人员管理思路

人员管理思路（精选8篇）

篇1：人员管理思路

仓库人员管理工作思路

背景分析

现阶段仓库的人员管理、备件管理较为混乱，首先在人员管理方面没有形成一个管理体系，整个仓库人员角色还没有清晰，有时介于售后与仓库之间，工作职责不够明确，导致工作效率不高。其次在人员管理方面没有一个很好的沟通机制，导致问题无法得到迅速解决或者向上反馈。再次，缺乏动力与激励机制，办事处或者员工缺乏方向与标杆。仓库的整体管理缺乏整体管理纲要思想。

个人对仓库管理工作规划：

第一阶段，建立人员管理体系（约6-7月份）

第二阶段，建立仓库备件管理系统平台（约7-10月份）

第三阶段，在一、二阶段的基础上建立人与物的综合管理平台（约10月份启动）

针对上述规划与目标，整合现有的资源，建立相应的管理体系与实施方案： 我的工作思路：

第一阶段工作开展思路：人员管理体系建设

一、梳理与明确人员组织架构、流程体系

1、分析与优化现有人员架构体系

2、明确整体仓库人员管理权（现状是区域经理对区域仓库人员管理的权重高于总部/办事处兼职仓管处于无人管理状态，人员方面仓库能否独立自主管理）

3、明确岗位划分，清晰每个人的岗位职责

二、建设整个仓库人员沟通机制

1、建立仓库会议制度。每周例会、月度会议、专项主题会议沟通机制。

会议包括总部周例会、区域周例会、办事处进行月度会议（办事处级别的将按实际情况通知参与）

2、员工周报。专职仓库以上的员工需要提交工作周报。

3、仓库内部QQ群沟通平台（重视群内人员管理）

建立QQ群管理，包括兼职备件管理人员，每个群的名片要更改为真实姓名和办事处，每个办事处必须指定一人进入仓库群。用于信息共享、分布、沟通、通知等功能。

4、建设仓库员工意见反馈渠道，仓库对工程师服务意见收集窗口，开通并公布仓库服务邮箱ck@workway.com.cn与总部仓库服务专用QQ。用于工程师、办事处对仓库业务存在疑问、建议、投诉方面的渠道，或者紧急事项等事项，接受全公司的监督。

三、建设培训体系

1、内容：职业素养、沟通技巧、问题分析与思考、业务知识与技能

2、方式：培训讲座、电话会议、不定时主题培训

3、前期对总部每月进行一次以上的职业素养培训课程，区域的培训时间待定

四、梳理与明确管理制度

1、明确办事处仓库专职管理员与兼职仓库管理员职责，仓库与售后对该管理权重。

2、五、梳理与优化绩效考核制度

1、梳理与优化现在绩效考核制度

2、树立标杆办事处，进行现金奖励，并把标杆评选的标准公平、公正、公开。

3、办事处抽检与培训，不定期进行区域、办事处仓库进行抽检与培训工作，并对优秀仓库进行通报表扬，对严重违反公司管理制度的，给予通报。

4、争取办事处兼职备件管理专员的职位补贴，对于驱动兼职备件专员的能动性、责任心有较好的提升。

六、建设质量监控机制（后期建设）

第二阶段，仓库管理系统平台建设，与第一阶段并行实施。

一、加快仓库系统平台的建设进度（3个月）

1、合理分配公司管理系统方面的资源，加快公司管理系统的建设进度（1）400系统收尾与实施目标于7月份完成

（2）400技术人员工作目标转向仓库系统，有效整体技术人员资源，目标于8月初启动仓库系统新需求开始，预计2个月开发时间，10月份投入使用。

在400系统实施之前，完成仓库系统的新需求，以便技术人员在完成400二期系统之后便可投入仓库系统开发工作。

第三阶段工作开展思路：

一、制定与系统平台结合的综合管理平台

通过第一阶段与第二阶段的工作部署，已建立起人员管理体系、仓库系统管理的模式，再在公司总体指导思想下建立起仓库最终的管理模式-人员管理体系与仓库系统（数据）管理结合的综合管理平台。

关于我人工作方式：（可以不要）

一、工作切入点。（约1-2个月）

1、执行第一阶段的工作思路

2、明确个人的角色转变，适应新的工作环境，并建立个人的领导力

通过显示管理技能方面的优势在团队中建立我个人的领导能力。我会在工作、会议、培训的过程中去显示这方面的优势，并通过在平时的沟通过程，不断分享工作思路、问题分析的方法等技巧，从而提升我个人的领导力。

思考角色转变所需的技能与工作方式，在实践中优化与改进。

3、进行一系列有计划与准备的演讲培训，主题以职业素养为主，提升员工职业素养之外，令员工感受到公司为他们提供的知识与学习的平台。

二、制定清晰的工作计划目标，坚持使用会议的功能，尽量坚持先计划后执行的工作方式。

1、季、月、周工作计划，并会把每个周期的计划适当公布

2、协助员工制定工作计划

3、对召开每一个会议都有清晰的输入与输出

4、与员工沟通。让所有员工知道公司了解并关注他们的工作。（1）每周最少一次电话沟通（2）工作周报沟通或其他沟通

三、坚持培养员工的职业素养与思考模式，培养团队成长。

1、进行一系的职业素养为主题培训课程

通过一系列的职业素养培训课程，让员工对职业、职场更加清楚，也知道自己在本职岗位上能够进步，能够学习。

2、在工作中，主动协助员工问题分析、思考解决方法的模式，渐渐让员工学会思考问题。

篇2：人员管理思路

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编辑整理: 转账支票填写 编辑:王菲 文章来源：新浪

篇3：管理人员培训的新思路

一、胜任力 (competency) 的起源和概念

competency的起源最早要追溯到20世纪60年代后期。当时, 泰勒理论已被基本否定, 而智商学说也越来越受到质疑。人们迫切希望了解影响员工绩效的根本原因, 却找不到满意的答案。这时, 以哈佛大学戴维麦克利兰 (David Mcclelland) 教授为首的研究小组, 经过大量深入研究发现, 传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功。而且, 上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平。同时, 他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为competency的东西。小组以后又进一步将其明确定义为:“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1973年, 麦克莱兰教授发表了题为《测量competency而非智力》的文章, 从而为competency理论的诞生奠定了基础。

