大客户管理制度

2024-04-18

大客户管理制度（精选8篇）

篇1：大客户管理制度

无锡微研有限公司大客户管理制度

第一章总则第1条目的

为了与大客户建立日常沟通机制，实现双向式的信息共享，通过信息交换在第一时间发现问题并加以解决，提高大客户服务水平，规范大客户管理部人员的工作，提高销售额，增加销售效益，特制定本制度。第二章大客户经理岗位职责

第2条大客户管理部人员岗位职责及主要工作 1 大客户经理 1.1职责

在销售副总的直接领导下，制定大客户销售计划，负责大客户开发，关系维护与管理工作，推广企业产品，及增值服务项目。1.2主要工作

·负责制定、组织实施和完成大客户目标

·负责大客户的开发与维系工作，与目标大客户建立良好的工作关系，挖掘大客户的需求，高效灵活完成销售任务

·参与市场调查、竞争对手研究、营销策划等，并定期或不定期地为营销决策提供相关市场信息和市场开拓的意见，及时反馈市场开发和营销进展的情况 ·做好大客户的咨询和相关服务，及时处理大客户投诉等事宜

·负责建立大客户信息档案和管理工作，并进行科学的客户管理，及时有效地为大客户提供高品质服务

·按期核对并负责应收账款的回收与催讨工作，保证销售回款 ·组织制定售后服务计划、标准并监督实施 ·安排上级领导的拜访计划和日程第三章大客户定义第3条大客户定义

大客户是实现企业利润和可持续发展的重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义。大客户分为战略客户和重要客户。

战略客户：指对我公司业务发展起到主导作用的客户，能决定我公司未来发展的客户，有影响力的客户，具有发展潜力，会成为竞争对手的突破对象的客户，能与我公司形成战略联盟关系的客户。

重要客户：指业务量在我公司销售收入中占较大比重的客户，拥有较大规模或资金力量雄厚的客户。

第四章公司大客户信息管理办法

第4条为保证公司对大客户的管理规范化、有效化，保证稳定开展，特制定本办法第5条大客户信息管理 1.大客户档案的建立

·每发展、接触一个新大客户，均应建立客户档案

·客户档案应标准化、规范化，包括客户名称、法定代表人、地址、邮编、电话、传真、经营范围、注册资本、产业地位等内容。2.大客户档案的更新、修改

·大客户的重大变动、与本公司的业务交往，均须记入档案 ·积累大客户业绩和财务状况报告

第6条公司各部门与大客户单位接触的重大事项，均须报告大客户经理及销售副总，不得局限在销售经理或业务人员个人范围内

第7条遵守客户信息保密制度。客户信息、经营数据、合作协议、资金往来、财务数据等机密直接关系到企业利益，每位员工都有保守企业经营机密的义务。不得随意透露客户资料、经营数据、合作协议等相关信息。员工调离公司时，不得带走大客户资料，其业务应会同大客户经理接收、整理、归档其客户资料

第8条设定大客户信息查阅权限制，未经大客户经理许可，不得随意调阅大客户档案第9条客户资料分为交易往来客户原始资料和交易往来客户一览表两种，前者存于大客户经理处备用，后者可分配到具体负责的销售经理使用

第10条按严格的登记程序，向大客户经理借阅交易往来客户资料，大客户经理对于资料保管应尽职尽责，避免资料污染、破损和遗失

第11条大客户经理应一年两次定期调查交易往来客户，如果有变化，应在交易往来客户名册及交易往来客户一览表中记录和修正第五章大客户拜访管理制度第12条拜访目的 1 市场调查、了解市场。2 了解竞争对手 3 客情维护：

增进并强化与客户的感情联系建立核心客户提升销量结清货款。4 开发新客户。5 新产品推广。

6提高公司产品在客户中的份额和市场占有率。第13条拜访次数 1.1关于大客户的拜访次数对于战略客户：直接负责该业务的大客户经理每月上门拜访一至二次，拜访对象为客户经办层面的联系人及经办层负责人。销售经理每两月上门拜访一次，拜访对象为客户相关业务负责人如办公室主任、采购部经理和相关副总等。公司销售副总、技术副总、常务副总每季度拜访战略客户一次，总经理每半年拜访战略客户一次。年末由大客户经理派送或邮寄公司挂历、贺卡，逢传统重大节日如中秋节、春节由公司高层与客户关键决策人进行高层与高层之间的沟通。对于重要客户：直接负责该业务的大客户经理每月上门拜访一至二次，拜访对象为客户经办层面的联系人及经办层负责人。销售经理每季度上门拜访一次，拜访对象为客户相关业务负责人如办公室主任、采购部经理和相关副总等。公司销售副总、技术副总、常务副总每半年拜访重要客户一次，总经理每年拜访重要客户一次。年末由大客户经理派送或邮寄公司挂历、贺卡，逢传统重大节日如中秋节、春节由公司高层与客户关键决策人进行高层与高层之间的沟通。第14条拜访管理制度

