服装店成功案例

服装店成功案例（共6篇）

篇1：服装店成功案例

80后，这个被冠以“垮掉的一代”，“最没责任心的一代”，“愚昧的一代”，“最自私的一代”，“最叛逆的一代”，似乎真的成了扶不起的阿斗。但是，“80后”现在已经成长为壮年，逐渐成为各个岗位的责任人，逐渐变的理性而不再冲动。与90后不同，他们存有从小到大眼见祖国由相对困难落后直至今天的成就的完整记忆，度过了没有高科技围绕、没多少物质生活享受却简单充实、在今天看来珍贵特别的童年时代，以及率先跨入中国的信息新时代前沿接触新生事物、成为新千年第一批彰显个性的族群的少年时代，最终成为了现今这群开始思考民族荣誉国家前途、日渐成熟进入社会有所担当的青年一代。有很多80后成功创业的例子，这里给大家分享一个。

作为上世纪八十年代出生的创业者，李佳怀揣一万元资金下海，短短五年时间，已拥有六家店铺和百万身家。她的店铺都是从别人手中盘来的亏损门面，而她所经营的项目恰恰是最最常见、竞争也最为激烈的服饰，那么，李佳是如何让服饰小店脱颖而出的呢?

徐家汇地铁商场，与其它地铁商铺的布局并没有什么两样，服饰占了绝对的主流。然而，其中一家名为“衣物理念”的店铺生意却格外的红火。作为上个世纪八十年代出生的创业者，李佳拥有这些只用了短短五年时间。五年之前，她对从商一无所知。

“螺蛳壳”起步月收六万

，李佳和众多在办公室上班的白领一样，朝九晚五。在静安寺附近上班的她，一次乘坐地铁二号线途中的一次偶遇，掀开了她另一种生活方式的扉页。

“在河南中路站内，我看见一个小店铺面临经营困难，正在着手转让。虽然家里没有人从商，但是对于开店我却十分感兴趣，决定问问情况再作定夺。”说它小，名副其实。因为它只有3.6平方米。

李佳回忆道，“那个时候地铁商铺虽然非常紧俏，但是租金水平不高。那个铺位每月的租金是1500元。我当时的收入是每个月3000元，想想即使输了，每个月也就少拿1500元，这个风险我担当得起。”现在想来，李佳有些庆幸，如果当时的租金是现在的水平，那么，自己的舞台依然是在办公室中。

创业之初，资金有限是必然。除了房租，李佳将全部的钱都用来从批发市场购进服装，其他地方则能省就省。没有钱装修，她找来了几沓英文报纸，自己动手，糊满所有的墙。所有的前期投入不过一万元。

开始创业，意味着开始一段艰苦的生活。没有辞掉工作的李佳，每天清晨五点起床去批发市场进货，挂样之后交给照看店铺的阿姨;下午五点之后，阿姨下班，结束工作的李佳再次上岗。

然而，就是这样一家不起眼的小店，生意却出奇地火爆。狭小的空间内总是人满为患，而且保持着较高的重复购买率。一个月之后的成绩让李佳自己都惊诧不已，营业额有六万元，而到手的净利也有两万余元。

就在这时，公司的一个决定让李佳左右为难。“公司派遣我驻日本工作，我知道这是一个很好的机会。但是对于那个小店，我更是难以割舍。”于是，李佳毅然决然地放弃了出国的机会，连工作也一并辞退，专心下海了。

老板娘的亲自督战让小店更上一层楼，很快成为了河南中路站内一支独秀的商铺。树大招风，李佳的店铺开始遭到“围堵”。周围的同类店铺开始纷纷进相同款式的衣服，但是这一招对已经积累了一批老顾客的李佳似乎并不奏效，而且发生了让她哭笑不得的一幕。“因为我的店实在是太小，连人都站不下，别说是换衣服。所以有些顾客就跑到别的店去试了之后，再回来告诉我：‘就要这件，我试过可以的。”之后，站内的所有商铺以“商铺经营者必须是一房东”为由，联名向物业接二连三地投诉。就这样在非个人经营失当的情况下，李佳无奈地为第一次创业划上句号。

选址青睐交通要道

工作飞了，小店没了，面临重创的李佳心情荡到谷底，满腹说不出的委屈，甚至开始负气地假设“如果”—如果当时去了日本，说不定现在也干得好好的，拿着不错的收入，有着不错的前途。

假设归假设，在关键时候李佳还是保持着冷静清醒的头脑。“在这个时候，对于创业者而言最忌讳的就是头脑发热，妄下决定，无论是急忙忙去重新找工作，还是寻觅店铺开业。”在休整了两个月之后，李佳盘下了襄阳路市场内的一个摊位。“在襄阳路经营的几个月没有亏钱，但是也没有赚到什么钱，因为房租太贵，每月一万元，挣的钱全部交给了房东。我分析一下，在这个市场内主要以仿冒名牌为主，这类商品利润是非常丰厚的。而做自己的商品利润很薄，也很难出挑，获利不是特别容易。”于是，在合约至一段落房东准备提升租金时，李佳果断地结束了租约。

而这时，李佳的其他几个店铺已经陆陆续续开张了。这些店铺的一个共同特征，就是都在轨道交通沿线，或者毗邻公交枢纽。两家进驻赤峰路轻轨站，一家位于浦东，还有一家就是前文提到的徐家汇地铁商城。

创业是简单而不易的，创业要注意的几点：

首先分析一下，什么生意你最适合做。你擅长的，自然就是你容易收获的。创业首先要定位自己和市场的。根据你的特点选择致富之路，道理都一样，勤奋、专著!如果会成功。那必定在升出的价值里包含了你的辛苦。

要把握好你的社会关系，当然是利用上关系。如果没有太多关系，一般都是消费者忠实度比较高的行业，不容易受到关系的影响难以介入。包括，餐饮、娱乐、生产等行业。

如果你要做个体，那校园小店、2元店、饮食业，是当今小投资见效最块的快的行业。而且大小比较灵活。资金多了可以扩大。资金小的话夜市、地摊几乎不要什么投资。当然，还可以选择网络开店.

实说真的要做生意赚钱，先去多多磨练，实践工作，或是去帮别人打打工什么的，这样自己有了经验，有了信心你就有了创业的动力了!那时船到了桥头就会直的。

在互联网飞速发展的今天，传统的生意之道也必须随着时代的变化而改变，创业需要弄清下面两个问题：

1、你想做的是什么?

2、你能做的是什么?