“Competency”一词目前在国内有不同的译法, 如译为“胜任能力”、“素质”、“资质”、“能力”、“才干”等, 通过对麦克莱兰教授观点的理解, 我们在本文中译成胜任力, 胜任力是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合, 反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。胜任力是判断一个人能否胜任某项工作的起点, 是决定并区分绩效好坏差异原因的个人特征总和。

二、建立胜任力模型的过程

建立胜任力模型, 目前有很多的做法, 如BEI (Behavior event interview) 法, BEI是一种专业性很强的访谈方法。面对各种各样的被访者, 如何在有限的时间里挖掘出大量有价值的信息是我们建立胜任力模型的关键。访谈人员是从中、基层管理人员及HR部门里经过精心挑选, 并给予了两次培训, 在开始前需要做模拟访谈, 通过高层人员评审团审核通过后, 才授予合格的访谈人员开始上岗。笔者设计了统一的访谈表格, 从而利于在总结与编码时候使用。具体分为以下步骤:

1、访谈简介

首先, 访谈者以轻松的口吻作自我介绍, 并告知被访的管理人员者访谈的目的和访谈程序。这一"热身"步骤的重要作用是创造融洽和谐的谈话气氛。有时访谈者需要对访谈的目的和保密等方面作一些补充说明, 以帮助被访者消除疑虑, 避免产生紧张情绪。

2、了解职责

访谈者请被访者描述其最重要的几项工作职责, 以了解其在岗位上实际做些什么, 和什么人员共事等。如果被访者在归纳主要职责上有困难, 访谈者则需要旁敲侧击, 请他描述日常工作并举例说明, 以便从具体细节中作出判断。从这个步骤开始, 被访者就是主要的叙述者。这一步骤的主要收获除了弄清对方的工作职责外, 便是从访谈者提供的初步材料中捕捉到下一步开展行为事件调查的突破口 (如请被访者描述哪些方面的代表性事件) 。

3、任职者特质归纳

访谈者请被访者归纳胜任该岗位所需的知识、技能、个性等特征, 有时也会要求进一步描述并举例说明。这样做有两个目的:一是对前一步骤的事件描述进行某种检验和确认, 二是使被访者感到他的专业意见受到尊重。这个步骤实际上是访谈结束前的回顾和拾遗补漏阶段。

4、编写访谈报告

访谈结束, 访谈者应向被访者致谢, 接着开始整理访谈记录, 编写访谈报告。报告必须详尽, 有的甚至需要保留被访者的原话。被访者的外在形象、谈吐风格, 以至他的工作场所的特点有时也需被记下。访谈报告即成为competency测评的原材料。

6、编码 (Coding) 是关键

做完BEI, competency就出来了吗?且慢, BEI只是信息收集的环节, 真正进行“测”和“评”的是分析和确定competency的过程, 也就是编码。

编码的作用在于将BEI所收集到的"故事"细节分类并量化。但在分类和量化前必须先判断手中的信息是否可编码, 基本条件包括:所描述的内容是否被访者的亲身经历、行为是否已完成、是否足够具体。凡是不符合以上条件的都属于不可被编码的信息。我们将被访人的行为描述转化为胜任力类别和层级, 也就是归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级。例如, 我们胜任力工作小组分析访谈报告后发现, 销售主管优异组和胜任组的主要差异之一是影响他人决策的能力。我们的工作小组讨论后确认其为该我们企业销售管理人员的核心胜任力之一, 命名为"人际影响力", 同时根据我们企业具体情况将其分为四级, 得出这一胜任力的定义和层级标准。然后将发现的其它核心胜任力按同样的方法命名和分级, 便形成了该我们企业销售管理人员的胜任力模型。同样的流程我们可以建立管理人员的胜任力模型。

当然, 实际的编码过程远比上述介绍的复杂得多。一般来说, 编码的"产出"是一个胜任力的标准文档--"胜任力模型", 内容包括每一种胜任力的定义及其层级定义, 有时还包括相关的行为案例。

三、培训方案的实施

通过管理人员的胜任力模型, 制订了管理人员的培训方案, 我们确定了需要培训的项目及内容。通常企业的培训其主要内容大体上可分为知识培训、技能培训和素质培训三种。

对于管理人员来说, 我们把素质培训放在第一位, 因为管理人员是管理一个团队, 一般基本上具备了扎实的理论和过硬的技能, 但如果没有正确的价值观、积极的工作态度和良好的思维习惯, 那么, 他们给企业带来的很可能不是财富, 而是损失。而高素质的管理人员员工, 即使暂时在知识和技能存在不足, 但他们会为实现目标而主动、有效地去学习和提升自我, 从而最终成为企业所需的人才, 因此胜任力模型中的此类培训是管理人员的核心培训重点。

另外在具体的培训实施过程中, 尤其是对于中、基层管理人员我们需要注意以下几个方面:

1、熟悉开展工作的环境

对于管理人员, 要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所分配部门的工作性质要充分了解, 只有如此才能有效的开展工作。

2、注意团队生活的培养

在团体中生活, 向具有经验的老手或干部学习工作经验是最快速有效的方法。所以, 培训各级管理人员要让他们先打入团体, 成为团体的一分子, 直接参加团体活动, 加入生产行列, 在工作中获得经验。

3、提出工作报告

在初期的培训工作中要求被训练人员定期提出工作报告, 最好以三天或一星期为一期。内容至少要包括工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅, 使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度, 以便作必要的调整和加强训练。

4、随时进行工作考核

除了定期的工作报告外, 主管应以随机测验的方式作不定期的考核。这种测验方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他们进行沟通。通常工作考核可由被训练人员的逐层主管进行, 但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能力和工作绩效。这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行, 使被测验人员不致于因紧张拘束而影响其表达。就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行, 测验的结果要记录, 以便前后比较, 了解被测人员在此期间的进步情形。

