新潮集团企业文化建设简介

新潮集团企业文化建设简介（共11篇）

篇1：新潮集团企业文化建设简介

新潮集团企业文化建设简介

多年来，新潮集团不遗余力地建设企业文化，用企业价值观统领员工，构建并提升企业核心竞争力，推动企业稳健发展。

1、塑造企业形象，打造一流品牌。我们首先确立了自己的经营理念，强调竭力为客户提供最好的品质、最短的交期、最具竞争力的成本，以及全方位的服务。其次，我们设计了公司图文标识和包装，使客户在市场上一眼就能认出新潮的产品，提升了企业和产品的美誉度。第三，我们把企业文化凝结在产品之中，让优秀的质量、优良的服务、为用户着想的经营作风都体现在产品之中，使用户不仅得到产品，而且得到了新潮文化，在客户心目中牢固树立起企业的良好形象。

2、培育“新潮特色”的企业精神。在多年的生产实践中，企业领导人用于指导全员行为的思想观念、经营哲学逐渐固化，形成了独具新潮特色的“和睦大家庭”文化体系，包括以新潮愿景、使命、核心价值观、新潮精神、干部、员工行为准则等在内的理念体系和以新潮标志、《新潮之歌》、《新潮报》、企业文化宣传栏等在内的视觉识别体系。

3、注重提升员工职业素养。新潮集团致力于挖掘具有创造才能、主人翁精神的一流专业人员，并根据个人潜能及其表现，给予相当的发展机会。集团核心企业长电科技每年都有3000多人次参加各类培训，并与东南大学、江苏科技大学合作开办了“光机电一体化”和“微电子技术”专业两个硕士研究生班，每年新招300-400名大学生通过针对性、全方位、系统性的18个月“订单式”培训，再经过考核、面谈、“双向选择”，有效提升职业素养。在这样的环境下，大批有能力，懂专业的职工脱颖而出，成为企业发展的栋梁。

4、以“命运共同体”为纽带凝聚人心。多年来，企业在制定管理决策、制度、措施和办法时，以广大职工认可不认可、满意不满意、赞成不赞成、拥护不拥护为基本出发点，反复调查论证，及时修改完善，切实做到每一项涉及企业经营、职工福利的重大决策都要通过全体职工代表无记名投票表决，增强企业管理的透明度。自企业成立之日起，从未发生过任何一起劳动争议仲裁事件，企业职工每年工资的增幅确保在8%以上，新潮集团还是江阴市首个实行带薪年休假制度的企业。

5、管理从严，情感从真，创造“家”的氛围。这些年来，新潮集团重新修

订了大小几百项制度和考核标准，都体现了一个“严”字。这些制度的贯彻和落实更是不折不扣。当然，“严”的出发点是对员工深深的爱。同时，我们在日常工作中又非常重视关心员工生活和思想。一是慷慨解囊办好事，公司建造了青年职工结婚过度用房，还设立基金，为困难职工提供资金帮助每年达数百万元，二是雪中送碳解难事，如职工家遇到特殊困难，全厂职工都会伸出温暖的手排忧解难。多年来，在“和睦大家庭”式的企业文化的氛围下，使员工感觉到如同生活在一个大家庭里，沐浴着家庭的温馨和幸福。

6、长年坚持群众性企业文化活动。我们坚持长年开展各类企业文化活动，分集团、分公司、车间和班组四个层次。活动的形式有书画展、歌舞晚会、体育运动会、郊游、辩论会等。我们既看重活动的水平，更看重职工的参与性及其中蕴含的团队文化价值。我们还坚持办好《新潮报》、同时大力组办新潮文化宣传栏和板报壁报等，使这些文化载体形成优秀的精神环境，提高企业的凝聚力。

7、积极履行社会义务。新潮集团在搞好经营的同时，贯彻绿色环保、诚信经营、依法纳税的理念，积极履行企业社会责任，力所能及奉献着自己的爱心和力量。出资1千万的新潮仁爱基金会成立5年来，启动“新潮仁爱工程”、“新潮春蕾工程”，累计捐助社会公益事业达上千万元。

通过多年来坚持不懈地加强企业文化建设，我们感到企业的凝聚力、激励力大大增强，对企业的改革、发展和生产经营工作起到了强有力的保证和促进作用。新潮集团经济实力不断增强，在社会各界获得良好信誉。企业荣获“江苏省文明单位”、“江苏省环保先进集体”、“江苏省重点知识产权保护单位”、“江苏省知识产权先进企业”、“中国半导体十大封测企业”，并连续多年被信息产业部评为“中国电子百强企业”，被国家统计部评为“中国电子器件行业创新能力十强（第一名）企业”。

篇2：新潮集团企业文化建设简介

华侨城集团公司经过20年的发展，已经成长为一个总资产近200亿元的大型综合国有企业集团，形成了信息电子、房地产、旅游三项主营业务，各项核心业务均在全国同行业中位居前列。培育了康佳、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、威尼斯酒店等国内外知名品牌。2004年11月，华侨城集团公司被国家文化部命名为“全国文化产业示范基地”，是全国首批42家文化产业示范单位之一。华侨城集团公司迅猛发展的根源何在？从本质上说，源于华侨城先进的文化理念。华侨城文化理念是华侨城人20年实践的概括和提炼，是具有中国特色社会主义新文化的探索。华侨城文化理念具有强烈的时代感、民族性和鲜明特色，主要有“创造新的生活品质”的核心价值理念、“同根同心·求实求精”的企业精神、“中国心·世界情·华侨城”的文化基调及“规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益”等理念。华侨城集团公司致力于弘扬民族文化、立志产业报国、全力做强主业、协调持续发展、营造亲和氛围、多元文化共生、保持国际视野、打造一流品牌、以创新开拓市场，最终赢得未来。

1999年制定的《华侨城集团宪章》，既是华侨城的根本大法，也是华侨城企业文化的集大成，《宪章》在系统总结华侨城以往经验基础上，以管理体制和经营机制为重点，与国际惯例接轨，进行了一系列机制和理论创新，将华侨城文化理念进一步系统化，为华侨城集团公司未来发展指明方向。企业文化简介

立足传统文化 保持国际视野

——华侨城集团公司的多彩文化之都

华侨城集团公司是1985年11月经国务院批准成立的经济开发区，同时也是国有独资企业。经过20年的发展，已经成为一个总资产近200亿元、跨地区的大型综合国有企业集团，形成了信息电子、房地产、旅游三项主营业务。培育了康佳集团、华侨城控股、华侨城地产以及锦绣中华、中国民俗文化村、世界之窗、欢乐谷、深圳湾大酒店和威尼斯酒店等知名企业品牌。2004年，华侨城集团公司拥有的三项核心业务均在全国同行业中位居前列。其中，主题公园在销售额、接待游客人数和经济效益等方面，位居全国同行业之首；以彩电和手机业务为主的康佳集团，多年来一直位居中国彩电行业前三名。华侨城地产在深圳房地产企业综合实力排名中位居第二名，并进入“中国房地产品牌企业30强”。2004年11月，华侨城集团公司被国家文化部命名为“全国文化产业示范基地”，是全国首批42家文化产业示范单位之一。