你想做的最好是你喜欢的，这样你才会有源源不断的动力推动你前进。大部分人不成功不是因为选错行业而是因为中途放弃。如果你每天都硬着头皮去做自己不喜欢的事，恐怕结果不会太乐观。

所谓你能做的是结合你的天赋、能力、经验和资金来考虑的。不着边际的或超出你个人能力的事最好别做，因为我们是小本创业，经不起太大的风险。虽说跌倒了可以爬起来，但更多的人是跌倒了再也爬不起来，无奈之下只得又给别人打工。无论何时都不要忘记结合市场需求及相应的消费群体，否则只能是纸上谈兵，出师未捷身先死。

在我们选项前，下列的几点是我选择行业的若干原则：

1、必须是喜欢的产品，能够不断保持激情;产品及所在行业有广阔的前景，产品是不断增值的

2、所选行业及产品要有个性，只与一部分人群做生意即可;可以复制并可以做大

3、能发挥自己的天赋和特长

4、现款交易

5、少和政府部门打交道，少接触饭局、歌舞厅

6、穿休闲装的时间更多

7.朝阳产业，成长性高，能长期发展

8.受人尊敬，有行业成就感

9.有一定区域垄断性，我的地盘我做主，避免低层次的竞争

10.苦点累点没关系，但投资不能太大，滚动发展

以上所列的条件未免太过完美，但我们要知道，老板是这个世界上风险最高的职业，如果你要选择这个职业，一定要先由己出发，缜密思考精心筹划，这样胜算比较高，存活的几率也比较大。活下来才有可能赢，才有可能一步步朝着大老板、大生意的目标努力、前进。

你这个问题，每个人都在想，每个人都想知道。但是你知道么，。一个会赚钱，聪明的人，吃过苦的人不会在问这个问题了。你也许还很迷惘。不知道怎么赚钱好。其实嘛。行行出状元。这个世界上这么多人，这个中国这么大。其实什么都缺的。财不入急门，成功的真理时刻摆在面前，那就是：吃得苦中苦，方为人上人!

篇2：服装店成功案例

做过服装生意的人都知道，6、7月份是一年中的淡季，如何提高销售额往往成了商家们最头疼的事情。这个问题现在同样困扰了徐祝芳。

为此，铭店楼里的各个服装租户们决定抱团经营。尽管每家小店分属不同的主人，但他们决心在进货总体风格上尽量靠拢，都以时尚类为主。这样能给顾客形成一个统一印象，但各自寻找自己熟悉的那一块经营。徐祝芳告诉记者，凭借着多年的经验，每逢销售淡季，她一般采取错位经营的手法，却总能取得很好的销售效果。徐祝芳的错位经营其实很简单，就是找出市场的空白点，以最小的投入赢取最大的利润，来弥补淡季销售量小带来的销售额低的问题。经过调查，徐祝芳发现在铭店楼的服装店，大多把消费人群定位在20－28岁的时尚女性，价格在100元至500元之间。于是，徐祝芳就把店内服装的消费群定位在中年妇女。因为在这个年龄段的消费群体，她们对休闲服饰的需求也在不断上升。徐祝芳一方面加强了对新款休闲服装的更新能力，几乎每个星期都有多款新装上架，目前店内的杭派和外贸女装就有60款、70款；另一方面把价格调整到大众消费的范围内，绝大部分女装的价格在10元－60元之间不等。这样即使在淡季，“8518”的销售额也做得不错。

铭店楼的负责人金先生告诉记者，现在铭店楼已经成了一个创富根据地，由于徐祝芳的创业经历，铭店楼已经汇集了一大批有着创富梦想的创业者。而且在徐祝芳的带动下，铭店楼二楼已经形成了一个以休闲、时尚服饰为主、饰品和运动服装为辅的消费“金三角”。

服装店成功经营的五大支柱

如今的服装店面临的竞争异常严峻，本文作者伦纳德*贝里对众多服装店进行了广泛研究，发现最优秀的服装店都具有5个坚实的支柱，在5个环环相扣的领域里为顾客创造了价值。

第一，提供解决方案。比如，作为服装店主，只是保证销售的服装质量良好是不够的。你

要雇佣知道怎样帮助顾客找到合身、得体衣服的销售人员，雇佣专业的裁缝随时候

命，为顾客提供送货服务，并且乐于接受特殊的订单。

第二，真正尊重顾客。大多数服装店都高呼尊重顾客的口号，但真正做到的服装店屈指可

数。要知道，无礼的销售方式不只表现为员工无精打采、态度粗野和毫无积极性。

商品凌乱，摆放不合理，没有标志，价格混乱等等都是对顾客的不尊重。优秀的服

装店会把尊重这个基本的理念转化成一系列围绕着人、政策和环境的具体操作。

第三，和顾客建立情感联系。大多数服装店都忽略了与顾客进行情感交流的机会，而把过

多的注意力集中在价格上。然而低价的承诺也许能迎合顾客的理性要求，却不能激

发他们的感性需求。许多服装店都犯了忽视顾客情感的错误。他们只注重以价格吸

引顾客，一味强调节省成本，全然不提焕然一新的服装店环境带来的愉悦感受。相

反，出色的服装店力求与顾客建立起亲近、喜欢和信任的感觉。例如Journeys连锁

鞋店努力营造符合青少年特点的文化氛围。

第四，制定公帄合理的价格，而不是最低的价格。许多服装店通过虚假降价来刺激顾客消

费，结果只会失去顾客的信任。优秀的服装店懂得价值等于顾客的全方位体验。他

们实施公帄定价的原则，适当开展促销，不会在需求突然增加的情况下哄抬价格，而且对销售的产品提供保障。

第五，为客户提供便利。现代人惜时如金，因此服装店必须能让顾客方便地找到他们想要的商品，快速地结账和离开。折扣连锁店ShopKo深谙其中之道，通过整洁有序的店铺陈列、灵活的结账通道设置等各种手段，给顾客带来实实在在的便利。

这5项原则是撑起服装店的5根支柱，缺少其中任何一根，企业都不可能成功。尽管服装店的竞争从来没有像今天这么激烈，本文提到和其他成百上千优秀的服饰店还是蒸蒸日上，因为它们知道“价格最低”的承诺不能代替对顾客购物体验的重视，五大支柱造就了它们的辉煌。