5、合理的工作调配

在管理人员对某一工作熟悉后, 最好能安排调动其他的工作, 特别是一些能力较高、有发展前途、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作, 以免浪费时间和精力, 而造成士气低落和离职他就的危险。适当调动工作, 使其能在最短时间内学习最多的工作经验。有了工作经验后要看情形许可和需要, 安排职位, 培养其管理人员的领导和协调的能力等。

通过以上培训, 再次通过培训的四级评估与管理者能力的360度评估, 进一步评估出哪些胜任力已经得到了提高, 哪些还需要进一步加强培训, 重新进入一个P D C A的循环。

通过以上比较我们可以发现, 基于胜任力模型上的管理人员培训方法有机的把培训与个人的职业生涯结合在一起, 变过去的被动培训为个人积极主动的参加培训, 企业对于优秀胜任者的要求, 管理人员的职业生涯路线图展现在目, 从而使企业与个人最大程度的达到双赢;是一种集创新性与可操作性与一身的先进的培训思路。目前国内企业开始重视培训, 这一新思路将使这些企业站在一个先进的起点上全方位开展企业管理人员的培训。

篇4：企业管理人员培训的新思路

【摘要】 企业人力资源的竞争力是企业在生存、发展和竞争中的关键因素,如何促进企业与员工共同成长,特别企业中高管理团队已成为企业人力资源管理的重要课题。

【关键词】 学习型组织;管理人员;有效培训

一、企业管理人员培训主要存在的一些问题

1.对于企业来讲,为了发展人力资源及资源配置的需要,把握住企业人力资源最佳配置。在过去很多企业尝试了推荐学习型企业组织,很多企业在实践过程中并没有真正地、成功推行学习型组织的学习与培训方向相关动态匹配问题。

2.企业培训没有形成完善的体系,不能系统的解决企业管理人员的问题以及满足其需求。培训制度不合理、缺乏科学的设计,课程开发不专业,讲师选择和讲师开发策略脱离实际等存在很多的问题,直接影响培训的效果和结果。

3.企业缺少专业的培训管理人才,培训作为提升企业管理人员的能力和竞争力的重要工作与手段,本身作为培训管理的管理者必须具备较高素质,对企业资源的开发与管理具有较高的高度,这样的人才才能更有效的管理培训。国内大部分缺少这样的人才。有意培训和培养这样的人才也是企业必须面对的问题,也要有策略的推行内部培训和企业教练人才的培养与引入。

二、 企业管理人员培训的新思路与方法探讨

1.加强对企业培训体系的诊断

很多企业HR负责人和企业培训管理人员在培训诊断方面这个阶段的工作,容易被忽视或因为专业水不不够没有诊断或诊断不到位,靠直觉到了培训体系中培训课程开发和老师的选择这环节,培训就容易失效。诊断工作一般包括:诊断企业所在行业培训状况,诊断员工对企业文化和公司发展战略的清楚度和认可度,对当前企业薪酬、福利等利益机制的认可度,同时还要诊断员工与企业之间,企业组织之间的信任与诚信程度,员工的忠诚度和竞争力等。

诊断出当前为企业创造大部分价值的核心员工针对公司发展战略和战略实施等所要求的能力的状况,针对哪些方面的不足进行论断分类、分析,为培训和能力提升提供第一手的资源与依据。核心员工竞争力与同行对手员工的能力进行优劣势分析。通过论断让企业所有人员都清楚的认识到人力资源竞争力的实际情况。从差距角度,我们也找到提升和培训的方向及内容。前期的诊断工作是学习型组织和有效培训体系建立的基础工作,诊断的目的是为了更好的分析企业实际的资源状况,充分了解当前人力资源的实际竞争力及差距,为培训提供更多有价值的决策信息。

2.如何进行企业管理人员的职业规划

对于中国企业成长时间和规律来讲,中国企业都没有策略性进行过员工生涯规划。因此无论大型企业,还是中小型企业进行职业生涯规划是培训体系及调协培训目标的前奏。职业生涯规划的目的是在充分了解员工的情况下,为员工提供未来增值和高效成长的方向与轨道。职业生潜定位时帮助员工进行定位和再定位,帮员工进行SWOT分析和找到其的优劣势威胁机会等。企业可以根据员工不同类别,特性、知识结构与能力等情况,提供不同的加速平台和加速环境,让员工知道如何进行加速。同时职业生涯规划的过程,还能真正协助员工认识到培训是一种稀缺的福利,促进培训是员工争取才有的福利。

3.设置企业管理人员的学习与培训的目标

从管理学规律来看,企业的学习与培训是长期管理行为及投资行为,培训目标是基本企业和员工共同的目标。因为培训过程的必须持续的、可评估的,还必须为有效激励的企业全体员工的自我学习和自我提升的精神。学习和培训目标的设定就可以按企业发展战略,当前人力资源竞争力、员工职业生涯规划等为依据设定一个企业学习总目标及要求。培训目标设置一般来讲,依实际情况可分为多个细分的目标,如心态价值标准提升目标,能力提升目标、知识提升目标、工作出错率降低目标、工作效率效果提升目标。针对不同的部门,还可以制定更有针对性和细分的、学习的分目标。培训按时间也可细分不同阶段的分目标。

培训目标的有效设定,也是培训体系有效的关键环节之一,培训效果最后都需要评估的,培训与福利、薪酬和晋升都有直接的联系。因此,培训目标的设定必须经员工职业生涯后,基于全体成员的劣势和威胁的情况下,对培训和提升的目标达成共识。

三、重视建立培训制度和规范培训流程

(一)遵守培训体系的一些基本管理原则

1.培训第一目的就是变员工的“企业要我学习”为”我要学习”的原则。培训体系的建立的目的就是让企业变为一个学习型的企业,学习型的企业主要特征是企业员工的学习心态是“我要学习”,不是一般企业员工具有心态 “企业要我学习”。培训效果与效率的关键成功要素,这也是一般企业培训为什么不能达到目的原因。

