企业家成功失败

2024-05-08

企业家成功失败（精选6篇）

篇1：企业家成功失败

成功企业家的失败融资案例张京利袁建伟

很多企业家创业、奋斗之后，因股权融资的错误，没有了“企业”，光剩下了“家”。不是他们请不起投融资的专家，也不是他们没有学习投融资的专业知识，而是忽略了投融资的基础常识。

融资，不是钱的问题，是出钱人的问题。融资的成功，是找到志同道合的出钱人！

今天，我整理了一些标杆企业家的失败融资案例，希望大家明白，融资，是人的合作，是企业家自己的事，不要陷进专家、专业、资金的黑洞。案例一：联想，柳传志柳传志再度出山

65岁的联想集团创始人柳传志再度出山担任集团董事局主席, 2009年2月3日,面对媒体的柳传志神情凝重,言语间充满恳切:“联想就是我的命,重新出任联想集团董事局主席对我而言,义不容辞。” 联想亏损

2008年12月31日的第三财季,集团净亏损达9700万美元。

2009年3月31日的第四季度销售额下降25.8％，达到28亿美元，由此造成的亏损达2.64亿美元。

2009年5月21日，联想公布财报，创下了2.26亿美元的最高亏损记录。

有两个数据，让全年亏损2.26亿美元不是那么真实需要分析。一个是2009年1月公布的联想全球资源重组计划，其1.46亿美元的重组费用在这个财年扣除；另一个也是与此相关的一笔7100万美元的一次性项目扣除。两个数据加总就达2.17亿美元。几乎与这个亏损相当。

中科院救子

2009年8月7日，中国科学院国有资产经营有限责任公司(简称“国科控股”)将其所拥有的联想控股29%股权在北京产权交易所挂牌转让，挂牌价格27.55亿元。

1984年由中科院计算所投资20万元，柳传志等11名科研人员创立了联想控股，经过多年转型，联想控股初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业。旗下公司共五家：联想集团、神州数码、联想投资、融科智地和弘毅投资。

泛海集团以27.55亿元入股联想控股，成为联想控股第三大股东。柳传志当选为联想控股新一任董事长。此次股权转让后，联想控股新的股权结构为：国科控股占36%仍为第一大股东，联想控股职工持股会占35%，中国泛海占29%，泛海集团成联想控股第三大股东。外界对联想控股本次股权变动有套现“救子说”，分析认为，目前联想控股子公司联想集团业绩不佳，联想控股需要资金来帮助联想集团。危机源头

IBM公司2004年12月8日宣布，同意将个人电脑业务出售给中国的竞争对手联想集团，交易额12.5亿美元，联想集团将向IBM支付6.5亿美元现金以及6亿美元股票，即联想集团18.9%的股份，此外，联想集团还将承担IBM的5亿美元债务。

实际上，由于联想规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币则要透过借款及发行新股集资。

大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风险，管理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战；花旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。引狼入室

联想与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团达成协议，三公司向联想集团提供３．５亿美元，约合人民币２８．９亿元的战略投资，当中约１．５亿美元将用作联想收购ＩＢＭ个人电脑业务，余下约２亿美元用作日常运营资金。美国三大财阀至此一举拥有联想１２．４％的股权，并将占据联想董事会的三个席位。

3楼

最后一点，也是最不愿意说的是人的问题。元庆是一个难得的商业运营奇才，刻苦认真，执行能力强。可以说不逊于任何国际CEO。但是人都有弱点。元庆的软肋在战略。麦肯锡的团队和元庆合作，表面上当然对客户毕恭毕敬。但私下里对元庆的战略方面的评价一致认为只有一个词“一塌糊涂”。这种弱点可以说是基因水平上的，根本无法改变。但是元庆根本意识不到，或者不愿意承认这点。遇到问题，永远强调是战略执行不力，而战略则永远没有问题。古希腊的神庙上刻着一句话“认识你自己”。但这是最难的。

案例二：蒙牛，牛根生牛根生“万言书”表明的困境

股价暴跌，导致蒙牛股份在价值上大为缩水，老牛基金会抵押给摩根的股票也面临被出售的危险。这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，一方面编织谎言，一面张口以待……

能不能及时筹足资金，撤换回被质押在外国机构里的股份，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候！蒙牛股权脉络 1999年1月，牛根生创立了“蒙牛乳业有限公司”，公司注册资本100万元。后更名为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”（以下简称“蒙牛乳业”）。2001年底摩根士丹利等机构与其接触的时候，蒙牛乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。

2002年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002年9月，蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日，蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。同年10月，摩根士丹利等三家国际投资机构以认股方式向开曼公司注入约2597万美元（折合人民币约2.1亿元），取得该公司90.6%的股权和49%的投票权，所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权，蒙牛乳业也变更为合资企业。

2003年，摩根士丹利等投资机构与蒙牛乳业签署了类似于国内证券市场可转债的“可换股文据”，未来换股价格仅为0.74港元／股。通过“可换股文据”向蒙牛乳业注资3523万美元，折合人民币2.9亿元。“可换股文据”实际上是股票的看涨期权。不过，这种期权价值的高低最终取决于蒙牛乳业未来的业绩。如果蒙牛乳业未来业绩好，“可换股文据”的高期权价值就可以兑现；反之，则成为废纸一张。

为了使预期增值的目标能够兑现，摩根士丹利等投资者与蒙牛管理层签署了基于业绩增长的对赌协议。双方约定，从2003年～2006年，蒙牛乳业的复合年增长率不低于50%。若达不到，公司管理层将输给摩根士丹利约6000万～7000万股的上市公司股份；如果业绩增长达到目标，摩根士丹利等机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。

2004年6月，蒙牛业绩增长达到预期目标。摩根士丹利等机构“可换股文据”的期权价值得以兑现，换股时蒙牛乳业股票价格达到6港元以上；给予蒙牛乳业管理层的股份奖励也都得以兑现。摩根士丹利等机构投资者投资于蒙牛乳业的业绩对赌，让各方都成为赢家。

牛根生困境源头

2004年6月10日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司（2319.HK）在香港成功实现IPO，当时风光无限，只可惜牛根生的赌注下得太大。

在蒙牛上市之前，与大摩有一个对赌协议，其中牛根生承诺，10年内，外资系随时随地可以净资产价格或者2亿元人民币的“蒙牛股份”总作价中较高的一个价格，增资持有“蒙牛股份”的股权。这样，即使牛根生准备对抗外资系，外资系也可以轻松地增持“蒙牛股份”的股权，从而摊薄牛根生对蒙牛的控制力，架空牛根生。只是小股东被动搏命的牛根生

牛根生致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的万言书中如是写道：“及时补足保证金，关系到企业话语权的存亡”，一语道破天机，这是因为牛根生知道，自己根本就没有控制权，充其量只是“代理人+小股东”。