饮水思源，树大寻根。华侨城集团公司迅猛发展的根源何在？人的现代化，根本在于观念的现代化。从本质上说，源于华侨城先进的文化理念。华侨城文化理念是华侨城人20年实践的概括和提炼，是具有中国特色社会主义新文化的探索，相对完整地展示了面向现代化、面向世界、面向未来的，民族的、科学的、大众的具有中国特色社会主义新文化的六大基本内涵。

华侨城文化理念具有强烈的时代感、民族性和鲜明特色，主要有：“创造新的生活品质”的核心价值理念，不断变革与创新的企业追求，“同根同心·求实求精”的企业精神、“中国心·世界情·华侨城”的文化基调、“规划就是财富、环境就是资本、结构就是效益”的发展理念及派生出的一系列观念、意识等。1999年制定的《华侨城集团宪章》，即

是华侨城根本大法，也是华侨城企业文化的集大成，通过“法”的形式将华侨城文化理念体系理论化、系统化。

中国传统文化——华侨城文化之根

九十年代初，白俄罗斯总统克比奇参观锦绣中华景区后寓义深刻地题词：“一个不忘记自己‘根’的民族，是不可战胜的”。题词，揭示了华侨城文化的动力源泉问题。就是说，华侨城文化是典型的“根”文化，它深深地植根于中国传统的优秀文化之中。

（一）弘扬民族文化

八十年代，深圳作为中国对外开放的窗口，率先向世界敞开了大门。国门洞开，在学习国际先进科技文化的同时，也使部分国人妄自菲薄，失去民族文化的“根”。

以弘扬民族文化为己任的华侨城人，以“一步跨进历史，一日游遍中国”为定位，分别在1989年和1991年推出了体现中国历史文化和现代民族风情的锦绣中华和中国民俗文化村两大景区，以使国人认识自己，了解中国文化的精深博大，在对外开放中站稳民族的“根”，增强自尊心和自豪感；同时，使世界了解中国，为中华民族几千年古老历史和灿烂文明而惊叹！

华侨城如愿以偿。江泽民同志在视察锦绣中华景区后题词：“锦绣中华是进行爱国主义教育的好教材”。李瑞环参观景区后题词：“弘扬民族文化”。两大景区已分别被广东省和深圳市授予“爱国主义教育基地”称号。许多华侨在参观两景区后激动地说：“作为中国人我感到非常伟大、非常自豪”。台湾观光团在参观完两景区后，想在台湾“克隆”两景区，以反对台独。香港教育署已将两大景区列为中小学生历史地理教学实习场所。两大景区不仅达到了进行爱国主义教育的目的，而且经济效益明显。锦绣中华和民俗村分别仅用1年和8个月就收回投资成本。迄今为止，两大景区已接待中外游客5000余万人次。

（二）立志为国争光

“尽忠报国”是中国传统文化的核心，也是爱国主义的核心。面对海外一些人士的怀疑及蔑视，华侨城人立志把各个产业做好做大，为民族争光。

九十年代中期，一位海外商人看到康佳集团的未来前景，打算购并康佳，被华侨城集团公司总裁兼康佳集团董事局主席任克雷严词拒绝。董事局下定决心，致力于做大康佳、为民族产业争气，现在，康佳已经成为实施国际化经营的中国顶级家电企业之一，成为中华民族工业的一项著名品牌。

1989年，锦绣中华景区开业，一位日本游客曾断言：“中国人建得了‘锦绣中华’，但管理不好”。还有一位外国游客针对我国一些地方厕所不卫生的状况说：“倘若中国的洗手间不能改观，那么，你们这个民族就不会受到世人的尊重”。华侨城人从维护民族尊严、为民族争气的高度，看待景区和卫生间管理，将国际一流景区管理经验与注重亲情的民族传统结合起来，创造了一系列以充分尊重游客人格为特征的先进景区管理模式，如陪同式清场，疏导式管理，跟踪式清扫等。同样是一位日本游客在参观景区后说：“你们的景区硬件我完全可以做到，但你们员工用发自内心的真诚微笑营造的家庭亲情管理软件，是我们远远不能及的”。卫生间管理员黄积发更创造了被誉为第83个景点、把厕所文化推向极致的著名“洗手间文化”。

锦绣中华景区的管理模式不仅在民俗村、世界之窗、欢乐谷、长沙世界之窗等景区推广，而且形成中国景区管理的第一个标准性文件《锦绣中华管理实物ISO9000——2000版》，对中国旅游业特别是景区管理做出了重大贡献。2000年，四景区与城区同时被国家旅游局评为全国首批AAAA景区，1999年被中央文明办、建设部和国家旅游局授予“全国文明风

景旅游区示范点”称号。国家旅游局副局长孙刚说：“华侨城旅游业达到国际一流水平”。

（三）全力做强主业

要么不做，要做就做行业最强，这是华侨城企业发展最重要的经验。从1994年开始，华侨城通过对国际国内一批成功企业发展模式的研究，确立了选择主营业务的标准和原则，即：在业务领域上，应是在中国今后一段时期内有广阔市场前景和发展空间的产业和行业，同时华侨城在这一行业领域有一定的技术、人才、管理、市场和品牌领先优势，有较强的竞争力。同时，还确定了加快发展主营业务的若干投资原则：在功能定位上坚持集团是控股公司，但子公司必须专业化经营，不允许子公司在不同的产业领域里互相“窜笼子”；在发展策略上，坚持依托现有优势企业发展，把现有的企业做强做大；在投资领域上，集中力量发展自己有优势的业务即家电通讯、旅游和房地产等主营业务，原则上不进入其他产业和领域；在投资方式上，集中优势兵力打“歼灭战”，即集中集团资金、人才资源向优势企业倾斜，让这些企业快速发展，走集约化经营道路；力求使每一个投资项目，成为该行业领域中最大的、最强的或最好的。此外，华侨城又重新调整了主营业务的目标定位，提出各项主营业务要在各自的细分市场中成为第一品牌。

（四）协调持续发展

华侨城决策者始终遵循的是，大型国企的发展必须坚持以人为本的、全面协调可持续的科学发展观。如在城区开发和产业经营中，正确处理改革与发展的各种重大问题。在加快经济发展的同时，注重党的建设和文化教育卫生事业的协调发展；城区开发坚持环境第一原则，决不以牺牲环境换取经济的一时发展；对待国外先进文化技术采取扬弃态度，取其精华、去其糟粕；在各项改革中，妥善处理改革、发展和稳定的关系；经营中严格守法，集团及下属企业历年被评为信得过企业。作为国内外著名旅游城，严格管理城区，决不允许旅游区容易出现的黄、du、毒等社会丑恶现象滋生，这里，被外界誉为深圳的“一片净土”。

集团经营班子所以善于从政治的高度，高屋建瓴地处理问题，在于他们所具有的坚定政治立场、政治鉴别力和敏锐力，搞好国企的坚定信念和强烈责任感与使命感。而且，班子始终保持旺盛活力、正气和团结进取精神，从而获得全体员工的衷心拥戴。先进性教育活动中，员工对集团领导班子集体和个人有很高的满意率。