2.企业培训第一指导原则就是基于公司发展战略资源需求下的共同目标和共同愿景的指导原则。这原则要求在设计和建立培训体系时,首先考虑企业与企业员工整体目标的一致性,且企业与员工形成共同愿景。培训第一基本原则能让培训实现个人自身的提升和激励。共同目标与共同愿景必须让企业与员工达成共识,企业必须培养员工的价值取向和行为价值标准。

3.培训对象分等级管理的原则,培训体系中,作为学习成员,培训具有明显的等级管理,没有等级管理的培训休系,也一定会失效的。一般员工学习战略管理是没有效果,而高层管理者学习5S课程或如何做好班组长等课程,也是降值的培训。培训的等级管理离不开培训对象分析,培训对象分析就是依资源评估的结果进行分类管理的结果。培训对象管理中也要让企业员工觉得培训是一种稀缺的福利,是要通过努力工作或自我学习争取才能得到的机会。其他一般员工的学习可以通过设置学习和成长目标来实现员工的自我学习。

4.与晋升机制相结合的原则,培训体系中激励体系建立,培训体系如何离开激励的作用,培训本身也会随着时间而失效。

5.培训目的导向的原则,培训失效的第一要素就是没有明确的培训目的或培训目的不是非常明确,培训目的的失效核心原因是培训需求分析不到位或不科学导致的。培训目的清晰度是培训效果最直接的影响要素,培训目的是每次课程开发关键,也是培训讲师选择的关键因素。培训目的也是每次培训方向问题和定位问题,培训目的不清楚晰最容易出现失效的现象。

6. 培训需求分析是培训课程设计的先行原则。

(二)制定和执行科学的流程,确保培训效果与效率

1.前期培训体系诊断环节。诊断主要收集企业运营信息和当前企业人力资源状况,了解企业的商业模式、企业文化等。

2.分析出企业资源竞争力状况,针对为企业创造80%价值的20%人才资源的竞争力与未来企业人力资源竞争力的比较,针对这20%人力资源制定单个的职业生涯规划,论证出资源差距表现形式与原因,结合多方面的因素为人才制定培训和提升计划,寻求可能的和最佳的解决方法。

3.培训需求分析,按培训需求分析开发培训课程,制定培训的执行时间表和培训实施方案,再依培训计划安排和选择课程或内容,结合培训费用考虑适合培训方案的讲师。

4.培训方案的实施与培训过程控制,针对培训过程出现的问题进行有效得,针对实际情况管理培训环节,有必要可以微调培训方案。

5.培训效果评估,培训目的和培训的内容不同,在培训反馈和评估方面,评估最有效分为两种形式,直接效果和间接效果。对于心理激励和思想类的培训,可以通过工作的积极性,主动性及工作过程的变化按定性,定量的方式进行评估,有关扩充知识结构和能力提升类培训,可以直接采用抽样调查和问卷的形式来评估,设定目标时间内且采用关键事件法评估培训的效果。

参考文献

篇5：人员管理思路

摘要：文章对我国企业目前的企业管理人员培训现状进行分析，阐述做好企业管理人员培训工作对企业的影响及对策。介绍在企业管理人员培训过程中，培训需要评估，培训体系建立、培训设置理论指导、内外部培训资源利用、利用虚拟组织和培训实践安排等步骤，使企业管理人才从管理培训中收到实效，最终实现职业管理人员生涯。

关键词：企业；管理人员；培训；思路

对于企业来讲，人力资源开发战略与管理离不开培训体系的建立，建立良好的企业管理人员培训需求体系，才能使企业更好地发展。虽然终身雇佣制被抛弃了，但建立双赢的培训体系、职业发展体系确实更多地被企业接受，也成为企业管理人员选择企业重要条件。进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素之一。在这样的理念和认识的基础上，企业开始重视企业管理人员（以下简称管理人员）培训及培训发展等投入产出效应，也就是更深入地理解到人力资源开发对企业发展的重要意义。事实证明管理人员培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的。

一、目前我国企业管理人员培训现状

目前我国企业的管理人员培训取得了一些成就。成绩虽然很多，但问题也不少。这主要表现为以下几个方面：（1）培训投资仍严重不足；（2）培训体系不健全，模式单调僵硬；（3）培训实践效果差。

二、企业管理人员培训和开发效果差的原因

为什么在人力资本重要，管理人员培训重要的呼声一浪高过一浪的今天，我国企业培训仍存在诸多不尽人意的地方呢？主要原因在于：（1）培训投资的风险性；（2）思想上的徘徊与迷惘；（3）趋于形式，讲究“不求有功，但求无过”。很多企业，尤其是国企，迫于外界培训高涨的压力，为吸引人才，对外宣称个人发展机会良好，有很好的培训机会。实际上的确是给了个人很好的培训“福利”，挂职锻炼一段时间后回来开展“办公室娱乐”。这种名“负”其实的培训其意义只是浪费了时间，浪费了金钱，更浪费了人力，于人于己均无益。

三、建立与企业发展相适应的培训体系

（一）培训的需求评估

即便在人力资源培训这个大前提下，企业也不能机械地安排培训。必须遵从绩效理论和经济学理论的指引，通过详细分析培训需求来做好培训规划。

企业的培训需求应考虑到岗位的技能和知识要求，并对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估，从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行。在需求评估的基础上为企业规划出培训所需的资源，拟定培训目标，培训效果指标等。

（二）培训体系的建立目标

企业培训体系的建立应该在投入产出模型和对企业的需求评估的基础上进行，包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的评估、受训后的能力检验、实践提升等等。培训体系的建立一定是符合企业可持续发展战略的，优秀的员工才能建立出优秀的企业，这一点是不可否认的（可见培训体系的建立模式）