牛根生在万言书中的感激

得知蒙牛所处的窘境，为了防止境外机构恶意收购，柳传志总裁连夜召开联想控股董事会，48小时之内就将户上。

新东方俞敏洪董事长闻讯后，二话没说，火速送来5000万元。分众传媒的江南春董事长也为老牛基金会中海油傅成玉总经理打来电话，中海油备了2.5亿元；同时派人来企业了解情况，什么时候需要什么时候田溯宁、马云、郭广昌、虞峰、王玉锁等等都打来电话，随时随地可以伸手援助。

香港的欧亚平联系境内的王兵等长江商学院的同学，还买了许多蒙牛股票，以支撑和拉升股价。

理事们、同学们的高度信任，说实话，让我既感动，又惭愧。在此，我也提醒各位理事、同学，一定要至于蒙牛（老牛控股），最后即使白送了弟兄们，也绝不愿被外国人买走。在这里，再一次向大家鞠躬致谢牛根生

二OO八年十月十九日

牛根生正确的融资选择

牛根生：我回答一下为什么要选择中粮，蒙牛是一家比较特殊的在香港上市的内地股权公司，股权极为分散东几乎没有，我们在信托下面的股东上千人，每个人零点几，到去年推到28的时候，按照国际上低于25是线，去年我们股权把境内的股转到外面保证不低于25%。每年的八九月又到了股东卖股的时候了，登记的数于就可能被恶意收购，谁知道是谁我们不清楚，要么就选择一家能够长期进行战略合作的伙伴，不进行买卖使更多的消费者受益。这样的话中国第一品牌中粮就被我们选择，宁总我也很熟悉，其他的人也不熟悉，谈是怎样为国家创建百年品牌，为民族怎样建设一个百年老店，这是我们都向往的事情。

中粮联手厚朴以每股17.6港元的价格投入61亿港元收购蒙牛公司20%的股权。

案例三：汇源，朱新礼汇源被卖**

2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以24亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。11口可乐并购汇源案正式送交商务部审批。

中国商务部2009年3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。朱新礼为什么收购协议上签了字

在可口可乐收购之前，达能、华平基金和朱新礼签订了一份股权转让备忘录。按照备忘录，三方将一起捆绑三方一致行动。当有一方反悔，反悔方必须承担相应损失。如可口可乐报价12.20港元，如果一方不同意，额数字，而就是这条惩罚性条款，让朱新礼最后在收购协议上签了字。

朱新礼的压力

早在汇源果汁上市之前，朱新礼实际控制的6.1亿股股份(占上市后的41.53%)，已有超过一半处于“代管”状根据2007年2月5日，朱新礼与达能、华平等订立的协议：中国汇源控股(由朱新礼全资拥有)将会委托imited(独立第三方)代管合共3.25亿股股份，以支持“朱新礼就汇源果汁的财务表现所提供的表现保证及内部这一类似“对赌协议”的“保证”，与汇源果汁2006年6月发行的“可换股债券”(主要持有人为华平、香港惠承诺，若上市公司的业绩达不到预设的标准，或债券的内部回报率少于10%，则朱新礼需以股票或现金的方而此等“保证”的最终受益人为达能。根据2006年9月23日，达能与各债券持有人订立的协议：6个月的市公司66%股权前，各债券持有人若欲转让，则达能享有优先购买权。

对于朱新礼来说，失去上市公司控制权的风险，始终存在。2007年2月23日，汇源果汁于香港上市之后，朱新礼便生存在这样的压力之下，直至最终卖掉汇源。朱新礼的融资路

汇源控股公司在2006年通过一系列金融交易引入多家财务投资者，这包括：1）向DPF、VPL等2家财务投资者发售总值2000万美元的可换股债券；2）向华平基金总值1.325亿美元可换股债券；3）向达能亚洲发行可换股股份融资1.3725亿美元，其中1.215亿美元用于偿还汇源与统一合资中的对方付款，汇源果汁（1886.HK）2007年2月23日在香港联交所上市，时值中国农历新年正月初六，成功融资24亿港元。案例四：太子奶，李途纯

借力财务投资者、走上市融资之路是太子奶多年的梦想，全球亦先后有30多家投行与李途纯有过接触，但发生实质性的转折是在2006年下半年。这一年，李途纯遇上了曾帮助蒙牛上市的英联，而英联也正在中国寻找“下一个蒙牛”，双方一拍即合。

2006年11月，太子奶引进英联、高盛、摩根三大投行共同注册中国太子奶（开曼）控股有限公司，三大投行联手注资7300万美元（英联4000万美元、摩根1800万美元、高盛1500万美元），根据协议，新公司股权比例大致为李途纯61.7%、太子奶研发人员7%、三大投行31.3%。

同时，李途纯与这三家投行签下“对赌”协议：在收到三家投行7300万美元注资后的前3年，如果太子奶业绩增长超过50％，就可调整（降低）对方股权；如完不成30％的业绩增长，李途纯将失去控股权。在三大投行的推动下，2007年9月，太子奶又获得以花旗为首的国际六大财团5亿元的无抵押无担保的低息贷款，李途纯以个人名义对此笔贷款承担无限责任。

这两起里程碑式的融资事件——前者是国际三大顶级投行在中国“联手”投资的首家企业，后者是中国全面向外资银行开放人民币业务后，外资银行在中西部地区安排的最大一笔贷款，李途纯俨然成为中国民营企业资本运作的一位旗手。

太子奶集团2008年陷入资金链断裂危机，株洲市政府派出的工作组调研之后，认为“太子奶必须救、可以救、能够救”，遂组建国资背景的高科奶业有限公司，2009年1月20日与李途纯和英联、摩根、高盛三大投行签署租赁协议，托管太子奶集团的运营。

面对整理出的案例，我很心痛。大家学习的榜样，为什么在融资时不冷静。他们面对消费者，可以研究很透；面对资金背后的人，却。。他们完全可以向国内企业家融资，牛根生的万言书换回了多少资金？3—5年的对赌，不是百年企业的所为！

篇2：企业家成功失败

2011年5月26日下午，首届真格基金留学生创业创新论坛在北京举行，创新工场创始人兼CEO李开复发表主题演讲，他表示，海外留学归国创业，现在是最好的时候；创业者需要一个平衡，一方面要很激情；另一方面要听进别人的意见，选择正确的方向。以下为李开复先生演讲摘要：

我应该是中国最老的创业者，48岁的时候出来创业。先做教授，再去三个伟大的企业，然后再创业；这是不对的，你们应该倒过来走，先创业，再创三个伟大的企业，退休以后当教授。今天要与大家分享的是在过去20个月里做创新工场对创业的了解和领悟，以及对创业者、创业企业，尤其对海归的一些建议。

最伟大的企业成功的最大秘诀是生逢其时

做了20个月之后，我深深感受到在中国创业是非常正确的事情，在今天绝对是生逢其时的时间，回过头去看，最伟大的企业成功的最大秘诀就是生逢其时。为什么球员的出生会集中在某一个月？因为要选拔的职业选手一定是大学里最优秀的，大学里一定是高中最优秀的，高中里一定是小学最优秀的，如果你在12 月挑选的话，1月份的那些选手就会比12月的早生11个月，在我们印象里11个月没什么大不了，但在6岁01天与6岁364天却是很大的差别，6岁364 天的学生占有优势，因此那个月份的人就很有优势。