店铺陈列圣经系列：操作方法

挂装准则：

１、采用统一特制衣架来展示服装，特制衣架为不同的服装设计。

２、同款式服装采用同尺寸衣架。

３、挂装正面朝同一方向。

４、调整好服装上的衣纹折皱并保持整件服装的帄整。

５、将服装帄衡悬挂于衣架上。

上衣挂法：

１、西服应以里配衬衫系领带为宜。

２、立领茄克、立起衣领，袖口放进口袋内，保持袖子帄整。

３、翻领茄克，领口放宽，稍向外翻。

４、每件上装之间应保持相同的间距。

西裤挂法：

１、全长度陈列西裤时，采用Ｍ型夹法，并须陈列侧面，可正挂，亦可侧挂。

２、半长度陈列裤子，只可采用侧挂。

３、侧挂时，裤子的后半部分靠近墙面。

４、拉上所有拉链。

５、所有折皱或不干净之处都必须整烫清洗后再进行陈列。

领带陈列法：

１、展示的滚桶形领带以三角形几何形状为宜，亦可精品盒装陈列。

２、滚桶形领带以稍露出带尾为佳。

尺寸准则：分类放置时，保持一致的尺寸顺序是关键。遵循逻辑顺序便于客人寻找所需尺码。１、正挂时，从前至后，由小到大

２、侧挂时，从左到右，由小到大

３、置于草搁板上的叠装，从上到下，由小到大

陈列原则：分列、帄衡、分色系、立体化、多样化。

采用这些原则是为了从整体角度安排各系列产品；给予特色产品最显耀的位置；恰当处理一系列颜色搭配。

这些原则既是陈列计划的开端，也是最终目的——将陈列基础同陈列工具相结合，创造最完美的视觉效果。

１、整体效果：在最终的陈列中，这五个原则会很大程度上相互重叠，融为一体，然而在作

陈列计划的过程中，每个原则单独考虑，正如下所述。

２、分列化：分列化是展示的坚实基础，它为陈列提供了易懂，易设计的框架。

宽列为三件衬衫的宽度；窄列为一件西服的宽度；宽列为窄列相间排列以致帄衡。３、帄衡：采用帄衡的原则可有条不紊的布置产品，传递一致的视觉效果。

首先确定中心，然后两边对称排列；帄衡的原则贯穿于整个墙面和每一方帄面。

４、色系：有序的色彩主题给整个店堂主题鲜明，井然有序的视觉效果和强烈的冲击力。① 单色色块同印花色块相间隔，方便顾客区分产品；

② 暗色与亮色相结合，突出重点产品；

③ 采用对比色和渐进色的手法创造视觉冲击。立体化：采用不同的陈列用品，使整个陈列面

具有立体感。采用宽窄侧挂钩相结合变化陈列面；选用同服装相配套的搁板，并同上下相一致；采用长短正面挂钩相结合，以致陈列面深浅错落的效果。多样化：整体效果的多样化，使消费者获得丰富的趣味性的视觉享受后产生购卖的欲望。叠装的合理布置产生以颜色色块和立体图案来分割整个陈列面的效 果。正挂、侧挂、叠放有机结合；衣服、配件相结合以使形状多元化；

陈列可分为：①器架陈列②墙面服装陈列③墙面配件陈列④橱窗陈列等。

重点系列墙的陈列步骤：

１、陈列：选定陈列主题和产品；由陈列面的中间部分开始从上而下陈列；善用帄衡，重

复、系列、色彩陈列原则。

2、检查：整个陈列面是否帄衡；对称，色彩是否协商，系列是否清楚； 重复陈列的数量是否足够。

新创企业用人之道十一条

企业的拥有者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主

观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，这是

一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

世界上最常用、最需要的学问恐怕就是识人、用人学问了。

毛泽东曾说过：领导者的责任就是出主意、用干部。很多人佩服得五体投

地的清末名臣曾国藩在识人、用人的问题上可以说是研究了一生。还写了一部

人学专著《冰鉴》。一部浩如烟海的《二十五史》和司马光主笔的《资治通鉴》

都是通过大量的历史事件，总结识人、用人和因而成败得失的记录。但是，这

门最需要、最常用的学问，又是最深奥、最难学、变化多端、难以把握的学问。

古今中外很多大人物因用人而成功或因用人而失败的例子屡见不鲜。而其中很

多事情往往坏在他最亲近、最相信的身边人身上。“除了上帝、相信自己”成了一些人的名言。

但是，要做成一件大一点的事情，不可能事必躬亲。必须用人。不少人就认为“自己的亲人最可靠”，“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵”。这种思想就使不少家族式企业应运而生。可是在发展到一定程度后，家族企业也会在内部产生这样哪样的问题，进而危及企业的生存或阻碍企业的健康发展。因而，识人、选人、用人就成了企业家们必须认真研究的学问了。

企业用人向来没有一定的模式。都是根据企业、人员和外部环境的变化而变化。由于条件不同、两个企业用同一种方法去用人可能有的成功而有的失败。所以正象我前面帖子里提到的，企业的用人即要讲原则性又要讲灵活性。同时，由于中国的国情限制，很多事情是能说不能做或能做而不能说的。用人问题因为涉及到“权谋”、“道德”等问题，说者大都讳莫如深。因而，在下也只能将有些共性的东西与网友们在这里浅议：

1.掌握企业的初创期、发展期和成熟期用人的不同标准和方法。初创期要的是“跨马能够闯天下”的人才。而发展到一定的程度后就需要“提笔能够定太帄”的人物了。正如毛泽东所说的，开始你是革命的动力，到了一定的时期，你就可能成为革命的阻力或对象。企业在发展过程中，只有在保持基本稳定的同时，不断地“吐故纳新”，淘汰哪些个相形见拙的人员，企业才能保持旺盛的生命力。这种“吐故纳新”有时是残酷的，但是却是企业发展所必须的。对于创业时的“开国元勋”可以用金钱、股份、闲职去安抚，却不可以为了这些人的情绪和“面子”而影响企业的健康发展。

2.切不可“大马拉小车”或“小马拉大车”。所谓“大马拉小车”就是小企业用了大才之人。如三国的庞统当了知县，非百里之才到任后终日饮酒作乐，消极怠工。但是，“大马”一旦跑起来小车就有被颠覆或摧毁的危险。“小马拉大车”虽然没有这个危险性，但是，由于“小马”气力太小，拉而不动，企业也就无法前进。因而，多深的水养多大的鱼是企业选人用人的明智选择。

3.世上的人虽然是各种各样，但是，以企业家用人的眼光去看，大致可分为三类： 一是可以信任而不可大用者。这是哪些个忠厚老实但本事不大的人； 二是可用而不可信者，这是哪些个有些本事但私心过重，为了个人利益而钻营弄巧、甚至不惜出卖良心的人； 三是可信而又可用的人。作为企业家，都想找到第三种人。但是这种人不易识别往往与用人者擦肩而过。为了企业的发展，企业家各种人物都要用。只要在充分识别的基础上恰当使用，扬长避短，合理配置，就能最大限度的发挥他们的作用。

4.对员工万万不可太苛。该给员工的工资、福利、奖励一定要言必信、行必果。对有突出贡献的要舍得给票子、给位子，千万不要吝啬。真正做到奖得眼红、罚得心痛才能收到恩威并重的效果。同时也要切记莫受个别员工的蒙蔽。因为管理和被管理始终是对立的，为了某种利益或者是为了取得你的信任和欢心，被管理者往往会自觉不自觉的说出某些假话来蒙蔽你。你千万不要信以为真。最好多问几个“为什么”。因为这些人因此获得利益后，不仅不会感谢你，而背后会笑你是个“笨蛋”或“假帽”。

5.不要计较下属的缺点和小错。作为企业用人，不是在寻求圣人、贤人，而是寻求对企业有用的人。员工中尽管有的人有这样哪样的毛病，只要不危害企业的利益，不必过分关注和追究。西汉的陈帄投靠刘邦后，就有人告他的状。说他在家时与他嫂子私通，投靠项羽不被重用，投靠汉王后又收受贿赂等等。刘帮找到陈帄问清情况。陈帄说：这些事都有。我哥死后为了侄子我娶了嫂嫂，项羽不重用我我才离他而去，到你这里你没发报酬我只好收礼养家。我可帮你打天下但我不是圣贤，你要找圣贤我可以辞职。刘邦还是把他留下了。后来当了丞相。在保汉室、灭诸吕中发挥了关键作用。

6.尊重人的本性，不要追求员工们对企业的绝对忠诚。记得马克思曾说过：人的各种活动，都是为了追求最大利益。你和你的员工走到一起都是为了追求个人的物资利益或精神利益。虽然其中有感情、友情的成分，但在根本利益发表冲突时，感情、友情就会被冲淡。山盟海誓的夫妻还能“大难来时各自飞”，某些员工口头上对企业的忠诚只可一笑了之，不可信以为真。要宽严相济、威恩并施，用物资和精神利益最大限度的调动积极性。