（五）崇尚以德治企

办企业的目的就要赢利。但“君子爱财，取之有道”。华侨城奉行道德制胜，先做人，后经商，在产业经营、创业做事各方面，形成了一系列既传统、又现代的处世哲学。经营中，践行“顾客至上”的承诺，以良好的经营道德赢得顾客的忠诚和美誉；做任何事情，不做则已，做就做好，成为最强、最大、最好的；在工作中，把华侨城当作事业看待，忘我、奉献，外界评论，华侨城人都是拼命三郎。2005年华侨城旅游狂欢节有2000多演职员参加，都在晚上清场后进行，每天延迟到午夜，但没人有怨言。原深圳市委书记张高丽高度评价：“华侨城了不起，干一件事，成一件事”。

牢记“国家兴亡，匹夫有责”的传统精神和邓小平先富帮后富的思想，以回报社会为己任。九十年代以来，华侨城先后开展各种赈灾、扶贫、捐款、捐物活动100多次，捐款800余万元，衣用物品80多万件，仅向广东阳山县捐资和提供低息贷款就达434万元。康佳投资3500万元在京九线和延安开展系列科技扶贫活动，并建设康佳希望小学16所。近年，华侨城集团公司对口定点帮扶贵州黔东南州的天柱和三穗二县，每资助资金和物资达200多万元。

（六）营造亲和氛围

“人和”是中国统治者崇尚的最高管理境界。华侨城集团公司管理的突出特点是建立

在国际标准化基础上形成的“亲和”管理模式。首先、按照国际标准构建起基础管理平台，在此基础上注入人性化元素，实施“亲和”管理，即立足于人本思想，通过尊重人、关心人、发挥人的首创精神，赋予其全新内涵，营造了集团内部既现代、又亲和的家庭氛围，体现“手足情”情结。譬如在企业特别是技术含量高的企业中高层管理人员中，按照国际惯例，进行以股权分配为主的激励机制改革探索；同时，不断改善员工的工资待遇、居住条件、购物、体育与生活环境，开展多层次的员工培训，疏通民主管理和监督渠道，开展各种提合理化建议活动，鼓励员工积极参与企业管理等，以全面满足员工物质和精神领域多样化的需求，增强集团亲和力、吸引力。

华侨城最具家庭亲和力的企业之一是锦绣中华公司。该公司的300多名少数民族员工竟把全国56个少数民族中的大部分民族聚集旗下，他们大都来自我国的边远山区。公司成立了专职管理机构，在生活、工资、民族与宗教习惯、娱乐、成才各方面创造条件，营造了“真情·亲情·大家庭”的人文环境，使他们个个成才，其中13人入党，36人成为团干，20人进入各级管理岗位。工作期满回到家乡的员工，也都是各条战线的带头人和骨干。外界评价：“华侨城不仅将中国‘五十六个民族，五十六种风情’的最美好形象生动活泼地展示在世界面前，而且是民族员工成才的摇篮”。公司因而被国务院授予“全国民族团结进步模范集体”，公司团委亦被评为“全国各民族青年团结进步模范集体”。

（七）多元文化共生

华侨城是个外来人员占绝大多数的城区，这个特点决定了华侨城文化是理念共享基础上的多元共生。主要表现在：

一是文化形态多元。华侨城的突出特点是文化形态多元，有享誉中外的旅游文化，优美的环境文化，华夏艺术中心的高雅艺术和何香凝美术馆的当代艺术，还有形式多样、异彩纷呈的社区文化„„就企业文化而言，由于家电、旅游、地产、酒店等行业特点不同，因而又形成不同产业、不同模式的企业文化，形态多元，争奇斗艳。

二是观念文化多元。华侨城人大都来自全国各地，包括海外员工和大量外籍居民；同时，华侨城又是中华民族文化特色最鲜明、员工民族成分最多、少数民族员工发挥作用最突出的企业集团，从而使华侨城形成多元、杂融的观念文化体系，其特质是容易吸收新事物、新理念，生机勃勃，具有创新精神。这是华侨城创新、包容能力强的观念根源之一。

国际先进意识——华侨城文化之魂

华侨城人深知，在全球经济一体化的今天，中国企业只有屹立于世界名牌之林，才能实现真正意义上的产业报国。如果说，锦绣中华和民俗村展示了华侨城人继承和发扬中国优秀文化的决心，那么，1994年6月开业的世界之窗景区，则表明华侨城人学习人类一切优秀文化成果的宽广胸怀，这就是华侨城人在经营过程中确立的品牌、知识、创新等现代理念。在夯实“根”文化的同时，摈弃了中国传统文化中有违市场经济的观念陋习，借鉴国外先进的经营理念、管理经验和科学技术，立志成为走向世界、有实力参与国际竞争的现代化企业。

（一）保持国际视野

在全球经济一体化的大背景下，国际化眼光、国际化经营与发展的能力是走向世界的企业集团首先应做到的。20年来，华侨城之所以在城区开发、产业经营和发展各方面勇立潮头，居于优势，真谛是他们始终瞄准国外最先进的经营理念、管理经验和科技成果，立足国际先进文化的前沿阵地，从而使他们在市场竞争中始终处于优势地位。

1985年，华侨城建立之初决策的第一件事，是重金聘请参加新加坡著名规划师孟大强先生担任顾问，主持城区总体规划方案，以实施新加坡“在花园中建设城市”的国际最先

进的城市规划与建设理念，进入新世纪，华侨城在继续聘请孟大强的同时，聘请具有国际一流水准的法国欧博城市规划设计公司对尚未开发的中西部进行总体规划和具体项目设计，包括OCT生态广场的法国浪漫情调，波托菲诺的意大利风格等，使城区立足南国园林，汇聚东方经典，兼有欧陆风范，贯通中西文化，形成了华侨城“规划就是财富，环境就是资本”的著名城建理念。

以全面参与国际竞争的视角，经营与发展产业，是华侨城产业优势的秘诀所在。康佳集团、锦绣中华、世界之窗等公司都是国内同业最先通过国际标准认证的企业。2000年华侨城集团公司聘请国际著名科尔尼管理咨询公司进行华侨城集团公司总部管理架构设计，使集团总部管理体制与运行机制与跨国经营相适应。中国第一家五星级主题酒店——威尼斯酒店，聘请国际著名洲际酒店集团实施管理，各项经营综合指标始终居于深圳同星级酒店第一。不仅如此，华侨城各个产业甚至各个项目都比照国际一流水准设计和建设。譬如华侨城在上海的大型社区开发项目浦江镇，聘请的就是世界著名的意大利设计大师规划设计的，其创新产品——院墅，兼具中国传统风格和意大利神韵，整个设计和产品被公认达到世界级水准，在上海市场反映很好。

立足国际先进文化前沿，使华侨城各个产业始终居于国内同业前列。

（二）品牌就是生命

在品牌争雄的时代，品牌就是市场，因此，做大做强企业，直接表现为做大品牌。

1、立足“华侨城·旅游城”的产业基地，向全国拓展，打造中国主题公园第一品牌。

跟踪、借鉴、超越，这是后来者追赶国际著名品牌的路径。旅游业是华侨城最具特色、也最具社会影响的产业。九十年代中期，视品牌如生命的华侨城人，参照世界顶级巨头迪斯尼经营模式，决心做大旅游业品牌，并启动了品牌战略。