所以，李开复为什么没能创造了不起的企业？原因当然很多，其中之一是没有生逢其时。如果早生个七八年，就能像斯蒂夫·乔布斯、比尔·盖茨一样赶上美国的PC革命，而像李彦宏、张朝阳差不多一个时代的这些创业人，又恰恰比我小了七到十岁左右，我正好卡在两者中间，做PC太晚，做Internet又太早了。

在正确的时候做正确的事情

今天是互联网和移动互联网的时代，如果能抓住这两个机会我们还是可以生逢其时的，只要我们愿意冒这个风险出来做这样的事情。所以创业的成功很大程度真的是要生逢其时，讲的更细一点，要抓对机会，或者在正确的时候做正确的事情。

谈PC，谈互联网，谈中国，谈移动互联网，这些概念都很大，但其实你还可以谈更细腻、更小的概念。前一阵与美国最著名的天使投资者、被称为“硅谷教父”的布朗·康维交谈，他说他最成功的地方在于他会分析未来两年成功的趋势，比如类似苹果Social Global的创业项目，他就会投，当然投资会有失败，但成功回报仍然很高。今天有了移动互联网，有了Social Global的机会，抓住就可以成功。Google早做五年可能很难成功，因为没有那样的技术基础，晚做五年也可能很难成功，因为很多公司会先想到，包括百度的李彦宏。今天的新浪微博，如果早五年出来，没有手机怎么发微博，如果再晚五年可能已经来不及，已经有很多微博出来。所以，把握正确的时机，不要思考太多，把握住方向就跳进去，这是我认为要把握住成功的关键。

创业者需要一个奇特的平衡

创业就是人的事情，创业要看人，要看团队，这也是要非常重视的。看人的时候，我们每个创业者考虑的都会是聪明的、有能力的、有激情的人。但还要注意，创业方向你一定要懂得比我多，否则我，还有整个投资团队和分析师都不敢认同。当然，在很多不同的领域我们都懂一些，懂一些皮毛，甚至懂很多也有可能，但你在想做的事情里一定要让我们看到，你比我们懂得多，一方面你要让我们放心，另一方面你要让我们看到你有毅力、诚意把事情想清楚，把市场、竞争对手、潜在的危机想的非常清楚。很多人说是执行力，这也是一种执行力，我们更多是希望看到创业的态度。

创业者需要一个奇特的平衡，一方面要很激情，做爱做的事情；另一方面要很庆幸，听进别人的意见，该承认错误的时候要马上承认，马上放弃走错的道路和方向。我想小平投资的几个公司都可以上来告诉你，他们在创业之后改变了方向，或抛弃了原来的方向，之后还可以做得更好。前段时间看到一篇文章，被翻译成顽皮的创业者，我认为不对，其实你心中只有热情，但没有想法和渴望，就不符合创业者的气质。那些我们所投的公司，让我们看到发展，让我们最高兴的应该就是那些看准了方向，抓透了细节，非常聪明，有激情，又愿意接受别人意见的创业者，当然，他要有完整、互补的团队，而且他要有足够的执行力。到今天为止，走的最好最顺的团队符合这个概念。

关于海归创意的建议

对于海归创意，我有几个建议：

1、海归今天已经没有什么优势。要了解今天大优势、大劣势的结合，已经与张朝阳、李彦宏的时代不能比，不是几百万美金追着他们，他们爱做什么就做什么，他们也是美国名校的硕士、博士，为什么他们能做到，我们做不到？这个时代已经不一样了，他们当时有想法，也冒着巨大的风险，可能有很多的张朝阳，也有许多失败的张朝阳，今天整个环境是不一样的，今天你们去了美国，我依然认为美国的教育是世界最好的，我所受的教育也是美国的教育。这点你们没有做错，在美国你们学到了一定的技术，对商业模式和产品开发的理解，这都是你的优势。如何打造基业常青的公司，如何重视这个公司长期的运营、文化、价值观，这也都是你们的优势。你在投行、VC以及创业公司、大企业打过工，做过暑期实习，这些全部都是你的优势，但你的劣势是你多年不在中国，没有完整的人脉，不了解互联网领域怎么发展，对于在中国如何做成一个产品没有足够的了解。只要看看前段时间新闻上的3Q大战，你就知道中国的环境和美国彻底不一样。

所以，在这方面我的建议是：（1）如果你决定回来，一定要虚心地学习；（2）不要认为你有了海归名校背景就一定能获得成功；（3）不要和以前的人相比，达到一定条件才可以成功。

我们有一些项目也没有投，也许我们的要求比本土的要求更高，也许他们被我吓跑了等等，今天很多优秀的本土创业者，他们非常得厉害，他们对商业的理解，对技术的理解不见得比你差，他们对本土的理解，他们的人脉一定比你强。所以，一定要抱着谦虚、学习与合作的态度，不要抱很高的期望。而且回来之后一定要找非海归与你合作，让他参与你的公司，这样成功的概率会更大。

2、很多创业者，包括海外很多华裔创业者单打独斗比较多，但从概率来说，一个团队比单打独斗成功的概率要多。创业的过程是很艰难的，走这个路程，如果有人陪着你，在你碰到挑战、痛苦，拿不到钱的时候，便可以分享、安慰，彼此激励。如果有两个或三个、四个创业者，你们的才华最好是与不同的人合作，很多创业者有一个习惯，找一个和自己一模一样的人创业，Google就是一个很好的例子，当然他们两个人加起来比一个人要好，但互补绝对不足，后来公司增加了很多其它的人才，才最后组成了结构科学的团队。创业的时刻有一个彼此信任，并且互补的团队，你成功的概率就会更大一些。

3、没有任何一个公司是在炒钱的时候创业成功的，要把花的每一块钱像花自己的钱一样。最开始做创新工场，我就是用这样的方式带领我们团队解释如何做事情的。公司会看你做的每一件事情，说的每一句话，更多的是看你做的每一件事情，了解你的公司文化。你跟大家说什么空口无凭，你把公司的价值观印在卡片上也没有什么用，你把大家抓来骂一顿说该怎么做，不该怎么做，那是没用的。你自己的文化价值观最重要。我们公司的职员住酒店都是住普通的酒店，到今天为止包括我个人，不是说我不可以住好一点的酒店、做头等舱，或者拿自己的钱做这些事情，但所有的事情都会传递一个信息——拿公司的钱挥霍，大家会觉得你嘴里讲的文化是骗人的。就算我拿自己的钱挥霍，大家也认为，好吧，他不浪费公司的钱，但心里不是真正的创业者，没有打算跟我们同甘苦，共患难。作为创业者或 CEO要了解自己的文化，你的习惯和文化要在公司里传播下去，首先看你怎么说，看你自己怎么做。

