5s管理在轧钢厂生产现场运用的探讨

5s管理在轧钢厂生产现场运用的探讨（精选8篇）

篇1：5s管理在轧钢厂生产现场运用的探讨

5s管理在轧钢厂生产现场运用的探讨

一、5s管理简介

“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，其的核心和精髓是修身，如果没有职工队伍修身的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。

因5s是外来词，其含义与字面或习惯用意还是有所不同，简述如下：

1、整理即区分必需品与非必需品，现场只放置必需品。目的是：（1）腾出空间，活用空间；（2）行道通畅，提高工作效率；（3）保障安全，提高质量；（4）消除管理上的混放，防止误用；（5）减少库存量，节约资金。

2、整顿是将必需品置于任何人都能立即取到和立即放回的状态。目的：（1）工作场所一目了然；（2）消除寻找物品的时间；（3）井井有条的工作秩序。

整理是去除不必要的东西，整顿是定置管理，各归其位，二者相辅相成。

3、清扫是把工作场所打扫干净，才易发现设备异常征兆，及时修理，使之恢复正常。目的：（1）保持良好的工作情绪；（2））达到零故障、零损耗。

清扫的实质就是打扫干净加自我点检，清扫后物品使用会可靠。

4、清洁是指将整理、整顿、清扫进行到底并认真维护，使现场保持完美和最佳状态，并且标准化、制度化。目的：（1）成为惯例和制度；（2）是标准化的基础；（3）企业文化开始形成。

5、素养即努力提高人员的修身，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以，抓“5S”活动，要始终着眼于提高人的素质，狠抓制度落实。目的：（1）培养有良好习惯的人才；（2）成就企业在激烈竞争中发展壮大。

5s管理的核心理念是任何一种不良现象的存在，都在传递着一种信息，这个信息必然导致这种不良现象的无限扩展。生产管理上主要原因在于认识不到位、责任归属不明和考核跟进不及时。

二、5s管理在轧钢厂推行调研

1、中国人对于各种活动的态度都是“三分钟热度”、“虎头蛇尾”，轧钢厂也不会例外；

2、5s管理在轧钢厂属首次接触，思想上无基础，行动上无根，现实素养差；

3、国内成功的许多，失败的也不少，理论需要熟识，经验只能作参考。

由以上调研，加上不能预料的因素，为了保证成功率，在轧钢厂实行先车间试点，再在试点成功的基础上全面推广。整个生产线上，复杂、混乱相对突出的是生产准备车间，又因其在生产线中相对独立，故选准备车间作为5s管理的试点车间。

三、5s管理在准备车间实施要点

1、成立厂领导挂帅的组织机构，全面协调推进5s管理活动工作；

2、准备车间主任为常务副职，重点实施5s管理工作；

3、确定其他职位职责及其相应人员；

4、划分区域，抓住要点，编组实施；

5、准备车间实施第一要点在于整个车间作业流程畅通，关键是天车，因此从东（内）向西（外）作业顺序大致为机加工、装配、注油（检测）、上线，这样两台天车的冲突或一台闲置一台繁忙会大为减少；依据此合理分配作业空间，再在此基础上

编组推行5s管理；

6、拟定推行方针：规范现场、现物、提升职工的品质；

7、制定目标：总厂安环处来检查，不必事先临时做准备，如平时一样正常作业；

8、工作计划及实施方法（后论）；

9、教育、宣传、实施；

10、修正、闭环、纳入管理活动中。

四、5s管理实施闭环

1、准备车间编组实施概述：准备车间下设机加工班和工装班，工装班又分常白

班装配维修、导卫二组和倒班装配四个组共六组，作业场所白班人员最多，由东向西

依次是机加工班、倒班装配组、常白班装配维修组、导卫组四家作业，可依此编组实

施。机加工班作业性质对现场管理要求比较严格，有一定的基础，推行实施较易，只

是在原来的基础上更上一层楼；装配组作业流程与场所交叉混乱，常白班与倒班、各

倒班之间存在管理难点，装配组与导卫组也有紧密联系，所以是这次试点的重点。计

划以机加工班为5s管理的起始点，集中人力物力突破工装班，达到准备车间5s管理

试点成功。

2、第一周整理：工装装配所用工具多是大件，一般家庭不用也不会存留，可以

现场集中存放，交接班管理，个别小件工具定向管理；机加工班工具多，用途范围广，顺手捎带现象严重，各人的工具各自管理。生产过程中的一些残余料、待修品、待加

工轧辊、报废物等滞留在现场，既占据了地方又阻碍生产，如果不及时清除，会使现

场变得凌乱。生产现场摆放不要的物品也是一种浪费，即使宽敞的工作场所，将愈变

窄小，空间被杂物占据从而减少使用价值，同时增加了寻找物品的困难，浪费时间，易引起误用，还会带来安全问题。

在5s管理上整理的实施要点是快准狠，狠下心快速去丢弃非必要的，在国企这

可能会有出路，不是自己的不心疼，着重提一下勤俭办厂的原则，对于那种大手大脚、置企业财产于不顾的“败家子”作风，应及时制止、批评、教育，准备车间管理人员要

监督负责到位。实施要领：

（1）自己的工作场所（范围）全面细致检查，包括看得到和看不到的特别是货

架下隐蔽处；

（2）制定“要”和“不要”的判别基准，正确的价值意识是“使用价值”，而不是“原购买价值” ；

（3）将不要物品清除出工作场所；这里有个优势，因不是全厂实施，用不着的物件一并清给设备科和维修仓库，同时也会逼迫设备仓库跟拍自动实施5s管理；

（4）对需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置；

（5）每日自我检查,定期循环整理。

整理方法：把所有资源视作无用的，从中选出有用的。

3、第二周整顿：对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，划分区域，定置、定量、定容存放，达到易取、易放、易管理。掌握整顿三要素，即

