农发行年度绩效考评指标

农发行年度绩效考评指标（精选9篇）

篇1：农发行年度绩效考评指标

经营行绩效考评指标

（一）贷款利息收入按2009年末贷款余额（2010年中间到期的，按合同约定的占用天数计算）、2009年末的贷款利率、收息率（商业性贷款、准政策性贷款按98%、政策性贷款按实际拨补的补贴资金）计算，2010年如遇利率下调，则据实调整。存款利息支出按2009年实际存款平均余额计算。

（二）对中央和省级财政贴息的政策性财务挂账占贷净收益按10%折算；中央及省级粮油储备贷款净收益按20%折算，并在承贷行与代储行中按2：8的比例进行分享。贷款净收益是指贷款利息收入扣除资金成本和营业税金及附加后的净收入。中央及省级粮油储备贷款和政策性财务挂账贷款利息收入统一按当年应计利息和利息收回率98％（中央和省级财政补贴没有到位的或补拨以前欠息的，据实计算）测算；资金成本统一按贷款余额、实际天数和中长期系统内往来利率测算；营业税金及附加按贷款利息收入的5.5％测算。

（三）业务管理费、业务宣传费、业务招待费、固定资产折旧等成本支出，按2010年存量贷款平均余额、增量贷款平均余额的比例分摊，应负担的企业所得税按税前存量业务利润和税前增量业务利润的比例分摊。

（四）考核利润＝账面利润-当年应计提影子拨备增加额-中央和省级财政贴息的政策性财务挂账占贷净收益×90%-中央及省级粮油储备贷款净收益×80% ±应下拨的财政补贴资金在营 业部存储时间超过5天的利差收益-市分行组织同业存款净收益-不良信贷资产罚息-2个月内未落实批复条件而减少的贷款净收益-应负担的企业所得税±借调锻炼挂职干部刚性成本。

（五）应计提影子拨备是指对关注类、次级类、可疑类、损失类贷款分别按2%、20%、40%、100%应计提的专项拨备。当年增加额等于年末应计提影子拨备减去年初应计提影子拨备,当年增加额为负数的,视同增加额为零。

（六）应下拨的财政补贴资金是指应下拨到市分行营业部以外的其他分支行的退耕还林资金以及财政补贴资金。对在营业部存储时间超过5天的利差（短期系统内借款利息支出与活期存款利息支出）收益，相应调整到相关行。

（七）不良信贷资产罚息指每月末次级、可疑、损失贷款余额比上月末增加的，按增加额的0.6‰计算的罚息。

（八）贷款批复后，原则上应在2个月内落实批复条件，否则自第三个月起至贷款批复条件落实之日止，该笔贷款应产生的净收益（收息率按100%计算，资金成本按对应期限的系统内借款利率计算）要进行扣除。

（九）某行应负担的企业所得税=当年利润×25%+上年纳税净调增额×25%+本年就地补缴所得税。本公式所指利润是指税前考核利润（亏损按零计算）。

（十）不良贷款年末余额在1000-5000万元的，扣减年终基本绩效奖金的50-100％；

篇2：农发行年度绩效考评指标

（1）员工所处岗位的性质。包含的子指标主要有:对工作结果的负责程度、工作决定的影响范围、工作风险和工作压力。

（2）员工的个性素质。

（3）员工的工作业绩。所包含的子指标主要有:目标达成度、业绩增长度、工作数量和工作效率。

（4）员工的工作能力。包含的子指标主要有:创新力、执行力、判断力和协调力。

（5）员工的学识。子指标有:知识支撑能力、知识运用能力、学识适用本职程度和知识促进其发展的潜力。

篇3：浅谈企业绩效考评指标的选择

1 经济增加值法概述

1.1 什么是经济增加值法

经济增加值是由美国学者 Stewart提出并由美国著名的思腾思特咨询公司 Stern Stewart & Co 注册并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。经济增加值法是近几年来最引人注目和广泛使用的企业绩效考核指标, 它是一种把会计基础和价值基础结合起来的评价方法, 经济增加值法离我们越来越近, 经济增加值 EVA 等于税后经营利润减去债务和股本成本, 是所有成本被扣除后的剩余收入。如果计算出的 EVA为正值说明企业创造了价值和财富;相反, 如果 EVA 为负值则说明企业催毁了应有的价值;如果 EVA 为零则说明企业仅仅获得金融市场的一般预期刚好补偿全部资本成本。把EVA作为企业评价指标可以促使管理人员按照股东价值最大化的决策行事。

1.2 经济增加值法的特点

第一, EVA 是股东衡量利润的尺度。资本费用是EVA 最突出最重要的一个方面。用传统的会计利润标准评价, 大多数公司都在赢利;但是, 许多公司实际上是在损害股东财富, 因为所得利润是小于全部资本成本的。EVA 纠正了这个错误, 并明确指出, 管理人员在运用资本时, 必须为资本付费, 就像付工资一样。考虑到包括净资产在内的所有资本的成本, EVA显示了一个企业在每个报表时期创造或损害了的财富价值量。换句话说, EVA是股东定义的利润。假设股东希望得到10%的投资回报率, 他们认为只有当他们所分享的税后营运利润超出10%的资本金的时候, 他们才是在“赚钱”。在此之前所做的任何事情, 都只是为达到企业风险投资可接受的最低报酬数额而努力。第二, EVA使决策与股东财富以致思腾思特公司提出了EVA衡量指标, 帮助管理人员在决策过程中运用两条基本财务原则:①任何公司的财务指标必须是最大限度地增加股东财富;②一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。从定义上来说, EVA的可持续性增长将会带来公司市场价值的增值。这条途径在实践中几乎对所有组织都有效, 无论刚起步的公司还是大型企业都是如此。EVA的当前绝对水平并不真正起决定性作用, 重要的是EVA的增长, 正是EVA的连续增长为股东财富带来连续增长。

1.3 经济增加值法的计算方法

经济增加值是以货币形式衡量的公司经营回报与资本成本的差值, 简言之就是“经济利润”是净经营利润与投资者以同样资本投资于其他风险相近的有价证券的最低回报相比, 超出或低于后者的量值。

经济增加值法中的现金流量法和经济利润法是最常用的方法:

经济利润=投资额×投资回报率-资本成本率

经济利润就是经济增加值, 投资回报率=税后营业利润/经营性投资, 也就是说经济利润=税后营业利润-投资额×资本加权平均成本率。

税后净营业利润=净利润+ (利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%) × (1-25%)

调整后资本=平均所有者权益+平均负责合计-平均无息流动负责-平均在建工程

经济增加值率反映了企业资本运作效率的高低, 反映了企业的超额回报。同净资产收益率一样, 经济增加值率也是一个正向指标, 该指标高则说明公司经营效率高, 只有保持一定水平的比率才能真正保证高效率的增长。但经济增加值率也并非越大越好, 只要公司的经济增加值是在不断增长的, 经济增加值率稍下降是合理的而且适当的, 因为只要经济增加值在变大, 公司的价值就能最大化, 而其与经济增加值率的最大化并不同步, 因此在经济增加值增长前提下经济增加值率的小幅下降是有利于公司发展的。