过去一年多，你们可能有机会参观创新工场，我们的投资模式和方向与小平是不一样的。第一，地区在美国可以有不同的成功模式，而我们的选择非常精、非常细。因为只选择很细，很懂的项目，所以很多项目我们不碰，这样早期可以增加更多的价值。第二，我们看到中国创业者很欠缺，很需要什么，本土创业者可能因为中国教育的单一化，需要帮他破坏原先的思维，找合作伙伴，领导真实性，而不光是技术。创新工场的模式，我们有一个比较大的团队在多方面提供帮助。在过去20个月里我们一共投了27个项目，80%都是移动互联网的，所以我们非常深入、专注，在我们相信的方向里做了巨大的努力。所以，阶段看起来走了比较不错的一步，今后还会面临比较大的挑战。

今天，我们面临着非常好的时代，因为中国在崛起，互联网在崛起，支付在崛起，未来的十年，中国移动上网的人至少要多十倍，每个人今天在移动上所花的钱至少也要多十倍，这些手机、PC在身边的人至少多十倍，这样乘一乘就是个千倍成长的机会。所以，创业在今天的中国是非常好的时机，你们考虑今天回到中国创业也是非常好的时刻。

在这里我提醒大家，要创业一定要有耐心，要有合适的期望值，你们的美国教育给你们加了很多分，但是你们在很多地方还需要虚心地学习，用平和的心态找对你的方向，找一个很好的创业团队，我相信中国创业的未来一定属于你们！

The 7 signs of failure for internet startups Bjoern Lasse Herrmann is a co-founder of Blackbox, which runs a startup accelerator program and Startup Genome, a research and development project for uncovering the mechanics of startups.Two months ago, my team at Blackbox set out on a mission to crack the innovation code of Silicon Valley and share it with the rest of the world.Now we are releasing a report based on the results of our first survey.We want to thank Sandbox, FastCompany, Inc., ReadWriteWeb, Hackernews, youngupstarts, Yourstory.in and many more who helped us spread the word and gather a total of 650+ survey results.And a special thank you to all our fellow entrepreneurs who shared information about their company for this cause.Here is a sneak peek of our results, showcasing 7 signs of failure: 1.Not Working Full Time

If you decide to start a company, don’t do it half-hearted.Creating something from nothing is hard.Succeeding almost always requires going all in.Temporary moonlighting is permissible but significantly curbs performance and potential.Many times we hear people say they will work half time until they have raised money.Here you can see that people who work half time are able to raise money, but about 24x less than founders who go full time.They also have trouble building up the intensity required to drive the user growth needed to validate interest in their product.Working full time is especially critical for startups with a product that requires critical mass to be valuable.2.Solo Founder or 4+ Founders

If you make the commitment to go full time, your first big challenge is to convince someone else to join your company who will fully commit to making the company successful.If you can’t convince at least one person to join you, or you believe you can do it all yourself, it is a strong signal the company isn’t likely to succeed.However, trying to find safety in numbers by having too many people to join the founding team doesn’t turn out very well either.The right number seems to be a founding team of two to three people.● Solo founders raise less than 50% of what 2-3 founders raise.One reason for this is that during fundraising, solo founders are now forced to split their time and attention between the product, the business and raising money.● Solo founders have 290% less user growth and are 16% more likely to scale prematurely than founding teams of 2-3.● More than 42% of the startups that are moving more than 20% slower than the average time needed to reach the scale stage are solo founders.3.Don’t Have a Technical Cofounder

If you start a technology company and nobody on your team is technical, you are unlikely to succeed.Unless the company is in a very sales-intensive market, the founding team should be at least 1⁄3 technical, 50% ideally.However, too many cooks in the kitchen are not good either.The first problem you have by not having someone technical as part of the founding team is that you do not have anyone who has full ownership of the product.The business founder doesn’t own the product because they don’t understand the code, and the employees or consultants don’t own the product because the company is not theirs.As a result, companies with no technical cofounder are almost twice as likely to scale too early.They also have 3-5 times less user growth on average and need 7-8 months longer to reach the scaling stage.4.Wrong Founding Team Composition for the Wrong Type of Startup

Once you’ve found your team, you should make sure to tackle a market and build a product that suits the strength of your founding team.We identified three major types of Internet startups with various sub-types.They are segmented based on how they perform customer development and customer acquisition.Each type has different time, skill and money requirements.The Automizer(Type 1)Common characteristics: self-service customer acquisition, consumer focused, product centric, fast execution, often automize a manual process.The Social Transformer(Type 1N)Common characteristics: self service customer acquisition, critical mass, runaway user growth, winner take all markets, complex ux, network effects, typically create new ways for people to interact.The Integrator(Type 2)Common characteristics: Lead generation with inside sales reps, high certainty, product centric, early monetization, SME focused, smaller markets, often take innovations from consumer Internet and rebuild it for smaller enterprises.The Challenger(Type 3): Large but rigid markets, strong sales, enterprise market Common characteristics: enterprise sales, high customer dependency, complex & rigid markets, repeatable sales process.These graphs show business heavy founding teams are more likely to succeed with a startup that requires enterprise sales, whereas technical heavy founding teams are more likely to succeed with a self-service consumer Internet startup.Balanced teams perform well with all types of startups except those that require a lot of enterprise sales.For example, in our data set, 35% of business heavy founding teams were doing Type 1 “Automizer” startups before product market fit.But after product market fit only 12% of the business heavy founding teams were doing Automizer startups.This decrease indicates that business heavy founding teams do not do as well with Automizer startups.5.Don’t Pivot at All or Pivot Too Often

If you have finally found the perfect founding team and a product and market suited to your team’s strengths, your next big challenge is having the determination to make your vision a reality while being flexible in how this is achieved.The chances that you will need to modify some significant aspect of your business is very high.When real-world feedback shows you that something isn’t working, you need to adapt.However, changing your business too frequently will leave you running in circles.We have found that founders who pivot 1-2 times have 100% more user growth and are 48% less likely to scale prematurely.(We told founders to consider a pivot a major change in their business.)

6.Don’t Listen to Customers

Pivoting is almost always a decision that is made with incomplete information and under conditions of extreme uncertainty.But taking the time to gather feedback by interacting with customers significantly increases the odds of making a good decision.We have found that startups that track their metrics and listen to customers have 400% more user growth.7.Scale without Validating Market

Lastly, one of the most critical mistakes we found is that founders get too anxious about making progress and scale their company prematurely, before validating their market and streamlining their customer acquisition process.If they have raised a lot of money or have a lot of determination, the result is typically a slow death.If they have neither, then a speedy death is likely.The following graphs show that startups that scale after product market fit raise 3.2x more money, and have 1.5x more user growth.Interestingly, startups that scaled prematurely had been working just as long as startups that scaled appropriately.Next Story: Subscription-based Call of Duty Elite social network coming, WSJ says

篇3：企业家成功失败

1 小霸王公司的发展历程

(1) 起步阶段:

小霸王的诞生是和人分不开的, 段永平是“小霸王”品牌的缔造者, 也是影响中山市小霸王公司兴衰发展的关键性人物。

1989年心怀鸿鹄之志的段永平, 怀揣研究生的学历, 在“孔雀东南飞”的全国性人才流动大潮中, 来到广东省中山市, 出任中山益华集团属下的一间小厂——中山市日华电子厂的厂长。中山日华电子厂亏损200万元, 在倒闭的边缘徘徊。经营困境是什么?出路又在哪里?