对物品定点、定位并加以标识。机加工班基本上按照这个来的，工装整顿重点一是液

压动力系统，脚底下弄利索，接口摆放定点，二是轧辊分门别类，划定空间摆放，做

到一目了然，不误用。整顿的最高境界是以新人或陌生人为对象，让人一目了然，看

了就知道怎么做。

实施要领：

（1）前一步骤整理的工作要落实，整理不彻底坚决不进行这步整顿；

（2）按流程布置，确定放置场所，流程上面已定，放置就位，细微处再行调整；

（3）规定放置方法、明确数量，“要”的数量也不能太多，够用就好，少的补

齐；

（4）划线定位，不用很复杂，但这是必须的；

（5）场所、物品标识，标识需是统一通用的,标识是整顿的最终动作。

流程整顿法：对于布局，按一个流程的思想进行系统规范，使之有序化。

4、第三周清扫：将不该出现的资源革除于责任区域之外，将一切不利因素拒绝

于事发之前，对既有的不合理的存在严厉打击和扫除，营造良好的工作氛围与环境。

清扫需提升行动力，谁使用谁管理，责任明确化，日事日毕，日清日高是各岗位5S责任是清扫要点，编组只是第一步。

实施要领：

（1）建立清扫责任区,责任到每一位职工，便于发现不足，利于考核；

（2）执行例行扫除，清理脏污，及早暴露原先隐蔽的问题；

（3）调查污染源，予以杜绝或隔离，这是清扫成功的关键，尤其是准备车间的油污、漏油现象；

(4)建立清扫基准，作为规范，保障清扫成功。

清扫在于自我点检，可以参考一下几点排查：

（1）有没有用途不明之物；

（2）有没有内容不明之物；

（3）有没有闲置的容器、纸箱；

（4）有没有不要之物；

（5）输送带之下，物料架之下有否置放物品；

（6）有没有乱放个人的东西；

（7）有没有把东西放在通路上；

（8）物品有没有和通路平行或成直角地放；

（9）工夹具、计测器等是否放在所定位置上；

（10）移动是否容易；

（11）架子的后面或上面是否置放东西；

（12）架子及保管箱内之物，是否有按照所标示物品置放；

（13）危险品有否明确标示，灭火器是否有定期点检；

（14）作业员的脚边是否有零乱的零件；

（15）相同零件是否散置在几个不同的地方；

（16）作业员的周围是否放有必要之物（工具、零件等）；

（17）工作场所是否到处保管着零件。

5、第四周清洁：清洁与前面的整理、整顿、清扫略微不同。前3S是行动，清洁

并不表面行动，而是表示了结果的状态，清洁具有追根究底的科学精神和长期保持的环境状态。

清洁第一要求是使设备和工具正常使用，清洁要求做到不恢复脏乱，不制造脏乱，不扩散脏乱。

清洁实施要点是制度化及考核经常化，成为习惯，形成一种企业文化。

实施要领：

（1）前面3S工作落实到位；

（2）考评方法，建立清洁稽查表，作业人员认真执行，逐一点检，主管人员做

不定期的复查；

（3）细化奖惩制度，加强执行；

（4）主管随时巡查纠正，巩固成果；

（5)维持5S意识。

6、素养：培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。开展5S容易，但长

时间的维持必须靠素养的提升。

实施要点，营造团队精神，一滴水只有在江海中才不会干涸，个人的力量有限。

实施要领：

（1）持续推动前4s至习惯化，前4S是基本动作、也是手段，通过做好前4S活

动，使员工在无形当中养成一种保持整洁的优良习惯；

（2）制订共同遵守的有关规则、规定。

良好的工作环境，单靠添置设备行不通，指望别人来创造也行不通。自己的事情

自己办，自己动手为自己创造一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境是正理，在改

造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代化大生产所

要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。

素养提升我们的品质：

（1）认认真真地对待工作中的每一件“小事”，革除马虎之心，养成凡事认真的习惯；

（2）遵守规定的习惯；

（3）自觉维护工作环境整洁明了的良好习惯。

以上可以作为宣传教育的主要内容，最后说明，在1s整理中，原5s管理是把要

与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以处理，这是开始改善生产现

场的第一步。在国企不要的人能处理到哪，辞退是违法的，业务能力也符合8020原

则，工作真正能中意的也就22%左右，又不能象私企那样筛选，这是真正制约推行5s

管理的地方，也是提升国企一大弊病，当然，对社会来说可能是有益的。

篇2：5s管理在轧钢厂生产现场运用的探讨

5S管理被称为“企业管理的基础”,只有基础牢固,高楼大厦才能拔地而起,因此5S做不好的话其他的现场管理也无从谈起，作为全体人员参加型活动,除5S之外还有TQM、TPM等多项活动,它们的改善目标就是提高效率Productivity,提高质量Quality,降低成本Cost,确保交货期Delivery,确保安全Safety,通过这些现场改善活动,与顾客满意度、财务改善体制等一起起到提高企业素质的作用。5M、质量管理7工具、避免无端浪费、标准化、可视化管理等则是在全体人员参加活动中起到支撑的作用。

2.5S管理的内涵

5S是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE),因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S。5S管理并不是简单意义上的“大扫除”,而是通过扫除活动来发现问题,并解决问题,每天全员坚持整理、整顿、清扫,营造出干净整洁的工作环境,大家持之以恒、坚持不懈,相互提醒、相互服务、相互感谢,内心体会到满足感与成就感。

(1)整理

将东西区分为要的与不要,将不要的物品废弃清除,对要的东西根据使用目的和频度分门别类地进行管理,提高工作的效率。

(2)整顿

通过整理活动将不要的物品清除以后,对于要的东西,决定放置多少,放在哪,怎么放,根据目的合理地进行保管。

(3)清扫

保持无垃圾、无脏污的状态。进一步讲,包括污染源的解决对策在内,使所有的物品能够发挥其全部功能,并保持最佳状态的活动。

(4)清洁

工作人员和现场都维持在适合工作的状态。工作人员要采取正确的着装和保持良好的工作状态,同时,作业现场进行正确的整理、整顿、清扫后,维持目视管理的活动。

(5)清洁

要正确遵守在公司和工作岗位中的各种规定,通过每天全员参加的整理、整顿、清扫的反复训练来养成习惯。

整理、整顿、清扫、清洁和素养这五个要素并不是各自独立、互不相关的,它们之间是一种相辅相成、缺一不可的关系。素养是前面4个S的基本前提和内在动因,总之,5S源于素养,终于素养。

3.5S活动的推行方式

步骤1:确立5S的推进体制。首先由董事长做出决断,从任命推进5S的组织,即执行负责人和事务局开始,董事长全权委托执行负责人,自己在平时为执行负责人提供支援。

步骤2:制定5S的推进计划方案。执行负责人在事务局的协助下,制定各小组的组成计划、年度活动计划等,包括旨在促进活动活跃开展的目标设定和表彰制度,以及旨在让全体人员理解活动的教育计划等。

步骤3:召开5S活动启动大会。活动计划完成后,重要的是让全体人员贯彻遵守。在开展各种宣传活动的同时,举行由各小组组长参加的5S活动启动大会,说明5S活动的内容。

步骤4:5S的实施。在实施活动时,要确保活动所需预算,明确整理的日期、不要品的废弃日期等,全体人员齐心协力推进活动的开展。

步骤5:5S活动的评价和维持。活动结果以执行负责人为中心做出评价,对活动中的优秀小组和改善提案进行表彰。

4.5S活动的推进体制

5S推进委员长:5S活动的最终推进者是董事长,要积极参与活动目标的设定等事项。

5S执行委员长:执行委员长是推进负责人,要充分理解董事长的意图,主持5S执行委员会的工作,负责实施组织设立和推进活动等，

5S事务局:事务局根据执行委员长的指示,召开5S执行委员会会议及制定活动计划,协助执行委员长推进全体人员的5S活动朝着目标前进。

各小组:各小组的5S成员选出5S领导并协助领导通过规划等活动,为实现5S目标而努力。

5.5S活动的推行要领

(1)整理的推行要领

①确定整理的对象:正在生产的东西和确定马上要出货的不在整理范围之内,其他所有物品都为整理对象。例如没在工作的物品:没有运作的生产设备、工夹具、没有发挥预想性能的设备等;停滞的物品:仓库内的产品、半成品、零部件、材料等,工序间和放在临时放置场所的东西、平板推车等;办公区:书籍、档案、办公用品、布告栏、抽屉等;墙壁:标牌、指示牌、吊扇、配线等。

②容易忽视的地方:机械和设备的等内侧的检查;工厂设备等的一般员工禁止入内的地区。

③制定要与不要的基准:例如一年内不用的东西是不是不需要的物品,事前制定基准表,并开会决议。

④制定有关整理的规则:废弃处理基准、文件保存基准、红牌策略。

⑤红牌策略:如每月25日针对库存进行整理,不要的大型物品贴上红牌,保证第二天前撤离。

(2)整顿的推行要领

①目视整顿:裸露整顿:工具柜开门整理;油漆整顿:区划线,在消防器材、安全通道、开关门界限、手推车存放处一角等画线;痕迹整顿:复制工夹具的形状显示保管位置;色别整顿:以颜色区别产品种类、使用目的。