1大客户经理应于每月填写下月的《月拜访计划表》，并提交销售副总核阅。总经理室应于每年12月份制定下一大客户拜访日程。

2大客户经理依据《月拜访计划表》所订的内容，按时前往拜访客户，并根据拜访结果填制《月度客户拜访记录表》。大客户经理每月5日前提交上月的《月度客户拜访记录表》至销售经理及销售副总处。大客户经理如因工作因素而变更行程，除应向销售经理报告外，并须将实际变更的内容及停留时数记录于《月拜访计划表》、《月拜访记录表》内。销售经理审核《月拜访记录表》时，应与《月拜访计划表》对照，了解大客户经理是否依计划执行。销售经理每月应依据大客户经理的《月拜访计划表》与《月拜访记录表》，以抽查方式用电话向客户查询，确认大客户经理是否依计划执行或不定期亲自拜访客户，以查核大客户经理是否依计划执行。销售经理查核大客户经理的拜访计划作业实施时，应注意技巧，并监督相关报表的执行落实，根据报表完成情况等与人事相关文件一起作为员工绩效考核有效的参考依据。第六章绩效考核第15条目的

为加强和改进大客户开发、管理工作，提高大客户部工作效率，完成大客户销售目标，特制定本制度。第16条适用范围

本制度适用于大客户考核工作。第17条考核周期

季度考核，当季考核于季度结账日结算 2 考核，当年考核于次年1月15日之前进行第18条考核内容

大客户销售任务完成情况 2 考核期内大客户开发量 3 考核期内大客户的流失情况

大客户销售合同履行情况和回款情况 5 大客户关系管理

大客户投诉解决处理情况 7 大客户信息管理、保密情况

篇2：大客户管理制度

1、熟悉白酒常识、行业知识和销售技巧。

2、负责向行业客户及大客户介绍、销售公司产品以及提供服务，完成公司指定销售目标；

3、通过自身资源和公司资源，挖掘、开拓和维护区域范围内客户，做好市场信息的收集、整理和反馈，提供行业方案所需基础数据信息；

4、对客户进行电话/面谈拜访，随时掌握客户需求，了解市场变化和竞争对手的信息，及时调整服务策略；

5、协助团购经理完成团购销售方案的执行和实施；

6、与团队成员共享并及时更新市场信息；

大客户经理管理制度

1、所有人员都必须严格保证出勤，如果确实因故请假，务必写申请书，说明原因，领导签字；

2、工作时间保持仪表整洁，服饰得体，精神焕发；

3、客户就是上帝，对客户要保持微笑，对于客户的问题要耐心解答，切忌对客户发火；

4、要切实维护企业形象和品牌形象，给客户留下好印象；

5、对所负责的客户资料进行建档，并及时更新，确保客户资料的准确性和真实性，同时对客户档案必须保密，客户资料仅限于工作，不得用于其它用途；

6、填写工作日志，制定周计划，根据工作计划进行客户跟进和拜访，对提出意见和建议的客户做好记录，将需要公司协助和解决的问题及时汇总和上报；

7、鼓励大家在销售中竞争，但是不得出现挖客户等恶意竞争现象；

8、对于公司财物，要注意开源节流，要贯彻节约、简朴的作风；

篇3：大客户管理制度

1 实行大客户管理的意义

1.1 保证大客户能够成为电能量增长的稳定来源

大客户是供电企业的重要客户, 根据营销学著名的80/20原则, 数量只占20%的大客户, 却能为企业带来80%的利润。也就是说, 20%客户带来公司80%的业务量。从供电企业的角度来看, 80%的电能量可能来自于只占其客户总数20%的大客户。当然, 该数字随企业的具体经营情况和管辖地区的经济特点, 在具体的比例上有所差异, 但大客户对供电企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。

1.2 使成功的大客户产生最大辐射效应

从行业客户角度看, 每个行业中都有一些领军企业, 这些企业的需求占了该行业整体需求的绝大部分, 如果这些大客户在需求特点上发生大的变化, 很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。而供电企业对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用, 进而辐射到整个行业客户中。

1.3 促使大客户需求成为企业创新的推动力

在大客户经营战略中, 更加重视外部资源的整合与运用, 要求供电企业将市场营销、生产运行、技术支持、财务管理、内部管理等经营要素, 全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开, 实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合, 保持不断创新。

1.4 使大客户成为企业的重要资产

大客户是供电企业发展的动脉, 当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时, 供电企业应当首先考虑留住客户资产。因为只要不断给予客户足够的满意, 客户资产就能够为企业带来长期效应。供电企业通过实施大客户导向的经营战略, 强化大客户的口碑效应, 充分利用其社会网络, 来进一步优化企业客户资源的管理, 从而实现客户价值最大化。

1.5 实现与大客户的双赢

以大客户为导向的经营战略, 将大客户作为供电企业重要的资产, 因而供电企业应当更加重视客户满意度, 在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上, 在为客户创造价值的同时, 获得最多的利润, 真正实现客户和企业的双赢, 这也是与供电企业实现社会价值的经营理念不谋而合的。

2 实行大客户管理的营销理念

对于电力大客户而言, 什么是满意度呢?客户满意度是供电企业所提供的电力产品或服务令客户满意的程度。要持续提高大客户满意度, 就要转变观念, 树立以客户满意为核心的整体营销观念, 从电力大客户的角度来分析考虑客户的需求, 全面尊重和维护客户的利益, 全过程跟踪了解电力大客户的满意程度, 及时发现问题及时整改, 在电力大客户中树立良好的供电企业形象, 增强企业竞争能力。同时营销要体现在上至决策层, 下至直接面对电力大客户的具体每一个工作人员身上, 建立全员营销的服务理念, 实现客户的最大满意。

