医院负责人述职报告（精选8篇）
篇1：医院负责人述职报告
推拿科述职报告
新春将至，繁忙而紧张的2017工作也已结束。作为医院的一个年轻科室，这一年来我科室依照全院总体工作部署，我科在院领导的大力关心和支持下，在医院各科室的协调帮助下，较好地完成了本科的各项工作任务。现将工作情况总结如下。现对2017工作进行回顾总结如下：
2017年3月，前往山东省医科院颈肩腰腿疼医院学习，深刻认识了正脊技术在推拿科的重要性，现如今已熟练运用于临床治疗之中，并且取得了相当不错的临床效果，得到了广泛的认可。
同年4月前往新泰洪强医院，学习了臭氧治疗技术以及较简单的科室管理知识、医患交流沟通技巧，臭氧技术已经在我院展开部分治疗。
三伏天开始后，我们科室开展了三伏养生治疗，门诊治疗200余人次，得到了患者的一致好评，同时我们自身也得到了许多宝贵的临床经验。
当然，在我们科室取得了部分成绩的同时，我们也发现了我们自身的不足之处，首先就是我们自身业务水平有待进一步提高，距离我们想做到的名医还有很大差距，这是需要我们继续努力的。其次在思想上，有所松懈，部分工作有所懈怠，未能及时很好的完成我们科室的工作。
总之，回顾一年来的工作，成绩是主流，我们要继续发扬好的做法，改正不足之处。2018年的工作将更加繁重而又艰巨，我们有信心做的更好，把我们科室打造成患者温馨的健康之家，医院的标榜科室。
2018年工作计划
首先：在精神文明建设上，加强科室精神文明建设，深入学习党的十九大精神，很抓医德医风建设，时刻牢记作为一名医生，应有的责任和义务，在医疗服务中，时刻牢记医务工作者时刻牢记作为一名医生，应有的责任与义务，在医疗服务中，时刻牢记医务人员日常行为规范，严格操作规范，杜绝医疗差错事故的发生。
其次：科室建设上，优化科室职能，转变服务理念，增强服务观念，拓展科室治疗项目，充分运用好聊城市重点专科宣传平台，扩大科室知名度，进一步促进科室发展。再次：加强业务技能培训学习，积极学习上一级大夫、医院先进技术，及时运用到临床治疗之中，勤学好问，提高自身业务技能，遇到疑难杂症及时向上一级医师汇报，寻求帮助，避免不必要的意外发生，开展疑难杂症座谈讨论会，与院内同仁分享经典案例，在沟通交流中取得经验与教训。过去的一年，取得小成就的同时，也出现了小小的波折，新的一年已经开始，把握好我们所在的医院这个平台，我们必将拿出百倍的努力和信心，撸起袖子加油干，力争将我们科室做到一个市级重点科室所必有的平台，同时也将力创我们医院新的辉煌。
篇2：医院负责人述职报告
年度本人在院党、政领导的正确领导下，在科室全体同志的大力支持配合下，努力学习、积极工作、大胆管理，敢于创新，认真落实院科两极负责制，带领全科同志发扬吃苦耐劳、开拓创新、敢于胜利的精神，在医院的两个文明建设中取得了一定的成绩。
一、认真学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论，实践三个代表重要思想，遵纪守法，清政廉洁。模范遵守院规院纪，服从领导，透明管理。坚持政治理论学习与业务学习相结合，紧跟时代步伐，把握时代脉搏，在医院由铁路转入地方之后，能够较快地转变观念，变压力为动力，牢固树立服务意识，大局意识，积极投身医院和科室的改革，勇于实践，敢于胜利。发扬奉献精神，在科室人员减少，任务增加的情况下，调动科室全体同志精诚协作，牢固树立“院兴我荣、院衰我耻”的思想，不计个人得失，确保了年度任务的超额完成。
二、以学习促管理，以管理促效益，以效益促发展。正确处理科室与医院、科室同事之间的关系。引导科室全体同志正确树立个人的世界观、价值观、人生观。面对新形势、新机遇、新挑战，能够清醒地认识到强练内功才是生存之道，因此在工作之余努力学习专业理论知识，解决业务上的疑难问题。作为一名管理者，在追求自身素质提高的同时，更高的追求是科室全体素质的全面提高。目前，科室六名同志在原来中专毕业的基础上，通过自学有三名同志已大专毕业，一名本科在读，一名大专在读。科室上下形成了比、学、赶、帮、超的浓厚学习氛围，呈现一派生机勃勃、奋发向上的景象。
三、自觉遵守院规院纪和科室的有关规章制度，上班不迟到、不早退，工作积极主动，认真负责，为了工作加班加点是经常的事，但从没有向医院提过非分要求，也从未报过一个加班。在科室管理上，更是以一个党员的标准严格要求自己，率先垂范，要求其他同志做到的自己首先做到，要求别人不做的，自己坚决不做。团结科室同志，积极协作，全面完成了医院下达的各项任务。在兼职工会工作中，能够在院党委、院工会的领导下积极主动开展各项活动，为院工会的工作献计出力。