②区划整顿的保管方法:利用架子、箱子、颜色来进行区分;遵循直角平行排列的原则。

③物品管理的原则:5定原则(定位、定量、定姿、定时、定质)

④动作经济原则:尽量使两手同时开始同时结束;两腕的动作要同时移向对象;动作要有节奏;常用材料和工具放在面前。

(3)清扫的推行要领

①建立清扫责任区:清扫包括设备的清扫和检查。明确由谁负责清扫什么地方、什么物品。规定清扫的工具、方法和时间,通过对工作现场的巡视确认清扫的执行情况。

②根据对异物识别的难易程度分别对待:如漏水漏油,一旦发现,立即把握发生源。

①适合作业的服装及身体状态:适合作业的服装是指衣袖、上衣下摆(或裤脚)不被卷入机械的穿着方法,劳保用具的正确佩戴,禁止穿拖鞋;适合作业的身体状态是指干净的工作服、指甲和头发的整齐、严禁出现宿醉等情况。

②适合作业的工作现场:确保照明、空调状况及工作场所的良好氛围,保持大家都能够轻松愉快地开展工作。

③发生源对策:质量和安全等问题如只追求表面现象还是不能杜绝今后问题的发生,查明发生问题的原因后制定并彻底实施对策是非常关键的。

④标识易懂:标识是为了提高工作效率而设置的。如:为防止忘记充电表示出电量补充日;有使用期限的库存品放在库存货架上标示出期限。

⑤实物和照片的利用:在标识中出错最少的方法是用实物进行标识。

(4)素养的推行要领

①活用布告栏:将每天、每周的废品率、小组活动的成果、每天的工作目标和进展明了易懂地张贴出来,提高大家对5S活动的关注度与热情。

②5S分担表的制作:明确各自分工及活动时间段。

③个人检查计划的制作:通过制定个人检查计划,让大家充分理解自己的检查项目,防止检查的疏漏。

④提供能够发表活动内容的场所:5S活动优秀小组举办发表会进行讲评,或者设置展示活动内容的展示角等,鼓励大家相互切磋交流。

6.结束语

光靠整理、整顿、清扫并不能够赚钱,但通过开展这样的活动,可以创造出整洁、舒适、安全的工作环境,消除作业现场的各种浪费,是保证产品质量、降低成本、提高效率、赢得顾客信赖的利器,彻底贯彻5S活动,盈利会自动找上门来。

参考文献:

1.木村博光.如何实施正确的生产管理 北京大学出版社..

篇3：5s管理在轧钢厂生产现场运用的探讨

1 5S管理的含义

5S管理具体说就是指整理 (Seiri) 、整顿 (Seiton) 、清扫 (Seiso) 、清洁 (Seikeetsu) 和修身 (ShITSuke) 这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是"S", 所以简称为"5S"。根据相关资料报道和统计数据目前全球有65%的企业都广泛地推行着5S管理体系、

2 5S推行的意义

"5S"活动最早起源于日本, 并在日本企业中广泛推行, 日本战后之所以能得到高速的经济发展, 源于工厂清洁和井然有序的工作和管理秩序, 通过5S管理方法的有效实施, 给每一个员工灌输严格的管理观念。

工作场所的清洁、有序和纪律是生产高质量产品, 减少或杜绝浪费, 提高生产率的基本要求, 也是5S方法的内在体现。5S要求对生产现场环境全局进行综合考虑, 制订切实可行的计划与措施, 从而达到规范化管理。"5S"活动的核心和精髓是修身, 提升人的素养、提高企业的执行力和竞争力。

5个“S”要素间有着内在的逻辑关系, 并构成相对完备的体系。其中, 提升人的素养, 形成追求卓越、精益的企业文化和形成企业人力的合力, 提高企业的执行力和竞争力是内核。

5s管理具有显著改善科研生产环境、提升企业形象、重塑企业文化、提高产品质量、提高安全水平、提高工作效率的功能和作用。构筑企业品质文化, 形成企业核心竞争力的基础。5s管理在企业中体现出的全员性、能动性、基础性、显著性、鼓舞性、管理思想的渗透性强于一般的管理活动, 是其它管理活动的基础和有效推行的保障。

3 5S管理的具体方法

我国的企业在管理方面意识淡薄, 多、乱、脏现象普遍存在。随着中日贸易往来的加强。我国许多企业也逐渐提高了管理重要性的观念, 多数企业开始推行了5s管理方法, 一旦开始推动5s就不能够停下来, 5S最终的目标就是培养企业里的每一个员工人形成良好的工作习惯。具体作法分以下几个部分:

3.1 整理 (SEIRI)

整理就是分类, 有用的东西和没有用的东西分开, 然后把没有用的东西加以处理, 这是开始改善生产现场的第一步。其要点是对生产现场的现实摆放和停滞的各种物品进行分类, 把现场需要的和不需要的明确归类, 对不需要要合理回收处理。这是良好工作作风的开始。日本有的公司提出口号:效率和安全始于整理!

整理的目的是: (1) 改善和增加作业面积; (2) 现场无杂物, 行道通畅, 提高工作效率; (3) 减少磕碰的机会, 保障安全, 提高质量; (4) 消除管理上的混放、混料等差错事故; (5) 有利于减少库存量, 节约资金; (6) 改变作风, 提高工作情绪。

3.2 整顿 (SEITO)

整顿是把有用的东西放在应该放的地方, 然后做好标识。标识有两种:一种是标识线。一种是标识牌。标识的目的是把物品准确定位。应该放的地方是说把东西放在使用最方便的地方。根据使用工具的频度和状态, 减少找工具的时间, 提高时间的有效利用率。任何工具箱不能锁起来, 必须放在那儿。这是正确整顿的思路。

3.3 清扫 (sEISO)

清扫就是保持工作场所干净, 防止污染源。整理是因为多, 整顿是因为乱, 而清扫是因为脏。

清扫有两种方法:一种是杜绝法, 一种是收集法。杜绝法即不让现场产生污染源的。比如:从根源上消除站场设备跑冒滴漏现象;在站区里, 有的设备、阀门故障漏油不能立刻解决, 在下面放置接油的盘子, 一旦油盘里有油, 就立刻将它处理到污油罐里, 这就是收集法。

设备故障和其它事情一样都是积少成多, 日积月累, 许多重大故障都是由在设计、制造、运输、安装、调试的时候就存在的小缺陷引发的, 这些小缺陷得不到及时调制, 就发展成了大缺陷, 最终导致设备无法正常工作。清扫可以让工作人员及时发现小问题, 并及时进行处理。避免问题的进一步发展。据保守分析, 预防问题的成本大致只相当于事情发生以后再改正成本的1/10。所以平时清扫时一定要用心、细心, 把小问题及时发现。这样可以降低产品成本

3.4 清洁 (SEIKETSU)

清洁是前面3个S的成果的延续。把前面3个S做好, 就可以保证一个良好的现场工作环境。5S的实施必须是每一个员工都参入, 人人都要做好环境保持, 要形成习惯化自觉维护。比如每天下班之前给员工规定分钟的时间做5S。几点到几点去清扫、从哪清扫, 把清洁程序标准化。

前面三个S是动作, 而清洁是一个结果。其实大家知道, 很多情况下维持比改善要难得多, 而且贵在持之以恒!