3 实行大客户管理的做法

3.1 建立大客户业务流程

电力大客户服务的基本业务内容应包括:电费催缴, 停电信息主动发布, 电力报修、业扩报装等服务质量征询, 客户投诉回访, 客户用电增值服务, 客户情况调查, 新业务推荐。应主动去让电力大客户体验新的电力业务, 让他们感受到自己的重要性, 从而和供电企业长久地合作, 实现供电企业和电力大客户的双赢。

3.2 采取最适应的销售模式

大客户与供电企业的合作具有一定的特殊性, 而其特殊性就体现在模式创新性、服务紧密性等诸多方面。这些特殊性要求供电企业最大化接近大客户, 掌握客户需求, 为此很多销售模式应运而生, 诸如以个性化营销为基本特征的顾问式销售、定制营销等, 这对于把握对大客户的时间投入、精力投入、信息收集、个性化策略制定以及个性化服务大有裨益。

3.3 建立全方位沟通体系

大客户营销人员、客户经理及其主管领导要定期或不定期地主动上门征求意见, 客户经理要随时与大客户见面沟通, 发现大客户的潜在需求并及时解决。要加强与大客户的感情交流, 定期组织供电企业高层与大客户高层之间的座谈会, 努力与大客户建立相互信任的朋友关系及互利双赢的战略伙伴关系, 这样有利于化解渠道冲突。

3.4 提升整合服务能力

提升整合服务能力应以客户为导向, 具体包括以下内容:量身打造服务模式 (如顾问服务、驻扎服务、大客户经理制度) ;建立服务沟通平台 (如网络、95598服务热线等) ;开通大客户“绿色通道” (为大客户提供便利措施) ;强化基本服务 (电压合格率和供电可靠性等) ;提供增值服务 (不断为客户创造产品之外的新价值) ;建设企业服务文化 (企业内部文化传播和对客户传播) ;提供完善的服务解决方案等。

3.5 组建大客户服务团队

早期的大客户服务往往会被认为是营销人员的事情, 和企业内部的其他部门无关, 然而, 大客户的管理需要团队的参与和团队管理。从普通的销售型关系到合作伙伴关系的转变, 是大客户管理的核心所在。因此, 在供电企业内部组建大客户服务团队是大客户服务的基础。

3.6 明确大客户经理职权

篇4：如何进行大客户管理

什么是大客户

管理大客户即管理未来,企业要拓展关系,建立信任,提高客户认识,为客户创造价值,更重要是和大客户共同管理未来。

有效的大客户管理,给企业带来显著的回报:能够为企业提供竞争优势,是树立更高客户忠诚度的关键,使企业获得高收益,能将竞争降到最低程度,帮助企业正确投入时间、金钱、资源。

什么是大客户?是规模大的客户吗?是一定不能失去的客户吗?是能够给我们带来最大利润的客户吗?是我们希望员工给予尽可能关照的客户吗?是让我们付出额外努力、同时得到额外收益的客户吗?是能将我们的公司引向期望方向的客户吗?事实上,大客户通常有一些标准:

◇他们占据了公司利润收益的很大一部分。

◇他们对公司目标的实现有着至关重要的影响。

◇他们的离去将严重影响公司的业绩。

◇他们与公司的关系长期且稳定。

◇他们对公司未来业务的拓展有着巨大的潜力。

◇公司在他们身上花费了大部分的时间。

应该特别强调的是,大客户的规则只有一个,那就是公司来制定规则。公司的大客户管理应该是完全动态的,去年的最大客户未必是明年的最大客户。大客户管理的核心是建立关系,而这需要时间。为此,大客户管理根本不应被视为一项销售计划,而应被看作是一项与企业整体有关的计划。

大客户管理离不开两点:一是拓展客户关系以增进了解;二是根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。大客户管理强调以共同利益为目标和客户结成伙伴关系。这种伙伴关系的构建须遵循三个黄金规则:着眼于长期;寻求双赢方案;信任比金钱更重要。归根结底,大客户管理不是你为客户去做事情,而是你和客户一起做事情。

大客户管理

大客户管理是一个“苛刻”的命题,它不是一项“销售活动”,而是一个严肃的、跨部门的管理流程,需要来自公司上层的严格管理。大客户管理需要有计划,有明确的目标和结果,需要寻求企业资源与市场机会之间的适当平衡。

在技能上,大客户管理要掌握的技能与能力惊人地广泛:除了具备销售人员的基本能力如了解产品与市场、了解客户、处理人际关系、陈述与谈判、自我组织与时间管理、独立的自我激励等之外,还必须能够进行战略策划、管理变革与创新、做好项目管理、精确分析和监控、帮助客户开发自身市场等。

在系统和程序上,公司应运用客户关系管理系统,为相关的部门和人员提供客户信息的实时分享,以保障部门间的工作衔接,搭建良好的交流平台。还应为客户反馈提供多种渠道,促进公司与客户持续的双向沟通。

在资源上,公司必须把有限的资源向大客户倾斜,提供客户需要的各种附加利益,以使客户的购买得到预期回报,实现利益最大化。在产品特征相近的情况下,提供附加利益还可以使公司形成区别于竞争者的优势,使客户感到公司时刻为他们的利益着想,逐步赢得客户的好感并加深信任。对公司而言,它所做的不仅是接受订单。客户希望企业能在自己身上花费很多时间,能和他们一起准备促销活动、调整产品种类、分析销售数据,甚至实施产品种类管理。