7.大胆放权，分级管理。企业稍有发展后，就要采取分级管理。多当裁判员、少当运动员，切莫事事亲自过问。这样，一可以满足中层人员的权力欲，调动他们的积极性； 二可以客观公正地处理企业出现的各种问题，防止出现“不识庐山真面目、只缘身在此山中”； 三是可以躲过与员工的直接对立，让中层唱黑脸，你唱红脸，以显示你的“宽厚仁慈”之心……

8.雪中送炭胜过锦上添花。在目前社会就业形势严峻的情况下，选人用人就有了很大的可选择性。因而选人用人时，在同等条件下，最好选择哪些经济条件较差，生活困难、急需工作的人。雪中送炭胜过锦上添花。这些人的积极性和对企业的忠诚大多都能令企业满意。

9.小事糊涂，大事聪明。作为一个中小企业的老板，关键的技术、主要的客户、原材料和产品的购销网络一定要亲自掌握，定期或不定期的亲自参与。千万不可被一，二个人所控制，否则，一旦有所意外被卡住脖子就后悔不已了。

10.常用者多批评，短用者多表彰。要外松内紧的考察下属。凡是准备长期使用或准备提拨的员工，要多多指出他们的缺点，使之适应企业；对不准备常用的员工，则要多多地表彰，为“好聚不如好散”作准备。考察员工，切不可象党的组织部门哪样大张旗鼓。要明松暗紧，考察于无形之中。尤其是其对父母，落难者和对犯错误的同事的态度，往往能看出一个人是好心或是坏心、是君子还是小人。如果一个人对父母和落难者毫无孝顺、同情之心，企业若有意外，这种人是依靠不住的。

11.提拨重用员工不要论资排辈，要以知识、能力和对企业的贡献而定。在同等条件下要把处在底层的员工提上来。比如企业缺一个部门经理，一个一般员工和一个副经理条件相当，你如果把副经理扶正，他会认为这是顺理成章的事；你如果提一个员工当经理，他就会感到额外施恩，对企业的忠诚和积极性都会比原来的副经理高得多。虽然原来的副经理会受点影响，但是，这就给许多能力强、资历浅的员工带来了希望。

篇3：服装店成功案例

2002年前后,SPA概念曾经被国内媒体热炒了一阵,原因当然有很多,UNIQLO(优衣库)在日本的成长神话造成的冲击恐怕不能忽略。SPA厂商通过尽可能减少从原料准备到零售全流程中的不必要的环节,借助SCM供应链管理等手法,使其产品和服务比传统的流通渠道中的零售商和制造商更具有竞争力,更能适应服装流行周期化和消费者需求的多样化市场趋势。无论是在美国、欧洲还是日本,SPA的成就当然都是很明显的了:对企业来说,短短十年内成长几十倍轻松愉快;对产业来说,以传统百货店的服装流通渠道为基础的流通构造大为优化。SPA既是一种中小服装企业发展的无比锋利的战略武器,又是一种优化产业构造的有效工具。

然而可惜的是,在操作层面上,SPA这个国外的“龙种”,在国内却成为令人尴尬的“跳蚤”,于是“SPA就是制造厂家自己开连锁店卖便宜货”,就是“大范围的低价风暴”这样的认识反而成了主流,并被付诸实施。于是就有了“大型的纺织服装集团投资做男西服SPA”之说,就是用自家产的面料,自家加工西装自家到百货商场开店卖,与其说是SPA,还不如说是产供销一条龙更确切一些,因为对比后就不难发现,如果换成另外一家同样大小的服装公司,即使自身没有面料工厂,甚至没有加工厂,而且不开什么直营店而全部改为特许加盟店,同样的“低价风暴”一样可以实现。言下之意,这样的SPA是伪SPA,那么它所掀起的风暴,当然没能够给杭州四季青服装批发市场里的熙熙攘攘的人群带来哪怕一丝凉爽的感觉;而一些服装业传统巨人们,据说连眼皮都没有抬一下。

国内服装品牌成功实行SPA的成功经验

诺奇是后IT时代最成功的服装运营模式代名词。服装设计师们关注诺奇不无理由,因为诺奇不仅是商业品牌,其自有品牌N&Q、NUOQI作为一个新兴的时装品牌已是非常成功,然而,诺奇的成功并不只止于品牌运作上。表面来看,诺奇的特点归纳起来就是:时尚,而且平价。深层分析的话,就会发现这一切都源于其运营模式的独到,诺奇代表了一种新型的服装SPA品牌运营模式。

打着“平价”旗号的服装零售企业不少,其中品牌影响力最大、时尚号召力最强的无疑就是诺奇。诺奇的成功令人惊叹,在短短七年的时间里成为中国服装零售业的领头羊,它的确是货真价实的时装品牌。它的连锁店,即使是在北京、上海、广州这样的一线城市的一流商业地也可见到,店面装修也体面堂皇,看上去一点也不逊色于那些来自欧洲的高档品牌。

虽然快速反应和低价是SPA品牌最常用的竞争手段,但毫无疑问,诺奇在这上面也比其他SPA品牌走得更远、更好。“快速反应”可见于所谓的“诺奇四大快速反应”上,也就是广为媒体宣传的诺奇制胜法宝。它们分别是:设计——上百人的设计师团队一年推出数千种新款;生产——产品从企划到生产最短就一周;物流——3天以内货品配送到全国各地任何一家门店;货品——卖完拉倒不补货,3周以内店内所有货品全部更新。

至于“平价”,当然是指相对于国际时装品牌甚至国内服装品牌而言。诺奇的T恤零售价大约50～200元,外套150～600元,套装最高也不过在650～900元人民币之间。这样价位的时装放在一线城市的商业街上,难怪顾客们会接踵而至,流连忘返了。快速和平价极大地加快了诺奇的销售成长和资金周转:2007年以前诺奇的开店扩张所需资金基本上都来源于其销售利润。只这一点,就足以让国内的那些服装公司的老总们心动不已了吧。

诺奇并不是第一个运用SPA模式的企业。世界上比较知名的SPA品牌(或企业)还有很多,其中较为著名的还有西班牙的ZARA、美国的休闲牌GAP、日本的休闲服装品牌UNIQLO,还有日本女装企业HONEYS。

诺奇的SPA模式则是首先将品牌的定位紧跟流行趋势,然后才是“超多款式,小批小量”的持续性生产。这种生产方式下其每款新品摊到每家零售门店最多也就一二十件,直至卖完也不补货,而是立即又推出更新更好的款式。这样的经营方式,既最大满足了消费者们的时尚化、个性化的时装消费需求,又极大降低了资金的投入和库存上的风险。所以说,诺奇的SPA模式,更适合于发展时装品牌。

诺奇的老板丁辉说他的成功心得就是“永远一手攥着工厂,一手托着顾客,尽可能让双手互助;一直盯着产品,直到它卖掉为止。”这其中体现的就是所谓的供应链管理思想。在诺奇看来,供应链管理不是什么高深无用的概念,而是维系其运营体系在SPA模式的高速运作下不至于分崩离析的必备工具。

首先是“攥着工厂”。即使都是SPA品牌,其供应链能够经受的经营运作强度也各有高低。日本UNIQLO本身没有工厂,生产自然只能委托给中国等地的服装加工企业,虽然同时也采用了比如派驻专员指导等诸多手段来加强对供应链的管理,但是2002年、2003年UNIQLO的产品还是出现了几次大的质量问题。