2 将经济增加值作为绩效考核指标的优势

2.1 有利于消除稳健会计的影响

例如在计算会计利润时, 研发 、培训等费用是直接计入当年费用的, 因为从传统会计角度看, 研发等活动是完全侵蚀利润的, 而在计算经济增加值时, 研发等是作为资本性支出来处理的, 成本在投资期限内摊销, 所占用的资金计算为资本成本。

2.2 防止人为调节利润的发生

对会计利润的调整, 有利于消除管理者调整会计利润的机会。有证据表明, 当业绩与经营者的薪酬相关时, 或者会计准则规定业绩必须对外披露时, 企业经营者常常会人为调整利润, 比如坏账准备、担保、存货减损等。会计界已经有人提出与这些项目相关的费用应该以收付实现制来确认。

2.3 使企业业绩计量避免受过去会计计量误差的影响

经济增加值定量模型提出了一个防止由于过去会计计量的误差而使股东作出错误撤资的程序。如果企业一项资产的账面价值不等于其经济价值, 历史成本会计下该现象是非常普通的, 计算经济增加值时若不予调整, 可能影响管理者作出错误的投资、持续经营或撤资决策。

2.4 以引导企业转变经营理念

引入经营价值法可以使那些不关注资本成本, 盲目上规模求扩张等发展弊端得以改善, 使考核从重表面经济指标到重增加内在价值, 从重短期效益到重创造长期价值的转变, 进一步引导企业经营管理方式的转变, 使企业进一步关注长远利益常规考核, 由于经营者的任期及指标构成的因素很容易造成企业为追求短期利润而不惜以牺牲长远利益为代价, 也就是有些资本完全可以用到创造更长远利益的方面, 现在却因为考核期的关系被“贱用了”。引入EVA 后, 可以使经营者的管理重点转移到公司整体价值最大化上来。

2.5 可以更好地对企业进行绩效考评

利润也是一个绝对值指标, 但是利润没有和资本 、资本回报联系起来, 有很多局限。利润大并不一定好, 因为每一个期间的利润都有很多影响因素。只有经济增加值这个指标是越大越好, 它的大小就代表着好坏, 这是利润指标所不具备的。经济增加值给股东带来了财富, 如果以经济增加值为基础, 按照一定比例决定管理者和员工的激励, 那么每创造一部分经济增加值, 股东、管理者、员工都会得到一些, 促使企业管理者和股东一样成为企业的合伙人。同时, 经济增加值能通过会计报表数据直接计算出来, 不仅适用于上市公司, 也同样适用于非上市公司, 包括国有企业、民营企业和私营企业。对非上市公司而言, 经济增加值能模拟股价效应对企业经营者提供所有权激励;对上市公司而言, 可以把针对企业最高管理者的股权期权方案和针对其他各级经营管理人员的经济增加值薪酬方案综合在一起使用, 为上市公司建立完善的业绩考核与奖励激励制度, 真正地创造企业员工的所有者文化。

3 EVA在绩效评估应用中存在的问题

3.1 指标体系的规范性与灵活性之间存在矛盾

EVA指标体系一旦建立, 必须保持其严肃性, 不能随意更改。但是一旦企业的经营环境发生变化, 如果不对相关制度进行修改, 就会失去其本来的作用。

3.2 难以准确计量相关指标的大小

由于公司理财环境存在着不确定性, 精确的估算资金的成本是十分困难的, 特别是具有很多不同业务单位的分权化企业集团, 因为确定企业内部各部门的风险也相当困难。另外, 在利用EVA估价模型计算时, 预期EVA的不确定性也是存在的。

3.3 不同行业的EVA指标之间不具有很强的可比性

由于会计处理方式的不同, 这就决定了EVA对某一行业的特殊性, 从而也决定了各行业对EVA调整的不同标准。EVA决不能照搬硬抄, 必须在研究、分析、修正的基础上运用。

4 经济增加值法绩效考核指标

(1) 经济增加值法作为一个财务绩效评价指标, 从企业内部控制的角度考虑对管理者的经营业绩的评价还是一种事后的控制, 它是绩效评价期结束后形成的指标, 反映了投入要素的生产效率, 无法体现运营无效的根源, 还应当结合一些非财务指标如客户、员工、产品、创新、企业文化建设等进行综合评价。

(2) 经济增加值法既然是一个经营效果的判断指标就必须与绩效考核结合起来, 充分利用经济增加值法的优势, 这样才能引起企业经营者的关注和重视, 真正建立起与资本所有者一致的经营理念。

(3) 企业应当在企业内部先进行一些必要的准备和培训, 使经济增加值法渗透到每个部门, 以此为契机, 通过经济增加值法的引入建立以增加经济增加值法为评价指标的新的管理体系, 转变经营管理观念, 从企业各个环节去适应以经济增加值法为核心的经营管理理念。

(4) 经济增加值法是当前比较受欢迎的绩效评价指标体系, 它也是一种对企业财产的无形管理, 因此要结合企业的管理体系合理利用经济增加值法, 做好内部管理绩效考核。

5 结 论

经济增加值法是用于判断企业经营效果优劣的一个指标, 它是继利润、效益之后的又一种判断方式, 但经济增加值很大程度上克服了利润、效益这样的简单指标, 它不但代表一个指标, 更是一种理念, 它的引入使企业经营者更加关注企业长期价值, 使经营者与所有者的利益趋于一致, 很好地使用会给企业建立发展长效机制。

参考文献

篇4：现代绩效考评指标体系分析比较

[关键词] 绩效考评 指标体系 目标管理 关键绩效指标 平衡计分卡

绩效考评是指为达到一定的目的，运用特定的指标，比照设计的标准，采取科学的方法，对绩效进行评价的过程。科学合理的绩效考评指标体系不仅使管理者能掌握每一位员工对公司的贡献和不足，更可以在整体上把握公司的运行状况和发展前景，供管理者做出正确决策。然而不正确的绩效考评指标会将员工的行为引向错误的方向，没有意义的绩效考评结果则徒然浪费金钱、精力和时间。例如：有一家公立就业机构，其服务项目是帮助求职者找到合适的工作，帮助顾主找到合适的员工。然而这家机构对面试考官的绩效考评指标是他们完成的面试次数，根据“考评什么，引导什么”的原则，面试考官追求的是完成面试的数量，而不是为多少顾客安排了工作。

绩效考评是当今管理领域最薄弱的环节之一。在中国几乎每一家公司都在积极探索，寻找满意的、适合自己公司的绩效考评指标体系。所以，如何建立一种有效的、旨在提高个人绩效和组织绩效的考评指标体系是摆在企业领导人和管理学者面前的重要研究课题。

一、MBO绩效考评指标体系

目标管理（Management By Objectives,简称MBO）是由美国管理大师彼得·德鲁克在1954年提出来的，它把是否达到了由员工和管理人员共同制定的目标作为考评依据。从根本上讲，目标管理把管理者的工作由控制下属转变成与下属共同设定客观目标、指标和标准，让他们靠自己的积极性去完成。

在目标管理考评体系中对决定公司发展的关键领域都做出了短期和长期的考虑，不仅有财务、市场地位、生产率、创新方面的指标，还包括管理人员的培养、工人的工作态度及公共责任方面有形和无形的企业指标。