大客户管理10策

大客户管理,从以下10个方面做好对大客户的工作,是抓住大客户的有效手段。

1.优先保证大客户的货源充足。

大客户的销售量较大,优先满足大客户对产品的数量及系列化的要求,是大客户管理部的首要任务。尤其是在销售上存在淡旺季的产品,大客户管理部要随时了解大客户的销售与库存情况,及时就市场发展趋势、合理的库存量及客户在销售旺季的需货量进行商讨,在销售旺季到来之前,协调好生产及运输等部门,保证大客户在旺季的货源需求,避免出现因货物断档导致客户不满的情况。

2.充分调动大客户中的一切与销售相关的因素,包括最基层的营业员与推销员,提高大客户的销售能力。

许多营销人员往往陷于一个误区,那就是:只要处理好与客户的中上层主管的关系,就意味着处理好了与客户的关系,产品销售就畅通无阻了,而忽略了对客户的基层营业员、业务员的工作。充分调动起客户中的一切与销售相关的因素,是提高大客户销售量的一个重要因素。

3.新产品的试销应首先在大客户之间进行。

大客户在对一个产品有了良好的销售业绩之后,在它所在的地区对该产品的销售也就有了较强的商业影响力,新产品在大客户之间的试销,对于收集客户及消费者对新产品的意见和建议,具有较强的代表性和良好的时效性,便于生产企业及时作出决策。在新产品试销之前,大客户管理部应提前做好与大客户的前期协调与准备工作,以保证新产品的试销能够在大客户之间顺利进行。

4.充分关注大客户的一切公关及促销活动、商业动态,并及时给予支援或协助。

大客户作为生产企业市场营销的重要一环,其一举一动,都应该给予密切关注,利用一切机会加强与客户之间的感情交流。譬如,客户的开业周年庆典,客户获得特别荣誉,客户的重大商业举措等,大客户管理部都应该随时掌握信息并报请上级主管,及时给予支援或协助。

5.安排企业高层主管对大客户的拜访工作。

一个有着良好营销业绩的公司的营销主管每年大约要有1/3的时间是在拜访客户中度过,而大客户正是他们拜访的主要对象,大客户管理部的一个重要任务就是为营销主管提供准确的信息、协助安排合理的日程,以使营销主管有目的、有计划地拜访大客户。

6.根据大客户不同的情况,和每个大客户一起设计促销方案。

每个客户都有不同的情况,区域的不同、经营策略的差别、销售专业化的程度等等;为了使每一个大客户的销售业绩都能够得到稳步提高,大客户管理部应该协调营销人员、市场营销策划部门根据客户的不同情况与客户共同设计促销方案,使客户感受到他是被高度重视,他是你们营销渠道的重要因子。

7.经常性的征求大客户对营销人员的意见,及时调整营销人员,保证渠道畅通。

市场营销人员是企业的代表,市场营销人员工作的好坏,是决定企业与客户关系之间一个至关重要的因素。由于市场营销人员的文化水平、生活阅历、性格特性、自我管理能力等方面的差别,也决定了市场营销人员素质的不同,大客户管理部对负责处理与大客户之间业务的市场营销人员的工作,不仅要协助,而且要监督与考核,对于工作不力的人员要据实向上级主管反映,以便人事部门及时安排合适的人选。

8.对大客户制定适当的奖励政策。

生产企业对客户采取适当的激励措施,如各种折扣、合作促销让利、销售竞赛、返利等等,可以有效地刺激客户的销售积极性和主动性,对大客户的作用尤其明显。

9.保证与大客户之间信息传递的及时、准确,把握市场脉搏。

大客户的销售状况事实上就是市场营销的“晴雨表”,大客户管理部很重要的一项工作就是对大客户的有关销售数据进行及时、准确地统计、汇总、分析,上报上级主管,通报生产、产品开发与研究、运输、市场营销策划等部门,以便针对市场变化及时进行调整。这是企业以市场营销为导向的一个重要前提。

10.组织每年一度的大客户与企业之间的座谈会。

每年组织一次企业高层主管与大客户之间的座谈会,听取客户对企业产品、服务、营销、产品开发等方面的意见和建议,对未来市场的预测,对企业下一步的发展计划进行研讨等等。这样的座谈会不但对企业的有关决策非常有利,而且可以加深与客户之间的感情,增强客户对企业忠诚度。

篇5：管理大客户即管理未来

很多营销者都知道“二八规则”，即20%的客户可以带来80%的收入。从“二八规则”出发，营销者会想方设法扩大对这20%的客户的影响力。这样做，不仅比把注意力平均分散于所有的客户更容易，也更值得。

今天，争夺大客户已经成为不少行业的一个重要特点，电信、银行、保险等行业莫不如此。在很大程度上，大客户管理就是对未来的管理。大客户迁就品质一般、价格偏高的产品和服务的时代早就一去不复返了。企业要拓展关系、建立信任、提高客户认识、为客户创造价值，更重要的是和大客户共同管理未来。

有效的大客户管理所带来的回报十分显著，而且这种回报不仅仅是金钱方面的。它能够为企业提供竞争优势，它是树立更高客户忠诚度的关键，也是企业获得高收益的手段。它能够将竞争降到最低程度，能够帮助企业正确地投入时间、金钱及资源。当可持续竞争优势越来越难获得的时候，以客户为中心的企业整合也就是一种竞争优势。