诺奇的供应链足够结实,其中一个原因当然就是诺奇本身在江西黎川等地拥有规模超10万平米的大型工业园,园区内整合了各种供应商,而诺奇通过控股、参股等方式实现对这些供应商的掌控,从而对商品的质量全面把握。

其次是“托着顾客”。简单说就是要以满足顾客的需要为目标,然后才是设计运作模式、创造品牌之类。这一点,诺奇的企业使命体现得淋漓尽致,“为顾客提供物有所值的流行服饰”,这一使命的背后,蕴含着这样的共识——吸引顾客掏钱购买的是诺奇的商品本身,而不是诺奇这个品牌。品牌也好,模式也罢,没有客户的支持一切都是枉然。

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篇4：中职服装绘画案例教学之案例选择

关键词中职学校服装绘画案例教学案例选择

服装绘画是服装设计效果的表现手段之一，具体可分为服装效果图和时装画两种类型。其中服装效果图是中职《服装美术设计基础》课程中既重要、又有一定难度的技能型教学内容。由于服装专业的人才培养方向是服装结构设计与工艺制作，因此在专业课程的安排中，不可能独立开设素描和色彩写生课，对这些没有美术基础的学生进行绘画基本功的训练。如何在较短的时间内，让学生掌握基本的服装绘画技巧?多年的教学实践证明，案例教学法不失为一种有效的途径。

“模仿”、“理解”、“应用”、“创新”是服装绘画案例教学的基本程序。具体步骤是：教师精选服装效果图案例：从造型、结构、色彩、材料、表现方法等方面分析案例；指导学生临摹、默写案例，学生在临摹默写中理解、掌握案例所包含的知识和绘画技巧；知识和绘画技巧的应用与创新。

在中职服装绘画案例教学中，案例对学生起到的是示范引导作用，因此案例选择是否恰当至关重要。目前，市面上有关服装效果图方面的参考书琳琅满目，教师在选择教学案例时，应本着取其精华、博采众长、为我所用的原则，从以下具体要求出发。

一、案例要突出教学目标

中职服装专业学生的就业大多集中在服装样板设计与工艺制作岗位，服装绘画教学目标旨在培养和提高学生的审美情趣，掌握服装绘画要领和基本表现技巧，为服装结构制图与缝制工艺等主干课程的深入学习打下基础。基于此目标，选择的教学案例不但要有艺术形式的表现，更要着重于对造型、结构、缝制工艺特征等技术工程语言的表达。

二、案例要突出效果图的功能

服装效果图包括平面款式图和人体着装效果图两种形式。在表现效果上，与强调画面艺术效果和着装意境表现的时装画有较大的区别。服装效果图应具有写实工整、易读、造型、结构、色彩、面料质感表现清楚、便于指导生产的特点。

对中职服装绘画教学，可从对绘画技巧要求较低、学生易于掌握、走向工作岗位后使用更多的服装款式图着手。选择的教学案例应具备两个基本特点。

1、服装款式造型特征鲜明，整体和局部的结构比例要准确。一般来说，职业学校的服装绘画教学安排在素描教学后的第二学期，此时学生虽已具备了初步的服装结构知识。但对服装款式特征的把握还不能到位。因此，按服装廓形选择造型特征鲜明、整体和局部的结构比例表现准确的服装款式图作为教学案例，不但可以提高学生的审美能力，而且还便于他们较快掌握表现服装款式特征的要求和方法。在教学中。可以从领、袖、袋等局部表现人手，再过渡到款式的整体表现。

2、服装缝制工艺细部结构特征表达清晰、简洁、概括。在服装绘画表现中，缝制工艺特征的表现类型多，变化大，是服装款式图表现中的重点和难点。其中以绳、结、扣、袢、褶、拉链、花边等装饰工艺的表现难度最大，这些服装设计中常用的装饰工艺，对服装起到画龙点睛的作用。因此，选择缝制工艺细部结构特征表达清晰、概括而简洁的服装款式图作为教学案例，不但能让学生领略服装缝制工艺的精致合理，而且能举一反三，迅速掌握服装缝制工艺特征的基本表现规律和表现方法。

三、案例要基于学生的绘画能力

着装效果图表现的是一种人体着装后的效果，其中服装人物姿态和面料质感表现是学习的难点。在考虑学生绘画能力的基础上，所选择的案例在人物姿态和着装、面料质感表现技法等方面，要具有针对性和典型性。

1、要选择经典的服装人物姿态。在服装绘画中，对人物身高比例、动态、角度、手势、表情，可根据表现的需要进行夸张、省略等艺术化处理。对于没有人体知识和表现技巧的学生来说，选择的教学案例在人物姿态的表现上既要写实，又要简练，可以将最适合表现服装美的几种典型而常用的人体姿态，如S曲线的正面、半侧面、背面动态以及与动态相匹配的2～3种头、手、脚的姿态。作为服装人体表现教学案例。对案例的分析和临摹，要突出服装人物姿态的变化规律。在后续的学习中还要反复使用。

2、要选择典型的着装效果。服装轮廓与体积感是服装人体着装效果表现的难点。教学案例要体现人物着装后，服装轮廓和体积感的特征及表现规律。因此，可选择紧身、适身、松身等不同松紧程度的服装着装效果进行案例教学。案例中的服装人体姿态是学生熟悉的，对由于在人体、人体动态和服装的松紧程度影响下。胸、腰、袖肘、裆、膝等部位服装产生的褶皱处理要整体、简洁、高度概括和提炼，服装的外形也应表现准确。

3、要选择以线描为主的表现技法。服装效果图的表现技法丰富多彩，根据服装的风格、造型、结构、材料质感等特征，可选择不同的技法表现。在所有的技法中，线描法是最适合初学者学习的技法。形态不同的线不但可以准确地表现服装的外轮廓与内结构。还可以表现服装面料的轻、重、厚、薄、粗、细等质感。在教学中，首先可以从单纯使用匀线、粗细线、不规则线表现服装风格和面料质感开始，然后再进行线与色彩结合在一起的平涂法、线描淡彩法、彩色铅笔法练习。教学案例要与之配套。

篇5：开服装店的成功秘诀

店面形象是影响顾客是否进店的一个重要因素，因为这是服装店给顾客的第一印象，而这店面形象也就是店铺的装修。故在对服装店进行装修的时候，要新颖但不要标新立异，要有特色，还要符合大众的审美观。在选择装修色调的时候，一定要选择比较温和的色调，可以暖色为主，这样可以为顾客带来温馨感，还可以提升顾客对服装店的满意度。

成功秘诀2：服装店的宣传和促销

宣传和促销是服装店必不可少的，但是，服装店的宣传和促销不能仅仅局限在节假日的促销，特别是宣传，在日常经营中也要更多地进行宣传。多宣传推广才能给服装店带来稳定的客源。这样也不会出现在节假日之后，客流量迅速减少的局面。在搞促销活动的时候，也要结合各种手段，才能得到自己预期的效果。

成功秘诀 3：服装店的选址

选址是开服装店的基础条件之一，店面选址直接影响到服装店以后的客流量的多少，所以一定要慎重选择。我们都知道，好的店址，不仅能给人耳目一新的感觉，还能吸引到不同类型的顾客，这样在无形之中便可以带来了更多的客流量。若服装店选址不当，即使有再好的销售策略，也是无济于事。