四、以技术革新为着力点，促进科室任务超额完成。年度，根据新形势制定了科室内部奖金分配方案，充分调动了科室人员的工作积极性，全体同志集思广益，挖潜提效，根据我院的具体情况，增开了金标免疫、糖尿病检测、torch、rh血型鉴定等21个新项目，服务了临床、方便了病人、提高了科室检查能力和个人技能，增加了创收，取得了两个文明的同步增长和社会效益与经济效益的双丰收。
2、顺利完成了科室搬迁。年，检验科顾全大局，服从医院统一安排，从病房大楼搬迁至门诊大楼，科室全体同志为不影响临床常规检验工作，放弃休息时间，利用双休日时间，加班加点，顺利完成了科室的搬迁工作，不仅做到了药品、器械无一损坏，而且实现了搬迁工作和日常工作两不误。
3、超额完成了全年的医疗任务。年度，科室完成常规总诊次两万余人次;经济创收万余元;为阜阳车辆段、北站体检约1050人次，实现经济创收万元;零星体检100余人次，创收1000余元;度全年创收54万余元;全年为医院创效近40万;取得了建院以来历史性突破的可喜成绩。
五、存在问题。尽管在年取得了一定的成绩，但在科室劳动纪律、规章建制、成本控制、人情检查等方面仍然存在一些不尽如人意之处，在年的工作中将努力改进。
此次职代会我代表院党政班子所做的题为《总结经验，明确任务，开拓创新，再求发展》的工作报告，全面简要的总结了医院年所做的主要工作，分析了我院当前管理上存在的问题、差距和面临的严峻形势，同时对医院今后的发展战略提出了明晰的思路，并对今年的重点工作进行了详尽的部署。通过这个报告，基本上体现了班子和我本人过去一年所做的主要工作，也标志着对医院今后工作的述职。诚请各位代表在讨论时充分发表意见和建议，品头论足。
职代会前，通过院工会组织的对院行政干部评议，结果反馈后，看到决大多数职工群众对医院工作和我本人工作给予了充分肯定、赞誉、鼓励和支持，从而更加坚定了不负众望，继续当好“头雁”的决心与信心。自己深知，医院事业的每一个进步与发展，离不开上级党委的正确领导，离不开院党政班子整体功能的有效发挥，更离不开全院中层干部和广大职工群众的理解、信任、爱护与支持，否则，纵有天大的本事也将一事无成。做为单位的行政“一把手”，自己只不过是在自己的工作各位上，履行组织和全院职工群众赋予自己的职责，尽了自己应尽的义务。值得欣慰的是，九三中心医院在我们大家的共同创造下，变得更加强壮、文明，更富竞争实力，在我们的奋斗下，几年前“四个一流”的梦想，变成了今天的现实。九三医院的发展史上会永远铭记我们这代人为之付出的艰辛和努力。
翻过去的一页已成为历史，成就只能为将来医院发展奠基，因为我们所面对的形势十分严峻，医疗市场的竞争态势将有增无减，容不得我们有丝毫的懈怡，更不能盲目乐观，忘乎所以。危机、困难和挑战是客观存在的，就摆在我们的面前，回避是不可能的，更不能悲观失望，畏缩不前。唯有面对困难和挑战，审时度势，找准问题症结，认清形势，看到发展优势、机遇及有利条件，迎难而上，坚定信心，理清思路，趋利避害，大胆探索，勇于实践，坚持发展是硬道理，把医院今后的改革、发展规划好、落实好。
应该坚信，有党政班子坚强团结的领导核心，有全院一百多名党员、中层干部和经过几年改革锻炼考验的全体
职工组成的支持系统;有医院过去八年改革发展的实践，我们在人才、技术、设备、管理经验、资金等方面的积累，医疗专科特色的形成，服务功能、服务质量的改善，医院的信誉、社会公众形象的提高;有我们不断培育升华的九三医院人的六种精神，我们一定能战胜任何困难，继续保持医院按照良性惯性运行轨道发展，使我们的医院真正成为技术精湛、管理严明、保障有力、环境优美、服务一流，垦区内外人民群众信赖的人民医院。
就这次个人述职的机会，想与大家进一步交流思想，袒露心迹，表明决心。去年的12月14日，总局党委派人来九三对我进行考核，拟到农垦总医院任职。在此后的两个月时间里，自己的思想斗争很激烈，造成很大的思想压力，也可以说是对人生事业目标追求选择的考验和测试。最终，自己和组织上都做出了非常明智的选择：留在九三医院，继续为九三人民服务，为九三中心医院的发展建设继续做出贡献。
经过这次抉择，通过这段时间与许多关心爱护我的同志、朋友的交流谈心，使我进一步懂得了什么是朋友间友谊眷恋的真情流露，什么是同舟共济后的情同手足，什么是患难与共结成的深情厚谊，更使我明确了今后应怎样做人、怎样为官。上级组织的考核，领导、朋友和同志们对我情至意尽的担忧和挽留，既是对我过去工作的充分肯定，更是信任、关爱和期望。这份真情，这种信任和关爱，将永远铭刻心中，变为今后做好工作的动力。
借此机会，向八年多来我们风雨同舟、相濡以沫、荣辱与共、相互理解、配合与支持的班子搭档、中层干部、向支持我和我们工作的全院职工、家属表示衷心的感谢!