（三）培训设置的理论指导

企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）。绩效理论主要是在工作管理中发现培训方面存在的瓶颈，做出培训选题。在培训标准方面绩效理论给出了有意义的指导，岗位设置时需要充分考虑绩效因素，提出素质要求，使企业各方面的价值链正常运转。学习理论主要用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式，比如就宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排。培训学员的资格评定，教师的资格评定等。投资收益理论侧重在建立培训的投入产出模型上，分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益，分析利用内外部培训资源所得到的让度价值。

（四）内外部培训资源的利用

培训可简单地划分为：技能型培训与思维开发型培训。在整理出培训目标后，培训资源的选择对培训效果有举足轻

重的作用。工作流程、生产技能这方面的培训可以主要依靠内部的资源进行，以传帮带为主要方式，通过反复练习来达到理想的培训效果。对于需要行业比较，从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目，则需要借重外部的培训资源，比如咨询顾问公司。他们在新理论的掌握上及行业情况的熟悉情况方面都更有优势。

（五）利用虚拟组织

在企业内部或外部实际都存在许多虚拟组织，这些组织的特点是成员有共同的爱好或倾向。在企业管理人员培训和职业发展上，也可以发挥一定的作用，比如英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等等，都能在一些方面起到很好的传递培训作用，他们一起讨论时便能彼此影响，起到培训的作用。虚拟组织在互联网的作用下迅速发展起来，企业不能消极地看待这些组织，虚拟组织中的人群往往具有很大的能量，犹如埋藏在地下的火山，哪个企业掌握了火山口，哪个企业就能从中获益。

（六）培训的实践安排

1.岗位技能型培训。企业的培训与职业教育不同的一点在于更多的实践性、操作性，理论的体系研究便不是其追求的重点目标，即便是企业的开发部门或其他知识密集型的部门，岗位培训也都是不可缺少的。对于高级技术人才或管理人才的岗位培训当然不是完成表格设计等内容，需要通过培训来帮助他们理解公司的决策过程、交流沟通的渠道和建立完善的人际关系。

2.价值创造培训。白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面，其工作具有一定的创造性，对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来。在知识的学习方面，他们经历的大学教育或者更高的教育已经奠定了基础。通过脑力激荡法、扩散思维法、逆向思维法等专门的培训课程可以使他们在价值创造方面得到进一步的提高。

3.培训与实践安排。无论采用演示培训、传递培训或团队建设培训，在受训者获得技能、理念上的进步之后，巩固的效果需要来自于实践机会，通过实践使培训成果在生产、管理、开发中得到体现，培训才真正达到了目的。

（七）培训效果评估

技能型培训的评估比较方便，主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较，量化方案的设计相对比较简单。如果把这些统计与人力资源成本结合起来分析，培训效果的评估也就得到了。知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估，这些受训者对思想的接受和表达比较清楚，可以直接总结培训效果。当然从他们的作品和设计中，也能观察到培训效果，直接的量化目标就比较难于定义。

四、做好培训和开发工作，将企业管理人

员培训纳入企业发展的轨道

（一）规避培训风险，克服“培训回避症”

培训的风险来自于员工的可能离开，而员工的可能离开与企业的培训性质是通用性还是专用性有关，通用性培训可以提高员工的市场价值，所以通用性培训后必须提高员工工资。专用性培训对企业有好处，而员工则会受到束缚，与己不利，这就会使员工不愿对培训进行投资。所以，企业培训必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系。使得员工和企业共同承担培训成本，分享培训收益。

（二）建立一套高效的培训管理模式，实施战略性培训

所谓战略性培训，是指与企业的经营战略目标相关联，对企业竞争力和长期发展具有决定性影响间的纵向联系与沟通； 引导员工形成对培训的兴趣；坚持不同的培训需要不同培训方法的原则；策划好培训目标；创造良好的学习环境；重视培训效果考核与评估。

（三）给企业管理人员一个宽松的管理环境

企业管理人才一般来说不习惯于受指挥、操纵和控制，他们往往追求较强自主性，所以在企业的人力资源管理中要照应到这一特点，给予企业管理人员以一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论，创造一个良好的软环境，给予员工家庭式的情感抚慰和必要的激励。

（四）加强企业管理人员的培训与教育

由于科技发展高速化、多元化，知识与财富成正比例增长，知识很快过时，需要不断地学习新知识，只有不断更新自己的知识才可能获得预期的收入。因此企业管理人员非常看重企业是否能提供知识增长的机会。企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为企业管理人员提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备终身就业的能力。

（五）“诚信”管理培训是所有培训中的重中之重

当前，诚信问题是我国社会各界讨论的热点问题，信用的缺失已经成了制约我国市场经济进一步向前发展的瓶颈。诚信也是企业的立企之本，与企业的品牌与顾客商誉价值紧密相关，失去顾客的信任，企业的经营将一落千丈。诚信是商品社会的社会契约之一，是市场经济有序发展的前提，也是企业健康发展的保证。

变化，是企业环境的永恒主题；应变，是企业发展的基本任务之一。企业适应不断变化和日趋复杂环境，所迎接的挑战是，你无法明确究竟谁才是自己最大的“敌人”，因而也就失去了指定对策的目标，而唯一能做的是，找出自身的问题，对准短处开火，进行好每一次培训。

参考文献

[1]董志强.人员管理的经济方法[M].北京：中国经济出版社，2004．

[2]金招弟.培训为何老是走样[J].企业管理，2003，（11）．

[3]李宝元.战略性激励——现代企业人力资源精要[M].北京：经济科学出版社，2002．

[4]孙建国.“论信息经济条件下知识型员工的激励” [J].前沿，2001，（3）．

[5]（美）保罗·S·麦耶斯著，蒋惠工，等译.知识管理与组织设计[M].珠海出版社，1998．

篇6：【个人总结】研发人员招聘思路

本资料仅作交流使用

研发人员招聘思路

一、招聘定位

1、企业地位分析

行业状况分析：企业所处的行业现状，本企业在行业中所处的地位及影响力。这将影响招聘的总体定位，招聘管理者以“销售者”还是“伯乐”的角色去开展工作。目前考虑企业对研发人才的掠夺，建议采取前者开展招聘工作，这是企业核心能力所在。