1.建立MBO绩效考评指标体系的程序

目标管理绩效考评指标体系的建立主要有以下5个步骤：

(1)确定组织目标。根据组织远景和战略，确定年度的工作重点，并确定相应的组织目标。

(2)确定部门目标。由各部门主管和他们的上级共同制定本部门的目标。部门主管的职责是要使自己管辖的部门对上级部门（最后是对整个组织）做出贡献。他必须知道和了解组织的近期目标和长远规划，必须知道自己的职责是什么，企业期望他的是什么，用什么来衡量他。

(3)讨论部门目标，确定部门员工个人目标。部门主管就本部门目标与下属人员展开讨论，并要求下属结合部门目标及自己的岗位职责分别制定自己的工作计划。

(4)工作绩效评价。在这一阶段员工应定时汇报工作进展情况及工作中遇到的障碍，寻求主管帮助和解决方法。另一方面主管应及时与员工沟通，检查工作，及时纠偏，同时进行数据的收集和记录。考评期末，部门主管就每一位员工的工作成绩与他们事前商定的预期目标加以比较。

(5)提供反馈。部门主管按时召开绩效考评总结会议，总结考核期内的成功事例经验和失败事例教训，找出绩效改进的要点并制定改进措施，一起来制定下一考评期的绩效目标。

目标管理既是一种管理原则，又是一种考评方法，还是一种激励措施。在西方许多企业，目标管理已成为一种重要的管理制度。目前我国许多企业也已将目标管理与企业经营结合起来，实现了许多以目标管理为核心的管理方法。

2.MBO的优点

目标管理在企业中受重视，是由于它具有许多明显的优点，主要有四点：

(1)目标明确。确定明确、清楚的目标是实现目标管理的先决条件，员工明白自己努力的方向、奋斗的目标。

(2)高度的参与性。在目标管理的实施中，下级不再是被动的执行者，而成为主动的参与者，满足了员工自尊的需要，有利于激发员工的创新精神和积极性。

(3)自我控制。目标管理的最大优点是使每一个员工能够控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种做的最好而不是敷衍了事的愿望。它把外部控制代之以更严格的、要求更高的、更有效的内部控制。

(4)鲜明的培养性。根据设置的目标对下级的完成情况进行总结、反馈、调整是目标管理的关键环节，在这个总结、反馈的过程中，上级与下级共同探讨需要进行怎样的培训才能实现预期的目标。目标管理的培训功能是成功实施这一管理方法的基础。

3.MBO的局限性

(1)目标管理考评指标体系中没有体现出孰轻孰重，对企业应该如何分配资源没有给予明确的指导，容易使管理者、员工对自己的工作“眉毛胡子一把抓”。

(2)目标管理仅给出了绩效考评的原则和方法，指标设计中没有表现出公司竞争优势及核心竞争力，尽管该方法在企业运作过程中的关键领域设计了指标，但是这些指标皆为结果性指标，没有考虑绩效动因指标。

二、KPI指标体系

在许多企业中，考评指标设计得非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考评指标体系内。有些基层岗位的考评指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、直至卫生、开会培训等方面都设计了指标，多得使员工几乎不清楚自己岗位的考评指标。他们对这种考评非常反感，用员工自己的话说每天工作“如滤薄冰”。员工想的不是如何把工作做得更好，如何提高本人的工作技能和工作绩效，而是在考虑如何不犯规，怎样避免触到扣罚线。

这是一个反面的例子，它说明了在绩效管理中，追求面面俱到，往往适得其反。事实上，作为绩效管理，应该抓住关键业绩指标进行管理，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向。

关键绩效指标体系(KeyPerformanceIndicators简称KPI)是将企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高绩效。KPI绩效考评实际上也是一种目标管理，它是对目标管理的改进和发扬。KPI可以使部门主管明确部门的主要职责，从而分配自己有限的时间和公司宝贵的资源，并以此为基础明确部门人员的衡量标准，建立明确的、切实可行的KPI指标体系是做好绩效考评的关键。

1.建立MBO绩效考评指标体系的程序

(1)寻找企业成功的关键模块或领域（又称“KPI”纬度）。也就是明晰要获得优良的业绩所必须的条件和要实现的目标，通常用鱼骨图来分析。

寻找企业成功关键领域，基本上要涉及三方面的问题：第一，这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有那些因素；第二，分析在过去那些成功要素中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为一个企业持续成功的障碍；第三，研究企业要面向未来，根据企业的战略规划分析未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。

(2)找出关键成功要素CSF（Critical Success Factor）。关键成功要素是对企业的成功起关键作用的某个模块的定性描述，是制定关键绩效指标的依据。

(3)确定KPI。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考评方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们必须对众多指标进行筛选，最终确定KPI。图1是某分公司KPI 选择示例。市场领先是该分公司业绩突出的关键领域，市场拓展力、市场竞争力、品牌知名度是该分公司的关键成功要素，后边的指标是衡量关键成功要素的指标。

2.KPI体系的优点

(1)除了具有目标管理指标体系的优点外，KPI绩效考评体系在目标管理考评体系的基础上前进了一大步，考评者抓住了解决问题的主要矛盾，提高了绩效考评的效率，员工将精力和时间投入到重要工作上，可以尽快地提高工作绩效和能力。KPI实际上是对公司组织运作过程中关键成功因素的提炼和归纳，这些指标是对部门和个人工作起导向作用的关键绩效指标体系。

(2)KPI体系设立的原理简单明了，员工容易理解，以KPI为核心的绩效管理实施起来容易被员工所接受。

3.KPI的局限性

(1)KPI指标体系没有明确指标设置如何具体地从各个方位全面、公正地平衡被考核者长期和短期的工作绩效，指标之间没有明确的内在联系。

(2)KPI绩效考评指标大多定位在部门及其内部个体绩效的结果上，指标体系忽视了部门之间的相互配合以及与组织战略的关系。这样，容易使职能部门强调自己专业的地位和贡献，会使部门领导和经理的眼光离开企业的目标，进而部门的努力变成一种离心的力量。

例如：采购部门目标与公司目标不一致的案例：

某一大型空调生产厂家供应商的总经理自信对公司的成功战略理解清晰。该公司的成功战略是不断改进产品质量，并准时把产品交付空调生产厂家。如果这一战略成功实施，那么该供应商可以成为大多数空调厂家首选合作伙伴，可以大幅度提高销售额及利润。

当然，优质的产品需要高质量的原材料，更准时的交货需要更有效的生产计划。公司的采购经理已有15年的采购经验。他认为他最重要的职责是为公司节约资金，降低成本，所以他通常向价格较低的供应商采购不是最优质量的原材料，这种行为影响产品质量，致使交货期延长，结果可想而知。但采购经理并不担心，因为，他相信自己的关键工作目标是购买最便宜的原料。采购经理的行为与公司改进产品质量、提高利润的战略目标显然是不一致的，最终将阻碍公司顺利达到既定目标。

三、BSC（Balanced Scorecard 平衡计分卡）指标体系

平衡计分卡是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和波士顿咨询公司的顾问大卫·诺顿共同研究提出来的。它从财务、顾客、内部业务流程、学习和创新四个角度来考评企业的绩效。其核心是通过四个纬度指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考评、绩效改进、以及实施战略的目标。平衡计分卡既包括财务指标，又通过顾客满意度、内部业务流程及员工的学习与成长非财务指标来补充单一的财务指标，并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱动器”。这些财务与非财务指标都来源于企业的战略，是对战略自上而下进行分解的结果。