一是提升概念、扩大规模。将旅游业从单体的景区锦绣中华、民俗村、世界之窗扩展到整个城区，“华侨城·旅游城”概念就此形成，同时进行新型主题公园——欢乐谷二期三期的连续投资，欢乐干线，威尼斯酒店，保龄球馆、高尔夫球场等相继开业，沃尔玛落户侨城，全国规模最大、门类与功能最齐全、效益最好的旅游产业群形成。同时，华侨城强化城区文化和美化力度，提升景区与城区管理与服务水准，使城区处处是景点，人人是导游。旅游城概念形成，品牌战略主战线初战告捷。二是打造晚会的演艺精品，凸显景区品牌皇冠上的明珠。脍炙人口的各景区经典演出《绿宝石》、《中华百艺盛会》、《创世纪》、《龙凤舞中华》等，好评如潮，确立了高品质的大型晚会艺术的品牌，使得一些国家级政治文化活动在侨城举办，“九七”香港回归文艺晚会，中国国际高新技术成果交易会开幕晚会，中央电视台的春节联欢晚会、元宵晚会、春节歌舞晚会等，都获得圆满成功。景区艺术团还频频代表中国去国外进行文化艺术交流演出，同样美誉海外。而《创世纪》和《绿宝石》分别在2002年在国际主题公园协会（IAPA）获得最高国际大奖——最佳优胜奖及提名奖，成为旅游业品牌皇冠上的耀眼明珠。成为中国响当当的第一品牌。迄今为止，“华侨城·旅游城”已经接待游客8000余万，其中外国游客1200万，公认是中国旅游第一品牌。

21世纪初，华侨城凭借主题公园产业已经形成的品牌优势，北上京城、东进上海、西达成都、中抵三峡，已经构建起了全国经营的格局。其中，深圳东部华侨城项目和北京主题公园预计于明年“五·一”前后开业。

2、“哪里有家，哪里就有康佳”，做大康佳国内外品牌

康佳集团的品牌战略从九十年代中叶开始，利用五年的时间，主要依托低成本扩张展开，在形成东莞康佳、安徽康佳、牡丹江康佳、陕西康佳、重庆康佳等公司和深圳总部的全国经营格局、中国家电顶级企业之一的同时，通过良好的销售与售后服务网络，公益活

动和广告等全方位策略，使品牌迅速提升，1997 年获得中国驰名商标，并在形成俄罗斯、印尼、澳大利亚、南美和中东等五大外销市场基础上，打入美国市场，国际著名品牌基本形成。

2001年，康佳集团董事局果断实施了战略意义深远的新一轮产业转型，将传统彩电升级为多媒体家电，并大力发展移动通讯和信息网络产业，由主打一业变为三业并举，由单纯追求规模向规模和效益同步增长转型、向高科技企业转型的发展战略，品牌战略构建起良性的产品和产业结构。

3、打造独具特色的产业旅游主题地产经营模式，创制中国主题旅游地产第一品牌。家居生活直接反映社会成员的生活品质。华侨城开发之初，决策者就萌发了建立高尚、文明、优美、有特色的城区，以向世人展示改革开放条件下中国人的现代生活品质和精神风貌，因此，华侨城高度重视城区规划、绿化和整体环境营造，使华侨城绿化面积151万平米，覆盖率为49%，达到国际先进水平，被誉为“深圳最美的地方”。继而，华侨城更鲜明地亮出中国21世纪示范城区的旗帜，斥巨资美化城区环境，建成OCT生态广场，燕含山郊野公园、喷泉公园、雕塑旅游走廊等，通过举办当代雕塑艺术展，提升城区文化内涵，使城区的软硬件环境品质大为提升，使城区处处是景点，白天花红草绿、夜晚流光溢彩。于2004年11月，被国际公园协会授予国际顶级社区——国际花园社区金奖称号，成为21世纪中国城区建设的示范，华侨城地产也因而形成了“环境+品质+文化”的著名品牌，并以善于进行大社区综合开发而闻名，在业界确立了独特的旅游主题地产经营模式。

（三）创新赢得未来

市场是衣食父母。但市场靠创新赢得，品牌靠创新制胜。华侨城人更通过不断创新的产品和服务，创造人们新的生活品质，从而，提升了创新的境界和内在激励，获得了消费者对产品、企业乃至集团的美誉与忠诚。

1、产业结构创新。1994年以前，华侨城人曾为拥有20多个行业和领域、101家企业的庞大产业群而自豪，但多数企业规模小、效益差，90%的企业占有集团资源的半壁江山，利润却不足总额的10%，亏损企业20多家。华侨城人果断调整产业结构，到1997年底，通过关、停、并、转，先后调整企业40家，将盘活的9000多万元注入骨干企业，使沉寂的资产盘活、增值，扶强促优，家电、旅游、房地产等优势产业体力大增，“结构就是效益”发展观因此闻名。

筋骨强壮之后，华侨城集团公司抢滩资本市场，以小资本驱动大资本，无形资本驱动有形资本，迅速做大、做强优势产业。康佳利用上市形成的品牌和融资，在东北、西北、西南、华东低成本扩张，用近亿元投入，救活濒临破产的四家大型国企，盘活并控制牡康、陕康、安康、重康公司10亿元资产。华侨城控股公司上市后，利用融得的资金，推进城区旅游功能和设施建设，对旅游城意义重大。

2、产品结构创新。从锦绣中华景区——中国人造旅游景观发展史上的里程碑，到以创意独特、文化内涵丰富而荣获世界水公园协会（WWA）颁发的“行业创新奖”，也是国内水公园在世界同行中获得的最高奖——欢乐谷玛雅海滩水公园；从民俗村的最初艺术大游行到《中华百艺盛会》、《绿宝石》、《东方霓裳》、《创世纪》、《龙凤舞中华》等；从静态观赏到鲜活地体现中国各族、世界各国民俗风情文化的傣族泼水节、潮汕文化风情节、东南亚风情节、日本文化周等；从文化旅游到接连举办国内外大型竞技比赛，全球散打比赛、极限运动国际邀请赛等；从2001年欢乐谷一期运营到2005年五一黄金周三期欢乐嘉年华开业100天接待游客106万的市场热捧等。全方位创新，形成一浪浪市场冲击波，使国内外市场份额和效益飚升。创新，使旅游业永远立于市场潮头。

3、管理体制创新。摈弃开发区，实行做强做大主营业务的企业集团发展模式。刚开始时，华侨城也是采取行政开发区管理模式，以招商引资为主要手段进行开发和

建设。这种体制和模式不仅很难形成自己的主营业务，缺乏强有力的调控手段，而且使主营业务难以做强做大。为此，从1994年开始，华侨城果断选择了企业集团发展模式。在明晰产权关系的基础上，积极控股和收购优质资产，壮大主营业务，结束了华侨城政企合一的管理体制，使华侨城真正掌握了区内产业结构和企业整合的调控权，由一个以行政为导向的开发区转变为一个以市场为导向的企业集团，由“地主”变为“实业家”，为华侨城主营业务发展开辟了广阔的空间。2000年聘请科尔尼管理咨询公司进行的华侨城集团公司总部组织架构和管理体制设计，使集团管理体制得以提升，以与跨区域企业集团管理模式相适应。