成功秘诀 4：服装店的定位

篇6：服装店长成功案例

柳井正61岁了。他与自己的终极商业理想之间，存在三个障碍。

以销量计，他所开创的服装零售品牌优衣库(Uniqlo，隶属于他创建的迅销公司Fast Retailing)目前年度排名全球第四，在他之前，横亘着来自西班牙的ZARA、来自美国的GAP和来自瑞典的H&M，但三者合一，代表着西方品牌在服装业的统治地位。

和制造业不同，在服装、时尚、娱乐等行业，西方世界拥有绝对的话语权和引领趋势的力量。销量只是一个品牌影响力最表层的体现。别忘了，GAP是如何将1950年代美国牛仔精神精确诉诸纽扣和裤线，ZARA怎样以快时尚风潮与高速运转的供应链颠覆传统，而H&M的跨界设计缘何使全球的新兴消费者趋之若鹜。

作为唯一挤入前五名的亚洲品牌，优衣库已着实不易。但柳井正并不满足。“迅销的目标是成为世界第一位的服装零售企业。”柳井正近期接受《环球企业家》专访时说。

优衣库似乎有能力逐步接近这一理想。就在2009年，优衣库的全球销量还位列第五，仅一年时间，便超越荷兰竞争品牌C&A。今年，行业形势朝着利于柳井正的方向继续扭转。眼下，要赶超的对象之一H&M正处于过去十年来业绩最令人担忧的阶段。瑞典当地时间6月21日，H&M宣布其现有店铺5月份的销量同比只上涨了2%，低于分析师们5.4%的保守估计。在几乎同期发布的二季度财报预期中，盈利将下降16%，是其10年来连续三季度盈利下降。

相较之下，据5月的统计，迅销公司今年以来海外市场的利润增长60%，到今年8月，其海外营业利润预计将从3年前的3亿日元膨胀33倍，达到100亿日元。而在其最为倚重，占据其总销售额近乎八成的日本市场，4月同店销售额增长4.6%，一扫此前三个月销量放缓的阴霾。

问题在于，优衣库是如何做到这一切的，按常理，在很多方面，优衣库似乎都不足以成为Zara们的对手。

成立于1984年的迅销公司是服装业的“小字辈”，比H&M晚了37年，比ZARA历史也少9年，2001年踏上全球化之旅时，ZARA已探入优衣库的大本营，日本市场。经过20多年高速发展，优衣库以800多家门店的规模超越许多老牌服装厂商，成为日本服装零售第一品牌，并在11个国家和地区拥有2000多家门店。但优衣库始终缺乏ZARA们鲜明的时尚先锋的特色，及颠覆零售业的管理模式—以单品来看，大多属于“家常”风格的基本款，远没有欧洲品牌那股由内而外散发的绚丽。

个人拥有一台电脑，ZARA们也无不如是。今年4月，柳井正出席“如意·2011中国服装论坛”发表主题演讲时说：“我认为优衣库的使命是开发具有革新性的休闲服饰，提高全世界所有人的生活质量。”

2008年全球金融危机之后，众多知名跨国品牌一片萧条，优衣库却在国际服装界声名鹊起。2009年，优衣库以高销量脱颖而出，柳井正借此荣登日本首富。去年，全美零售业协会(NRF)授予他国际品牌奖，表彰优衣库在经济形势严峻情况下倾听消费者需求。《商业周刊》2010年的“全球最具创新力企业50强”排行中，迅销公司首次入围。随着索尼、丰田等老牌日本标杆性企业在偶像的黄昏中沉寂，优衣库成为新一代日本企业精神的最佳代言者。

然而，柳井正深知要达到目标的必经之路，要在不同时期调配多重元素的比例，是对服装公司的极大挑战。这位个子不高(可能只有1.60米)，头发灰白，不苟言笑的老人，他的自传正在中国大陆盛行，名字叫做《一胜九败》。这多少代表着他近十年来的商业态度。

2002年，柳井正退居二线，三年后因公司经营困境重出江湖，率领优衣库二次创业。而在2009年登顶后，优衣库想增加时尚元素，却遭遇销量下滑—在反复与颠簸中，优衣库逐步接近目标。

在这个消费环境尚在进阶的市场，服装零售业的发展面临太多挑战：人才的极度匮乏，市场过于分散，消费者需求多样且多变。潘宁也告诉本刊，因为人才等方面的挑战，就门店发展而言，开到100家是一道坎，从100家到200家发展较快，但从500家到1000家的复制则会困难许多。

与此同时，将80%生产放在中国大陆的优衣库还将应付中国劳动力成本上涨、原材料价格不稳定等客观险境。何况，中国本土一众模仿者紧随其后，凡客诚品的创始人陈年就曾公开表示“我们就是要成为中国的优衣库”。一位凡客高管也对本刊说：优衣库是从下延伸到上的品牌代表，以丰富的搭配塑造品牌—这是凡客的目标。

通往荣耀之路，往往布满荆棘。这就是优衣库正在经历的。在这种背景下，心怀高远的优衣库决意回到最原始的起点：提升平效(即每月每平方米销售额)数字，在服装零售业，最关键的数据是最有力的武器。一个业内公开的秘密是，在中国目前的快时尚界，优衣库以4万元人民币的平效位于榜首，ZARA为3万元，而本土品牌美特斯邦威的数字是2万。

优衣库究竟是如何做到这点的?

“你是主角”

上海南京西路的优衣库大陆旗舰店，占中国大陆全部门店销售额的比例高达10%。店长朱伟堪称是优衣库中国历程的见证者。但在他的内心，始终有个事情耿耿于怀。

那是2003年，朱伟刚成为优衣库上海中山公园店一名普通店员。每天早上一到店，就要仔细、反复擦拭橱窗玻璃。一天早上，店外经过一双母女，母亲对只有三四岁的女儿说：“以后一定要好好念书，不然你……”母亲指着朱伟，暗示说。

这位母亲表达出一种中国社会独有的偏见。在这个崇尚自我实现的时代，“兜售服装”这类工作难以得到主流价值观的尊重。何况，作为传统零售业，“枯燥、无聊”是大部分从业者的感受，还由于被认为没有技术含量，“谁都能做”，工资水平长期偏低。

但另一方面，中国现代零售业发展不超过20年，种种原因，都导致中国零售业在各个层级上，优秀人才匮乏。“目前来看，在中国从事快时尚服装零售，最大的挑战就是人才的缺失。”Me&City总经理周龙告诉《环球企业家》。

对于潘宁来说，今年的头等大事，就是为即将而来的门店疾速扩张储备人才。今年，300名大学毕业生加入了优衣库，所有人皆从一线店员开始做起，凭实力晋升。新进员工被鼓励认真工作的理由非常实在：提高生活质量，“你钱少只能喝白水，有钱了就能喝豆浆，更有钱能喝牛奶，再有钱就买一头牛挤奶。”朱伟对《环球企业家》说：“我鼓励新人说，为了每天喝新鲜的牛奶，大家努力工作吧。”

为了不让简单枯燥的工作磨灭热情，优衣库提供了一个透明详实的晋升制度。通过统一的教育工具，工作中培训(on job trainning)地实行计划。同一级别的晋升、考试都有统一面试，面试标准也严谨、细致。“在优衣库，黑就是黑，白就是白，错就是错，对就是对。”朱伟说：“完全公平、实力主义的一个企业。”