平衡计分卡本质上也是一种目标管理，是对MBO、KPI指标体系的升华，被《哈佛商业评论》称为75年来最伟大的管理工具，是迄今为止比较科学的绩效管理方法。在实施平衡计分卡过程中，它被发现能克服阻碍战略实现的障碍，是整合短期行为与长期战略的重要工具，又被称为战略经营时代的管理系统。

1.平衡计分卡的框架

在知识经济时代企业无形资产的开发和利用能力已经成为企业塑造核心競争力和保持持续竞争优势的决定性因素。传统的财务绩效考评仅是对企业过去成绩的纪录，只关注短期利益，无法评价决定企业价值创造的其他关键因素，无法预测未来。平衡计分卡从财务、顾客、内部业务流程、员工的学习与成长四个纬度阐明公司的远景与战略，从多个角度对公司绩效进行全面考察。这种新的绩效考评体系使管理者可以快速而全面的考察企业。平衡计分卡使公司在追求财务结果的同时，关注顾客的利益、员工的能力培养和内部业务流程，亦即关注、监控和反馈驱动企业未来成功的各种无形资产的能力。这四个纬度的内容组成了平衡计分卡的基本框架（图2）。

图2平衡计分卡描述战略框架

2.平衡计分卡的特点

平衡计分卡之所以受到企业组织的欢迎，被世界知名大公司接受、采纳，正是由于它有着其它绩效考评指标体系无可比拟的特点：

(1)平衡计分卡中的考评指标来自公司的发展战略，平衡计分卡把组织的战略转换成员工熟悉理解的语言和指标，将企业激动人心的远景和令人信服的战略与员工的工作行为联系起来，将战略转化为绩效考评的目标、指标、标准和行动。

平衡计分卡阐述了公司的使命、核心价值观、远景与战略，进而将战略转换成四个纬度各个层级的指标，保证了战略执行的有效性。

(2)平衡计分卡中各个纬度的指标呈现因果关系，进而描绘企业组织的战略。卡普兰和诺顿解释到：战略意味着企业组织从现有状况向着理想但不确定的未来远景迈进。因为组织从未达到那个未来远景，所以，它所面临的道路包括了一系列相互联系的假设。一张战略宏图可以详细地描绘这些因果关系，使它们更加直观、更具有可检测性。因果关系链概括出了实现战略目标所要经过的道路。这些因果关系从驱动绩效的学习与成长纬度指标一路到改善了的财务纬度绩效考评指标。平衡计分卡运用指标把企业战略文件化，使得指标间的关系直观清楚，便于监督、验证和管理。

图3展示了某公司平衡计分卡中因果关系链的建立过程，也是一张简化的平衡计分卡。该公司的战略是“使用详尽的顾客知识为市场中的企业组织服务”。

图3 平衡计分卡因果关系链

3.平衡计分卡同时包括结果指标（滞后指标）和前置指标（动因指标）

滞后指标代表着行动的结果，前置指标则是导致或驱动滞后指标发生的那些指标。例如：销售额、市场份额都可以视为滞后指标。那么是什么驱动这些滞后指标呢？花在顾客沟通上的时间可能驱动销售额；促销活动也可能导致销售额的增长；品牌效应可以驱动市场份额。卡普兰和诺顿认为滞后指标是通用的核心结果指标，这些指标适用于任何类型企业。如顾客纬度的滞后指标：市场份额、顾客保持率、顾客满意度、顾客获利率。另一类指标是由公司价值定位衍生出来的特定指标。这些指标可以帮助高级管理层设计出区别于竞争对手的竞争策略，并致力于创造竞争优势。它们根据公司的价值定位（产品领先、运作优异、顾客亲密度）而特别制定。当公司与许多企业应用同样的滞后指标时，前置指标能够通过驱动滞后指标的特定流程和行动，将本公司与其他企业组织区别开来。

4.平衡计分卡实现了多方面的平衡，使企业避免过度关注某一部分的评价而导致整体效果的弱化

·战略管理与经营管理的平衡

·财务指标与非财务指标的平衡

·内部（员工）与外部（股东和顾客）的平衡

·结果指标和动因指标的平衡

·纵向（上下级）和横向（部门之间）的平衡

平衡计分卡包含了从公司战略开始构建纵向协调体系的机制。平衡计分卡要求每一个部门都要为实现公司四个纬度的目标承担责任，并且建立平衡计分卡时要考虑谁是部门的内部顾客（接受流程步骤所提供的产品或服务的一方），必须明白他们的需要和期望，这样避免同级部门工作之间的脱节。

四、三种绩效考评指标体系的优劣比较

绩效考评指标体系指标特性比较表

MBO指标体系、KPI指标体系、BSC指标体系是目前企业中应用较广泛的考评指标体系。通过上述对这几种考评指标体系的分析、比较，我们不难发现，目标管理考评指标体系是后两种体系的基础，关键绩效考评指标体系是前者的改进和发扬，平衡计分卡指标体系则是前两种体系的升华，是目前比较科学的考评指标体系。

参考文献：

[1](美)罗伯特·卡普兰大卫·诺顿:《平衡计分卡》[M].广州:广东经济出版社，2004.6

[2](美)保罗·尼文:《平衡计分卡》[M].中国财政经济出版社，2003.8。

[3]饶征孙波:《以KPI为核心的绩效管理》[M].北京：中国人民大学出版社，2003.6

[4](美)彼得·F·德鲁克:《管理实践》[M].北京:工人出版社，1989.7

[5](美)彼得·F·德鲁克等:《公司绩效测评》[M].北京：中国人民大学出版社，1999

[6](美)斯蒂芬·P·罗宾斯:管理学第七版[M].北京：人民大学出版社, 2004.1

篇5：绩效考评指标体系设计探究论文

XXX

XXXXXXXXX有限公司

摘要：绩效管理是提升企业绩效,实现企业战略目标的重要手段,它必须靠绩效考评来执行落实。当前我国外受全球金融危机影响,内处经济转型变革阵痛，制造业高呼：寒冬来临，如何过冬？唯有抓住契机，激励企业员工及其团队坚决贯彻企业战略意图并达成企业战略目标，方是正途，而绩效考评此时也正发挥着越来越重要的作用。但是，作为绩效考评的纲领性导向----绩效考评指标体系，设计得是否合理有效、是否适用企业实际情况、如何进行其设计等等问题却在我们企业绩效考评工作中一直没有得到很好的解决。本文正是从目前企业的绩效考评指标体系现状出发进行分析，对其设计内容以及如何进行绩效考评指标体系设计进行了探讨。

全球产业环境正趋向国际化、自由化、知识经济化，身处其中的人力资本已成为最重要的生产要素，它是推动生产力发展、创造社会财富的源泉。作为人力资本最大化方式之一的绩效管理，在企业人力资源管理与开发工作中的地位日益提升。通过绩效管理能够有效推进战略实施与企业变革，改善企业内部沟通，激励员工奋发上进发挥工作潜能，为企业在残酷的竞争中赢得更大优势。

绩效管理工作主要包括三大环节，分别是绩效考评的方法与应用、绩效考评指标体系的设计、绩效考评标准的设计。其中，绩效考评指标体系

— 1 —的设计是总括性纲领，更是有效组织绩效考评、实现企业绩效管理目标和要求的重要前提和基本保证，然而我们的企业往往在这一环节上问题多多，导致此环节开展难见成效，甚而误导其他环节引发南辕北辙之结果。