2、企业经营状况（发展阶段、运营状况、品牌知名度）。

3、所在企业薪酬竞争性、福利及相关软环境。

【备注】要制作本企业对吸引研发人才的机制、政策，自己的特点。弊端也要了然于胸，对于部分无法忍受弊端因素时，不可忽悠应聘者，应坦然说明，以免浪费双方时间。

二、人力资源供应分析（此处研发人员是指本企业所需的研发人才）

1、研发人员分布所在行业，具体到企业。

2、研发人员流动特点及原因。

3、西安研发人员所在的企业，大致的数量及质量。

三、研发人员薪资福利状况

1、关键竞争对手研发人才的薪资福利水平，薪资结构要有信息；

2、弄清楚不同级别初级、中级和高级研发人才的薪资差异；

3、研发人才的其他需求（事业、文化、情感、家庭等等）；

四、研发人员的招聘渠道

1、网络渠道。中低端研发人才，软件、硬件、电气、结构等人才大量存在。不适合狭窄行业。

2、高端人才招聘会。北京、西安部分人才市场提供这种服务，但是价格较为昂贵，适合部分高端招聘职位。

3、内部推荐。本公司研发工程师可以举荐同行业人才，适当给予伯乐奖金。但要注意控制专业测试和其他人际因素。

4、猎头。如果招聘预算充裕可以考虑部分行业猎头。

5、猎人计划。自己制作行业竞争企业通讯录，培养相关线人，进行猎人计划。这种计划要十分周密，不同的目标要采用不同的策略。

6、行业人才培训现场。这个地方是行业人才参训的地方，可以考虑沟通相关人才。

7、专业交流群及论坛。比如软件、微波、硬件等都有相关论坛。

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本资料仅作交流使用

五、研究研发人员择业的特点及需求。

除了薪资福利之外，还有众多因素：家庭、同事关系、机制、高强度加班、事业机会等等，都能成为HR挖掘吸引人才的因素。

针对不能的研发人员制定不同的招聘策略。基本原则是要针对应聘者的需求做有效展示，挖人时要强化其所在环境对其带来的不良后果的严重性。（这个要经常总结）

六、其他事项及策略。

1、特殊人才。对于特别的人才，高端、稀缺人才策略为“不求所有，但求所用”，考虑兼职或坐顾问。

2、退休人才。研究所、国有大型研发机构及高校的退休人才，要特别重视，可以聘任其作为内部培训师——培养人才，项目顾问——解决技术难题、方案论证。

3、注意研发人员梯队建设，年龄结构。

4、注意研发人才分工及方向，避免大厨式员工带来的企业技术风险。

篇7：人大办文秘人员工作思路

一、强化认识，着力在提升思想境界上下功夫。人大文秘工作岗位是人大机关的门面和窗口，机关工作成效好不好，与文秘工作强不强有直接的关系。从事人大文秘工作就 要有海纳百川的胸襟和气度，志存高远、心胸开阔，甘做绿叶、甘当人梯，高调做事、低调做人，不与花争香、不与树比高。要立足本职、勤奋工作，严于律己、廉洁奉公，努力用笔墨书写人大文秘工作者亮丽的人生，推动人大文秘工作不断取得新成效。

二、强化学习，着力在提高整体素质上下功夫。要把抓学习、强素质作为提高文秘工作水平的根本措施，通过不断强化政治理论和业务技能的学习培训，使自己的综合素质有明显提高。一是要树立终身学习的理念，真正把学习作为一种政治责任、一种精神需要、一种人生追求。二是要采取集中学习与个人自学相结合的形式，坐下来读书、静下来思考、沉下去调研、提起笔写作的良好习惯。三是要自觉顺应时代要求，认真学习社会主义民主政治建设方面的有关论述和人-1-

民代表大会制度理论及宪法、法律知识，努力掌握与人大工作相关的政治、经济、文化和科技知识，不断提高认识能力、分析能力、调研能力、办事能力和综合协调能力，以适应人大工作科学发展的新要求。

三、突出重点，着力在提高文字工作质量上下功夫。要积极探索新形势下提高文字工作能力和水平的新方法、新途径。一是要努力提高文稿质量。撰写文字稿件时，要按照“观点鲜明，结构严谨，表述准确，文字精炼”的要求，坚持理论与实际相结合，坚持形式服从内容，落笔务求实在。谋篇布局，要精心构思，字斟句酌，反复推敲，切实提高文稿的思想性、指导性和针对性。针对不同时期文稿存在的突出问题，要集中开展集体会诊。对重要文稿，要共同分析研究，集体修改润色，人人从中受益。二是要严格规范办文程序。办文中，要按照人大机关公文处理办法的规定，坚持“精简、规范、优质”的文电办理标准，严把文稿的起草、修改、送审、签发、校对、印发等各个环节，不断规范办文程序，切实提高文电办理质量，努力使每一份公文都制作规范、承办及时、不出差错。三是要精心编发信息简报。要认真收集整理编发人大工作信息简报，及时报送领导关注的焦点、社会反映的热点、群众关注的难点等方面的信息，及时反映全市人大工作的动态情况，总结交流基层人大工作中的典型经验和突出亮点，积极推介人大代表依法履职的措施做法，不断提高人大信息

简报的专业性和指导性，努力扩大人大工作的影响力。

四、增强能力，着力在提升参谋服务水平上下功夫。要把发挥参谋服务职能作为衡量文秘工作成效的重要标准，积极引导文秘工作人员努力为领导决策搞好服务，为人大及其常委会依法履职提供保障。一是要搞好调查研究，当好参谋助手。要紧紧围绕全市经济社会发展中的重点、难点和深层次问题，深入一线，问计于民、访策于民，努力增强调查研究的针对性和实效性，为领导决策提供有价值的参考信息，切实做到参之有道、谋之有策，真正成为领导的“智囊”。二是要抓好督促检查，推动决策落实。要紧紧围绕市人大及其常委会的重大决策部署，积极协助常委会领导及各委（室）加强对常委会决议决定、审议意见的贯彻落实及代表议案建议办理等工作的督促检查，确保各项工作落到实处。三是要发挥中枢作用，用心搞好服务。发挥枢纽作用、履行服务职能是人大文秘工作的主旨和核心。要善观察、勤思考，及时了解和掌握方方面面的情况，主动协调好与各委（室）、各层次的关系，认真做好人代会、常委会、主任会等重要会议和调查、视察、执法检查等重大活动的服务工作，充分发挥好承上启下、联系左右、协调各方的中枢和桥梁作用，为常委会各项工作的顺利开展创造良好条件。