今后的医院发展战略和工作思路已经明确，做为行政“一把手”，今后在医院工作的着力点上还是要坚持抓好四件事：一是抓战略;二是抓班子;三是抓落实;四是抓廉政。当好院长，首先是加强学习，提高自身素质，先知先觉才能先行，不知不觉永远不行。要以永远的忧患意识，自我生存意识，拓荒精神，追求医院永远的活力。因为市场唯一不变的法则就是永远在变，唯有审时度势，抓住机遇，变在市场前面，才能创造市常还是要干当前，想长远，未雨绸缪，早做打算，把冲天的奋斗豪情与严谨的科学态度相结合，创业不息，自强不息。
医院不能为社会提供优质服务，就没有存在的必要，更谈不上发展。服务也是一种消费，也包含经济活动，本身含有价值。其价值的大小，决定你服务质量的高低，决定于社会可接受的程度。今后就是要把生存发展的压力，变成改善和提高服务动力，坚持质量是生命，医德是本钱，信誉是效益的观念，没有优质服务就没有工作量。
应始终恪守这样的信念：医院的功能就是尊重病人，想方设法为病人看好病，做好服务。首先把“看好病”这一实事办好，在为病人服好务的问题上，力求“好事办实”。
篇3：医院负责人述职报告
项目管理 (Project management PM) 的核心内容作为一项基本原则, 最初是在20世纪60年代为美国太空计划的实施而发展起来的, 后来迅速发展到政府、军队、工业等实务部门。 项目管理强调工作的系统性与目标性, 是一套非常有效的科学管理方法。 项目管理纵向有启动、计划、实施、控制、关闭五个过程;横向有整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理九大领域。 简单地说, 项目管理过程就是任务明确化过程, 任务存在于所有的组织机构, 可以说任务就是项目的雏形, 只要把任务明确, 以想要得到的产出明确, 把有限的人力、物力、财力和时间等资源投入明确了, 项目就明确了。 项目管理的方法在目前国内医院管理中很少被用到。 一般来说, 配置要求是项目发起人、项目总监、项目经理人即负责人。
团队核心成员一般4~7人、 项目工作所需的扩展成员、其他具有特定知识或技能的成员。 在项目管理中, 项目经理必须拥有四个基本权力:一是奖励权力, 二是处罚权力, 三是专家权力, 四是对项目事务的决定权。
医院的项目管理负责人相当于科主任的助理, 他们必须以一种有明确的起点和终点的有组织的方式展开一系列相关联的活动实现一些特定的目标, 满足目前医院运营计划的需求。 每个医院项目中又包含了来自不同部门的精英和资源, 于是, 项目负责人便成为必须, 保证资源最大限度地发挥作用, 项目按时完成, 并且取得最好的效果。
那么, 怎样才能成为一个合格的医院项目负责人呢? 我认为, 应该拥有以下几种能力。
二、医院的项目管理负责人基本素养概述
(一) 技术过硬
合格的医院的项目管理负责人需要有过硬的职业技能与丰富的经验。 比如一个医疗保险管理项目, 如果那个项目的负责人一点电脑知识都不知道, 那么试问他怎么知道该干些什么?怎么向其他组员分配任务? 拥有丰富的经验才能大概估计每一个步骤需要花费多少时间和多少精力, 才能进行合理的分配。 而且, 这两者是让他人信服、遵循你的安排的最佳品。
(二) 心理素质好
合格的医院项目管理负责人需要有良好的抗压能力和应变能力。 不是所有项目都可以一帆风顺、拥有充足的时间和人力、按照原计划一步一步毫不偏移地走完。 更多的时候, 为了追求更大的利益, 每个项目都是争分夺秒, 过程中包含一些始料不及的变化。 项目工作陷入困境或成本超支, 计划延迟和设备的技术问题而无法实现目标, 或当医保目标变更或团队就某一问题的适宜解决方案而产生争议时, 压力会更大。这时, 医院项目负责人要保持镇定冷静, 使项目团队、患者及医院上层管理者不要因为挫折而陷入困境。 这要求医院项目管理负责人有良好的心理和身体素质。 在某些情况下, 项目经理要在项目团队与患者或团队与上层管理之间起到缓冲作用。 如果患者或医院上层管理者对项目进程不是十分满意, 医院项目管理负责人就要承担责任, 以免团队受到打击。同时, 医院项目管理负责人要有幽默感, 幽默能帮助医院项目管理负责人处理压力, 也能缓解可能存在于团队中的紧张气氛。 当出现问题时, 医院项目管理负责人需要更多的资料进行调查, 澄清问题, 从而弄清问题的实质及复杂性, 还应向团队成员询问一些如何解决问题的建议。 团队成员与医院项目负责人一样, 全程都在参与项目, 会更清楚问题是什么, 能提出有效的方案。 最后, 医院项目管理负责人与成员一起, 利用技术, 对有关信息作出估计, 并提出最佳的解决方案, 使问题尽早解决。
(三) 思想境界高
