据调研分析的结果, 选取一些在培训项目方面具有优秀经验和做法的企业进行了实地考察学习, 这些企业 (机构) 的培训工作注重以实际需求为根本, 在培训管理方面各具特色、核心竞争力凸显, 对党校现阶段优化培训实施流程及未来发展方向有很多启发, 主要包括以下3个方面的体会:

(1) 减少管理流程环节和节点, 通过规范、表单等工具实现管理流程的规范、高效。由于受访企业的培训中心都具有较强的自主性, 培训工作开展的独立性较强, 管理流程的环节和节点也比较少, 并且得益于公司领导的重视, 其他部门的协同性、配合度较高, 培训实施流程得以较为高效的顺畅运作。各企业也都通过制定相关管理规范、流程和表单, 有效地推进培训实施流程的制度化、标准化, 实现培训管理工作的“规范、高效、减负”。

(2) 通过实现闭环管理, 不断提高管理水平。受访企业大多非常重视培训的效果跟踪和反馈, 结合自身特点, 建立了不同的反馈和监控机制, 积极开展培训一二级甚至是三级评估, 深度评价培训效果以及审视培训流程的科学性。通过在培训过程中不断地累积成果, 总结经验, 不断优化和改进管理流程, 实现真正的闭环管理, 促进企业培训管理水平的螺旋式上升。

(3) 借助先进的技术工具, 提升培训效果和管理水平。一部分受访企业结合自身特点, 利用自身技术优势, 开发了先进的技术工具, 如腾讯学院的Q-Learning平台等, 将信息化平台引入到培训的流程化和信息化建设, 既有效地提升培训管理的效率, 又能通过先进的手段、新颖的方式, 为员工提供更多的学习、培训方式, 提高员工自主学习的积极性, 为公司营造良好的学习氛围。

5.3 培训项目管理流程图设计

根据调研分析以及对标学习体会, 对党校的培训流程进行再设计, 主要根据培训项目管理过程中每项工作的先后顺序、重要程度设计流程图的节点和走向, 并将流程中重复的、同质性的流程进行合并, 保证流程图的清晰度和明确性。流程图形成之后, 对公司党校的各个部门进行调研访谈, 征求流程图的修改意见并对流程图进行修订。

5.4 培训项目管理流程规范化

根据对公司党校各个部门的调研结果发现, 规范培训项目管理流程的要点主要有两方面:一是对培训实施的过程中所用到的文件统一格式;二是对培训实施过程中一些关键的节点形成标准化的任务清单, 指导工作的开展。基于这两点, 开展以下3方面的工作。

(1) 对流程图各个节点中的工作任务进行解释, 规范工作任务的对象、完成时间以及简略的工作要求, 同时收集不同工作任务所需的表单、通知、手册等工具。

(2) 对流程中的关键节点形成了任务清单, 对工作项目、工作质量要求以及完成时间都做了详细的规定, 方便培训项目管理者对工作完成情况进行监控, 在一定程度上保证了项目管理的质量, 提高了效率。

(3) 根据培训项目管理流程图形成相应的流程图说明, 并将流程图节点中的工作任务相关解释、工作任务所需的表单、通知、手册等工具、任务清单统一成标准化的格式, 加入流程图说明中。

6 工作展望

通过对培训项目管理流程的优化, 增强了培训项目管理的规范化, 提高了培训项目的效率, 下一步工作可以通过培训项目管理的信息化建设, 为培训项目管理提供全过程的信息化、移动化应用支持, 提升培训管理和实施工作的质量和效率, 提升培训项目管理的科学化和标准化水平, 为建设和优化一体化的培训管理体系奠定坚实的基础。

参考文献

[1]徐岳.培训项目管理中若干问题研究与实践[D].上海:复旦大学, 2011.