一.企业绩效考评指标体系设计存在的问题：

我们企业在绩效考评指标体系设计环节上，主要存在以下几个问题：

1.绩效考评指标体系维度设计不全面

企业管理者，一般关注的是本部门的运作效率及任务达成，却有意无

意地怠慢或忽视企业战略目标的实施，他们没有从科学的绩效指标思路着手，故极易偏离公司决策层下达且传递下来的指标要求，而且更难抓住关键绩效领域（Key Results Areas）.以致设计的绩效考评指标顾此失彼，舍重求轻，效果自然大打折扣。

2.绩效考评指标体系内容设计不明确

绩效考评指标体系内容设计不明确是我们企业中常见的问题。一般来

说，企业设计绩效考评指标常常就单个维度进行，以致无法清楚和全面表达指标涉及的各种信息，很容易使考评双方对指标的认知产生偏差和歧义；一旦牵扯到一些计算式，则更是结果百出，让人无从考评。

3.缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制

我们企业缺乏有效的绩效考评指标体系设计机制，对设计工作缺乏系

统的步骤，设计的内容也是东鳞西爪，没有相应的管理规范支撑。即便真的整合在一起了，也因缺乏必然的内在关联，而显得零散而杂乱，根本达不到合力的效果，甚至走到绩效管理的另一面，无端地引起内耗，极大打击了员工的积极性。

总之，由于目前我们在绩效考评指标体系设计上维度考虑不全面，内容描述不明确，也不清楚如何进行绩效考评指标体系设计，使得绩效考评指标体系设计还处于一种想当然、不科学、不系统的状态之中。绩效考评指标体系设计是绩效考评实施的基本条件，是绩效管理的重要组成部分。体系设计得好，企业运用合宜，将带来极大的效益；反之，则给企业带来灾难。

要解决上述问题，我认为首先要确保绩效考评指标体系具备完整的内容，这样才能使绩效考评标准与绩效考评方法及应用得以合理衔接，实现人力资本最大化。

二.企业绩效考评指标体系的内容

绩效考评指标体系主要包括以下三个方面的内容：

1.企业的战略目标

在设计绩效考评指标体系时，必须纳入企业的战略目标，因为所有的 考评指标都来源于企业战略，如果战略不清晰，则整个考评体系极易偏离方向，达不到企业的预期结果，换言之，企业目标很难实现。

2.部门的关键绩效领域

企业战略目标通常要分解到每个具体部门去实施，如何实现这些分解 目标就是部门的关键绩效领域。比如我们公司2009年的战略重点是保持现有产品市场份额稳中有升、大力开发新产品、提高销售收入，降低成本，反映到生产部门就是设备更新自动化，提高生产率；反映到人力资源部门就是市场部门的组织结构调整、薪资制度的改进等等。

3.个人的关键绩效指标

由部门的关键绩效领域分解到个人的关键绩效指标则要考虑个人的职责。员工的工作职责产生于具体的工作分析，但并非所有工作分析的内容都属关键绩效指标，只有那些同战略目标重合的部分，才是绩效指标的主要内容。

上述完备的绩效考评指标体系内容不仅保证了企业战略目标的不动摇、不偏离；而且还积极引导员工自我发展、开发潜能，创造更大生产力；更是在贯彻企业战略意图、实现企业战略目标方面发挥着核心导向作用。然而绩效考评指标体系并非一蹴而就，它也有自己的设计程序，遵循科学的设计程序确定绩效考评指标体系，是绩效考评活动得以顺利进行的重要保证措施，也是绩效管理过程中的关节点。

三．绩效考评指标体系的设计程序

确定绩效考评指标体系，一般可分为四个步骤：

1.工作分析。依据公司战略目标及分解下来的部门关键绩效领域，对被考评对象的岗位职责、任职资格及完成工作所应具备的条件及资源等进行研究和分析，从而了解被考评者在该岗位工作应达到的基本目标，初步确定绩效考评指标。

2.理论验证。根据针对性、科学性、明确性原则，对所设计的绩效考评指标进行论证，使其具有一定的科学依据。总之，论证过程中一定要明晰两个问题：我们究竟要从工作中得到什么产出？哪些是最重要的？如此，绩效指标就不难论证了。

3.进行指标调查，确定指标体系。上述论证完毕确定后的指标，再运用诸多绩效考评指标体系设计方法进行指标调查，最终确定绩效考评指标体系。

关于绩效考评指标体系设计方法，目前国外应用较为广泛的是行为锚定等级评价法（国内的要素图示法与个案研究法与其原理相近，此处不再赘述）。其步骤如表1所示：

表1行为锚定等级评价法

4.进行必要的修改和调整。为了使选择确定后的指标体系更趋合理科 学，还应对其进行必要的修改和调整。修改和调整依两条主线进行，其一： 厘清企业战略目标分解企业目前压力，梳理企业组织结构及工作流程，明确关键绩效领域，提炼适合企业现阶段发展的需要指标；其二：经常性的绩效沟通，与被考评者共同探讨考评过程及考评结果应用之后所发现的问题，再历以上过程分析，对指标体系进行新一轮改进，使其更加充实完善。综上所述，设计科学、合理的绩效考评指标体系对于企业战略目标的有效达成、塑造高绩效企业文化、引导员工职业生涯发展非常重要。企业只有不断致力绩效管理，不断激发员工潜力，才能适应全球产业环境变化，使企业具备永续经营之动力。我们企业更应重视绩效考评指标体系设计工作，并将其作为一项长期系统工程，建立完善和科学的机制，以保证指标体系建立的实用性和有效性，从而促进企业长期发展和战略目标的实现。同时，我们还应认识到绩

效指标体系设计的复杂性和灵活性，到目前为止，没有任何一套绩效指标体系可以适用所有企业，企业需视自己的不同情况，建立属于自己的绩效指标体系，然后善用评估结果来回馈修正，如此循环渐进，才能促进企业和员工的共同发展。

注释：

①行为锚定等级评价法（behaviorally anchored rating scale,BARS）是用来评价成功地完成某项工作所要求的行为的绩效评估方法。行为锚定等级评价法的重点，在某种程度上，不是落在绩效结果上，而是落在在工作中表现出来的职能性行为上，其假设是职能性行为将会产生有效的工作绩效。行为锚定等级评价法一般由管理人员与在职者共同参加一系列会议后制定出来的。（劳埃德.拜厄斯，莱斯利.鲁、《人力资源管理》、人民邮电出版社、2005年7月、第1版）

参考文献：

（1）迈克尔.阿姆斯特朗、《战略化人力资源方法》、华夏出版社、2004年1月、第1版.（2）朴愚，顾卫俊、《绩效管理体系的设计与实施》、电子工业出版社、2006年4月，第1版

篇6：年度绩效考评工作汇报

×××区是×××市的中心城区，总面积×××平方公里，人口×××万，辖×××镇和×××个街道办事处，×××个村民委员会、×××个社区居委会。×××年，在市委、市政府的正确领导和市绩效办的悉心指导下，×××区深入贯彻落实科学发展观，以工作实绩考核为重点，将绩效考评工作与开展“创先争优”活动有机结合起来，不断创新工作思路，积极完善工作机制，狠抓工作落实，努力提升工作水平，年度既定目标全面完成或超额完成。下面，我简要汇报×××区×××年绩效考评工作：