3.5 素养 (SHITSUKE)

素养是说要培养大家良好的习惯和素质。通过不断整理、整顿, 清扫、清洁的程序化, 大家就会养成良好的习惯。通过企业文化的宣讲及员工言谈举的训练, 会提高员工的素质, 素养往往代表一个企业的形象。

4 5S在基层有效推进实施的措施

一套管理体系要想切实推行, 并不是一件容易的事情, 必须有相应的推进措施。要保证5S在基层能得到真正推广, 建议一下几点措施:

(1) 高层主导, 全员进行。成立一个专门的组织机构。由企业的高级主管负责实施。

(2) 拟定推进的目标和计划。有了目标就有了前进的方向, 也是考核的依据。设定的目标越具体, 工作越容易开展。

(3) 积极宣传, 营造氛围, 同时做好骨干到全员的培训。运用所有的宣传形式, 使广大干部员工都了解到5S实施的价值和效益, 提高大家的认识度和重视度, 引导大家自觉、主动、心情愉快的来执行5S条例, 创造一个良好的5S推进氛围。最终达到“人人知、人人会”。大家的认识度、自愿度越高, 实施越容易, 效果越明显。

(4) 进行以点带面的推行路线。在我们企业来说就是站队或者科室。推进能力是有限的, 不可能在整个公司都齐头并进。要先建立一个示范区, 先在一个士气高涨的区域做一个试点推动, 取得经验, 给大家展示一个好样板。然后再实施下一步, 把这个活动制度化。

(5) 要在整个公司进行推广。让所有人来来我们的示范区参观, 知道我们要达到什么样的目的、达到什么状态。大家看到确实做完以后管理方面有着很多改观, 就会积极参与。

(6) 建立相应的约束和奖励机制, 对不遵守的要采取必要的方法引领其遵守执行;对有效发挥5S功能的要有激励机制, 鼓励大家向其学习, 积极参与。

5 总结

5s管理法的有效实施可以带给企业环境优美, 车间通道的物品、作业工具等摆放整齐、有序, 无论是办公场所、还是车间、仓库都会给人一种亮丽、整洁, 心情疏松, 乐意工作的感觉。我公司管输企业基层站队生产管理实行5S管理以来, 整个工作环境面貌焕然一新, 员工工作态度明显严谨、仔细、认真, 整个场地工作井然有序, 员工配合密切、流畅, 体现了一个高素质、高效率的工作团体。但是我们也必须清醒的认识到, 5S管理也不是一种十分完美的管理方法, 在我国目前还没有形成完整的体系, 缺乏一定的理论基础, 我们现在只是在实践谈实践, 没有真正提升到理论水平的高度, 所以我们基层在推行过程中还要继续探索, 争取把5S管理的优势发挥的更加出色, 形成中国特色的5S管理体系。

参考文献

[1]孙少雄, 《如何推行5S》[M], 厦门大学出版社, 2001.

[2]才蓉, 优化与改进——5S现场管理模式[J], 空运商务, 2002 (15.

篇4：5s管理在轧钢厂生产现场运用的探讨

【关键词】固定资产；救助作业；船舶精细化管理；5S

一、救助作业船舶管理概述

救助作业船舶，是交通运输部属救捞事业单位根据其履行职能的需要，按照国家有关法律、法规和规章制度规定的程序，通过购置或者调剂等方式为本单位配备的专用资产。实行国家统一所有，政府分级监管，所属单位占有、使用的管理体制。所属单位在使用救助作业船舶时，应当首先保证单位履行职能需要和事业发展需要，并遵循权属清晰、安全完整、风险控制、注重绩效和跟踪管理等原则，通过运用有效的科学技术和管理方法，进一步保障船舶的安全完整，保证船舶良好的运行状态，减少其在使用过程中的非正常损耗和浪费，做到高效节约、物尽其用，充分发挥救助作业船舶的使用效益。

二、5S法应用于船舶管理的可行性

1.政策可行性

2014年，交通运输部出台《关于加强专业救助打捞工作的意见》，围绕国家海洋强国和海上丝绸之路的战略布局，提出建设国际一流的现代化专业救助打捞体系。在国家的战略布局下，救助作业船舶管理重点向标准化、专业化、规范化、精细化转变。而随着管理重点的转变，对于管理的方式方法也有了新的要求。5S法，是现代优秀企业经过长期的实践和打磨后总结出来的一套精细化管理的方法，已经在现代化企业里运行多年，运作技术也越来越成熟，符合目前船舶管理模式改革的需求。

2.环境可行性

救助作业船舶，作为一种主要用于海上人命救护的专用船舶，与一般的商业船舶不同。其日常的运作特点是大部分时间是值班待命状态，而一旦接到救助任务就全速赶扑救助现场，立即展开救助作业。而救助作业现场往往都是极端的作业环境，船舶及其机械设备的使用都处于一种临界机动操作状态。5S法所强调的工作现场，简单地说，就是指企业用来从事生产经营活动的场所。如工厂、码头、仓库、超市、写字楼等。5S法，既适用于固定的行政办公区域，大型机械、人员交错的生产车间，变动性大、路况复杂的运输线路。因而，也适用于救助作业船舶。

3.经济可行性

5S法要求船员在工作过程中必须做到物品分类清晰、标识明确，摆放位置和数量固定、准确，任何人在进行救助作业时，能立即找到所需要的物品，减少寻找时间上的浪费，为救助作业腾出更多的时间。及时对所使用的机械设备和工具进行点检、维护和保养，发生异常现象时故障源就容易发现，一方面减少了聘请专门人员检修的费用，另一方面也降低了设备运行的故障率。而机械设备和工具的使用寿命延长、维修率降低，也有利于减缓备件更换速度，减少备件库存消耗，有效节约维修成本。专业、安全、整洁的工作环境和氛围，可以保证船员的身体健康，还可以明显地改善船员的精神面貌，使组织焕发出一种强大的活力。

4.技术可行性

根据相关法律、行政法规的要求，所有500总吨以上国际、国内航行船舶均建立并实施了船舶安全管理体系（简称：SMS）。5S法是一种精细化管理的方法，是针对现实中一些企业或多或少存在地浪费现象，使企业改善总不能发挥出最好的效果，为了减少这些浪费，企业需要发现在改善中存在的问题，然后借用这种方法解决问题。5S法所倡导的细节管理，强调的是管理人员在执行运行过程中完成任务的质量，与SMS强调管理人员通过自我约束、自我管理、自我改进实现安全管理的目标不谋而和，不仅能够满足SMS管理目标的要求，更是SMS运行的延伸和补充。

三、5S法在救助作业船舶管理中的实际运用

5S法，是指在从事救助作业活动的现场对人、机、物等作业要素进行有效管理。它通过对救助作业现场的环境进行全局的、综合的考虑，而后制定出切实可行的方法与措施，从而达到船舶管理标准化、规范化、精细化的目标。5S法包括整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISOU）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目。

1.整理（SEIRI）

整理，是指将救助作业现场需要的物品与不需要的物品进行区分，去芜存精。

区分救助作业现场需要与不需要的基准，可以依据物品的使用频率来决定。每小时、每天、每周都用到的，为必需品。每小时用到的，应该随身携带或在工作台上定位放置；每天用到的，应当存放在作业现场，并且是离工作台较近的区域；每周用到的，可以存放在作业现场离工作台稍远一些的区域。每月、每季、半年、一年、待定（有用、无用）以及不能用的，为非必需品。可以建立档案资料，存放在仓库，并且定期进行点检。其中，对于无用以及不能用的物品要立即作报废处理。通过清理非必需品，给作业现场腾出更大的空间，减少每天反复整理、整顿、清扫不必要物品而造成的无价值的时间成本、人力成本的浪费，并且能让全体船员树立起正确的价值意识，即船舶的使用价值，而非原购买价值。