段永平接手后, 通过广泛的市场调查和周密的分析、论证后认为, 经营不利的原因在于没有摸清市场, 厂子并不是穷途末路, 如果弃大型机, 改生产家用游戏机, 市场前景反而极为广阔。1990年, 中国内地小型家用游戏机市场总销量是300万台, 而专家预测它的市场饱和容量应该是4000万台。于是, 段永平果断决策, 全面转型生产家用电子游戏机。不久后的市场销量证明, 这个成功转型果然使即将倒闭的日华电子厂被盘活了, 段永平不负众望, 小试牛刀。

(2) 品牌阶段:

在激烈竞争的游戏机生产行业中, 最终使“小霸王”从群雄并起、硝烟弥漫的混乱时局中脱颖而出、遥遥领先的, 是小霸王公司高人一筹的品牌意识。

20世纪90年代, 似乎是一夜之间, 中国冒出了数百家电子游戏机生产厂家。如何才能在市场上保持持久的生命力?段永平一锤定音, 为产品确定了一个响亮的名字——“小霸王”。

历来“霸王”都是意味着霸气十足, 加上“小”, 就可爱了许多, 用这个名字来诠释极受青少年欢迎和喜爱的家用电子游戏机的内涵和外延, 无疑是十分恰当的。中国众多的三口之家, 谁是父母心中的小霸王呢?小霸王们什么又是最重要的呢?这也为将要开发的“小霸王”电脑学习机埋下了重要的伏笔。

1993年5月, “小霸王”研制成功第一代电脑学习机, 与此同步, 由段永平亲自捉刀的新广告《拍手歌》在中央电视台高频率播出, “你拍一, 我拍一, 小霸王出了学习机;你拍二, 我拍二, 学习游戏在一块儿;你拍三, 我拍三, 学习起来很简单;你拍四, 我拍四, 包你三天会打字;你拍五, 我拍五, 为了将来打基础。” 正是这短短30秒的广告儿歌, 让“小霸王”深入人心, 特别是中国的父母历来有不让孩子输在起跑线上的观念, 使小霸王电脑学习机迅速成为市场新宠, 1993年公司创造了2亿元的生产总值。1994年, 为配合学习机新产品的推出, 重金聘请了国际武打巨星成龙拍了一个广告, “同是天下父母心, 望子成龙小霸王”, 一下子搔到了天下父母的痒处, 明星效应使小霸王响彻天下。在当时全国多如牛毛的游戏机厂家中, “小霸王”果然称王称霸, 一骑绝尘。

从此, 各式各样的“王”, 各种各样的“霸”, 开始充斥于各类商品。这不能不说是小霸王留给世人的“王者”、“霸气”效应。

(3) 腾飞阶段:

使中国人的电脑热提前实现“软着陆”的小霸王创新产品——“电脑学习机”掀起了风靡全国的电脑学习机浪潮。公司管理层凭借敏锐的市场触觉, 快速的产品更新换代, 使“小霸王”深入人心, 成为中国人最熟悉的国产品牌之一。

20世纪90年代初, 家用电脑开始步入中国百姓家庭, 但由于售价较高, 大多数中国家庭还买不起, 往往望“机”兴叹, 电脑热呼之欲出而未出。小霸王准确把握到当时中国市场这种“求机不得”的巨大需求。新产品 “电脑学习机”简直就是一种理想的电脑入门工具, 而价格却是电脑的1/40, 每台只卖两三百元, 这是个寻常百姓可以支付得起的价格。果然投放市场后, 经营者以一系列创意十足的营销策略和广告攻势赢得了人们的认同, 望子成龙的中国家长们无不慷慨解囊。后来, 有人开玩笑说, 小霸王的电脑学习机在半空中建造了一座平台, 使中国人的电脑热提前实现“软着陆”。

中国人历来有“再苦不能苦孩子, 再穷不能穷教育”、“不能让孩子输在起跑线上”等共识。正是由于游戏机的“游而无用”, 电脑的“高不可攀”, 才使电脑学习机“有机可乘”。小霸王科学精准的市场定位——“青少年电脑学习机”, 极大地满足了消费者们学习新技术的迫切需要, 似乎电脑学习机就是电脑, 或者说是电脑的入门机。现在回顾当时的情况, 小霸王在促进我国电脑普及事业上的确是功不可没。一时间汇款单从全国各地雪片般地打到中山小霸王公司的账户上, 俨然是这个行业引领风骚的南国“霸王”, 霸气十足, 市场份额逼近80%, 1995年, 小霸王达到了荣耀的顶峰, 产值达8亿元人民币。小霸王中英文电脑学习机甚至被团中央全国少工委和王码电脑公司共同推荐为“全国少儿计算机知识及五笔字型输入大赛”唯一指定训练用机。

1995年, 相关部门做过一份问卷调查, 询问中国人最熟悉的电脑品牌是哪个?结果出人意料, 不是IBM, 也不是联想, 而是小霸王, 令人情不自禁地为小霸王深入人心的品牌效应及产品的极大成功而鼓掌。有关机构对小霸王品牌资产的评估, 竟达到5亿元人民币, 足见“小霸王”公司当时的辉煌。

(4) 裂变阶段:

对于益华集团整体而言, 或者“鞭打快牛”或者“拆东墙补西墙”本无可厚非, 但对小霸王的发展或是对段永平的企业家梦想的实现却是致命伤害。

1995年8月28日在没有任何预兆的情况下, 公司总经理段永平突然向益华集团提出辞职。

梦想搁浅, 段永平一直渴望做一个真正的企业家。他希望企业能够像滚雪球一样不断发展壮大, 直至把“小霸王”办成中国的松下, 但在益华集团, 这个梦想似乎越来越受到现实的掣肘。

随着小霸王的超速发展, 它与益华集团的关系也变得越来越微妙, 小霸王的业绩早已远远超越益华集团、京华酒店等其他子公司, 已自觉不自觉地有了“功高盖主”之势。集团公司不时地将小霸王的赢利抽走用于别处, 小霸王要想快速发展明显后劲不足。对于益华集团整体而言, 或者“鞭打快牛”或者“拆东墙补西墙”本无可厚非, 但对小霸王的发展或是对段永平的企业家梦想的实现却是致命伤害。这使段永平意识到, 他的企业家梦想将难以依靠“小霸王”的发展来实现。

为了从根本上解决“小霸王”产权不明晰及由此产生的种种相关问题, 段永平于1994年便提出要将“小霸王”进行股份制改造——产权改造, 但出于种种原因, 段永平提出的股份制改造方案迟迟没有回音。