医院项目管理负责人良好的道德素质是成为一个合格的管理人才的一个重大因素。 从责任心讲, 医院把这个项目交给你, 就必须有高度的责任感, 抱着必须完成和完成好的决心和毅力, 不管是为了医院的效益还是个人利益。 再者, 每一个项目都会涉及资金甚至还有对社会的影响。 所以, 作为一个合格的医院项目负责人, 其不仅要抵得住各种的诱惑, 还要能从全局考虑问题, 作出最优的决策。 管理者的规划能力并非着眼于短期的策略规划, 而是长期计划的制订。 换言之, 卓越的管理者必须深谋远虑、有远见, 不能目光如豆, 只看得见现在而看不到未来, 斤斤计较个人的得与失, 而且要适时让员工了解医院的远景, 才不会让员工迷失方向。 特别是进行决策规划时, 更要能妥善运用统整能力, 有效利用部属的智慧与既有的资源, 避免人力浪费。 有崇高的思想境界才能具备人格魅力, 凝聚所有成员的力量克服困难, 完成任务。
(四) 有良好的沟通技巧和人际交往能力
医院项目管理负责人的沟通技巧和人际交往能力是最重要的。 为了了解组织内部员工互动的状况, 倾听职员心声, 一个管理者需要具备良好的沟通能力, 其中以“善于倾听”最重要。 只有如此, 才不至于让下属离心离德, 或者不敢提出建设性的提议与需求, 管理者可借由下属的认同感、理解程度及共鸣, 得知自己的沟通技巧是否成功。
医院项目负责人一定要是一个良好的沟通者, 他需要与项目团队及医保局、 患者和医院高层管理人员定期进行交流沟通。 经常进行有效的沟通, 可以保证项目的顺利进行和及时发现潜在问题, 征求到改进项目工作的建议, 保持患者的满意, 避免发生意外, 尤其在项目工作早期, 更需要进行非常完善的沟通, 与项目团队建立良好的工作关系, 并对患者的预期目标有清晰的理解。 至于什么是有效的沟通, 我觉得最基本的是有良好的口头和书面沟通能力, 并会通过多种渠道进行沟通, 了解情况。 另外, 听比说要获益更多, 因此, 优秀的医院项目负责人会花更多的时间听别人说, 而不是自己说。 例如, 为了引导大家在重要问题上踊跃发言, 他们首先要抛砖引玉, 先提出自己的看法;为了活跃讨论, 他们要提出问题, 并向团队成员征求对这些问题的观点和意见, 而不是说完自己的见解后马上转入下一个话题。 在人际交往方面, 医院项目负责人与项目团队中的每位成员都要建立良好的关系。 这听起来似乎徒劳无益, 实际上并非如此。 良好的关系是项目顺利进行的催化剂, 不会出现因为个人恩怨而导致成员不听医院项目负责人指挥、导致项目停滞不前的情况。 项目经理所具备的良好人际交往能力会影响其他人员的思想和行为这类情况不能以强硬手段来操作, 只能通过良好的人际关系才能达到预期效果。
三、具备很强的领导能力
医院项目负责人应该有领导能力。 民主时代, 虽然有许多事情以集体决策为宜, 但是管理者仍经常须独立决策, 包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等, 这都往往考验管理者的决断能力。 其领导工作包括激励项目成员齐心协力地工作, 以成功实现项目目标。 有效的项目管理需要采取参与和顾问式的领导方式, 医院项目负责人以这种方式为团队提供导向和教练作用, 这种方法较之等级制的独断和指挥性的管理方式更加有效。 项目领导工作要求团队队员的参与和授权, 个人对自己的工作希望拥有掌握和控制权, 以表明他们有能力完成任务。 项目经理使队员参与那些涉及自身的决策中, 并在自己的职责范围内拥有决定权。 创造这样一种授权的项目文化不仅要根据项目任务给队员分配职责, 还要包括给队员制订工作计划、控制工作进程, 以及解决妨碍工作进程的问题, 给队员授权, 让他们可以做出与其工作相关的决策。 同时, 医院项目负责人应制定一个明确的纲领, 如果合适, 就应包括一些限制。 领导意味着医院项目负责人应信心十足, 为项目团队树立一个良好的榜样, 换句话说, 就是言行一致。 如果医院项目负责人希望成员为使工作赶上进程而留下来加班, 就应该首先留下来。 医院项目负责人所说的和所做的一切都会成为成员期望的榜样。 医院项目负责人必须保持一种积极的态度, 只有经理做出表率, 整个团队才能更有士气地完成任务。 有效的医院项目负责人需要一种“没问题”的态度, 一种达到目的和克服困难的渴望。 优秀的医院项目负责人不会因障碍或借口退缩不前, 他们自信并相信项目团队的成员。
四、结语
拥有以上五种能力, 即使不能成为所有医院项目负责人中最优秀的, 至少会成为一个合格的、能带领着你的团队, 按时按量地完成既定的任务, 并取得预期的结果。
摘要：一个合格的医院项目管理负责人必须有过硬的技术、良好的心理素质、较高的思想境界、良好的沟通技巧、良好的人际交往能力和很强的领导能力。
关键词：项目管理,医院项目管理,负责人
参考文献
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篇4：医院负责人述职报告