大客户管理的动态规则

什么是大客户?是规模大的客户吗?是一定不能失去的客户吗?是能够给我们带来最大利润的客户吗?是我们希望员工给予尽可能关照的客户吗?是让我们付出额外努力、同时得到额外收益的客户吗?是能将我们的企业引向期望的方向的客户吗?事实上这些定义都部分正确，但也都有潜在的局限性。

就像生活中的许多事情一样，正确答案要视情况而定――要看我们所在的市场、我们的期望、我们成功的程度、竞争对手的活动，此外还有很多其他因素。

当然，我们可以在此提出大客户的一些标准：

他们占据了企业利润的很大一部分;

他们对企业目标的实现有着至关重要的影响;

他们的离去将严重地影响企业的业绩;

他们与企业的关系长期且稳定;

他们对企业未来业务的拓展有着巨大的潜力;

企业在他们身上花费了大部分的时间，

但是，只是指出这些标准还是不够的。应该特别强调的是，有关什么是大客户的规则只有一个，那就是企业来制定规则。企业的大客户管理应该是完全动态的。去年的最大客户未必是明年的最大客户。原来的中小客户如果做得成功也会成为大客户。在快速变化的市场上，销售人员的工作就是挑选优胜者。

建立长久关系

大客户是企业为自己的未来正确地投入时间、金钱及资源的客户。既然大客户是笔投资，那么就意味着企业要为自身的努力寻求一定的收益，这是大客户管理的显著特色。同时，大客户管理不是短期销售的驱动力。大客户管理的核心是建立关系，而这需要时间。为此，大客户管理根本不应被视为一项销售计划，而应被看作是一项与企业整体有关的计划。企业中的每个人都要理解为什么大客户管理如此重要，以及他们如何能最好地服务于这些客户。

大客户管理离不开两点：一是拓展客户关系以增进了解;二是根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。

很多人对传统营销，也就是对4P，都提出了批评，认为它太注重短期，太注重策略，太注重“交易”本身，因此，应该用关系营销来代替传统营销。从本质上说，关系营销通过关注供应商与客户之间的关系，将整个企业面向客户进行调整。这与大客户管理的目标非常相似。大客户管理强调以共同利益为目标和客户结成伙伴关系。这种伙伴关系的构建须遵循三个黄金规则：着眼于长期;寻求双赢方案;信任比金钱更重要。归根结底，大客户管理不是你为客户去做事情，而是你和客户一起做事情。

篇6：如何进行大客户管理

管理大客户即管理未来,企业要拓展关系,建立信任,提高客户认识,为客户创造价值,更重要是和大客户共同管理未来。

◇ 他们占据了公司利润收益的很大一部分。

◇ 他们对公司目标的实现有着至关重要的影响。

◇ 他们的离去将严重影响公司的业绩。

◇ 他们与公司的关系长期且稳定。

◇ 他们对公司未来业务的拓展有着巨大的潜力。

◇ 公司在他们身上花费了大部分的时间。

大客户管理离不开两点:一是拓展客户关系以增进了解;二是根据这种了解调整企业活动以获取竞争优势。大客户管理强调以共同利益为目标和客户结成伙伴关系。这种伙伴关系的构建须遵循三个黄金规则:着眼于长期;寻求双赢方案;信任比金钱更重要。归根结底,大客户管理不是你为客户去做事情,而是你和客户一起做事情。大客户管理

大客户管理,从以下10个方面做好对大客户的工作,是抓住大客户的有效手段。

1.优先保证大客户的货源充足。

2.充分调动大客户中的一切与销售相关的因素,包括最基层的营业员与推销员,提高大客户的销售能力。

许多营销人员往往陷于一个误区,那就是:只要处理好与客户的中上层主管的关系,就意味着处理好了与客户的关系,产品销售就畅通无阻了, 而忽略了对客户的基层营业员、业务员的工作。充分调动起客户中的一切与销售相关的因素,是提高大客户销售量的一个重要因素。

3.新产品的试销应首先在大客户之间进行。

4.充分关注大客户的一切公关及促销活动、商业动态,并及时给予支援或协助。

5.安排企业高层主管对大客户的拜访工作。

6.根据大客户不同的情况,和每个大客户一起设计促销方案。

7.经常性的征求大客户对营销人员的意见,及时调整营销人员,保证渠道畅通。

8.对大客户制定适当的奖励政策。

9.保证与大客户之间信息传递的及时、准确,把握市场脉搏。

10.组织每年一度的大客户与企业之间的座谈会。

篇7：大客户管理法则

大客户也称为核心客户，其实就好比精品店、饭店的VIP客人一样，是企业收益的主要来源。根据“帕雷托法则”，企业80%的利润来源于20%的高端客户。针对这群金字塔顶端的客户，企业不仅要花心思经营，而且还要找对方法和策略。大客户管理(KAM, key account management)是企业以客户为中心的思想和关系营销发展的必然结果。大客户管理是卖方采用的一种方法，目的是通过持续地为客户量身订做产品和服务，满足顾客的特定需要，从而培养出忠诚的大客户。假使你是某名牌精品店的VIP客户，每年生日都能享受到独特的生日特惠商品，新品上市时第一个收到通知，店家甚至知道你家里每个人的穿衣风格，你可能就会心甘情愿地每年继续在这家店一掷千金。相反，你虽然贵为VIP客户，生日时一张问候卡也没有，新品上市时还得跟着一堆人挤着看货色，店家尽推荐一些不适合你的商品，也许马上你就决定投入别家的怀抱。