段永平知道股份制改造方案被回绝的结果后不置可否。一年之后, 也就是1995年他再次提出股份制改造的问题, 还是被拒绝。彻底失望后, 他毅然决定辞职离去。

裂变不可避免的发生了, 双方低调、风度十足。政策、制度、观念在当时的中国确实很难说谁对谁错。

(5) 没落阶段:

经历了巨大的辉煌和巨大的震动之后, 小霸王还是无法避免地迅速陷入了衰退的尴尬境地, 黯然退出了国内家电第一梯队的竞争行列。

段永平离开中山, 于1995年9月在毗邻的东莞市创立步步高公司, 后来成为“小霸王”的主要竞争对手, 如今更成为中国无绳电话、VCD等行业中数一数二的名牌。大批技术骨干和职员的离开对“小霸王”的打击是可想而知的。更致命的是, 1997年, 24家经销商集体投奔步步高。“小霸王”迅速落败, 黯然退出了国内家电第一梯队的竞争行列。

2004年6月, “小霸王”声称为适应公司的发展需要, 将公司细分为五家具有独立法人的有限公司:中山市小霸王电子科技有限公司、中山市小霸王教育电子有限公司、中山市小霸王数码音响有限公司、深圳市小霸王电器有限公司、中山市小霸王卫厨电器有限公司。

2 小霸王电子工业公司失败的成因

(1) 失败一:

观念分歧。出于对段永平个人价值的认同, 益华集团提出了丰厚的加薪方案。显然并不吝啬的益华集团的股东误读了段永平, 也误读了管理层股权激励的核心理念。

当时益华集团的股东认为, “按照事先协定的分配方案, 段永平本人及下属的所得为小霸王纯利润的20%, 这已经不少了”。出于对段永平个人价值的认同, 益华的股东还提出了丰厚的加薪方案。显然并不吝啬的益华集团的股东误读了段永平, 也误读了管理层股权激励的核心理念。

用最通俗的话来说, 股份制的核心理念是, 参与者各自投入资源共同做一件事。通过管理层股权激励, 恰恰能把原本是纯粹雇佣关系的股东和职业经理人变成以资本为纽带的深层合作关系, 公司治理结构因之可能发生颠覆性的变化。

1989年3月, 段永平接手中山日华电子厂时, 这家厂亏损200万元。五年后还是这家亏损200万元的小厂做到10亿元的年产值。但与此同时, 股东不断抽走小霸王的资金, 则严重干扰和动摇了其发展扩张。显然, 由于身份的不同, 身为劳资双方的益华集团和主要管理者段永平对小霸王的战略设计此时已经有了严重的分歧。段永平后来解释辞职的原因是“发展受限制、观点有分歧”而且强调“这种分歧很难说谁对谁错”。

后来段永平出走东莞市成立了步步高电子有限公司。从公司开始注册之际, 就用股份制形式, 几乎所有中层管理人员和部分代理商成为公司股东, 以产权为纽带结成利益共同体。而且众志成城, 成立仅三年的时间, 就取代了小霸王的霸主地位, 而段永平在创始之初持有的70%股份, 也一路在管理层股权激励的政策下减持到不足1/4。步步高业绩的一路攀升和段永平绝对持股比例的一路下降, 值得所有投资人深思。

可以说段永平出走“小霸王”, 让国内许多企业家第一次感受到管理层股权激励的强烈震撼, 有人说, 这其中最具里程碑意义的当属段永平出走“小霸王”和储时健59岁入狱两桩公案。

(2) 失败二:

人才流失。综观小霸王的人才流失, 你不能不感叹一家企业, 从失去一些人才到失去生命, 也只不过是咫尺之遥!

人才就是企业的生命力——人才在, 企业就在;人才一走, 企业便成了无源之水、无本之木。毋庸置疑, 这是中山市小霸王电子工业公司从高速发展到迅速陨落的历程带给广大或集体或民营企业的深刻教训。

总经理段永平因与益华集团在股改制问题上观点存在分歧, 最终决然出走去了与中山市一江之隔的东莞长安镇, 成立了现在家喻户晓的企业“步步高电子有限公司”。不幸的是, 段永平离开“小霸王”时带走了开发部的“四大天王”和总经理助理、外销部部长、内销部部长、工程部部长、计调部部长、生产部部长、计财部部长、后勤部部长、供应部部长、仓储部部长等技术骨干, 几乎抽空了中层, 并让他们在新企业担任相似的职位。这一突然的人事“变故”, 令先前毫无思想准备的益华高层感到措手不及, 最终导致“小霸王”的经营瞬间陷入困境, 昔日的辉煌随着人才的大量流失而不复存再。

试想, 倘若当年“小霸王”能够留住段永平, 留住近半百名的中层人员, 那今天的“小霸王”可能就是“小霸王”和“步步高”两家企业之和。

参考文献

[1]樊荣强.中山之忧[J].新经济, 2003 (12) :34-43.

[2]陈信.国有企业股份制改革探析[J].通化师范学院学报, 2000 (1) :16-19.

[3]阎文学, 王银枝.“小霸王”老总惊险跳跃启示录[J].文明与宣传, 2002 (3) :15-16.

[4]刘洲伟, 段永平.不做“小霸王”[J].中国企业家, 1998 (4) :11-18.

[5]金笑萍.小霸王品牌延伸错误陷困境[J].中华商标, 2007 (7) .

[6]程东升.一个真实的“小霸王”[J].大经贸, 2000 (9) .

篇4：本期话题：企业家的成功与失败

《沪港经济》记者：我们知道，在事业上，你已经取得了一定的成功，结合你的人生经历和阅历，你如何理解失败？

沈威：曾经有句话叫“失败是成功之母”，对每一个人，包括企业家在内，失败都是历练。做一个企业，过程当中肯定是有失败、有成功的，如果它没有让你彻底毁灭，它就不算是失败，它就是成功之母。

周雅芳：很多人在实现终极目标之前，都会经历各种各样的挫折，甚至铭心刻骨的失败。但那些失败或许正是成功的由来。我欣赏“永不言败”的性格特质，而另一方面，我会努力把每一件事情都做好，大到企业战略方向的选择，小到日常工作中的细节——细节，往往也决定成败。正因为失败的可能性随处都在，这就提醒企业家要时刻保持勤勉和谨慎。

张义鸿：对于我自己而言，离成功还比较远，说成熟也许“刚刚好”。失败有好处，没有失败就没有以后的成熟。

《沪港经济》记者：失败分很多种，有事业上、生活上、感情上的。你有没有失败的经历，第一次是什么时候？

沈威：在婚姻上就有过失败。人与人之间起源于“缘”，走下去取决于“信”。

周雅芳：幸运的是，目前为止我还没有经历过你说的那种失败。20多岁刚开始工作时，我信奉一句话：“命运掌握在自己手里。”，这种励志格言虽有狂傲之嫌，但它确实在我人生刚刚起步和赤手创业的时候激励过我。我选择的是社会需要的、同时又带有前瞻性的事业。