据欧盟委员会网站2015年10月5日报道，该委员会下属的教育视听文化执行局（EACEA）发布了《欧洲教师与学校负责人工资津贴报告》（Teachers and Schools Heads Salaries and Allowances in Europe）。
该报告分析了2014-2015年度欧洲教师与学校负责人的法定工资及津贴，同时就年度工资总额、工资递增情况、可获得的津贴等对各个国家的情况进行了统计。第一，在欧洲多数国家，小学与初中教育阶段教师的法定最低年度工资低于国内人均生产总值，约一半国家的高中教育阶段教师的工资也存在类似情况。但是，大多数国家教师的法定最高年度工资高于国内人均生产总值。第二，与2013-2014年度相比，很多欧洲国家的教师工资因工资改革和生活成本上升而上涨。第三，多数国家小学与初中学校负责人的法定最低年度工资高于国内人均生产总值，在高中学校中仅有少数国家的标准低于国内人均生产总值。第四，最低与最高工资之间的差异通常和工作年限成正相关，但在不同国家获得最高工资的工作年限长短有所不同。第五，多数国家的中央或区域主管当局有权确定公立学校教师的法定基本工资，而北欧国家的地方主管当局也有决策参与权。第六，大约1/3的国家或地区为教师提供津贴和奖励，主要事由包括获得教师专业发展资格、课堂教学或学生学业获得积极评价、教授具有特殊教育需求的学生、参加课外活动等，最普遍的事由为承担额外责任和超时工作。第七，私立学校教师工资以聘任合同为准，遵循国家劳动立法与实施规章。
（北京教育科学研究院高等教育科学研究所王俊编译）
篇5：某医院负责人经济责任审计
一、基本情况
2014年，根据T市市委组织部、市审计局联合发布的《经济责任审计对象分类管理办法》，T市Z医院作为A类单位要求任中必审，离任必审。当年，T市Z医院院长的离任审计项目纳入审计机关年度审计计划组织实施。旨在通过审计，客观公正、实事求是地反映和评价院长任期经济责任履行情况，揭示该医院在执行国家经济政策、内控制度建设及执行、重大经济决策、财政财务收支等方面可能存在的问题或不足，提出改进意见和建议，促进健全内控制度，完善决策机制，推进领导干部守法、守纪、守规、尽责，为党委政府和组织部门监督考核使用干部提供参考依据。
审计组由4人组成，1人为组长，1人为主审，2人为成员。审计实施时间为2014年4月中旬至5月中旬。审计时间范围主要为2012年1月至2013年12月。审计总体内容为Z医院财政财务收支及有关经济活动的真实、合法和效益性。
二、审计过程、方法及成果
（一）基本思路
根据中央两办规定，结合医院实际，审计确定以下重点内容和基本思路：
一是任职期间履行经济责任情况及贯彻执行党和国家经济法律工作方针政策情况。
重点审查任职期间提出的工作发展思路、措施及其执行情况和效果，单位核心业务工作发展状况，取得的重大突出业绩及其社会影响，地方党委和政府、上级主管部门规定的有关目标责任制完成情况。
二是重大经济决策制度建立健全和执行情况。
重点审查是否建立健全了“三重一大”等经济决策管理制度。了解医院重大预算分配管理事项、重大基本建设项目、重大对外投资项目、重大国有资产处置事项等重大经济决策事项的数量和涉及金额并进行抽查。
三是预算执行和其他财政财务收支真实、合法和效益情况。
重点审查有无隐瞒收入、转移资金、擅自设立资金账户和科室私设“小金库”、公款私存等问题。执行县级公立医院医药价格改革政策情况，有无未经批准自行收费，超范围、超标准、超时限收费等情况；有无扩大开支范围、提高开支标准、虚列支出、转移支出，挤占挪用项目资金等问题；是否存在职工薪酬与药品、检查收入挂钩现象；有无在往来科目列收列支，应收款中有无个人长期借款；应付款中有无长期债务等；固定资产是否账实相符，重大资产采购是否招标或进行政府采购，资产处置行为是否履行规定程序等。
四是内部管理情况。
重点审查内部管理制度的建立健全和执行情况，重点关注预算、财务、资产、物资采购、业务等管理制度的建立情况，并对有关制度的执行情况进行抽查测试。
五是履行党风廉政建设第一责任人职责和个人遵守有关廉政规定情况。
重点审查被审计领导干部本人遵守廉洁从政规定情况，关注领导干部有无经济问题；在审计职权范围内，对与被审计领导干部有关的信访和举报等事项进行核实；
六是以往审计发现问题的整改落实情况。
（二）取得的主要资料
1.综合资料。如：单位“三定方案”、被审计领导干部任职期间领导班子成员职责分工等文件，AH省公立医院改革相关政策文件或规定，医院内部控制制度和有关议事规则，党组会议、办公会议、等会议记录或纪要；
2.相关规章或制度。如：卫生部等七部委联合下发的《医疗机构药品集中采购工作规范》，AH省《关于进一步规范县级公立医院药品集中采购的通知》, AH省《关于进一步规范定点医疗机构医疗保险服务有关问题的意见》以及其他医疗保险相关文件、制度，《AH省医疗价格目录表》等；