一、绩效考评工作概况

(一)领导高度重视，工作落实到位

《×××年度机关绩效考评试点工作方案》下发后，区委、区政府高度重视。一是加强领导，完善机制。及时调整充实×××区绩效考评领导小组成员，新增区委常委×××领导为绩效考评领导小组副组长，切实加强了对绩效考评工作的领导。召开了×××区委常委会和区政府常务会议认真分析研究我区绩效考评工作，多次组织各职能部门研究部署，结合实际科学规范制定《海城区×××年度特色工作指标》和《×××区×××年度为民办实事专项绩效考评指标》，确保我区绩效考评工作有序推进。二是落实任务，明确责任。根据市绩效考评领导小组下达的任务，我区及时把考评指标任务分解到区辖各单位，要求各单位履行职责，认真编制本单位年度可报告、可量化、可核实的工作目标和任务，按照“四定”要求，把工作目标和任务逐个分解到下属各部门。任务分配和责任分解做到横向到边、纵向到底，明确各项工作任务的责任主体、工作标准和完成时限，确保各项指标任务能够圆满完成。

(二)强化推进措施，确保工作成效

为强化措施，确保成效，我区由区纪委(监察局)牵头，整合党委、人大、政府、政协监督部门的力量，形成督查考核工作合力，重点对照考核工作目标与工作进度的差距，检查评估目标完成情况;实行不定期察访核验，及时发现问题，及时整改。对下级单位及其部门的检查考核，规定上级各职能部门要承担对口工作的指导、监督与考核的责任。通过有效的督促检查落实，确保了各项考评指标任务顺利完成。

二、年度目标完成情况

(一)经济建设工作完成超预期

一是主要经济指标方面。×××年，全区主要经济指标继续保持两位数以上增幅，全面完成各项主要目标任务。地区生产总值×××亿元，完成任务100%，比增×××%;财政收入×××亿元，完成任务×××%，比增×××%;全年固定资产投资完成×××亿元，完成任务×××%，比增×××%;外贸进出口总额增长×××%;实际利用外资×××万美元，完成全年任务×××%;引进内资到位资金×××亿元，完成全年任务×××%;城镇居民人均可支配收入×××元，完成任务100%，比增×××%;农民人均纯收入×××元，完成任务×××%，比增×××%。

二是“三农”工作方面。×××年，组织×××区百名工作队员深入农村开展强基惠农大行动，成效明显。全区粮食播种面积×××万亩，完成任务×××%;粮食单产×××公斤，完成任务×××%;粮食总产×××万吨，完成任务×××%。注重发展农民专业合作社，继续加强农产品质量安全监管，年内每月进行一次蔬菜农药残留检测，检测抽样不少于×××个，合格率达×××%以上，水果农药残留监测合格率达×××%以上;不断夯实水利基础，切实解决农村安全饮水问题，年内完成水利固定资产投资×××万元，新增(或恢复改善)灌溉面积×××亩;完成节水灌溉示范项目×××处，水塔×××座，投资×××万元，完成×××个人饮安全项目建设，解决×××人饮水不安全的问题，率先提前一年完成规划内农村人饮解困任务。

三是自主创新方面。巩固和提高科普工作成果，积极争创-全国科普示范县(区);我区被评为自治区×××年实施全民科学素质工作先进单位。大力推进自主创新工作，年内完成开发海龙胶囊、海参膏、珍珠母膏等工业新产品10个;引进“稀土技术应用”和“红柱石技术应用”2项开发工业先进技术;完成产学研结合科技项目×××个，分别是×××”、×××和×××”。

(二)社会建设工作跃上新台阶

一是民生工作力度加大。全区享受城乡低保×××万人次，发放低保金×××万元，医疗救助×××人次，发放救助金×××万元;大力支持城乡劳动力就业和再就业，城镇实际登记失业率控制在2%以内;×××年城镇新增就业×××人，完成目标任务×××%;农村劳动力转移就业新增×××人，完成目标任务×××%;城镇基本医疗保险工作扎实开展，新增参保人数×××万人，完成全年任务×××%;新农合工作稳步推进，参合群众×××人，参合率达×××%，为参合群众报销住院补偿×××万元;加大医疗基础设施建设力度。完成×××镇中心卫生院、×××卫生院及残疾人康复服务中心等项目建设。强化城乡低保动态管理。

二是惠民工程进一步扩大。积极开展文化下乡活动，实施“千×××万元完善社区、农村的文体活动场所，建设×××家农家书屋，极大地丰富了群众的文化生活;加大基础教育投入，免除辖区×××名农村中小学生的学杂费和×××名城市小学生的杂费;小学适龄儿童入学率为100%，小学毕业生升入初中升学率为100%，

小学在校生辍学率为0%，初中在校生辍学人数×××人，辍学率为×××%。中职送生×××人，完成送生任务。年内修建村级公路×××公里，维修村级公路×××公里;筹措资金×××万元铺建小街小巷道路×××条、安装路灯×××盏;投资×××万元完成农村无害化厕所×××座的任务。争取政策性配套补贴资金×××万元，本级筹集资金×××万元，为×××家困难企业×××名退休职工购买了长期医疗保险。年内完成×××镇中心卫生院、×××卫生院及残疾人康复服务中心等项目的建设。城镇基本医疗保险参保人数×××万人。争取政策性配套补贴资金×××万元，本级筹集资金×××万元，为×××家困难企业×××名退休职工购买了长期医疗保险。

三是社会大局和谐稳定。开展“严打整治”等一系列专项行动，有效遏制刑事犯罪的高发态势，在中央领导视察×××市以及重大节日、重大活动期间，确保了社会稳定;加强对流动人口、出租屋服务管理，大力整治涉黄问题。始终保持对违法犯罪分子的高压态势，治安继续好转。11月止，刑事立案×××起，同比下降×××%，其中“两抢一盗”案件立案×××起，同比下降×××%，尤其是抢劫案件下降×××%。以“大接访”活动为载体，深入开展矛盾纠纷大排查、大调处、大化解工作，进一步畅通诉求渠道，引导规范信访行为，实现了进京赴自治区非正常上访零目标。加强安全生产监督，有效防范和遏制重特大事故。严格落实各项安全生产措施，狠抓重大隐患治理和重点行业领域的专项整治，有效防范和遏制重特大安全事故，全区安全生产指标控制在市下达的目标范围以内。

(三)生态建设工作实现新跨越

一是人口和计生工作有新突破。×××年，我区出生人口××人，出生率××׉，低于责任指标×××个千分点;符合政策生育×××人，符合政策生育率×××%，高于责任指标×××个百分点;政策外多孩出生×××人，低于责任指标×××个百分点。

二是环境建设有新进展。深入开展“城乡清洁工程”，联合开展了市容市貌、交通秩序、运输车辆洒漏污染专项整治工作。努力完成植树造林和耕地保护任务，继续推行节水型社会建设。×××年，我区规模以上万元工业增加值能耗比上年降低×××%;完成×××个化学需氧量减排项目，依法关闭了×××造纸厂。节能减排指标任务全面完成，创造了良好的生态环境。