4、经营模式创新。波托菲诺小镇，作为旅游、地产和酒店强强联合的经营模式，就是华侨城的独创，该模式已经在上海浦江镇承袭并进一步发扬，并将在尖岗山项目续写辉煌。同时，在2002年，华侨城以主题公园为先锋，地产酒店联合作战，杀入北京市场，已初战告捷，地产项目3个月销售6个亿。这种模式已经进入华侨城开发的深圳东部海滨，随即将进军上海和成都，决意成为中国第一品牌的主题旅游地产模式将在国内逐步推开。

篇3：新潮集团企业文化建设简介

1.1积极提炼企业核心价值, 努力塑造个性报业文化

不同媒体, 其核心价值也不一样。核心价值对集团而言是发展愿景, 对普通职工而言则实现理想的载体。

在广州日报报业集团, “追求最出色的新闻, 塑造最具公信力媒体”, 承载着集团全体员工的共同理想。在这个价值体系下, 他们强调集团发展愿景与管理层愿景和个人成长愿景“三合一”。截至目前, 他们坚信这是他们成功的秘诀所在。

南方报业传媒集团, 其内部尊重差异, 包容个性拥有广泛共识。在形成品牌和报系的过程中, 南方报业采取“龙生龙, 凤生凤”的媒体多品牌滚动发展路径, 用优质品牌为龙头的报系, 来孵化新的子报子刊。集团旗下的报纸或杂志间, 少有人去比较谁重谁轻, 一切都交由社会影响力来评价。

在报业文化的构建上, 华商集团在管理上青睐“简单规范”, 追求“持续改进”。因为其运营模式已经高度企业化, 在制度设计就特别强调以支撑企业发展为要旨, 政策导向上更注重考核业绩, 展示个人能力。

1.2及时完善更新管理规则, 竭力维护制度权威

在调研中, 华商传媒集团认为, 没有责任的媒体, 不会赢得读者。没有纪律的媒体, 不会赢得市场。缘于这样的判断, 华商通过完善和更新管理制度来践行其核心价值, 并以此教育和管理团队。

从2008年开始, 华商即按照采编、经营和行政管理三个体系, 大规模着手梳理规章制度, 并及时修订和更新。注重政策设计的配套协调, 强调政策执行的刚性原则。

在队伍管理上, 华商传媒集团2008年推行新的人力资源管理模式, 用新的分配方式和考核体系引导团队力量, 激发员工的敬业精神和创新意识。为确保人力资源管理模式实现管理目标, 华商传媒集团还及时出台职工任职资格评价体系、职工和干部培训体系等配套政策。

在华商传媒集团, 每一个人都敬畏制度, 制度彰显着其存在的价值。华商认为, 政策执行得严格与否, 是华商报能否持续保持市场强势的根本保障。

这种坚持, 为华商传媒赢得较高的社会公信力, 凝聚大批优秀人才, 也为严格执行制度营造良好的氛围, 更为他们带来丰厚的市场回报。

1.3精心选择活动载体, 系统开展主题策划

在文化建设上的一切活动, 都立足于中心工作和发展目标。

一是高度重视对集团内部职工的宣传和培训。办公楼大厅LED显示屏、楼层电梯出口, 会议室等载体, 都是他们广泛宣传集团的核心价值观、发展目标、管理制度等报业文化的关键构成要素的载体。他们这样做的理由是, 知晓发展目标, 是凝聚人心的基本前提。

二是充分用好党团组织这个平台。不管是在广州日报报业集团, 还是南方报业传媒集团和华商传媒集团, 党团组织在报业文化构建上都发挥了很好作用, 不再是以前空洞的理论说教, 而是紧密结合实际工作, 巧借这个平台总结经验, 畅谈建议。

以广州日报报业集团为例, 他们通过“党支部走进扶贫村”活动, 一方面做好帮扶和献爱心, 同时也让采编人员深入基层, 感知社会脉动。发行中心根据工作特性组建的“月光学习班组”, 让两个交接班组一个推迟半小时, 一个提前半小时, 利用重叠的半小时学习交流。南方报业传媒集团由团委牵头, 协调集团各媒体参与的“感动南方青年”活动, 倡导南方报人的专注、敬业品质。

这些活动, 或为发现人才, 或为扩大发行, 或为报道服务, 或为塑造形象, 都有一个主题。通过开展活动, 既让员工感受到家庭般的温暖, 更让每一个人都能触摸到属于自己的平台, 并看到成长的希望。

2贵阳日报报业文化建设构想

2.1总结提炼核心价值体系, 提高发展思路和目标的知晓率

就当前而言, 我们已明确了今后一个时期的发展思路, 同时也制定未来五年的发展规划, 但集团内真正知晓的人不多。

其次, 20字发展思路和十二五发展规划, 仅仅是阶段性的目标, 暂时还没有一个能承载集团未来理想和发展愿景的核心价值体系。

2.2构筑完善制度体系, 确保报业文化建设有保障

具体的说, 可对集团多年来形成的规章制度作一次集中梳理, 及时更新, 强化执行, 维护制度权威。汇编一本员工手册, 将集团发展思路、“十二五”规划及相关的规章制度纳入其中, 使其成为培训员的读本。

2.3由易而难, 先做好报业文化的表层和外显部分

一是规范标识, 特别是窗口部门统一标识, 统一着装, 统一服务标准。二是引入OA办公系统, 使其成为员工及时了解集团信息的集中平台。办公系统实现信息化, 对外或对内都让管理层次上一个台阶。三是明确一个组织机构, 每年负责策划主题活动。这些主题活动, 应围绕集团发展目标来进行, 目的是强化集团在员工和读者中的影响力, 树立良好的集团形象。

构建报业文化的核心目的, 是团得拢人, 提得起气, 成得了才, 办得好事, 期待贵阳日报报业集团能打造属于自己的优秀报业文化。

摘要：贵阳日报报业集团正倾力打造优秀报业集团企业文化, 通过比较国内其他报业集团企业文化建设, 提出自己的建设构想。

篇4：新潮集团企业文化建设简介

简 介

海天集团是以建筑材料、房地产开发和商业零售为主业的大型集团型公司，下辖住宅开发、水泥预制件生产、商砼生产、精密铸造、包装编织袋、连锁超市、酒店餐饮等企业。集团以“优质高效、信誉第一、服务社会、造福人民”为经营宗旨。

海天集团战略发展的总体思路是打造优质产品，开发顾客增值服务，营建利益共同体，用差异化经营和建立优质服务体系凸显企业优势，达到产品质量优、生产效率高、服务创一流，做实做强实体业务;进一步整合优化资源，实现价值创新和提升，在形成高度的成长性和资本收益能力的基础上，适时引入战略投资者，采取重组、并购等方式，做大经营规模，做强投资业务，使公司成为战略定位明确、主业突出、盈利模式成熟、资产边界清晰、效益优良、成长性强、职能健全、创建一流优秀管理团队、运作有效的企业集团。

篇5：江达集团企业简介

黑龙江江达集团，位于牡丹江市七星街95号，始创于1987年。创始人盖少江先生，率领几代员工，经过多年艰苦创业，苦心经营，由一个作坊式国有小型水泥制品厂，发展成拥有“建筑业、商服业、金融业”三大类企业，近二十家子公司的大型民营企业集团。现有员工近2000人，注册资金2.1亿元。