2.整顿（SEITON）

整顿，是指将必需品按照规定的位置、规定的方法、规定的容量摆放整齐，标识明确。

通过前一步整理后，对作业现场需要留下的物品，摆放要有固定的地点和区域，摆放的位置、方法、容器和数量等要按照统一的思想进行布置和规范。例如，工具、零部件等，采用嵌入凹模的方法进行定位标识。如果没有可用的现成凹模，也可以自己动手，利用海绵、泡沫或厚质的台垫，刻划出物品形状后，镂空处理即可；灭火器、烟灰缸、垃圾箱、茶杯、扫把等，可依其使用状况，按其投影的形状在地面、墙壁、桌面或者保管器具等地方描绘成图进行定点标识；文件、说明书、图书、办公用具、药品等，按照其不同的特性、使用方法用文字、符号、数字、图案以及其他说明物进行分类标识。通过对放置场所、放置方法、标识方法的整顿，作业现场一目了然，作业环境品类规范、整齐划一，所有物品易于取用和归位，减少寻找时间上的浪费，消除因为混放而造成的差错，提高作业效率。

3.清扫（SEISOU）

清扫，是指清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾，防止污染的发生。

对于自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，不要依赖他人，不要增加专门的清扫时间和人员；对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。

4.清洁（SEIKETSU）

清洁，是指维持整理、整顿、清扫实施后的成果，持之以恒。

前面所述的整理、整顿、清扫的3个S是行动，而清洁不是表面的行动，是表示了结果的状态。建立清扫的基本标准和责任区域、制定相关的考评方法与奖惩制度、深入调查、定期进行检查、上级领导经常带头巡查等，都能够很好的达到并保持这种状态。清洁也是根除不良和脏乱的源头，更是一种具有追根究底的科学精神。因此，不仅作业环境要清洁，物品要清洁，职工本身也要做到清洁。如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等；职工不但要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；要使作业环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

5.素养（SHITSUKE）

素养，是指养成标准化、规范化作业的习惯，提升人的品质。

通过健全的规章制度，规范化的作业程序，标准化的作业环境，统一的工作服装、作息时间等，规范船员的外在行为；通过针对不同的岗位需求制定切实可行的培训发展计划，让船员定期参加他们不熟悉的专业会议，实行岗位轮换制度，委派具有挑战性的任务，组织各类读书学习会、技能竞技比赛等，进一步引导船员意识形态的提升。从而，使他们成为对于任何工作都讲究、认真的人，成为对于完成工作的品质高低有判断、有追求的人。

四、存在的问题及对策

1.存在问题

（1）理念共识不一致。管理者对于实施管理的意图以及管理所要达到的目标和效果，心中有蓝图，非常明确。而基层船员，由于其所处的职位或者本身的知识面的限制，认为5S只是搞卫生，搞形式主义，不了解管理给自身的作业、完成作业的质量等带来的影响。因此，在实施管理过程中，容易导致船员不愿意配合或者抱着应付的心态，不按照规定摆放或未按标准来做，实施不够彻底，持续性不佳。

（2）管理层越俎代庖。5S管理重在全员参与，有些单位管理层喜欢当权威，越权指挥现场，总是插手与5S不相干的事情，造成5S主管部门的公信力和号召力严重下降，引起基层反感，5S管理推行就会困难重重。

（3）管理标准不明确。管理者在制定执行标准时，没有做到换位思考，下发的标准部分内容生硬牵强，以致基层不便执行，船员很快产生抵触情绪，造成5S管理的作用不能真正体现。

（4）考核评价制度不客观。考核评价指标过于笼统，主观性太强，容易造成评审人员在进行评价过程中依个人喜恶办事，出现做好做坏一个样，多做少做一个样等不公平现象，从而失去竞赛和激励的意义。

（5）报废手续过于繁琐。处理无用以及不能用的物品（包括低值易耗品、固定资产等），牵扯到财务、规划、办公室等多个部门，通过层层申请、层层鉴定，层层审批，所需时间过长，导致不能及时处理，使得长期做到坚持、维持、保持很难。

2.应对策略

（1）组织全员的5S培训。从人员意识着手，充分说明管理的意图、所要达到的目标、效果以及给执行人员带来的影响，让执行人员从思想上接纳这种新的管理方法；从管理内容着手，详细辅导每个项目的内含以及运行特点，结合现场指导和督察考核，从每一扇门、每一个工具箱、每一个抽屉开始指导，逐步由里到外、由上到下、由难到易，从根本上杜绝随手、随心、随意的不良习惯。

（2）适当授权。遵守每一层级的职责，在适当时给予基层管理者一定的工作空间，授予他们适当的自主决策权，帮助他们提高公信力和号召力。

（3）明确管理标准。邀请执行者参与制定执行标准，开放沟通渠道，当下发的标准内容与实际情况发生冲突时，应及时进行修正。

（4）健全考核评价制度。量化考核指标，明确评比和奖惩标准，公开考核结果，鼓励先进，鞭策后进，充分调动船员工作的积极性。

（5）成立跨部门的专案小组。对现存的跨部门问题登录和专项解决，在解决的过程中梳理矛盾关系，确定新的流程，防止问题重复发生。

参考文献：

[1]吴宏彪，赵辉.精细化管理持续改善[M].北京：北京理工大学出版社，2013.

[2]交通运输部关于加强专业救助打捞工作的意见.2014.

篇5：生产现场5S管理制度

一． 目的

为了营造一个舒适、清洁、和谐的工作环境，打造一目了然的现场管理，规范员工的行为，进一步强化质量意识。二． 范围

适用于公司全体工作人员。三． 检查项目 1.制度建设：

1.1所有部门明确5S推行的人员，明确责任区域划分；

1.2公司现场管理规定应明确检查要求、检查频次、检查记录表和违反规定的处罚措施；

1.3每个部门的每件设备、工具、小车（周转车）、消防设施、门窗、水电、门锁等皆有明确的管理责任人，同时明确检查的频次。2.地面清洁：

2.1非生产期间地面24小时保持清洁。生产抛光产品期间，抛光间每日中午吃饭前清扫地面，晚上下班前清扫地面并用清洁剂拖洗干净；浇注线开启期间，收料完毕后清理地面巧克力残渣，如有需要，晚上下班前使用清洁剂拖洗干净；内包装及外包装期间，中午吃饭前及晚上下班前清扫地面；每次整体生产任务完成后，检查所有生产区域、包装、仓库地面清洁状况，根据不同情况进行清扫或拖洗；巧克力研发期间，每日产品制作完毕后清理地面。2.2使用清洁剂拖洗地面后，必须用吸水器及时把地面水渍吸干净，并把拖把清洗干净后悬挂放置。

2.3 各种周转筐、半成品、成品搬迁后地面遗留垃圾在5分钟内清理完毕。

2.4 地面墙角没有蜘蛛网，粘鼠板脏污后及时更换。3.物品摆放：

3.1 严格按照划分区域、定点的要求摆放物品，并加以明显的标识。生产区域不得出现随处安放的金属物件及工具，调试机器等使用工具完毕后应立即安放至工具柜或是指定位置。

3.2 严禁将私人物品带入生产区域，如水杯、包包、雨伞、零食等，应存放在更衣室。

3.3 车间内部各类周转工具、物品严禁占用通道，如果确属场地紧张需要临时摆放等也必须尽快处理完毕，废弃物等要合理摆放，不可堆于通道上。

3.4 清洁用扫把、拖把在清洁后必须及时清洁，并悬挂摆放。3.5 仓库摆放的物品严禁有其他污染物，如脚印、原料带入的污渍等，物料按区域分开摆放。4.物品清理：

4.1 生产过程中产生的巧克力碎屑等应及时清理，当日下班前必须检查所有用到的工器具上是否沾有巧克力污渍，并全部清理完毕。4.2 垃圾桶装满后不允许溢出四周，应清理干净后及时更换垃圾袋，垃圾于下班前及时处理。4.3 调试、维修设备、生产结束后必须整理随身携带的工具和现场不使用的物品，如有沾染巧克力等污渍则清理干净，然后放置回指定位置。