3.业务资料。如：医院与药品配送企业签订的合同，医疗设备招投标资料、采购合同、付款凭证等，重要建设项目立项、招投标、付款等资料；
4.财务会计资料。如:任期内财务收支账、表、据，医疗收费票据，职工岗位薪酬、奖金发放依据和花名册等资料，年度新增固定资产明细账等资料，房屋租赁协议等资料；
5.电子资料。如：药品账簿分类和价格字典，药品出、入库单数据库电子表，门诊病人处方及诊疗费用数据库明细表，住院病人费用数据库明细表等资料，医院自制药剂品种清单等。
（三）审计步骤和方法
1.审前准备阶段。
审计组走访了该院主管部门和相关单位，与部分科室主要负责人进行座谈交流，实地查看相关业务现场，围绕医院管理体制和执行的法律法规，机构设置、职能和主要业务流程，财务收支基本情况，内部控制制度，会计和业务信息系统情况这五个方面开展审前调查。在此基础上编写了实施方案，确定审计实施时间、范围、重点以及审计组人员职责分工。
2.现场审计阶段。
（1）关于任职期间履行经济责任和单位事业发展情况。
梳理任职期间采取的具体措施，调阅年度工作总结、年度业务统计资料、相关部门的检查考核结果等资料，结合财务指标分析医院资产运营、成本管理、收支结构及发展能力等情况，重点检查和评价目标责任制落实和完成情况。
（2）关于贯彻执行党和国家经济法律工作方针政策情况。
一是运用计算机辅助审计从药品入库单中查询药品进价、销价，检查药品进价的真实性；二是关注医院药品在医改前有无按规定标准加价销售，医改后有无按规定实现零差率销售；三是从门诊和住院病人费用明细表中筛选销售量排名靠前的药品，与AH省医药集中采购平台上的中标目录进行对比，判断有无药品标外采购行为；四是根据医院自制药剂品种，结合财务门诊收入，查找有无自制药剂对外销售情况；五是关注在提供医疗保险服务时，有无“挂床”住院行为；六是有无降低入院标准等行为。
（3）关于重大经济决策情况。
收集、查阅现行重大经济决策管理制度，梳理被审计领导干部任职期间的重大经济决策事项，并抽查一定数量的事项，检查和评价其总体情况，以及有关会议记录和纪要是否完整。
（4）关于预算执行和其他财政财务收支真实、合法和效益情况。
一是对照收费目录和医改文件，抽查收费项目、收费标准，运用计算机辅助审计进行筛选、汇总，重点关注医疗收费合规性；二是在检查收入、支出原始凭证的合规、合法性；三是抽取任职期间医院建设或购置的重要医疗、办公、交通设备等资产，检查是否经过领导班子集体决策，是否履行政府采购、招投标程序以及款项支付情况；四是结合内部管理制度，抽查重点业务事项，检查和评价制度是否得到有效执行；
（5）关于履行党风廉政建设第一责任人职责和个人遵守有关廉政规定情况。
走访纪检监察、组织人事等部门，了解掌握与被审计领导干部本人相关的信访和举报事项。通过个别谈话，组织问卷调查等方式，检查和评价被审计领导干部任职期间遵守有关廉洁从政规定情况；
（四）审计成果
1.审计查出问题
（1）药品采购进行“二次议价”。2012年至2013年，该院通过“二次议价”等方式获得药品让利（折扣）共*万元；
（2）部分药品未严格执行零差率销售政策。2013年一季度，该院5%葡萄糖注射液、0.9%氯化纳注射液等少部分药品未及时调低价格，未按中标价零差率销售；2012年至2013年，该院曼吉磁铁、万邦笔等少部分纳入药品管理的卫生材料未按中标价零差率销售。
（3）少数药品违规标外采购。该院销量靠前的蒲地蓝消炎口服液、复方氯化钠注射液等少数药品非中标药品，也未进行网上备案。
（4）对少部分病人降低入院标准。该院存在将可在门诊治疗、或门诊观察治疗的病人收治住院的降低入院标准行为。2012年至2013年，该院共有*名住院病人入院期间除药品、检查、理疗、床位等费用外未发生过任何注射、输液费用，有少数病人“挂床”现象明显。
（5）存在违规收费行为。一是吸痰护理、一般专项护理、重症监护费等*项收费标准超过核定单价；高频电刀、一次性硅胶吸痰管、等*项卫生材料加价比例超出核定标准；二是新生儿洗澡、脐部护理、担架服务费、陪护床等*项费用系自立收费项目；三是在收取注射、输液、洗胃费用之外又收取了一次性输液器、一次性采血器、一次性硅胶胃管费用，属分解收费行为；四是部分门诊常用医疗服务项目未按要求以单项内容计价，而是用“治疗费”、“体检费”、“镶牙费”等不规范统称项目代替。
（6）部分财务收支原始凭证不合规。一是收取病历费、妇检费以手工填列的《业务收入汇总日报表》作为收入凭证；二是收取农机人员体检费、批发尿素脂收入以已经作废的1996年版的《医院门诊医药费收据》作为收入凭证；三是支付职工除工资之外的部分奖金、薪酬，缺少个人签字领款或银行打卡发放的具体明细清单；四是医院工会收取院财务拨付的工会经费，仍使用已经作废的1988年版《AH省T县行政事业性收费专用收款收据》。