集团旗下公司有：江达城建水泥制品厂、江达城建砌块厂、江达城建采石场、江达城建商品砼有限责任公司、江达房地产开发公司、江达市政建筑有限公司（2012年7月，集团水泥制品厂、商品砼公司、城建砌块厂、城建采石场与中国建材北方水泥有限公司成功合作）；夏威夷国际大酒店、夏威夷康乐宫、夏威夷海鲜城、夏威夷日本料理、夏威夷会馆、夏威夷（酒店）夜总会、夏威夷（东四）夜总会、夏威夷健身俱乐部、夏威夷洗衣厂、夏威夷商城；江达小额贷款公司、江达经济担保有限公司。

江达集团镜泊湖山水之间国际度假酒店有限公司，绿色生态旅游项目，以及夏威夷农副产品基地绿色有机餐饮项目，正在筹划建设之中。

江达集团秉承“诚实守信、务实创新、和谐发展、回馈 1

社会”的理念，精心谋划企业经营管理和发展未来，积极致力于牡丹江经济建设和社会各项事业，为国家和社会做出了突出贡献。

江达集团先后荣获“省、市人民政府授予光彩企业、诚信企业、重合同守信用企业、劳动关系和偕企业标兵单位、爱心助学贡献奖、市扶残助残先进单位及牡丹江市企业二十强”等多项殊荣。

董事长盖少江先生，先后荣获“全国乡镇企业家、全国饭店业劳动模范、省首届经济风云人物、省光彩企业家、省十大慈善人物、市劳动模范、优秀中国特色社会主义事业建设者、爱心助学先进个人”等荣誉称号。

江达人始终以艰苦创业的坚定信念，追求一流的精神品质，发展共赢的儒雅风范，面向客户，面向社会，面向未来。

篇6：包头建工集团企业简介

包头建工集团是根据内蒙古自治区人民政府和包头市人民政府关于加快建筑业改革与发展的文件精神，按照包头市人民政府包府发[2010]120号《包头市人民政府关于包头建工集团组建有关事项的批复》，由包头市第一建筑工程股份有限公司（国家房屋建筑工程施工总承包壹级资质）、内蒙古包头兴业集团股份有限公司（国家房屋建筑工程施工总承包壹级资质）、包头市第二建筑工程有限责任公司（国家房屋建筑工程施工总承包壹级资质）、包头市市政公路工程股份有限公司（国家市政公路工程施工总承包壹级资质）、包头市建筑设计研究院有限责任公司（国家甲级建筑设计资质）、包头市盈方勘察设计有限责任公司（国家乙级建筑设计资质）等企业共同发起组建。

包头建工集团的母公司包头建工（集团）股份有限公司，是国家住房和城乡建设部批准的国家房屋建筑工程施工总承包壹级企业，下设全资子公司5家，控股和参股子公司36家，已具备相当的规模和雄厚的实力。企业以工业与民用建筑工程施工和甲级建筑设计为主体，集机电设备安装及工艺管道安装、市政公用工程建设、钢结构和网架工程施工、机械运输施工、装饰装修工程、土石方工程施工、预拌商品混凝土、预制构件、建筑机具租赁、塑钢建筑门窗和彩钢板生

产和安装等业务于一体的综合性现代施工企业。目前企业注册资本10222万元。具有从事本行业的工程技术人员和经济管理人员632人，其中高级职称87人，中级职称215人，一级建造师62人。企业拥有各类建筑施工机械820台（套），设有国家土建二级中心实验室，具有先进的检验试验设备和精湛的检测技术。企业年施工能力达到100亿元以上，是内蒙古自治区乃至我国西部地区建筑施工领域中一支重要的骨干力量。

包头建工集团的成员企业均是成立于50-60年代的老牌施工企业，具有丰富的施工管理经验和施工技术能力，为包头市、内蒙古自治区乃至国家的社会主义经济建设做出了重要的贡献。这些企业曾参加过人民大会堂的施工、天津引滦入津工程、国防建设；参加过蒙古国乌兰巴托艺术中心建设、长春新发大世界工程、集通铁路、包神铁路、内蒙古省际通道公路建设；参加过包头建市初期的包钢、包头铝厂、二0二厂、三0三厂、包头棉纺厂、一二机厂等重点工程的施工。近年来，随着国家城乡一体化建设和基础设施建设的逐步实施，企业借建筑业这一难得的机遇期，承建了一大批诸如包头市委办公大楼、包头市政府办公大楼、包头市电讯大楼、包头戎王大厦、包百步行街A、B、C座、包头金顶商务大厦、包头市劳动培训中心、包头市人民检察院技术指挥中心、鄂尔多斯市金帝财富中心、鄂尔多斯康巴什新区康城住宅小

区、呼和浩特武警警官小区、自治区第一条彩色沥青道路、包头哈屯高勒大街、钢铁大街、鄂市康巴什基础设施工程等重点工程和标志性工程。

在自治区和包头市政府及社会各界的大力支持和帮助下，企业曾荣获过“中国优秀企业”、“建筑系统百家诚信企业”、“全国优秀施工企业”、“全国建筑工程材料管理先进集体”、“全国施工企业设备管理优秀单位”、“全国最受买方推崇的行业单位”、“中国企业最佳形象AAA级企业”、“全国安康杯竞赛优胜企业”、“内蒙古优秀企业”、“特级资信单位”、“自治区建筑行业五十强企业”、“内蒙古自治区文明单位”、“建设工程质量优胜单位”、“建设工程安全文明施工管理先进集体”等荣誉称号。近几年来企业所承建工程的合格率100%，优良率80%以上，多次获得自治区“草原杯”工程、自治区优质样板工程、自治区新技术应用示范工程、包头市“金鹿杯”工程、自治区安全文明示范工地等，被自治区工商局评为“重信用守合同”单位；正式通过了“ISO 9001：2008质量管理体系”、“ISO14001:2004环境管理体系”和“GB/T28001-2001职业健康安全管理体系”认证，形成了一套与最新国际管理标准接轨的管理体系。

在国家第十二个五年计划即将开局之年，包头建工集团的成功组建，揭开了企业发展的新篇章，她将以崭新的姿态，依靠雄厚的施工实力、先进的施工设备、精湛的施工技术和

篇7：企业集团如何构建统一的集团文化

一、建设统一的集团文化的重要意义

企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式, 经营良好的企业集团, 可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势, 集中力量应对不断变化的市场态势, 抓住机遇, 最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱, 也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势, 就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台, 通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范, 实施一体化管理和协调运作, 从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应, 最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。

随着我国经济体制改革的不断深入, 在企业间横向联合的基础上, 企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大, 地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业, 绝大多数是大型的集团企业, 大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域, 是我国国民经济的重要支柱, 占有着重要的地位。近年来, 我国为了调整国有经济布局和结构, 促进企业资源优化配置, 国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团, 进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标, 在发挥市场配置资源的基础性作用前提下, 通过并购、重组等措施实现优势互补, 推进结构调整, 实现国有资本向重要行业和关键领域集中, 截至2009年底, 中央企业已由2003年的196家调整为129家。

中央企业的重组整合, 导致中央企业规模越来越大, 数量越来越少, 实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为, 也是一种文化现象和文化行为, 是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求, 就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中明确指出, “大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化, 保持集团内部文化的统一性, 增强集团的凝聚力、向心力, 树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化, 提高集团企业发展的软实力, 推动企业科学发展, 对我国经济发展有着很现实的意义。