据施乐研究中心的调研报告，一个非常满意的客户，他的购买意愿将6倍于一个满意的客户；而2／3的客户离开是因为企业对客户的关怀不够。因此，客户的满意度和忠诚度将直接影响企业的销售和成本，特别是在与客户交流频繁、客户支持要求高的行业，如银行、电信、保险、民航、医疗保健等行业。由于吸引新客户的成本是保持现有客户满意的成本的5到15倍，显然吸引新客户比保持老客户需要更多的努力和成本，企业必须竭尽全力保持住它们的老客户。

识别大客户，并以个性化服务提高其满意度和忠诚度，是把握这部分客户的最佳办法。谁能够拥有一批稳定的大客户队伍，同时能够在客户服务、管理等方面强于竞争对手，谁就能够最后赢得市场竞争的优势。比如，中国移动公司按照ABC分类法，对个人客户中占总数10%、其通信费合计占运营商通话费总收入38%的高端客户群，实施优先、优质服务。中国联通公司分别给连续六个月通信费大于300元、500元、800元的CDMA或GSM客户颁发三星、四星、五星级服务通行卡，星级会员享受所有与其会籍相匹配的通信优惠，同时还可享受到其他如全国范围内的预订房等许多通信外优惠服务。

目前，许多企业的大客户管理还存在着问题，主要包括：一是许多企业往往偏重新业务、新客户的发展，而与老客户的沟通不够，大客户服务呆板，缺乏人情味。大客户的需求不能很好地采集反馈，致使给予的服务低于大客户的期望值，往往会导致老客户的满意度下降，这会增加大客户市场的不稳定因素。二是缺乏有效的管理方法，难以对大客户市场竞争做出准确的管理和预测。许多公司由于没有有效的管理系统与

措施，难以对客户的资料进行整合分析、综合评价，更难发现某类客户、某项业务的变化趋势，无法对大客户做出准确预测和有效的防范，不能为高层经营决策提供科学依据。这往往造成大客户业务流失，而事后补救必将付出巨大的代价。

解决上述问题的方法是：

第一，建立完善的大客户基础资料。要搞好大客户服务工作，首先要在纷繁复杂的客户群中找准目标，辨别出谁是重要客户，谁是潜在大客户。其次，要摸清大客户所处的行业、规模等情况，建立完善的大客户基础资料。同时，要依据资料提供的信息，对大客户的消费量、消费模式等进行统计分析，对大客户实行动态管理，连续对客户使用情况进行跟踪，为其提供预警服务和其他有益的建议，尽可能降低客户的风险。第二，实行客户经理制。客户经理制是为实现经营目标所推行的组织制度，由客户经理负责对客户的市场营销和关系管理，为客户提供全方位、方便快捷的服务，大客户只须面对客户经理，即可得到一揽子服务及解决方案。可以通过数据分析出某类大客户是什么类型偏好的消费群，其消费热点是什么，然后派出营销代表在该用户群中进行有针对性的营销活动，这样会增加业务推介成功的机会，提高大客户服务的工作绩效。客户经理还应为大客户提供免费业务、技术咨询，向大客户展示和推广新业务。根据客户的实际需求向大客户提供适宜的建设性方案，以优质高效的服务提高客户的能力，使客户最大限度地提高工作效率。

篇8：航空公司大客户管理探讨

大客户管理 (KAM, key account management) 产生于20世纪50年代末60年代初, 是B to B市场中“以客户为中心”和关系营销的自然发展。

大客户管理最先产生于工业市场, 因为工业市场客户具有特殊结构, 即典型的符合帕累托分布, 20%的客户产生80%的收入。但是大客户管理并不局限于工业市场, 消费品市场和服务领域也迫切需要大客户管理理论的指导。

2 大客户关系的建立和管理对策

随着市场格局发生巨变, 保持客户成为企业竞争的焦点。大客户作为重要的企业资源, 是企业需要重点进行管理的对象。在大客户管理过程中, 发展大客户关系是第一步也是至关重要的一步, 需要事先进行充分的准备工作。

(1) 对现有或潜在的大客户进行分类。根据公司经营方向和发展的重点, 将公司现有客户或准客户按照客户性质、服务内容等方式来加以分类, 以便大客户的开发更有效。 (2) 对大客户进行分析。在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户, 知道客户的优势、劣势及可利用的资源, 这样有利于更全面的了解并迅速开发出其潜在需求, 并通过我们的产品/服务来扩大优势, 把劣势缩小到最小。 (3) 竞争对手分析。任何公司都希望最大利益化的满足客户需求, 以获得客户较高的价值认同, 要做到这些就必须和最大的竞争对手进行比较, 并做好决策。 (4) 费用、销售预测分析。包括销售额、销售利润、开发客户所带来的管理和经营费用等, 从而真正得出该大客户是否有价值开发。

大客户关系一旦建立, 企业应该投入足够的人力物力对大客户关系进行管理, 应利用客户关系管理的理念, 建立新型的大客户服务机制, 为大客户提供个性化的产品和服务, 不断改进服务方式, 创新服务品牌, 增强市场竞争力。建立大客户档案, 对大客户进行追踪。选派精干的大客户业务代表, 为大客户制订快捷的办事流程, 使大客户随时通过各种手段联系到指定人员, 快捷办理各项业务。加强与大客户沟通, 充分重视客户的投诉和建议。同时, 充分关注大客户的商业动态以保证信息传递及时、准确, 利用一切机会加强与客户之间的感情交流。定期组织大客户座谈会, 听取客户对企业产品、服务、营销等方面的意见和建议, 加深与客户之间的感情, 增强客户对企业的忠诚度, 提升企业的销售业绩。通过分析大客户的消费能力和服务行为, 锁定潜在的、可能流失的大客户并根据情况积极进行关系恢复。