（7）部分重要医疗设备未实行政府采购。本次审计对该院2012年至2013年新增固定资产中*项重要设备合计*万元的采购管理情况进行了抽查，其中排队叫号及自助打印系统等*项合计*万元的设备采购均为该院自行招标或集体研究以确认供货单位。
（8）内部管理制度不健全。根据该院提供的各项制度文件来看，***同志任期内市*医院业务管理制度较为完善，但财务管理制度尚未建立健全，仅提供了《工作餐管理制度》、《外出培训制度》。
2.审计成果
《审计结果报告》获协管副市长批示。“医院医疗收费和药品管理的计算机审计方法”一文被《AH审计》杂志采用。市审计局下达《审计决定》将违规收费等****万元收缴市财政。医院采纳审计建议，建立健全了一系列规章制度。本项目被评为滁州市审计系统2014年度表彰审计项目。
三、体会与启示
（一）要重视审前培训和调查
医院不同于其他事业单位，它有专用的会计制度和特殊的业务流程。在医改实施过程中，也会涉及到许多政策问题。所以，加强审前培训和调查尤为重要。接受审计任务后，应抽调骨干力量组成审计组。审计人员要集中学习相关会计制度、财务规则、医疗系统政策文件、医药价格改革的实施意见、相关法规规章、先进的审计经验等，做到心中有数，有的放矢。审计调查不能走过场，要充分了解医院机构设置、职能和主要业务流程，医院药品集中采购工作规范、医疗保险服务相关制度等情况，要事先熟悉医院财务收支基本情况，要收集医院内部控制制度，岗位绩效管理办法，还要了解会计和业务信息系统情况并采集相关业务数据。
（二）要提升计算机辅助审计水平
医院审计重点之一是药品价格和医疗收费情况，这两部分内容较多，数据量大，只能由计算机辅助审计完成。审计人员要按照审计方案，拓宽审计思路，把审计目的转化为计算机查询语言，来实现查询、分析、汇总的目标。审计过程中要集思广益，分工协作，可参考上级部门组织或AO系统中的社保审计专家经验及方法。可以先从少数门诊、住院病人的收费流水中查找疑点，再以此为基础扩大范围查找全部违规行为。
（三）要加强审计现场审理
篇6：医院述责述廉(主要负责人)
桃花江中心医院 王永贵 2016年12月 日
2016年，我与全院干职工一道，在上级的正确领导下，以人民群众满意为目标，以解决问题为导向，认真落实一岗双责，狠抓工作质量，不断强化作风建设，较好的完成了工作任务。具体汇报如下，不妥之处，请批评指正。
一、加强学习，提高政治理论水平。结合“两学一做”教育活动，认真学习十八大五中、六中全会及各级文件、会议精神，进一步提高了决策和处理问题的能力。
二、对院班子实行科学、民主管理。一是班子分工按照“谁主管、谁负责”和“管行业必须管行风”的原则，点面结合、责任到人。要求班子成员加强作风巡查，强化责任区域管理。每周参加科室晨交班1次以上，每周随机巡查1天，每月至少组织1次科室会议（非晨会）并分级递交一份工作情况书面汇报。二是充分发挥集体决策作用，重大事项都经各种会议研究解决或实施。今年出台了医院内部财务管理制度汇编，落实了财务会审联签制度。三是严格以制度管人管事。层层签订《廉政建设责任状》、《医疗质量与医疗安全责任状》并认真落实到位。
三、持续开展“三好一满意”和“创文明医院”活动，“外树形象、内强实力”。1.不断加强队伍、学科建设，提升医疗服务能力。为强化质量安全管理，提升服务能力，今年引进骨科主任医师1名、返聘业务骨干7名，聘毕业生30多名，分批选送业务骨干进修学习30余人次。2016年门急诊病人9.5万人次，较去年同期增长17%；住院病人1.7万人次，同比增长15%；医疗业务收入6500万元，同比增长21%。全年未发生医疗责任事故及大的医疗纠纷，保持了连续20多年无孕产妇死亡。
2.不断加强优质服务理念的提升。以打造优质服务品牌，积极倡导优质服务理念为抓手，进一步完善并严格落实《病人满意度测评制度》，每月汇总、点评、奖惩并全院通报。健全了《绩效考核分配方案》，逐月对医疗安全、医德医风、服务质量等进行考核，以绩定薪，奖罚分明。
3、不断创新观念求发展。开展了ATP无创治疗、孕产妇营养检测、导乐分娩等惠民项目。导乐分娩明显降低了剖宫产率（从50.6%降至41.6%），骨科独立分科，发展迅速。
4、加强医德医风建设，促行业作风好转。院内行风巡查、回访、调研常态化。经常就医德医风、医护质量、技术水平、就医环境等方面以多种形式进行调查。出院病人实地或电话回访2次以上，回访率100%，分科室组织召开点评会9次，新进人员集中岗前培训1次。每月1次病友家属座谈会，及时解决发现的问题。