5.员工行为：

5.1 严格按照《员工守则》（现主要包括“临时工基本培训”）等管理制度执行，主要包括临时工的行为规范以及工作服的穿着等。5.2 严禁人员坐在纸箱、周转筐、设备等不适合过多承重的地方，不允许直接坐在产品上。

5.3 使用周转筐的过程中，蓝色周转筐不得直接接触地面，决不允许用脚踢着走，必须放置在小车、叉车、栈板上，如有特殊情况可在地上铺一层纸板等隔离地面。每次使用完毕必须擦拭干净，并用酒精喷洒后放置至指定位置。

5.4 严禁在车间内抽烟、吃零食、打闹等违反劳动纪律的行为。5.5 安全门在正常情况下不得打开，如遇特殊情况打开后应及时关闭。

6.设备（计量器具）管理：

篇6：5s管理在轧钢厂生产现场运用的探讨

如何让5S现场管理缩短生产周期，很多企业，特别是装配组装家电等行业，公司业务能力超强，单子三下五除二就能谈下来，业务接了很多，但生产部门这边不给力，生产周期非常长，到了交货期满足不了客户的需求。

小到家电组装、电磁炉、电视、按摩椅等等有几十上百个零件需要组装；大到摩托车，汽车，等有成千上万个零部件需要组装装配，汽车组装有26000-31000个零件组成......那么飞机呢？波音飞机有多少零件组成？大的框架有前起落架、前机身、机翼、副翼、后机身、水平尾翼、垂直安定面、方向舵等等等，每个部分极其复杂，零件数量用百万级别计算，大概约3-6百万个零件组成，这么多零件，波音飞机怎么保证交货期？

波音飞机这么巨大无比的装配，都能确保啊交货期，其他企业还在不能保证交货期的问题中苦恼，我只能说弱爆了，方法不对，努力白费，越努力越费事。

波音飞机在上20世纪中期，没做5S现场管理、标准化、准时化等工具（目前统称精益生产以前平均1个月组装飞机平均1架多，做了精益管理之后，现在产量1-6天就组装1架飞机，看飞机型号大小。

直接上图，看看波音飞机生产现场如何让5S现场管理缩短生产周期，保交货期。

为什么说做好5S现场管理能够缩短交货期，确保交货。

一、波音飞机改善前：波音飞机做5S现场管理，精益生产前，1个月能组装1架左右飞机，做了5S现场管理及精益生产，基本是1天1.5架飞机，图中可以看到，把现场的所有装配物件全部做整理，整顿，定置，定位摆放。提高效率，缩短交货期。

二、波音飞机改善后：图中红箭头1、2、3，我们现在想象一下，把这些地上的定位线，以及标识全部撕掉擦掉，想象一下现场会多么的混乱无章，每个人放东西，都放在不一样的地点，每个人都要来回的找来找去。效率下降，直接导致交货期拉长，客户等待。

我们中国80%的企业做5S现场管理只会做卫生，国外日本企业做5S现场管理，80%不做卫生。这就是差别！现在我还是要问，5S现场管理仅仅是卫生吗？

接下来中国6S咨询服务中心为朋友们分享5S现场管理推行办法，感兴趣的朋友可以继续往下面阅读哦。

一、5S现场管理精益管理推行的三部曲

（1）、外行看热闹，建立正确的意识：地、物明朗有序，管理状态清清楚楚；

（2）、内行看门道，明确岗位规范：运作流程明确，监控点得以控制。

二、5S现场管理建立明确的责任链

（1）、创建人人有事做，事事有人管的氛围，落实一人一物一事的管理的法则，明确人、事、物的责任；

（2）、分工明确是为了更好的合作。

三、公司如何形成有效的生产管理网络

（1）、让主管主动担负起推行的职责的方法；

（2）、如何让牵头人员有效的运作；

（3）、让员工对问题具有共识。

四、计划的制定和实施

（1）、方针、目标、实施内容的制定；

（2）、主题活动的设定和开展；

（3）、活动水准的评估方法；

（4）、主题活动的设定和开展。

五、5S现场管理各项内容的推行要点

抓住活动的要点和精髓，才能取得真正的功效，达到事半功倍。

六、目视生产管理和看板生产管理

（1）、将希望管理的项目（信息）做到众人皆知，一目了然；

（2）、现场、工装、库房目视管理实例的说明；

（3）、目视生产管理和看板生产管理的实施要领。

注意事项：

篇7：5s管理在轧钢厂生产现场运用的探讨

调查时间：2008年10月8日-10月18日

调查对象：******

调查方法：到企业实地观察、访谈和收集相关资料

一、调查目的生产管理是制造企业管理的重要组成部分，直接影响企业的生产效率和经济效益，只有不断地优化生产管理，才能实现企业管理的整体优化。我国制造业企业在企业升级和推进企业管理现代化过程中，虽也创造了一些改善现场管理的经验，但多数制造业企业的生产现场水平管理仍有待提高。本文通过对******的生产现场管理若干问题的阐述，以期能对我国制造企业生产管理水平的提高有所益助。

二、企业基本情况

******始建于2001年，公司隶属于中国500强企业—江苏新长江实业集团有限公司，主要生产各种规格、型号的螺纹钢、带钢、宽厚板和角钢。公司地处江阴市经济开发区西区沿江地段，在沿江占地1000余亩，拥有固定资产15亿元，总建筑面积达13万平方米。该公司建立了符合ISO9001：2000标准要求的质量保证体系，并严格按照ISO9001质量体系进行生产、销售、服务，该公司的“长强”牌螺纹钢荣获了无锡市名牌产品、江苏省名牌产品等荣誉称号，受到了市场的广泛认可，在华东市场具有一定的影响力。

三、该公司生产管理存在的问题

通过调查，我发现该公司的生产管理存在着如下几个问题：

1、该公司对生产管理缺乏系统、深刻、清晰的认识，缺乏综合管理能力。即该公司没有把生产管理看作是一个区域性管理系统，没有认识到生产管理是综合性管理，堆生产管理缺乏综合协调。如有些车间没有把生产现场作为一个生产作业系统来研究，往往简单地要求生产现场执行指令，但不同的职能部门都从不同的角度从事管理活动，都有各自的目标，没有真正做到有效的综合协调，致使生产管理的直接指挥者忙于应付。其结果往往是生产的实际问题得不到及时的解

决，因而提高产品质量、降低物资消耗，增加经济效益在生产管理中得不到有效保证。

2、该公司在生产管理中浪费严重，成本居高不下。该公司在生产过程中浪费非常严重，浪费主要是物料的浪费。这种浪费一是人为造成的，如一些员工将物料、备品备件乱丢乱弃，甚至当垃圾处理，消除这种浪费的办法是要提高员工的思想认识以及加强成本核算，完善成本考核制度；二是由于该企业生产技术低下造成的，如生产过程中的一些下角料，技术水平较高的一些企业完全可以继续使用，而生产水平较低的一些企业只能将其视为垃圾进行处理，这样不但造成了资源的巨大浪费，而且也增加了企业进行垃圾处理的成本。另外，生产技术水平低下还会造成物料投入的增加，从而抑制了企业资源效率的发挥，对该公司来说，如何改进生产技术，提高物料利用率将是企业减少浪费的主要途径。