国宾医疗这个国内首家专业体检中心，8年来社会效益和经济效益逐年增长，这在上海的民营医疗机构中是首屈一指的，或许这就是所谓的“良好的开端是成功的一半”。

张义鸿：2001年，我从中国海外集团出来开公司，中海是一家非常好的公司，我在那里赚到了人生的第一桶金。后来，我在创办自己的营销代理公司的时候，在钱的回笼上出现了问题。第一次创业失败了。

《沪港经济》记者：你怎么看待“败莫败于不自知”这句话？

沈威：失败并不可怕，可怕的是没有认识到自己有错，那才是最可怕的，因为你是无知。如果让我选择，我宁可选择一个犯了错但是知道我错了，而不愿选择错了还不知道自己哪错了的人。这种后果完全跟他的背景和环境，知识和眼界有密切关系。

周雅芳：每个人要根据自己的能力和潜力来设定人生目标。假设我能够很轻松地飞跃国际饭店，那把它做目标就意味着对自己的要求就太低了；飞跃金茂大厦会累一点，但通过努力可以做到，那就可以成为我比较适合的目标。

张义鸿：很正确，每个人要了解自己的能力，你能干什么。我喜欢房地产行业，喜欢房地产投资领域的事情，我从事了一份自己喜欢的职业。

《沪港经济》记者：多数人的失败，都始于怀疑他们自己在想做的事情上的能力。你有没有怀疑过自己？

沈威：没有。自信是一方面，定力很重要。一个好的生活状态，充实的生活内容，还有非常关爱你的亲人、朋友，这些都很重要。当一个人想清楚了追求什么，那么他就应该按照设计好的路径，运用合适的方法，坚定不移地走下去。

周雅芳：对我来说，国宾医疗中心开办以来的8年是非常操劳的8年，我自信以我的能力加上足够的勤奋，可以实现我的企业发展目标。

张义鸿：我有时候会怀疑自己。上半年由于形势不明朗，房地产成交不活跃，当时我依然在谈好几个项目，但最后都不成功。我开始怀疑自己是不是圈子不够大、层面不够高？当我沮丧的时候，客户又来找我谈新的项目，热情又一下子被点燃了。

《沪港经济》记者：你觉得怎样的潜在个性是危险的，会导致失败？

沈威：自我表现力是一把双刃剑。从正面来看是对自己的自信，反面来看是一种自负。往往因为这种自我表现，导致在各种场合不断地膨胀。自我膨胀的虚荣心是导致失败的一个原因。自信与自知出现了差距，就会出现自信有余，使自知变成了无知。人要有自信，但更要有自知。

周雅芳：作为企业的经营管理者，应时刻保持公开、公平、公正。我把自己和员工放在一个平台上，共同经营我们的事业，在企业内部我们所处层面不同，但人格是平等的。自满和自傲，是一个管理者的大忌。

张义鸿：怨天尤人，骄傲自大，碰到什么事情就抱怨别人，不与时俱进，急于求成，这种个性是非常危险的。

《沪港经济》记者：你害怕失败？

沈威：惧怕失败是因为代价。

周雅芳：对失败的恐惧是激励人奋进的动力之一。我们这些年成功地突破了企业发展中人才、资金等多方面的瓶颈，有望在纳斯达克上市了，但即便如此，我也时刻告诫自己和员工，要居安思危。

张义鸿：我害怕失败，但是真正来临的时候，也就承受了。

《沪港经济》记者：你认为成功的要素是什么？

张义鸿：勤奋、诚信、再学习、人脉、智慧、健康。

沈威：应该具备大海的特征：深，思想深度，有底蕴；广，掌控的资源广泛；容，包容；融，融合，包括文化和性格差异上。

周雅芳：在我们的医疗行业里，一个成功的管理者应该是一个“杂家”，能把临床、法律、财务等方方面面的专家汇聚在一起，让他们各司其职。其次，管理者要做好“导师”，起到领导、引导、疏导等作用。

没有绝对的失败

文/李宁强

《沪港经济》记者：是否心态决定成败？

沈威：失败是从一个侧面反映人的心态，如果认为是失败，那就是失败。作为一名职业经理人，做一个企业，追求的无非一个是过程，一个是结果。我们关注什么？作为一个投资者，可能他更注重结果；对于经理人来讲，过程本身就很精彩。所以怎么看待失败，还是取决于从哪个角度来看待，不是单纯的失败与成功。

《沪港经济》记者：失败与成功如何转化？

沈威：比如说，你在某一个企业，或许你失败了，但是你从中吸取了非常多的经验和教训，到了另一家企业之后，可以重塑你的辉煌，而这种辉煌是来自于以前的失败。当然我觉得更重要的是企业家的智慧，我们要研究如何去避免这种所谓的“失败”，我对这个失败是打双引号的，它的最前端是企业家所必需的领导力，一个好的企业家要去规避这种“失败”。

《沪港经济》记者：失败中是否也蕴含着机会？

沈威：我是比较客观地来看待问题，只要你调整好心态，要么就是成功，要么就是机会。

2007年香特莉成为特奥会指定西点供应商，特奥会的精神是“你行，我也行”。然而我们在认识过程中又有了新的提高：这句话作为企业精神不合适。因为从市场的角度来理解，你是市场的追随者，而我们要成为市

场的引导者。我们就把他改了一下，叫“你行，我更行”。本着这样的精神，香特莉为特奥会供应了将近100万份的糕点，企业价值与实力得到了集中体现。有了特奥会的出色表现，奥运会就主动送上门来了，香特莉应邀成为北京奥运会上海赛区的指定供应商。

《沪港经济》记者：犯错是不是失败？

沈威：只要不是原则性的错误、道德上的错误，一般的错误都可以说是一种积累，不是失败。我们把人生划出来，就是一个完整的圆；圆是由无数的点组成，转换到生活上来，它就是无数的坎；一个坎对应一个点，跨过的坎越多，离成功就越近。

《沪港经济》记者：管理者在企业中如何定位？

沈威：在企业经营管理过程中没有什么不可能发生。对一个企业家来说，要做一个保健医生，尽可能少做主治医生。为什么这么说呢？往往很多企业管理者，在企业经营管理过程中，由于认识上的不足，做出的决策，在后果还没有发生之前，都认为自己是对的，一旦形成后果，那就变成主治医生要开刀了，要做外科手术了。尽管病是可以治好的，但是造成了资源的极大浪费，效率大大地降低了。所以我们要追求做保健医生，及早地注意事情的小变化，预防大变化。

《沪港经济》记者：一个成功的企业家需要具备什么样的素质？

沈威：一个成功的企业家，首先要自信，其背后支撑的一定要是各方面的能力，包括精力、眼界等等。如果没有这些能力，就是自负，自以为是，很可能就会导致失败，而且这种概率很大。

《沪港经济》记者：还有什么呢？

沈威：前瞻性。在我们的企业经营管理中，不乏存在一些短期行为；在现在的市场上，我们的经理人的素养还没有达到一定的高度，这种高度与他作为职业经理人的职业操守、职业素养有关系。只重视前两项，不重视前瞻性，这就是短期行为。短期行为造成了企业的短期能力很强，但对下一任的继任者，包括这个企业将来的成长所带来的负面影响会很大。今天的利润往往就是明天的成本。