五、转变作风，着力在提升文秘工作效能上下功夫。人大文秘工作质量和效率的高低，直接影响着人大及其常委会

篇8：人员管理思路

高校行政管理体制存在诸多问题已是不争的事实, 如机构过多, 容易形成多头领导, 从而降低管理效率, 部门间缺乏沟通, 资源难以整合, 管理方式、方法、手段相对落后, 管理层次性、类别性区别不够, 这些问题在很大程度上降低了高校行政管理工作的效率和效益。绩效管理起源于20世纪70年代美国, 随着人力资源管理理论和实践的不断丰富, 受到高度重视并得到较快的发展, 成为现代企事业、行政单位行之有效的一种管理方法。目前, 绩效管理在我国高校行政人员中的应用历史较短, 学术界对高校绩效管理的研究也不很充分, 加上绩效管理自身及高校行政人员的工作特点的复杂性, 高校行政人员的绩效管理中, 问题较多, 本文就这些问题进行分析, 并提出改进思路。

二、高校行政绩效管理现状分析

行政管理是高校开展教学、科研活动的重要保障, 因此提高行政管理的工作效率可以进一步推动高等学样人才培养、科技创新和学术发展。然而很多高校忽视行政行政人员管理的价值和意义, 欠缺积极探究科学有效的具有可操作性的高校行政行政人员绩效考核机制, 从而一定程度上制约了高校发展战略目标的实现。主要表现在以下几个方面。

1. 绩效管理观念淡薄。

我国高等教育已经进入大众化时代, 专业化的行政人员队伍需要专业化的绩效管理体系。而一些高校行政人员仍承袭着过去的经验化的管理方式, 完成好上级交代下的任务, 给领导留个好印象, 对工作绩效计划、绩效沟通、绩效指标等概念内容一概不知, 对绩效管理知识的认知理解严重缺乏, 影响了工作绩效的提升。

2. 岗位职责不明确, 考核指标不清、内容针对性不强。

由于岗位职责是定性描述, 缺乏科学依据, 对行政人员的绩效考核普遍的感觉就是难以操作。又由于高校行政人员的工作内容繁杂琐碎且工作程序性强得工作特点, 加上长期来, 对行政人员的工作评价由上级主管领导一人说了算等因素, 造成考核过程粗放, 考核指标设计落后, 考核内容笼统限定为德能勤绩几个方面, 标准模糊, 量化标准少, 准确性针对性严重不足, 一些高校行政人员在工作中没有工作评价尺度, 在对行政人员进行考核时, 缺乏科学的考核指标做标准, 也不知具体应考核行政人员的那些工作成绩, 从而只能凭考核者的主观感觉, 进行主管判定, 绩效结果缺少客观性、准确性、科学性, 严重影响高校行政人员的工作。

3. 考核方法落后。

现行的对高校行政人员的考核方法是由行政人员的主管领导和同事共同评价考核的办法。领导平常与行政人员的接触不多, 评价全面性可能不够, 而行政人员 (群众) 之间可能出现互相给予高评价, 更为不妥的是行政人员的主要服务对象都是学生、老师及其他相关人员, 而这些服务对象在行政人员的评价过程中却又普遍失语, 考核角度过于狭窄, 导致行政人员的服务态度、工作绩效提不上来, 从而使绩效管理作用的有效性严重不够。

4. 把绩效管理等同于绩效考核。

一些高校行政人员一谈到绩效管理就只知道绩效考核, 只认为是绩效考核评等级, 到考核时, 给行政人员定个考核结果就完结了, 不注重绩效计划、绩效监控、绩效沟通, 只关注结果不关注过程。而绩效管理应贯穿于高校行政组织运行的始终, 它强调绩效沟通与反馈, 强调考核结果的运用, 强调在实现工作任务的同时, 开发管理员工的潜能与技能, 以提升高校的管理效率及水平, 实现组织与职工的双赢。绩效考核只是其中的一个动态环节, 仅仅只是强调绩效考核的结果, 它远不能代替绩效管理。

5. 缺乏有效的绩效沟通。

我们最常见看到的绩效沟通就是考核结束后, 行政人员单向地向被考核者宣告考核结果, 显然, 这是不合适的, 绩效沟通的结果是而且应当是考核者与被考核者就考核结果经沟通确认后所达成的一致, 这样才能为双方接受实际上, 绩效沟通的重点而我们在是在工作中上级和下级, 以及同事之间不断的就工作中出现的问题及进展目标任务等相关方面进行沟通商议, 从而不断地就工作任务及实施达成一致, 并在考核结束后就考核结果沟通确认, 这样的绩效沟通才是有效的、完整的, 这也是高校行政人员绩效沟通中没有且缺乏的。

6. 考核结果激励作用不足。

一年一度的考核, 绝大多数人会得到“合格”的评语, 与下一年度的部门工作改进、薪酬管理及升迁任免等都没直接的关系。考核还是简单停留在“德能勤绩”大框架内, 激励效果难以得到体现, 导致对行政人员的专业化、职业化促进作用不大。而实行的绩效工资制度, 理论上以绩效考核结果为依据的绩效工资在行政人员的发放中是不同的, 而事实上, 基本上所有高校行政人员的绩效工资都差不多, 绩效工资在高校行政人员中正趋向平均化、固定化、福利化, 考核结果对薪酬的作用极大地弱化, 丧失了绩效工资的激励性。