(四)特色工作不断出彩凸亮点

一是推进项目建设扎实有效。强化项目推进领导挂钩制、定期汇报制和跟踪督查制，坚持落实“四定”要求，以服务辖区两大园区发展、服务重大项目建设为己任，深入开展重点项目建设征地拆迁和土地储备工作。全区重点项目建设取得新突破。×××大桥项目实现竣工通车;×××五星级酒店并购改造项目完成施工图设计、基坑土方开挖。上述纳入绩效考评的二大项目均提前完成了预期目标。此外，×××大酒店项目建设顺利推进。

二是服务城市发展卓有成效。在征地拆迁工作中，重视被征地拆迁群众的民生问题，妥善处理、化解历史遗留问题，以细致周到的服务赢得群众真情拥护和大力支持，全年未出现群体性事件，实现和谐征地拆迁。举例……

三是提升文化旅游产业斐然见效。大力推进历史文化名村、名街创建工作，为×××市获国家历史文化名城做出积极贡献。×××镇×××村已被列为自治区级历史文化名村。

(五)党建工作全面推进促和谐

一是切实加强思想建设。大力推进学习型党组织建设，开展学习宣传社会主义核心价值体系活动，组织开展净化社会文化环境、校园周边环境整治工作。

二是加强组织建设。落实学习贯彻执行干部选拨任用有关政策法规;“一报告两评议”评议结果和组织工作满意度民意调查结果不低于年度目标;选人用人方面没有受到举报查实或被全市通报。以“创先争优”活动为主线，深化拓展“党组织建设年”活动，着力增强基层党组织的创造力、凝聚力和战斗力，基层党组织的战斗堡垒作用进一步彰显。

篇7：2023年度绩效考评报告

一、实施情况

__年未我县残疾人两项补贴8108人，年度发放资金541.4853万元，其中重度残疾人护理补贴3740人、265.644万元，困难残疾人生活补贴4368人、284.8413万元，全年动态调整新增享受两项补贴777人、退出417人。全年拨付残疾人两项补贴541.4853万元，其中中央、省下拨资金171.2万元，县财政安排383万元，__年“两项补贴”资金全部通过金融机构发放到位。

二、工作做法

（一）健全管理制度。为确保残疾人两项补贴制度落到实处，我县民政、财政、残联联合下发了关于印发《__县__年度困难残疾人生活和重度残疾人护理补贴实施办法》的通知，明确我县两项残疾人补贴发放的范围、标准和程序，对此两项工作进行了提前谋划和部署。

（二）严格审核审批程序。各级部门严格按照文件规定进行申请、审核和审批。按照本人或者委托法定监护人向村级申请、乡镇政府初审并公示、县级残联审核、县级民政审批、财政部门打卡发放的程序规范化管理，确保城乡残疾人两项补贴制度全覆盖。

（三）公开公示。乡镇政府每月将审定合格名单在乡镇政府公示栏和申请人所在村（居）委员会、村民小组、社区醒目位置公示7天以上。同时公示残疾人两项补贴的宣传单（补贴对象、补贴标准、申请所需材料和申请审核审批程序）。县级民政局及时将补贴资金发放情况公示在本级网站上。卡贫困人口数据于两残系统未能实现对接，如能有效衔接，各级审核部门就能节约部分审批时间。

（二）进一步加强乡镇民政工作人员力量，明确民政、残联、财政等部门具体的职责分工，力争缩短审批时间，确保资金及时拨付到账。

篇8：农发行年度绩效考评指标

关键词：绩效考评,指标体系,优化设计

Z公司是所属省级供电公司的一家业务支撑机构, 定员编制6人。截至2015年底, Z公司主业在岗长期职工55人, 其中, 中层干部12人, 占员工总量的22%。Z公司共有2个职能部门和4个业务部门, 管理层次少, 管理幅度小, 中层干部既是公司各项决策的具体执行者, 又是各职能、业务部门的决策者, 上要贯彻执行公司、省公司乃至国网公司的各项决策部署, 下要率先垂范, 带领本部门员工扎实开展各项具体的职能和业务, 努力开拓创新, 起着业务骨干和承上启下的重要作用。为适应省电力公司 “三集五大”体制改革, 建立科学、规范的员工绩效管理体系, 倡导企业价值观, 培育优秀统一企业文化, 完善激励约束机制, 提高员工工作积极性, Z公司积极开展中层干部绩效考评指标体系的研究和优化设计。

一、KPI定量指标优化设计

1.进行职位分析, 修订岗位工作标准, 编制重点工作计划书

职位分析是绩效管理的基础。按照“科学分工、合理设岗、满负荷工作、高效率生产”的原则, 在省公司下达的劳动定员及管理人员编制以内, Z公司对每个中层干部岗位的工作内容和工作规范进行了研究和描述, 重新修订了岗位工作标准, 并根据省公司下达至Z公司的年度工作任务及各部门的工作职责, 编制了分部门重点工作计划书。

2.提炼更新部门绩效考核指标

结合重点工作任务计划书, 按照督察督办重点工作、常规重点工作 (二十四节气表) 、承担的关联及其他临时工作三类任务, 按部门职责补充完善了各中层干部岗位重点工作任务指标, 同时根据上级下达的业绩考核指标, 更新了Z公司及部门绩效指标库, 把工作目的、职责、任务转化成关键业绩指标, 按层层分解原则, 采取平衡计分卡 (BSC) 、鱼骨图法、关键绩效指标法 (KPI) 、目标任务法 (MBO) 等方法, 将梳理的指标落责到部门。

3.完善定量指标评价标准

提炼出部门绩效考核指标后, 按照SMART (明确性、衡量性、可接受性、实际性、时限性) 原则对关键业绩指标可进行衡量筛选, 指标总数按4~6个控制;重点工作任务指标按重要性排序进行筛选, 指标总数控制在1~3个;按照量化、可操作性强的特点制订指标评价标准, 综合采用目标比较法、历史比较法、标杆比较法等方法, 考虑上级下达目标值、历史完成数据、同行业基准、员工经过努力能够达成等因素, 设定评价标准。

4.设置指标权重

考核指标的权重是指考核指标在考核体系中的重要性, 重要性最直观的体现就是考核指标在考核总分数中占有的比重, 其设置必须结合部门工作的实际情况。首先分部门明确关键业绩指标和重点工作任务两类指标的权重关系;其次, 确定两类指标内部权重。采取排序比较法或权值因子法, 将各类指标按重要性、难度等因素排序, 按因素计分确定指标权重。一般来说, 上级和本单位重点工作指标权重占比要大于部门常规工作。

二、基于360度考评的定性指标优化设计

我国从多年的实践经验和理论研究中得出, 对干部的考核内容主要有德、能、勤、绩、廉5个方面。这是一个很全面的考核内容框架, 无论是对职能部门负责人还是业务部门负责人等不同类型的中层管理岗位都是通用的。Z公司对中层干部的定性考核指标直接沿用了这一指标体系。

“绩”的优劣依赖于企业内外部各环节的支持;“勤”是一名员工完承担工作任务、做出工作业绩的立足点和出发点, 员工“勤”的积极与否直接影响着“能”的具体发挥, “勤”是“能”转换为“绩”的油门和催化剂;“能”是员工能否实现“绩”的前提和基础, 是员工工作的必备条件, 是取得“绩”的发动机和车轮;“德”与“廉”作为中层管理人员的必备素质, 是实现“绩”方向盘和控制器。这五方面的指标有机的融合到一起, 形成了中层干部绩效考评定性指标体系。