3、该公司中无效劳动普遍存在，极大浪费人力资源。该企业的无效劳动主要表现为两种形式：一种无效劳动属于生产积压产品的劳动，这样产品积压可能是由于产量过多导致供过于求造成的，也可能是由于生产出来的产品不能适销对路导致滞销造成的，但两者的后果，都是“劳而无功”。另一种无效劳动即是窝工，即由于物料和生产工具供应不及时或摆放不到位，员工往往需要等待或到处寻找这些生产要素。另外，员工在实际生产过程中也普遍存在着大量多余的动作，从表面上看，这些员工往往在车间内跑来跑去，呈现出一派繁忙的景象，但实际上生产效率可能极为低下，无效劳动是人力资源的一种巨大浪费，而且还会加大员工的劳动强度。

4、该公司生产现场环境卫生差，难以保证产品质量。该公司象大多数企业一样都比较关注市场形象的塑造，希望给社会公众留下良好的印象，但“金玉其外、败絮其中”，进入该企业眼帘的往往是物料、半成品、废料乱堆乱放，地面脏乱不堪，杂物堆积，通道堵塞，作业面狭窄，“脏、乱、差”的情况比较严重，这种现场环境根本难以保证产品的质量。

四、针对以上的问题应采取的措施

如******类似的制造业，如何完善和改进生产管理，应从以下几个方面考虑；

1、应将生产管理看作一个综合系统，实施系统管理。制造业的生产过程是一个系统工程，搞好生产管理必须全面规划，有计划、有步骤、分期分批、有先

有后、有主有次、按部就班地循序渐进，稳步提高。生产管理建设要与企业的产品结构调整、工艺路线调整、组织结构调整相结合，与技术改造规划相结合、与引进技术相结合。生产管理要纳入企业升级、全面提高企业素质规划，同升级活动结合进行，以企业升级带动生产管理，用生产管理保证企业升级。而且，应注意把各项专业管理在生产现场进行有机结合，防止只抓某一方面专业管理，忽视另一方面专业管理。

2、加强物料管理，挖潜降耗，降低成本。

（1）通过完善规章制度，激励员工控制成本，具体可以分为以下几个措施：①制订成本核算制度，配备成本核算人员。厂部可以将成本细分到车间、班 组、个人，做到班组成员人人都有成本指标，个个都有控制成本的责任，坚持车间、班组的月、周成本分析会，找问题、查原因、定措施，形成一个周密的成本控制系统。

②实行多角度、多层次成本控制办法。如该公司的螺纹钢车间，严格控制设备运行周期、设备运行指标、检修部位和检修周期，每个方面都按照盈亏平衡法进行计算，确立最佳经济点，对降低煤耗、电耗等成本费用可起到重要作用，并形成制度贯彻执行。

③实行严格的成本考核制度。一是各个车间的成本报表要接受公司财务处、审计部门的严格审查，杜绝乱摊成本，避免成本虚假现象。二是各车间、班组按成本考核进行奖惩，低于考核成本的奖励，超过考核成本扣罚。

（2）对物料本身的管理。不同的物料在性质上和使用价值上存在着较大的差异，必须进行分类管理。对生产现场一切易燃、易爆、有毒、容易造成污染和引起安全事故的物料要实行隔离和特殊定置，划分警戒区并派专人严格管制，防止意外事故的发生。同时，对留置在现场上的其他物料要进行科学界定，将其划分为“有用之物”和“无用之物”。有用之物是即将参与生产过程，这些物料是生产必需的，但也并非多多益善，要实行“零置留”管理。“零置留”管理并非一点都不留置，而是物料的多少要以满足生产的需要为限，多了就可能闲置，而少了则会影响生产的进度。无用之物也并非一无是处，这些物料还有可能通过回收再利用而发挥潜能，因此，不可一律将其作为废物处理。并通过对制造现场各种物料的分类置放和严格登记造册，使每一笔物料的流向都十分清楚，从而杜绝

了物料的浪费。

3、针对无效劳动，实行定置管理。对于生产过程中普遍存在的无效劳动，一个有效的解决途径就是实行有效的标准管理。

首先可进行作业分析，实现岗位工作标准化。所谓作业分析，就是在流程工序分析的基础上，对工作地或工作岗位的全部作业因素（作业目的、方法、环境等）进行分析。作业分析的核心是以人为主体分析作业方法，即对作业者的一系列行为作为分析研究。作业分析的目的是使每一岗位要用最佳的操作，最好的程序，最少的时间达到最高的要求，生产出最好的产品。主要解决每个岗位干什么、怎么干、什么时间干、干到什么程度的程度，同时运用岗位作业分析制定岗位操作标准，明确规定岗位的工作目标、操作程序、操作时间、操作内容、操作方法和岗位人员定额。而且为了有效实施岗位标准，应明确规定各个岗位的岗位职责和权限、岗位人员的素质要求、岗位目标和定额、各个标准的考核规定，以保证标准的实施。

其次有效的解决好物料、工具与场所的管理。即置于生产现场的物料和生产工具必须要尽量做到“过目可见，触手可及”，至于不常用的物料和生产工具要到何处寻找则要做到员工“心中有数”，这样可以用最快的速度获取所需之物，从而减少寻找的时间，提高生产效率。这样通过空间的合理利用和物料的灵活布置，保持生产现场的整齐有序，从而进一步强化了生产秩序，为提高生产管理打下良好的基础。

4、针对生产环境的脏、乱、差，可实施定置管理。可按照定置管理的要求，设计绘制各种工序的定置管理图，制定定制管理标准，并可按照定置管理标准的要求，对生产现场进行清理检查工作，对各种物品、工具、材料等分别按照定置管理图的要求位置摆放，应作到工作场地整齐规范，界区明显，道路畅通，布局合理。对生产现场所有的设备、材料、工具、用具及其他物品实行定置管理时，要充分利用空间，做到操作方便、运输距离短、装卸次数少，及可靠的安全防护保证，使生产现场的人、物、场地处于最佳结合状态。作业场地要标志清楚，施工材料及器具摆放有序，施工结束后，现场的杂物，垃圾和废料要及时清除，工作场所内要窗明壁净，温度、亮度、湿度要符合生产要求。

5、强化安全生产意识。对钢铁企业来说，安全就是生命，安全就是效益，安全是一切工作的重中之重。唯有安全生产这个环节不出差错，我们的企业才能去争取更好的成绩。安全生产百分百，要做到这一点不是一件容易的事，要掌握安全工作规程、技术操作规程，企业纪律章程这几件法宝，另外，企业还应成立安全工作督导小组，安排干部和工程技术人员值班，加强对要害部位的出入登记管理，从思想上筑牢安全生产的防线。同时，厂部和车间深入班组切实提高班组安全学习日的质量，切实抓好现场管理工作，为安全生产创造良好的工作环境。另外，一轧厂还每天组织人员对设备设施和劳保用品的穿戴进行一次检查，并不定期对天车和压力容器等特种设备进行专项检查。

在制造业企业生产管理中，由于每个企业的具体情况不同，企业可根据自身的条件，从实际需要出发，采取具体措施，对于在生产管理中存在多种问题的企业，企业可抓住薄弱环节，选择那些事关全局，又比较容易见效的问题，作为改善生产管理的突破口。

无疑，已入世的中国制造业企业面对的竞争将会越赖越激烈，生产管理作为企业生产经营活动的基础，很大程度上决定了企业的总体管理水平和经济效益。我国制造业只有通过不断完善与强化生产管理，促进各专业管理水平的不断提高，才能在竞争中处于较为有利的地位。