二、建设统一的集团文化的主要途径

建设统一的集团文化建设, 关键是抓住“统一”, 对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施, 在坚持集团公司文化权威性的基础上, 调动基层企业建设统一集团文化的积极性, 实现集团文化的落地。

首先, 要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中, 更需要建立健全与之相适应的组织管理体系, 通过“集团化”运作的方式, 确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此, 必须切实加强公司企业文化建设的统一领导, 成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构, 负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业, 要结合实际, 建立健全企业文化工作组织体系, 完善工作推进机制, 全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署, 各层级公司抓落实, 员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者, 要对集团公司的企业文化体系进行统一部署, 统一规划, 明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案, 明确工作重点和保障措施。

其次, 要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化, 价值理念体系是核心内容, 统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为, 又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上, 逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系, 树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作, 贯彻到公司的生产经营各个环节, 融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则, 形成全体员工共同遵守的行动指南, 指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中, 自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际, 组织编制公司的企业文化管理标准, 明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准, 形成公司统一的企业文化管理标准体系, 推进企业文化标准化建设, 全面提升企业文化管理水平。

再次, 要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想, 综合运用多种载体手段, 通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段, 大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式, 引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求, 促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求, 建立健全各项规章制度, 实现价值观的制度化;全面清理、修订各项规章制度, 使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致;加强公司规章制度的整合, 促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接, 促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式, 综合运用各种有效方式, 积极推进核心价值观落实到员工的行为中, 实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地。

篇8：玉蝶控股集团企业简介

集团下属的主要子公司贵阳电线厂有限公司、贵州玉蝶电气电缆有限公司系由上海多家电线电缆生产企业内迁到贵州成立的。被列为全国线缆行业28家重点骨干企业之一，根据国家行业布局被定为全国三大铝导线生产基地之一，是贵州省公安机关知识产权刑事执法保护重点企业，产品“玉蝶”牌电线电缆为贵州省名牌产品，贵州省著名商标、贵州省十佳著名商标。

在贵州省电线电缆行业中，公司首家通过ISO9000、ISO14000、ISO18000质量体系认证；中国国家强制性产品认证（即3C认证）；首家获得贵州省建设厅颁发的《贵州省建设工业产品准用证》、贵州省商检局颁发的《出口机电产品质量许可证》、贵州省广播电视厅颁发的《广播电视器材入网证》。

公司拥有意大利、比利时等国家先进的拉丝、绞线及成缆生产设备，公司建立了贵州线缆行业唯一的AA级测量管理体系，有检测设备189台，公司目前可生产5个大类，140种型号的产品，公司除按照中国国家标准生产外，还可按英标、美标、日标、IEC标准及用户特殊要求生产，无论是定型产品还是特殊产品，都有可靠的技术保证和质量保证。

“玉蝶”电缆产品曾多次承接国家重点工程超高压输变电线路的导线生产任务，如葛洲坝双过江工程、漫昆线、南方电网城乡电网改造等大型工程，累计为国家大型工程提供线缆超过40000公里，产品质量受到了用户的好评和信赖，为国家建设作出了重要的贡献。“玉蝶”民用电线产品，占据贵州省同类产品市场份额50%以上，已成为贵州省用户最为信赖的首选电线品牌。产品不但畅销国内，而且还远销美国、澳大利亚、尼日利亚、尼泊尔、印度尼西亚、新加坡、越南、缅甸、约旦、沙特、香港等国家和地区。

篇9：二建集团企业简介(最新)

甘肃第二建设集团有限责任公司，简称“甘肃二

建集团”。始建于1952年，前身为甘肃省第二建筑工程公司，系甘肃建投系统内综合实力较强的生产经营单位之一。为国家住建部核准的房屋建筑工程施工总承包和市政公用工程总承包壹级资质企业。同时具有建筑装修装饰工程和消防设施工程2个专业承包壹级资质，电力工程和机电安装工程2个施工总承包贰级资质，地基与基础工程、钢结构工程以及起重设备安装工程3个专业承包贰级资质。是集房地产开发、物业管理、劳务分包、材料设备租赁、建筑试化验等为一体的国有独资企业集团公司。

甘肃二建集团共设立29家子公司，其中具有独立

法人资质的子公司有7家。企业现有员工2289人，其中各类专业技术人员532人，中高级职称人员259人。一级建造师38人，二级建造师125人。具有承建大中型工业与民用建筑及市政公用工程的施工业绩和能力，为甘肃建投系统内首批通过质量、职业健康安全和环境管理体系认证企业之一。

甘肃二建集团曾参与建设多项国内外、省内外重

点工程建设项目，获得了良好的社会信誉。近十年来，先后有3项工程获得国家建筑业最高奖——鲁班奖，获得全国建筑安全奖2项，获得甘肃省科技进步奖7项。2项工程被评为甘肃省科技示范工程。获得6项省级工法。近百项工程获得各类质量奖项和“文明工地”称号，连续多年被评为“甘肃省五星级诚信企业”。

携手甘肃二建，共绘靓丽景点。甘肃二建集团将

篇10：三九企业集团简介

三九企业集团是由原国家经贸委，中国人民解放军总后勤部批准成立的直属国务院国资委管理的国有大型中央企业，集团主营核心产业是医药健康产业，自1985年成立以来在国家相关领导的指导和关心下健康成长，发展迅速。现已发展成为以生命健康为主营，以医药为龙头，以资本为纽带，综合经营，全面发展的跨地区，跨行业，跨所有制的国际化大型企业集团。拥有999胃泰系列、999感冒灵系列、999皮炎平软膏、等一批享誉全国的名牌产品，主要产品在国内的市场占有率均居同类产品前列，其中有些还处于绝对领先地位。

贝健宝品牌简介：

篇11：新潮集团企业文化建设简介

一、企业战略变革的内涵

企业战略变革可以理解为企业为了获取可持续竞争优势, 根据所处的内、外部情况的变化, 秉承环境-战略-组织三者之间的动态协调性原则, 涉及企业组织各要素同步支持性变化的改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。从本质上来看, 企业战略变革实际上是通过分析判断, 建立新的战略方案的过程。

1. 企业战略变革的动因。

分析企业战略变革的主要动因可以从企业内部和外部两个角度来考虑, 主要有环境、企业、愿景及领导者这四个因素。首先, 环境包括经济、技术、文化、顾客、竞争对手、供应商等所有存在于企业范围之外的事物和现象。同时, 战略的变革也受到企业的内部要素的驱动, 譬如企业生命周期的变化、企业利益相关者的需要以及企业资源基础的变化。此外, 企业的愿景或使命的改变也必然会引起战略的变化。而企业的领导者则常常在战略变革中扮演者“发动机”和“催化剂”的角色, 成为推动变革的内生力量。

2. 企业战略变革的类型。

根据战略变革的时机不同, 企业战略变革可分为提前性变革、反应性变革和危机性变革这三种类型。对企业家来说, 最明智的选择莫过于提前性变革了。企业家应及时预测到未来可能发生的危机, 充分发挥主观能动性对当前战略作出调整, 以保持持续的旺盛生命力。而反应性变革和危机性变革则往往是被动作出的, 并且企业已经为其付出了一定程度的代价。所以, 企业应根据自身所处的环境选择恰当的变革时机与变革方式。