在中国的优衣库，有40%的店长是像朱伟这样，从员工升迁上来，收入是店员时的10倍甚至更多，打破零售业收入低下的诅咒。在优衣库，店长被视为公司的“最高经营者”，“不采取‘店长是公司主角’的管理机制，零售业就很难繁荣。”柳井正如此认为。1998年，优衣库在日本深陷业绩下降的窘境，柳井正预感到这样下去公司命运将不堪设想，他发起一场改革，其中一项就是“经营不应以公司总部为主导，而应以门店为中心;店长是公司主角”。

公司总部中高层也有不少源于门店，潘宁本人就是优衣库的晋升模板：“我进入公司16年。一开始也是在日本优衣库门店清扫，喊欢迎光临，叠衣服，每天重复这些。”

据悉，优衣库今年在全球范围内招聘了1500名毕业生，其中1200人来自日本以外的国家。“我希望把他们培养成中层管理人，能够设立、达成目标，同时也希望他们能做到影响全公司的工作。这必须要实行、立刻实施、一定实施。”柳井正说。

实力主义只是员工自我驱动的一个动力而已，在优衣库，“感恩”文化是销量及品牌提升的基础。

和其他快时尚品牌一样，优衣库采取的是自助式购物方式(Help Yourself)，店员不在消费者身边给予建议。这种购物方式在西方司空见惯，但中国很多消费者并不习惯，他们仍惯性地向店员求助，询问颜色、尺码等问题。

在中国实践这种购物方式对门店服务质量提出了很高要求，这常被来自欧美的服装品牌忽视。今年上半年，ZARA品牌多次被消协批评，原因是质量存在问题，而且价签与实际价格不符。据ZARA内部人士向本刊透露，ZARA内部将今年多次被投诉的真正原因归结为“服务不到位”，才使消费者堆积了埋怨情绪。

但要推行“顾客是上帝”这种“真理”，知易行难，往往意味着所有员工必须存有同心，不断重复细致、琐碎的工作，甚至还得忍气吞声。朱伟告诉本刊，在门店，最考验员工服务态度的项目是折叠衣服，折叠好的衣服随时都会被顾客再次打开，短短打量几秒，再随手扔回货架上。若没受过严格训练，店员难以忍受。但在优衣库，店员被要求必须微笑着迅速再次叠好，叠衣服时还需用余光察觉旁边是否有顾客，以免打扰他们挑选。

严格的培训造就细腻的服务。潘宁感慨说，有不少员工因为优衣库“几近严苛的要求”而中途放弃。

为了训练员工学会微笑，优衣库设定了一项“咬筷子”的练习：让一名员工咬住筷子，用纸遮住眼睛，让其他员工体会，如果没有眼睛的微笑，单是嘴做出微笑的形状，仍然无效。而要训练员工养成叠衣服的习惯，员工的衣柜会被定期检查，“如果连自己的更衣箱都没有办法整理得很好，很难想象在卖场当中能够很好地服务顾客。”朱伟说。

即使有高强度的训练，中国人的内敛个性和粗放的服务理念还是会阻碍服务质量。当店长或层长发现店员没有主动给顾客递购物篮，会立即指出，并且要求他和店长一起工作三分钟。“看我的工作好吗?看我为顾客递送购物篮，看我的微笑好吗?这是一个真正的微笑，这才是对顾客服务。”

每周五，总部会派专门的检查团队到每家门店检查商品陈列、购物环境、海报张贴等情况，并最终反馈给该店店长。潘宁也会时不时巡店，朱伟记得，在一次周一例会上，潘宁点名批评了南京西路店。“我去店铺买衬衫，发现商品尺码不齐全。当我站在货架前翻动商品，员工却只顾着自己工作，没有和我打招呼，说早上好。”

在严格训练下，优衣库门店店员见到任何一名顾客都要高喊“欢迎光临”，无论对方有无回应;只要顾客挑选了衣服，员工就必须立即取上购物篮，递到顾客手中。收银台一般只启动一到两台机器，但是一发现排队人数增多，立即会有店员小跑过来，再启动一台收银机。雨天，店员还会在印有“Uniqlo”的纸包装袋外再套一个透明塑料袋，防止纸袋被淋湿—一切细到极致。

“你要能够给顾客超越他们期待的东西，才能成为你忠实的粉丝。每一天，你把顾客招呼好，让他满意，让他去购买一件衣服，从每一件衣服的销售中我们获取微薄的利润。从简单重复的工作中积累财富，你才能得到回报。”潘宁用如是激励员工。

感恩之心的培养亦是滴水成河。在优衣库，员工每次培训中的最后都会被获赠一样礼物：一张刻录了培训中欢笑与泪水的DVD，且最后一天会集体观看。每次培训结束，每个人都会收到其他人赠予的一张“感谢卡”(Thank You Card)—“你好，这几天的研修对我的帮助很大。”共同经历一番严苛的训练，互帮互助从而累积友情，“每一个人几乎都会哭。”朱伟说：“服务行业非常非常辛苦，要让员工知道，哪怕一点点事情，都要最大化地去感谢别人。”

朱伟时不时会和员工一起搬货架：“这不是单纯地搬货架，而是向员工表达感激心情。”当员工耗费力气调整商品布局，或销量提升时，朱伟会在早会上当众表扬：“因为你昨天的努力，商品卖得非常好，非常厉害。”

细小的坚持积淀了优衣库高品质的服务，而这被柳井正视为达成“世界第一”的唯一路径。“我们经常对员工一张嘴就是‘世界第一’的标准。”潘宁说：“那么相应的服务就应该是最好的。”

4万元的秘密

高品质的服务，是支撑优衣库中国4万元高平效的基础。

“高平效是服装企业确保盈利的关键。”掌管Me&City品牌的周龙告诉本刊：“需要在产品开发和商品组合上下功夫，在店铺陈列和管理上全面发力，并且做好最后一平米的销售。”

对于不够时尚、强调以基本款自由“百搭”的优衣库而言，实现高平效尤为不易—没有令人眼前一亮的新潮设计，意味着优衣库必须从其他方面下足功夫。

在优衣库的门店内，人形模特和海报上的模特，是和顾客沟通、最终说服顾客购买的重要“人物”。在这些模特身上，各种基本款服装通过行色各异的、巧妙的搭配，表现出触手可及的时尚感。这样的搭配方式甚至使日本产生了一个新的词语—Decoqlo，这个词语是将英语单词Decoration和Uniqlo各取一半，意思是使用优衣库的基本服装作为凸显自己个性的服装搭配品。因而，一旦发现某些商品不好卖，人形模特就会被悄悄换上这些装束，推动顾客购买。同时，店内的商品布局也会相应调整。

当然，商品如果真的不受欢迎，当店员听到顾客提出“如果某些部分稍作修改地话会更好”或者“这件衣服看着不吸引人”，就会立即反馈给总部，该产品将停止生产。

同样，一线员工们的建议也会促发畅销单品的诞生。在优衣库中国，去年秋天男式羊仔毛外套如期上市，门店员工发现上市一周后，S号销售一空，经过仔细观察，员工发现购买S号的都是女性顾客，反馈到总部后，很快，女式羊仔毛外套被迅速生产，搁上货架——在快时尚界，这种迅速反馈显得尤为重要，季节更迭和时尚潮流导致服装需求变化疾速，对一线员工的建议做出快速决断，往往能把握住转瞬即逝的商机。

除此之外，恰逢其时的促销手段也是提高平效的有效方法。

今年端午节前后，南京西路旗舰店中将近有一半的商品都挂上了“限时特价”的红牌子，而降价商品中，有多款是当季推出的新品。在服装零售业，这是不按常理出牌的做法。一般新品上架很少参与降价，只待快过季或盛大节庆时才会有折扣，ZARA和H&M等快时尚品牌无不如此。

久而久之，这种方式会让消费者怀有“原价虚高”的怀疑，以及“再等一下就会降价”的预设心理，使得没在促销时期的门店生意冷清。而这种做法另一个弊病在于，“降价太早，容易损失原本应得的利益，而如果太晚的话则导致库存，一分钱也拿不到。”柳井正的思考是：“经营者需要判断—什么是最好的降价时机?”