参考文献；

1、周惠兴、杨萌环：《企业生产现场管理》，中国人民大学出版社1991版；

2、张晓东：《现场管理与5S》，中国计量出版社2001版；

3、崔介何，《企业物流学》，中国物资出版社2002版；

篇8：5s管理在轧钢厂生产现场运用的探讨

关键词：高职院校,5S管理,生产现场优化管理,职业素养

引言

2006年,《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》(教高[2006]16号)中指出:“高等职业院校要坚持育人为本,德育为先,把立德树人作为根本任务。要以《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》(中发[2004]16号)为指导,进一步加强思想政治教育,把社会主义核心价值体系融入到高等职业教育人才培养的全过程。要高度重视学生的职业道德教育和法制教育,重视培养学生的诚信品质、敬业精神和责任意识、遵纪守法意识,培养出一批高素质的技能性人才。”

通过什么途径培养高职学生综合素质,使学生兼具一定的企业精神与品质,成为受企业欢迎的人才,成为高职院校研究的一个重要问题。为此,文章通过国家示范校陕西工业职业技术学院重点建设专业机械制造与自动化开设“5S生产现场优化管理”课程为例,针对现代企业对高职学生综合职业素质要求,探索如何引入“5S生产现场优化管理”课程提高本专业学生职业素质,介绍了国家示范院校重点建设专业机械制造与自动化开设“5S生产现场优化管理”课程的意义和课程建设方法,从而全面提升本专业学生职业素质,协助学生从“学生”角色成功过渡为“职业人”角色,以满足企业需求。

1 课程简介

1.1“5S”含义

“5S”起源于日本,是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理,并针对企业中每位员工的日常行为提出要求,倡导从小事做起,力求使每位员工都养成事事“讲究”的习惯,从而达到提高整体工作质量的目的。“5S”是指Seiri(整理)、Seiton(整顿)、Seiso(清扫)、Sei ketu(清洁)、Sh itsuke(素养)这五个单词的统称。“5S”管理活动是一种品性提高、道德提升的“人性教育”,其最终目的在于修身,在于提高人的素质。日本企业家们普遍认为5S是企业管理的基石,是培养优秀员工,提升员工个人品德的根本途径。

1.2 生产现场优化管理

所谓生产现场优化管理就是对工作现场进行计划、组织和控制,做到“环境整洁、设备完好、物流有序、爱岗敬业、文明生产、产品优质”。现场的工作秩序、环境的文明程度、员工的精神面貌、工作的质量优劣是广大用户判断能否与这个单位合作共事、同筑未来的根本条件。努力搞好现场管理也是建设企业文化的重要内容。优化现场管理是单位提倡的共同价值观念和全体员工活动行为的准则,将增强形象竞争力,推动生产力的发展。

1.3“5S生产现场优化管理”课程

“5S生产现场优化管理”课程充分体现“5S”管理精神,以提高企业的现场管理水平、提高生产现场相关人员的改善意识、技能水平为目的,以如何提高生产流动性为主线,阐述了改善生产现场管理方面的理念及具体操作手法。课程讲解先进的管理理念和方式,包括生产过程设计与现场布局、5S及可视化管理,JIT生产、品质管理等,体现了以人为本的管理理念。将企业员工的工作理念、工作技能等知识技能通过课程融入学生的学习与生活当中,培养符合企业要求的具有高度敬业精神与职业操守的优秀人才。

2 课程需求分析

装备制造业迅猛发展必然引发对人才的迫切需求,随着技术起点较高的三资、民营、私营等企业的迅速崛起,使得机械制造与自动化等专业毕业生成为行业发展的生力军。企业对机械类高职学生主要定位在生产一线从事机械制造工艺规程及工艺装备的设计与实施,产品质量分析与控制,机械制造设备的安装、调试、维修、更新改造和生产技术管理等工作。要求学生综合能力强,能处理生产现场技术问题并具有一定的生产管理能力,并具备较高综合素质。

高职人才培养目标定位“为高素质技能型专门人才”,应把握其内涵和外延,着眼于学生的就业和职业生涯发展,着眼于学生的职业生活、公共生活,全面发展学生的政治、思想、道德素质,职业素质,文化素质和身体心理素质。学生高水平职业素质是企业的客观要求,也是高校人才培养的目标。职业素质教育在学生职业素质开发和提升过程中肩负着重要责任。

3 课程建设

3.1 目的及意义

“5S生产现场优化管理”课程是机械制造与自动化专业课程体系中不可缺少的重要组成部分,借鉴现代工厂管理的“5S”管理模式和理念,使学生养成良好的行为习惯和职业意识,以适应现代社会、现代企业的需要。使学生能够通过实践活动,脚踏实地从身边小事做起,在创造令人心旷神怡的学习、生活环境的过程中培养对学习的耐心和对团队的爱心,并从环境的变化上获得成就感,增强归属感,养成良好的职业行为习惯,提升学生们的职业素养,缩短他们对企业的适应期,增强他们的职业竞争能力。

3.2 教学情境设计与内容

陕西工业职业技术学院依托“陕西装备制造业职业教育集团”,通过对秦川机床股份有限公司、宝鸡机床集团公司、宝鸡石油机械有限责任公司等企业进行调研和就业岗位群分析,分析专业人才培养目标和人才规格,确定专业人才培养方案,构建专业课程体系。

“5S生产现场优化管理”课程是机械制造与自动化专业课程体系中提高学生职业素质的核心课程。通过岗位职业标准分析,在专业学习领域中总结归纳出七个学习情境,完成相应的教学任务。最终完成课程标准的制定,包括:课程基本信息、课程性质与任务、课程目标、教学内容与学时安排、教学基本条件、课程实施建议、考核与评价、教材和参考书。使学生在知识、技能、素质三个方面获得提高。教学情境及内容如图1所示。

通过“5S生产现场优化管理”课程使学生初步掌握5S现场管理基本原理,树立管理意识,潜移默化的转变学生中普遍存在的做事马虎、行为涣散、责任意识不强、卫生意识差的不良习惯。养成凡事认真、行为规范、遵章守法、文明礼貌、认真负责的习惯,养成依照规则,认真对待每件小事的工作作风,养成执著、持之以恒的品质,进而达到提升学生行为素质的目的。更重要的是通过每位学生的亲身体会,持续推进,从内心认同,循序渐进地规范学生的行为,促进学习与生活环境的改造,进而塑造团队精神。而当学生就业后,这种与现代企业相适应的素质将为学生今后的职业生涯打下坚实的基础。

4 结束语

高职院校的人才培养目标是培养生产服务第一线所需要的实用型和技术型的人才,这是高职院校自身可持续发展的需要。高职开设“5S生产现场优化管理”课程,从最基本的现场工作环境着眼,全面提升学生职业素质,提高学生就业素质,准确理解5S管理的理念,牢牢把握5S管理的精髓,使现代企业成熟管理理念融入高职院校人才培养中,协助学生从“学生”角色成功过渡为“职业人”角色,以满足企业需求。

参考文献

[1]教育部财政部关于实施国家示范性高等职业院校建设计划加快高等职业教育改革与发展的意见[Z].教高[2006]14号.

[2]教育部.关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见[E].教高[2006]16号.

[3]魏卫.职业规划与素质培养教程[M].北京:清华大学出版社,2008.

[4]王琼.高职院校人才培养引入5S管理初探[J].阜阳师范学院学报(社会科学版),2008,(6).

[5]王玉鹏.高职院校引入5S管理理念初探[J].天津职业大学学报,2009,(2).