其测评分值分配如下 (总分100分) :

德24分, 其中政治品德8分, 思想品德8分, 职业道德8分。

能24分, 其中业务能力8分, 管理能力8分, 创新能力8分。

勤12分, 其中组织纪律6分, 工作态度6分。

绩30分, 其中工作质量10分, 工作效率10分, 工作方法10分。

廉10分。

评价标准占比分配为 (%) :优秀为100%, 良好为85%, 合格为70%, 不合格为50%。

考核层面评价占比分配为 (%) :领导测评占40%, 中层干部测评占30%, 部门员工测评占30%。

考核结果划分情况如下:

90分及以上为优秀, 75分 (含) 至89分为称职, 60分 (含) 至74分为基本称职, 59分及以下为不称职。

三、定量定性指标综合计分方式的优化设计

中层干部绩效考评结果由KPI定量考评和360度定性考评结果综合所得。其中, KPI绩效考评得分占70%, 分别为20%自评得分及50%绩效经理人考评得分;360度测评得分占30%。

(1) 定量指标得分=∑KPI自评得分×KPI自评权重+∑KPI绩效经理人考评得分×KPI绩效经理人考评权重

(2) 定性指标因为涉及面比较广, 各层面打分权重各有不同, 为均衡考虑各层面各分项指标的情况, 计算公式做了如下分解设计:

分项指标得分=∑ (票数×考核结果对应系数×所属考评者权重×该分项分值)

其中, 考核结果对应系数=考核结果对应权重/所属考评者人数定性考评最后得分=∑各分项指标得分

汇总定量定性得分, 综合得到中层干部绩效指标最后得分计算公式:

最后得分=∑KPI得分×KPI权重+∑360度考评得分×360度权重

“千斤重担人人挑, 人人身上有指标”的新型指标体系强化了绩效计划制定、绩效成果的监测计算、以及绩效辅导的过程管理, 能帮助中层干部及时发现工作中可能出现的问题和不足, 及时监督整改, 从而保证了企业业绩指标的及时、更优的完成, 减少了事后控制成本, 有效提升了企业的管理执行力。Z公司先后被授予省公司品牌建设先进单位、人力资源管理先进集体等荣誉称号, 累计共有35人次获得省公司级及以上表彰, 企业负责人业绩考核排全省业务支撑机构第一位。

参考文献

[1]李红霞.高校中层干部绩效考核指标体系的重构[J].职业时空, 2010, (4) :15-17.

篇9：企业绩效考评指标设计的实践探索

关键词：绩效考评；绩效指标

1 绩效考評指标设计的理论基础

本文绩效指标的设定主要基于目标管理理论和平衡计分卡理论，体现绩效目标与企业总战略的锁链度和竞争价值链的契合度。

1.1 目标管理理论

目标管理俗称“责任制”，是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。实现目标管理的方式方法有很多种，企业常用的一种是关键绩效指标（Key Performance Index 以下简称“KPI”）。

KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI分为定性与定量两种，定量的KPI 是客观的事实，依据静态和通用的规律，通过具体数据来体现，而这些数据可以不经过主观判断直接获得。定性的KPI是主观的判断，依据动态和专用的规律，通过对事实的描述来体现。通过定义指标的不同分值等级的考评标准， 根据判断得出考评结果。

1.2 平衡计分卡理论

平衡计分卡实际上是一种工具，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。企业高层关注企业的使命、愿景和战略，而基层员工和中层经理则关注运营性的工作，两者之间存在着脱节。利用平衡计分卡战略沟通工具，明确公司未来战略重点与行动方案，可以将公司战略转化为每个员工的日常行动，这样就连同了这一战略执行中的脱节，借助平衡计分卡的帮助，高层经理可以管理行动方案、流程改进和员工每天的工作，从而保证了企业战略的有效执行。

2 指标内容的提取

指标内容提取是从公司整体战略出发，将战略目标层层分解，利用平衡计分卡从财务角度、客户角度、内部运营、学习成长几个维度进行分解，提取一些具有明确、可衡量、具有挑战性、现实、限时性的KPI指标。

财务角度：炼油企业可提取指标均是各个企业共同关注的结果，比如销售收入、利润、资产负债率、投融资管理等；

客户角度：企业应以目标顾客和目标市场为方向，应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好。每一个企业战略不同，对客户的关注点不同，作为炼油企业可能更多关注的是产品是否满足顾客需求、市场开发领域等等，主要提取的指标有客户满意率、核心客户增长率等；

内部运营角度：一个企业要想保持持久的竞争战略优势，保持良好的市场竞争力，就需要良好的内部运营能力。炼油企业重视持续提升运营效率，注重对“短板”的管理，实现精细化生产并持续改进， 主要关注生产、技术、设备、安全环保等方面的指标：生产计划执行率、综合加工损失率、综合能耗、三剂费用、在途损失率、非计划停工、重大安全环保事故；

学习与成长角度：这一角度不仅是企业提升自身核心竞争力的关键因素，还是企业能否构建和创造一个具有价值增长能力的重要支撑。企业的成长与员工能力素质的提高息息相关，企业惟有不断学习与创新，才能实现长远的发展。对炼油企业来说人才培养、人才保留至关重要，可重点提取年度培训计划执行率、员工满意度、员工流失率等指标。

仅仅有了关键绩效指标，还不能确保公司的整个战略能够执行到基层，这是从四个角度提取的结果性指标。那如何保证关键指标能够实现？这就要求企业关注过程控制。结果性指标的完成，是需要有一套完善的行动方案，也就是我们指标体系当中很重要的一个方面，行动计划即重点工作任务。过程控制性指标，通过行动计划保证关键业绩指标的实现，从而将企业的战略目标转化成各个部门的具体工作。

如财务角度中的投融资管理提取关键指标：年度投资预算控制率100%，为保证目标值的实现，可制定行动计划：每工作日上午9时前提交资金日报，保证资金归集率；按月编制置换高息统计表、根据资金计划及时归还、置换银行贷款或代付押汇，降低资金无效占用和资金成本。行动计划注重节点控制，需对起始时间、完成时间、工作频次等都加以限制，以更好地保证目标的实现。

3 指标权重的设计

目标确定之后，为体现竞争战略关键点，还需将各类指标按照价值链的相关度做好权重细分，既能体现竞争又能兼顾指标联动性。指标占权重的多少一般从四个方面来衡量：①价值重要性：对组织目标的达成相关性高的绩效指标所占的权重应相对越高；②影响力：被评估人能够产生直接影响或影响力大的绩效指标权重越高；③管理层级越高，其业务目标中KPI指标越多，权重越大；④岗位性质：越偏重生产经营类的岗位，其业务目标中KPI指标越多，权重越大。

KPI指标根据价值链每个环节的重要程度，按权重分别给予资源分配，既能体现某一环节对价值创造的重要性，又通过权重联动实现价值链各环节的整合效应。

4 绩效考评指标的动态管理

企业面临的外部市场环境不断的发生变化，价值链环节的各要素也在不断的发生变化，企业战略目标的实现，是通过对市场的快速反应，对生产要素的配备不断优化的结果。因此，在绩效考评目标实施的过程中，要根据企业的内外部环境适时调整，使之能与外部环境、各种资源的有效利用结合起来，从而能够实现企业的战略目标。

5 结语