3 大客户管理流程

大客户关系管理的过程并不能简单地划分为一系列独立的步骤, 实际上这是一个各种活动的集合, 这些活动有时顺次发生, 有时同时发生, 参见图1。

4 航空公司的大客户定义与需求

航空公司的大客户是指有较大航空运输产品消费量的直接消费单位, 包括大型企事业单位、党政军机构、社会团体或组织等 (简称大机关、大企业、大学校、大商场等) 。

(1) 大客户与代理人和旅行社。

代理人和旅行社等非直接的消费者不是航空公司的大客户。因此一般不把代理人、旅行社和一般的直接客户纳入大客户市场开发和管理体系。事实上, 大客户市场是一个互利互惠的市场。对于航空公司来说, 开发大客户市场的根本目的, 在于增强对高票价市场的直接控制力和提高整体收益水平, 使自己成为大客户乘机的首选。

(2) 大客户与一般客户。

一般的直接客户因消费量小, 不能持续消费, 并不是航空公司的大客户。大客户是消费群体, 是公司预期利润的主要来源。

根据行业的独有特点, 航空公司的大客户有其特别的需求。他们希望通过集团购买降低成本;希望从整体上降低限制条件水平, 以尽量保障商务旅行的便利;希望对其职员提供有针对性、与其他一般客户相比具有一定差异的服务内容, 对其重要客人提供VIP或准VIP式的服务;希望在一定程度上满足其重要客人诸如旺季定座等需要。

大客户通过与航空公司签订合作协议, 可以获得公司层面的和常旅客层面的奖励, 如现金返还或里程积分, 从真正意义上节省公司的差旅费用, 获得实实在在的好处和专业的服务。

5 航空公司大客户合作的模式

目前许多航空公司的大客户协议中的大部分为三方性客户, 即航空公司、大客户、代理人。直接面对客户的接触点是代理人, 而代理人给客户的选择却往往不止一家承运人, 因此航空公司对客户没有足够的话语权。这种结果导致了航空公司掌控市场能力不到位, 无法适时掌握客户的需求信息。航空公司的前端服务没有得到充分体现, 更无法有效监控代理人的服务水准。客户最终认可的也不是航空公司而是代理人, 而航空公司又得向作为协议第三方的代理人支付高额代理费。

针对这种情况, 航空公司应该实行大客户直销盈利模式, 也就是通过航空公司与大客户直接建立合同关系, 以呼叫中心逐渐替代代理人的销售, 更好地掌控销售环节。逐步建立起由航空公司能够直接掌控客户关系渠道的与大客户的“两方协议”模式。这样可以及时了解、掌握客户真实需求信息, 进行分折与跟踪, 同时综合利用服务网络资源, 尽量满足客户需求, 达到增加大客户销售的目的。此外, 还可以节省代理费用, 避免重复奖励, 直接节约成本。

6 航空公司的大客户服务管理

在世界航空自由化和国内航空企业多元化浪潮的冲击下, 新的民航市场竞争格局正在形成。市场竞争的实践已经使我们越来越清醒地认识到, 航空运输企业大客户部门的根本任务在于发现并满足大客户的需求。广义地讲, 发现并满足大客户需求的工作就是客户服务, 是单一地向大客户提供简单的空间位移服务, 还是在满足客户最基本需求的同时, 向大客户提供更多个性化服务以满足旅客更多的需求?它实际上是一个事关航空企业兴衰存亡的战略问题。

航空公司应该视大客户为自己事业上的合作伙伴, 这样, 航空公司和大客户在某种程度上属于同一个利益共同体, 强调长期的合作和细致的服务, 为客户增加价值。而目前国内的许多航空公司一般将客户当作服务对象, 属于两个利益主体, 追求短期利益, 忽略了细致的服务。这必然会引起服务质量和服务内容上的差异。

除了在思想理念上对客户不够重视之外, 就整个客户服务体系而言, 国内的航空企业还存在以下问题:

(1) 强调对客户的前期销售, 而忽视了对客户的后期服务。许多航空企业对后期服务不够重视, 对客户的支持不到位, 影响了企业的声誉和持续合作的可能性。实际上对客户的服务是一个包括前期、中期和后期的顾客旅行体验的全过程服务。

(2) 没有建立详细的客户信息库和客户档案。许多航空企业注重一个个航班的销售情况, 而忽视了建立客户信息库对客户进行有效管理带来的益处。或者只重视协议合同的管理, 而忽视了对客户关系的维护。

(3) 客户服务的制度文件, 对于如何防止服务问题的再次发生、如何防患于未然规定不够。比如有的航空企业的客户服务部门对于服务中客户所反应的问题, 大多只是处罚当事人, 但在以后的工作中如何避免类似的错误却没有规定, 也没有采取有效的措施进行控制, 结果会导致不同的人犯同样的错误。

(4) 有的员工对大客户服务工作的理解存在误区:认为大客户服务只是与客户直接接触的部门和人员的事情, 而其他人员往往觉得客户和自己的工作无关, 对客户的事情采取“事不关己, 高高挂起”的态度, 使客户在接触的过程中对企业造成不好的印象。