三、加强高校行政人员绩效管理工作的建议

绩效管理 (Performance Management, 简称PM) 是一种通过开发组织和个人的潜能, 从而提高其绩效, 使组织实现自身战略目标, 并不断取得成功的管理思想和具有战略意义的管理。绩效管理是一个完整的系统, 具有完备的流程, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效结果应用这五个环节。绩效计划是绩效管理系统中其他环节的前提和基础;绩效实施是完成既定目标的具体工作内容;绩效考评是绩效管理的核心环节, 是进行绩效反馈和绩效结果应用的基本依据;绩效反馈是促进工作的有效步骤;绩效结果应用是根据绩效反馈的结果促使组织采取一系列具体的措施来改进和提高部门和员工的绩效。这五个环节是一个不断循环改进的过程, 能使组织绩效得到持续提高。

1. 加强培训宣传力度, 提高高校行政人员的思想认识水平。

绩效管理是一个包含若干环节的复杂系统, 要使高校行政人员对其有所认识, 就必须要使其了解相关的专业理论水平, 掌握一定的技巧和方法。因此, 加强对高校从事绩效管理工作的行政人员的绩效管理专业知识理论、方法技巧的培训是搞好绩效管理工作的必要条件, 加强对其他管理绩效管理观念、知识理论的培训是使行政人员转变观念, 积极配合做好行政人员绩效管理工作的必然选择。

2. 构建完整的绩效管理模式。

应结合学校管理的需要明确每一模块中的原则、内容、任务等要素, 思路清晰、分步实施, 依行政人员的“三定” (定编、定岗、定责) 基础上确认工作任务目标并分解制定清晰工作计划, 在工作计划的实施中进行绩效控制辅导, 保证高校行政人员的工作要求与学校期望的相一致, 然后进行科学合理绩效考核, 最后将进行考核结果的反馈, 促进行政人员绩效的提升。

3. 进行工作岗位分析, 建立科学的绩效指标体系。

工作岗位分析是人力资源管理的重要基础, 更是绩效管理的基础工作之一, 高校应对各个管理岗位工作目的、任务、隶属关系、流程等内容及有关完成这些任务目的所需人员特点方面的信息进行收集与分析, 即在进行职位分析、工作分析任职资格分析后, 一方面可以确定工作产出, 为定量关键指标的设置做好准备, 另一方面可以确定各种岗位的职能特征, 明确定性指标的内容。在此基础上, 经过整理分析并通过行政人员上级与下级之间、同事之间的充分讨论, 建立各管理岗位科学的绩效指标评价体系。

4. 改善绩效考核的方法。

高校行政人员的绩效考核方法导致评价主体过窄, 只限同事和上级, 因而可考虑借鉴360度绩效考核方法。360度绩效考核是一种全方位的考核方法, 该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效, 通过评论知晓各方面的意见, 清楚自己的长处和短处, 来达到提高自己的目的。高校行政人员的考核可考虑加入行政人员自评和服务对象评价等考核评价主体, 扩大考核主体的广度、宽度, 以完善考核方法。

5. 重视沟通, 及时反馈。

高校管理工作有别于其他非管理工作的重要之处在于行政人员在很大程度上是通过他人的工作来实现目标的, 这就要求行政人员必须具有良好的人际技能, 重视绩效沟通。从绩效计划起, 绩效沟通贯穿于绩效管理的整个过程, 上下级、同级行政人员要在工作中不断地就工作的要求、进展、问题、失误等进行沟通达成一致, 提升能力。行政人员还要明白一点, 即绩效沟通是双向的, 是上下级之间、同级之间就工作绩效等问题的双向交流沟通过程, 不是简单的单向命令、指示要求, 良好的双向沟通, 及时的绩效反馈, 是绩效沟通的内在本质要求。

6. 改革和完善行政人员的激励机制。

借鉴企业经常用到的一些激励机制到高校行政管理工作中。第一是物质激励法, 包括工资、奖金、单位支付的保险金等, 适当提高行政人员的工资和福利水平, 满足其物质生活需求, 行政人员也会自觉地通过努力工作来获取其更高层次的需求的满足, 相应的, 行政效率也会随之提升。第二是工作任务激励法, 包括给员工更具挑战性的工作任务、更多地授权于员工等方法。通过赋于人员更多的权力和接受与其能力相应的更具挑战的工作的机会, 改变传统的照章办事, 一切按程序走的机械化的工作方式, 让行政人员感受到来自领导和同事的信任, 促使其能够真正发挥自己的积极主动性, 满足其事业心和成就感。第三是情感激励法, 包括语言激励、行为激励等, 语言激励可以是褒奖的激励, 也可以是批评的激励, 行为激励包括领导或同事间的眼神、微笑、手势等肢体行为。在行政管理中, 领导可以通过经常的表扬工作认真负责的人员、经常和员工进行沟通交流, 建立良好的工作和人际关系, 让员工得到精神和情感上的温暖和关怀, 激发其工作热情。第四是竞争激励法, 推行全员出任制, 实行合同管理, 改变高校行政人员一经录用则终生雇佣, 合同不能起到应有的作用, 人员流动性较小的现状。

四、结语

行政人员是维系高校发展的重要人力资源, 所以绩效考核不仅关乎职工的切身利益, 而且关乎高校的持续性发展。由于绩效考核是一项开放动态的系统工程, 因此需要长期实践探索。而在这一过程中, 需要体现“以人为本”管理思想, 及时捕捉和追踪全国及至全球的教育理论和教育实践的最新研究成果和发展动态, 不断进行自我调整、自我适应, 改革和完善行政人员激励机制, 这样才能在变化了的高等教育行政管理中, 充分利用激励机制, 提高学校行政管理工作效率和效益, 为实现培养一流人才的目标提供可靠的保障。

参考文献

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[2]梁海灿, 徐莹.高校管理人员的绩效考核探析[J].科教导刊, 2010, (5) .

[3]申才能, 宋夏伟.高校管理人员绩效管理问题的探析[J].企业家天地, 2010, (2) .

[4]梁海灿, 徐莹.高校管理人员的绩效考核探析[J].科教导刊, 2010, (5) .