二、新时期网络经济的主要特征

网络技术所催生的网络经济是一种新型的经济形态, 表现为经济主体的生产、交换、分配、消费等经济活动都越来越多地依赖网络信息, 它不仅要从网络上获取大量信息, 依靠网络进行预测和决策, 而且许多交易行为直接在网络上进行。它的运行规律与传统经济有着很大的差别:网络经济是注重速度的直接交互经济;网络经济是超越地区约束的虚拟经济;网络经济是不断发展的创新型经济。

三、网络经济环境下企业实施战略变革的动因

网络经济极大地改变了企业所处的内、外部环境, 由此也深刻影响着企业的战略选择与实施。若能从网络经济对企业内部和外部环境影响进行分析, 则可以揭示企业实施战略变革的深层次原因以及实施战略调整的必要性。

1. 网络经济对企业外部环境的影响。

首先, 网络经济对企业的宏观环境产生了很大影响, 对此, 我们可以从政治法律、经济、社会文化及技术这四个方面来考虑, 即PEST分析。由于网络经济的特殊性, 企业的政治法律环境趋于全球化, 网络安全难以保障, 互联网上知识产权保护难度加大;经济环境的全球化步伐加快, 主要表现为生产国际化、经营国际化、资本流动国际化以及全球市场一体化;社会环境的地域空间缩小、消费群体增大、消费观念更新;技术更新速度加快, 且极易受到模仿。

其次, 从微观层面看, 企业所处的行业结构也受到了很大的影响。网络经济方便了企业和用户之间的交流以及企业对信息的收集, 并且缩短了产品制造者和需求者之间的距离。因此, 购买者、供应者讨价还价能力增强, 客户甚至联合起来以“团购”的方式来压低卖价;技术的发展使替代品层出不穷, 威胁大大增加;行业进入门槛的降低使得潜在加入者数量增多, 竞争加剧;而加强创新的要求又导致了现有竞争者抗衡力增强。

2. 网络经济对企业内部环境的影响。

企业的资源在网络经济环境下产生了如下变化:企业技术资源的更新速度越来越快, 核心技术的掌握对企业有着至关重要的作用;稀缺的、不可替代的有形资源的占有有利于企业保持独一无二的竞争优势;人力资源的稳定性变弱, 人才的流动性增强;品牌、专利等无形资产的优势能通过网络的快速传播得以加强, 但同时也可能毁于一旦, 譬如“霸王洗发水”事件;瞬息万变的环境要求企业拥有强大的组织资源的分工、分组、协调能力。

同时, 网络又对企业的能力提出了新的要求:网络环境下的竞争很大程度上变成了对于时间的竞争, 这就要求企业具备快速反应能力, 以提高赢利的能力及抢占更多的市场份额。此外, 所有既成的竞争优势呈现出短期性和临时性, 这就要求建立起持续创新的能力, 不断找到新的增长点。最后, 网络时代全球范围内的商业结构模式发生了深刻变化, 这就要求企业能够通过重建产业活动流程, 改造或重构行业活动的价值链, 建立有利于发挥本企业特长的新的游戏规则来避开或淘汰竞争者, 抵御竞争风险。

3. 网络环境下企业战略调整的必要性。

根据以上分析可知, 网络经济既给企业创造了许多新的机会, 又给企业带来了很大的不确定性与风险。这种环境的变化迫切地要求企业对战略进行调整与创新, 抓住机会, 规避风险。面对网络经济大潮的冲击, 每一个企业都必须深入思考如何在网络经济时代求变革, 求生存, 求发展, 成为新型的企业。反之, 反映迟缓、没有充分利用网络技术的传统企业将无法适应网络经济快节奏的挑战, 很可能陷入困境甚至倒闭。

思科公司总裁钱伯斯说过:“在未来五年, 最危险的是传统老公司。我们必须重新定位。十年以后, 就不会有不是网络公司的公司”。为适应时代的变化与发展, 企业进行以生产国际化、经营国际化、资本流动化、全球市场一体化、组织运作高效化为主要内容的战略调整和创新, 是网络经济对企业战略管理的要求, 是企业保持和增强核心竞争力以实现企业经营目标的必要条件。

四、网络经济条件下企业实施战略变革的新途径

网络经济所引发的变化从各方面影响着企业的战略选择与实施, 为了应对未来的风险, 企业管理者应当用动态的眼光看问题, 及时依据环境对战略作出必要的调整, 大力实施企业战略变革的新路径。

1. 以提高快速反应能力为目标进行企业组织形式调整。

网络经济是速度型经济, 对信息反应的快慢是决定企业生存与发展的关键因素, 而传统的组织结构由于等级分明往往存在着市场应变能力低、信息传递慢、管理效率低等问题, 这就客观上要求企业组织形式必须进行适当的调整。组织改造的手段, 是建立一个高度共享的信息平台, 确保组织运作的环节不因信息缺乏、信息流动迟缓而发生效率损失和成本增加。近年来组织结构发展的趋势是由传统的“金字塔型”向“扁平型”的结构转变。在扁平型的组织结构中, 同一层级员工之间的横向交流增加, 复合型人才受到重视;企业内部进行充分授权, 部门和个人之间的界限被打破, 个人或内部组织的自主性和创造性增强;决策速度得到提高, 避免了决策拖延和官僚主义的相互推诿;企业的某些后勤工作将尽可能地外包给服务业和物流业, 企业规模日益向小型化发展。

2. 以适应网络环境为目标进行企业内部价值链改造。

从生产经营的角度来看, 网络成了企业价值链上各环节的主要媒介和实现场所, 产品从设计、制造、营销、销售、运输都将通过网络实现。因此, 企业可以根据业务需要对价值链进行改造, 以适应新环境下顾客、供应商的需求。在网络经济时代, 个性化定制信息需求和个性化商品需求成为发展方向, 战略制定者可以通过分析企业活动与其创造的价值之间的关系, 以顾客需求为导向, 改进现有的价值链, 更好地进行内部资源的调配和整合。在制定战略时, 企业可以根据顾客需要从流程终端出发, 逐渐向流程的前端推进, 设计出最简洁最高效的企业流程。由于价值链上的很多环节都可以通过网络进行, 因此我们可以充分发挥网络的互动性与便捷性, 尽可能地削减流程中冗余的环节, 从而使人力与物力成本得到节约, 大大提高运行效率。

3. 以规避市场风险为目标开辟新的竞争合作形式。

在传统经济时代, 企业是把大规模生产和分配过程结合于单一的公司之内而形成的。随着经济信息化、网络化和全球化进程的加快, 仅强调竞争而不注重合作的传统做法既不能适应市场和客户的个性化需求, 也不能增强企业自身的创新能力。因此, 企业之间应当谋求新的合作形式, 建立起一种松散的、动态的和开放的企业间组织形式, 譬如通过缔结战略联盟、市场与销售协议、风险资本投资、特许经营、OEM (委托制造) 等发展战略来实现企业间的强强联合或优势互补。企业之间可以通过网络相互交流, 分享各自的高新技术、信息和销售网络, 共同分担产品开发设计的成本费用, 更好地规避市场风险, 获得协同效应, 从而提高各自的核心竞争力。因此, 在网络经济时代, 采用新的竞争合作形式将大大增强企业的弹性和活力, 有利于企业的长期发展。