对于国内航空企业的客户服务体系存在的这些问题, 必须进行相应的改进才能缩小与国外航空企业的差距。建立完善的客户服务体系的目的是增加客户的满意度, 而客户满意度受到客户让渡价值的影响。

客户让渡价值是客户总价值和客户总成本之差, 客户让渡价值越大, 客户的满意度就越高。为了增加客户让渡价值, 必须提高总客户价值或者减少总客户成本。建立完善的客户服务体系应该从理念文化的树立和具体规划两方面进行。

(1) 树立“以客户为中心”的服务理念和企业文化。

这会对员工产生潜移默化的影响, 使员工从思想进行转变, 产生对自己工作负责、为客户负责的行为。这会对产品价值、服务价值、人员价值和形象价值都有极大的提升, 同时也会减少客户的时间成本、体力成本和精力成本, 从而增加客户的让渡价值。现在许多航空企业都在倡导“全员营销”, 在公司里形成“内部市场”, 就是强调对市场的重视、对客户的重视。国内许多航空企业原来都在计划体制下靠政府下拨的运输任务进行“生产”, 没有客户的概念, 但随着市场经济的发展, 思想观念和行为都必须进行转变, 因为“客户满意是企业存在的理由”, 这样的转变早进行早受益。通过相关培训和讨论, 使全体员工认识到在市场经济的竞争环境下, 只有增加客户满意度, 企业才能获得更多的利益, 从而使员工提高对客户服务的重要性的认识, 产生自觉而持久的行为。如果思想不转变, 客户服务就会徒有其形而无其实。客户服务是公司上下一致的文化问题, 要强调个人对客户服务负责。

(2) 明确客户服务的内容、流程, 建立完善的客户信息库。

① 明确客户服务的内容, 注重细节服务。

客户服务内容的明确可以增加服务价值、形象价值。从前期与客户洽谈合作到后期服务的各个方面都要详细规定。同时对各项服务内容和各岗位人员的责任权利进行详细的规定。这些规定要按照“双赢”的角度来制订, 一方面要考虑航空公司的利益, 另一方面更要考虑客户的利益。

与客户接触过程中, 在满足大要求的前提下, 应该关注细节服务, 这会增加服务价值、人员价值、形象价值, 减少客户的货币成本、时间成本、精力成本, 提升客户满意度, 当然会使航空企业得到更多的收益。“以客户为中心”的理念服务于大客户才能形成航空公司有别于竞争对手的竞争优势。

② 优化客户服务流程, 重视服务过程。

这直接可以减少客户的时间成本、体力成本、精力成本, 提升航空公司的服务价值和形象价值。往往航空公司会有多个部门与客户发生关系, 客户在办事时往往要自己去和不同的部门接触, 增加了办事的难度, 降低了效率, 也降低了满意度。所以, 应该对与客户有关系的服务进行分析, 尽可能的简化服务环节, 能够内部协调的事情就通过内部处理, 保证对客户服务出口的统一。

在服务流程优化的基础上, 要重视服务过程。我们往往强调服务结果是设计出客户满意的产品, 其实只要对客户服务各个环节的过程进行充分的重视和控制, 就能保证输出结果的满意。使客户不仅对服务的结果满意, 也对服务的过程满意。

③ 建立完善的客户档案信息库。

这有助于提升航空公司的服务价值和形象价值。信息库包括客户信息和业务信息两方面的内容。对客户的服务并不应该随着销售的终止而结束, 客户信息库中应包括与客户过去合作的状况、关键联系人的状况、竞争者的状况、当前合作的状况、预计今后的合作可能等。通过这个客户信息库, 可以更好地服务于客户。

今天的时代是以客户为主的时代, 只有树立“以客户为中心”的服务理念, 制订出完善而优化的客户服务体系, 并通过严格的执行来确保优质服务, 才能增加客户的满意度, 从而赢得客户, 赢得市场, 保证企业的可持续发展。

7 航空公司的大客户营销

如果要把面向大客户的营销归类的话, 它应该被称为一种'复杂营销', 无论从内容还是形式来说, 不同的大客户营销都千差万别, 不可能一言以蔽之。

现在国际上有一种被普遍认同的大客户服务理论——“漏斗理论”, 航空公司最初与大客户接触, 涉及面可能很广, 但一步步走下去, 最后会收于一点, 航空公司通过这一点, 提供大客户需要的全部东西。化繁为简是大客户营销的重要原则, 而现在许多企业对客户提供的“一站式”服务, 正是这种理念的体现。

在现代大客户营销理念中, 大客户是企业重要的资产, 企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留。航空企业拥有了许多忠诚的大客户后, 再不断的升级相关的服务, 才能在使客户得到满意的同时, 获得最大的利润。

根据美国营销学者赖克海德和萨瑟的理论, 一个公司如果将其顾客流失率降低5%, 利润就能增加25%至85%。因此, 保证大客户的忠诚对航空公司利益攸关。

一般来说, 保留客户可以有两种途径:一是设置高的转换壁垒。二是提供更高的客户满意和客户服务价值。这是保留大客户的根本办法。如果竞争者只是简单地采用低价或一些廉价的促销手段, 很难争取到客户。

一个令大客户满意的航空服务商不一定是最大的, 但一定是一个值得信赖的航空企业。

参考文献