不断成功才能不败

文/刘欣

《沪港经济》记者：你曾说过自己从未经历过失败，成功失败就像硬币的两个面，只有不断掷出成功，才能保持不败，你将如何保持这“不败”的纪录？

周雅芳：从大的方面讲，我关心两个问题：“社会的主题、企业的课题”。企业发展的课题跟着社会的热点问题走，应该不断调整自己去适应和满足社会需求。

当今社会，过劳、亚健康、环境污染都是社会问题，生活节奏加快、竞争激烈也是这个时代的特点，所以会出现一些企业家英年早逝那样令人痛惜的事情。大众的保健意识增强，使我们这样的健康体检中心应运而生。针对社会热点问题来确定我们自己的课题，就是为企业不断寻找新的经济增长点。选点很重要，一旦过时，我会尽快调整项目。我们每天坚持做调查问卷，从中不断发现新问题来调整、提升自己。

《沪港经济》记者：我特别感兴趣的是，你作为女性创办企业，带领和管理团队，在心态、方法等方面是否有特别需要注意的地方？

周雅芳：我也在不断思考这样一个问题：当代女性在事业上能走多远？一个成功的女人，会经常被人误会背后有什么支柱，说什么“一个成功的女人背后站着一个甚至几个成功的男人”等等，这种说法颇显不平。当今出现那么多优秀的女领导人、女企业家，我觉得是大势所趋。这是新时代进步的符号。我觉得，今天的女性比较幸运，上海更是比较适合女性发展的城市。有人开玩笑说上海女人很厉害，我想这是比较国内其他某些区域而言。其实，个人作用的发挥不受性别限制，现代女性在追求并获得成功的同时，我认为这10个字很重要，即：持空、解脱、放下、冷静、开慧，关键还是在于上海能够包容一切有才能的人，以他或她的方式去获取成功。

《沪港经济》记者：我感觉你的思虑非常长远，表现出理性和感性两方面的特征。

周雅芳：企业管理不能单纯地理性化，而女人天生更感性一些，我重视人本、氛围直至企业文化这样的命题。一个企业，尤其是一个集团企业，资本的准确运作是至关重要，往往因运作不当，资金链断裂，会败得很惨。然而我们作为医疗保健行业，企业发展最大瓶颈是人才资源，只要有人才，思路、项目、资金都会跟着来。人聚集的地方势必形成一种文化，小企业靠一个人领导一批人，中型企业靠制度、流程维持经营，但企业发展到了更高阶段，自然就会有它的人际氛围、精神归属感，有它的价值观。企业文化就是这样诞生的——企业上下都认同并归属某一种价值观。

《沪港经济》记者：我从你的话里，感受到一种“女性智慧”。

周雅芳：也许女性的管理方式，的确更柔和细致一些。管理者不是监工，而应该是导师，你要很好地策划企业近、中、远各个阶段的目标和主要任务；其次是协调，这就体现领导管理的艺术；作为企业的领导还应该是“杂家”，方方面面都懂一点，做一个受员工爱戴的“杂家”不容易。

女企业家一定要注重提升专业素养。我常说我身上要长“四个眼睛”：第一个眼睛盯政策、盯形势。现在经济金融政策正处于调整中，按老思路做就可能会失败。第二个眼睛看产品。这既是要发现挖掘产品的价值，也是要关注它的老化周期。第三个眼睛看同业。要关注跟同业之间的差距、差异，尽量不做同质化竞争的事。第四个眼睛看客户。社会需求一定要把握好。四个眼睛睁得大大的，就能保证自己立于不败之地。

失败是必然成功是偶然

文/吴遐

《沪港经济》记者：能谈谈你所从事的事业，目前所取得的成绩和成功的经验吗？

张义鸿：我们做一些大的地产公司之间的并购（全额收购和控股权收购）。这两年我们主要是帮助像万科这样的大地产公司在长三角地区寻求大的合作机会。

2006年，我们帮万科收购了一个市中心的项目，由于战略原因，万科放弃了，从3月份做到9月份还是失败，这让我很沮丧。而后却如有神助，2006年底到2007年帮助万科收购了3个市中心优质项目，并购总额达人民币55亿元左右。在上海的地产公司收购土地和项目咨询这个方面，我们取得了一些令人刮目相看的成绩，但还远远不够。

以我的经验来看，成功的关键，第一，要了解你的合作伙伴，他想要的是什么，什么城市，什么区域，什么类型，多大的投资规模和投资偏好；有的喜欢做纯住宅，有些喜欢做商住综合，有的喜欢做城市综合体，都不一样。我非常了解我们这些客户的需求，因为我自己做了12年的地产，而且经常和他们交流，分析未来市场走势。我从重庆到上海，从业务员到经理，再到自己2001年开营销代

理公司，之后因为失败，2003年回到中海地产集团公司打工，2006年再出来创办自己的咨询公司，这么多年从来没有离开过地产这一行，一直围绕着地产的营销和投资这两块业务来从事我的工作。所以我有较多的经验，对市场的敏感度比较强。

第二，要有专业度。我原来在一个大的集团公司做投资经理，所以会站在开发商的角度想问题。我知道一个地产公司去投资一个项目，他们关注点是什么。为他们找准好的项目很关键，一个大的地产公司收购一个项目的时候，其实是异乎寻常的谨慎。

第三，要有庞大的圈内人脉关系和准确的信息。一个项目如果经过我们分析，认为有可操作性、走得通，才会推荐给我们的买家客户。

《沪港经济》记者：你有没有觉得自己的压力很大？

张义鸿：是的，我们这个行业要涉及到很多东西，市场、法务、财务、人事、政府。做我们这一行的，失败是必然，成功是偶然。有时候，你会觉得这份工作就像走钢丝，稍有不慎，就会白辛苦。我2006年成功地做了2个单子之后，2007年因为心肌炎住进了医院，压力实在太大了。干这一行的，心理承受能力和忍耐力都要非常之强。

《沪港经济》记者：失败了，你会不会抱怨命运？

张义鸿：我从来不会听天由命，命运是靠自己创造的。我和万科的第一次合作是以失败告终的，对于这个项目，我花费了很多心血。我很沮丧但并没有抱怨命运。

不过，凡事“失之东隅，收之桑榆”。我和万科的朋友是在一个小型论坛上认识的，没有任何的交情，但是通过第一次合作的失败，大家彼此了解，了解了你的专业度、你的为人、工作精神。其实这是一次试水，再谈后面的项目时大家就比较信任了。有了2006年的成功合作以后，2007年的合作，万科就更加信任你了；有了万科的认可以后，其他的大公司就对你也非常信任了。

1990年代初，我从重庆山城带着300块钱，坐着轮船5等仓来到上海，一直做到现在。当然，比我成功的人有的是，所以我既要向他们学习，也要回头看看自己走过的路。我想，如果每年都有进步，这就是成功。

《沪港经济》记者：你觉得你个性中最大的硬伤是什么？