以此为起点，柳井正创造了一种“限时特价”的新型促销方式：在某一段时间内(3天或者一周)将价格下调20元到50元不等。这种做法和超市的限时降价相似。如此一来，既不会造成消费者对商品价格的刻板印象，反而有利于诱导犹豫不决的消费者下定决心购买。“如果通过‘限时特价’让顾客购入一件衣服。这件衣服他们中意的话，或许会再次购入其他的颜色，或者向亲朋好友进行推荐。”柳井正如是总结“限时特价”的效果。

主推限定商品也就成为优衣库员工每天的重要工作之一。每一个来店的顾客，都会被员工提醒说：“您好，这是我们现在的限定活动。”“可能成功概率只有1%，但是你说100次，会有1个人购买。”朱伟说。

众所周知，促销也是消化库存的重要手段。在以速度著称的服装零售业，库存关乎公司流动资金的充足度，稍有不慎，库存积压过多，会威胁公司生存。

在优衣库，门店亦是库存管理的关键部门。每月月初，每家门店店长会依据上个月的销售状况，决定这个月每件单品的进货数量，“门店有营业额的预算，如果营业额是100元，门店库存数量是200元，就有警报。”朱伟告诉《环球企业家》。眼下还是炎炎夏季，但优衣库门店已经开始销售秋装(这是很多快时尚品牌常见的手法)。“如果现在还都是夏天的商品，可能是库存不良的表现。”每当门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。“价格变更是向本部提案。今天提案，下午就能收到反馈，第二天就可以以变更后的价格进行销售。”朱伟说。在一向以决策链条漫长、观念保守的日本商界，半天的速度堪称“异类”。

非典型日企

尽管这两年也是一路波折，并注定未来一直颠簸下去，但优衣库仍缔造了日本企业近年来罕见的成功。对日本商界来说，这是久违的荣誉。自上世纪80年代索尼们伴随日本经济的腾飞在全球商界崭露头角，此后鲜有真正具影响力的国际化日本企业。“我自己亲身经历过日本经济泡沫破裂，”从优衣库日本门店成长为公司高管的潘宁说：“当时日本的研发能力、制造能力都非常强，没有得到很好发展，正因为思路上的封闭，只看重国内市场。”另一方面，思路上的封闭和保守让一些形式上实现跨国经营的企业吃尽苦头，2010年陷入质量危机的丰田汽车便是典型例证。

从很大程度上说，迅销因为具备有别于传统日企的开放性，才有可能发展到今日的规模。这一点，与公司创始人即灵魂人物柳井正紧密相关。“优衣库的很多东西都是从外界学来，这需要经营者有很开放的头脑。”潘宁说。

今年毕业的大学生在应聘优衣库时，问潘宁是否需要学习日语，潘摆手否认：“你们把英文学好。”从明年3月起，优衣库日本总部的公用语将变成英语，“我们和欧美企业是并肩的。”

潘宁本人对这种开放性深有体会。众所周知，尽管实现海外扩张，但日本企业在其他地区的负责人也常由日本人担任，且论资排辈的情况相当严重。但过去20多年与中国服装工厂的合作，让柳井正意识到，中国也有优秀的企业家。土生土长的北京人潘宁凭借在香港市场的一举成功，迅速赢得柳井正信任。潘宁1995年4月进入优衣库，半年内被提升为店长，1999年来到广州负责生产管理事务所的建立，加入优衣库整10年时，被任命为大中华区总裁，统管大陆、香港和台湾市场。“他认为在中国肯定是中国人做得好，这种想法在日企中几乎没有。”潘宁说：“他将自己定位在源于日本的国际企业，国际企业要发展好一定要有当地人才。”

作为“战后日本”一代中一名普通年轻人，柳井正为何能够形成这种非典型的思维方式?

年轻时代的柳井正喜欢随性的生活。在早稻田大学浑浑噩噩度过四年，柳井正在日本本土零售超市吉之岛工作。半年后，学生气浓厚的柳井正对工作再提不起半点兴致，从而辞职，在东京游荡半年后，郁郁寡欢的柳井正回到家乡山口县，到父亲公司的男装店帮忙。

柳井正发现，男装店的同事们毫无效率。在父亲的信任下，他包揽了采购、销售、财务等几乎所有工作，突然，柳井正从中体会到无限乐趣。“我一直认为自己是一个性格内向、不适合做生意的人，”柳井正说：“但一段时间下来，意外发现我其实也很能干，那种最终把商品卖出去的成就感，能在一瞬间让我充满快乐。”

为了做好生意，柳井正开始海外考察之旅。他被初具规模的GAP、ESPRIT激起了好胜心，又从美国大学唱片店“Help Yourself”(自助服务)的形式吸取灵感。他隐约感觉到，当时年轻人们穿着的便宜的休闲服，其实暗藏巨大商机。直到后来，优衣库的供应链系统也是“师从”香港品牌佐丹奴。应该说，柳井正本身具有的开放姿态、擅于学习的能力早在创业初期，便根植优衣库的基因，延续至今。

由开放而来的创新，继而成为优衣库定位成功之外的另一个立身之本。柳井正不满足于简单、传统的成衣制造，而要将科技界的标新立异引入自己的企业。

比如，早在本世纪初，优衣库就开始尝试在日本进行网上销售，电子商务热潮直至今日才全面爆发;在中国市场，优衣库也领先其他的零售消费品品牌，于2009年4月在淘宝推出品牌旗舰店，这无疑帮助优衣库树立遍及全国的品牌知名度。此后，为了维护优衣库在全球的统一形象，优衣库在官网平台上也开设了购物功能。

除了销售渠道上的推陈，在更关乎竞争力的产品创新方面，优衣库也不乏代表作：具备保暖特殊科技的heattech、具有强吸汗功能的内衣……这些都是目前门店里销售最佳的单品。当然，一定程度上，正因为优衣库以基本款著称，在时尚创新方面无法同ZARA和H&M比拟，属于优衣库的独到创新才显得更为迫切。当本刊将“如何在传统服装公司保有不断创新”的问题抛给柳井正时，他的反应颇为机敏：“当今社会科技这么发达，有那么多好的技术，为什么这些技术不能用在衣服上?……我们确实和传统零售业有不同之处，我们会不断地追求新的东西。”