5、加强内部管理，严格执行廉洁从政、廉洁行医的相关规定。把反腐倡廉、纠“四风”与业务工作同研究、同部署、同检查、同考核，做到“两手抓、两手硬”。在每季1次职工大会、每月2次以上院周会、班子会等会议上，作风建设是逢会必讲的主要内容。开展了1次国家公职人员及配偶、子女经商办企业“回头看”自查，2016年有子女升大学的党和国家够工作人员情况统计，国家公职人员职业资格证挂靠借用自查自纠，进行了1次党员干部廉政法规知识培训并考试。在项目建设方面，严格按照县纪检监察《关于重大项目向纪检监察机关报告的实施细则》操作；在药品、耗材、办公用品采购方面，严格遵守上级部门规定流程；在业务工作中，严格规范依法执业，合理用药、合理治疗；医院与科室、科室与个人层层签订责任状，严格规范约束各类人员言行，规避任何不法、违规行为的发生。
四、存在的主要问题
1、客观上，各线各块都处于事多人手少的状况，人员调配比较困难。尤其是我院领办桃花江镇卫生院，不仅专技人员短缺，行政管理人员配备也严重不足。班子成员大多分管多线工作，身兼多职且需参与具体操作，半数以上（班子成员）承担临床一线工作，很多时候，班子会议必须加班召开。重要岗位负责人轮岗制度因此没有得到很好落实。
2、主观上，由于注重抓业务、抓管理，自学政治理论和读书笔记时间少。再者在班子分工中，考虑到党支部的主体责任，由支部书记分管党建工作及作风建设。我个人在事务繁忙的时候，偶尔出现“依赖”思想。个别应由一把手负责的工作出现处理不及时甚至不到位现象，个别工作人员出现违纪违规未能及时发现、及时约谈、纠正。
3、公立医院综合改革配套措施不到位，公益性体现不够，财政投入少而医药服务收费标准低等因素直接导致医护人员待遇低，工作压力大，积极性不高。甚而人才流失、队伍不稳定。也有个别医务人员无竞争意识和压力感，未真正转变观念，对倡导的优质服务有怨言。存在服务态度不好、责任心不强等问题。有个别工作人员，上面三令五申，下面充耳不闻，在作风建设上抱侥幸心里，不能慎独慎行、违反纪律，有的甚至触犯政纪收到处分才幡然醒悟（刘砥）。
五、今后的打算
1、加强学习，努力提高自身综合素质，把政治理论特别是党的十八大六中全会精神作为必修课，持之以恒、学以致用。
2、进一步强化公仆意识，加强医德医风建设，创造性地开展工作。将把2017年定位为作风建设年，进一步完善医院各项制度并狠抓落实。
篇7：医院科室负责人竞争上岗演讲稿
医院科室负责人竞争上岗演讲稿1
各位领导、同仁：
你们好!
我于XXX年从XXX毕业，同年分配到XXX担任儿内科医师，2001年从事儿内科临床二线医师工作，并负责科室部分行政管理工作，工作上兢兢业业、勤勤恳恳，政治上积极要求进步，在各方面严格要求自己，受到领导和同事们的好评，受到病友的称赞。2000年10月至2002年3月在上海市儿童医院呼吸专科进修，使儿科专业水平更进一步提高，并撰写了多篇医学论文并在杂志上发表。2002年5月承蒙院领导的信任，指派到医务科从事医院管理工作，在院领导及前任医务科长的培养下，使我的医院行政管理水平有了很大的提高，于同年11月份，担任医务科负责人工作至今，我带领医务科全体人员不计较个人得失，加班加点，使医务科工作忙而不乱，有条不紊，认真处理医务科的各项日常工作，特别是在去年几起较大的医疗纠纷处理过程中，我们医务科本着爱院敬院的思想，积极处理，极力化解且表现突出，并在医疗质量、科技兴医、人才管理上狠下功夫，使我院的医疗质量更上一个新台阶，比较圆满地完成了医院交给的各项任务。
今年，正值党的“十六大”之后医院改革的关键年，全员聘用、竞争上岗在各行各业轰轰烈烈地开展，在这种改革大潮的推动下，以“经营”医院、科技兴院的思想为主导，我竞聘医务科科长职务，我自信有能力做好医务科的管理工作，如果我竞聘成功，我决定做到以下几点：
1、服从医院领导，完成医院领导交给的各项任务。定期在科内组织政治学习，抓好职工的政治思想教育。带领全科人员钻研医院管理业务，提高全科人员的医院管理水平。
2、进一步完善医院的发展及加大业务管理力度，根据医院走“大保健、精临床”思路，重点抓好专科建设、科技兴医，以进一步提高我院的品牌效应与知名度。
3、进一步抓好医疗常规及规章制度的落实，协助医疗纠纷的调查处理、教学管理及红会工作。
4、着重加强提高医务人员的整体业务水平，加强业务学习，加快医务人员知识的更新，提高医务人员的竞争意识，以扎实的业务水平和技术优势来面对当前日益激烈的市场竞争。以创造良好的社会效益的同时来带动经济效益的进一步提高。
5、在任职期间，将负责组织完成新技术引进20项以上，启动科研项目8项以上，完成专科建设(专病门诊)15个以上，组织编写完成诊疗常规并负责落实，确保120急救任务的落实，保证上级相关检查达标。
如果我竞聘成功我将努力地配合院领导进一步加强医院医疗管理工作，以严谨的工作作风来要求自己，并不断加强学习以不断提高自己的业务水平和管理能力，完成医院下达的每一项工作指标和任务。
以上是我的竞聘条件和思路，希望领导及同事给与支持，无论是否当选，我将都会以更严格的要求来完善自己，为医院出尽每一分力。
谢谢大家!
医院科室负责人竞争上岗演讲稿2
本人自从学校毕业以来，一直在XX镇、XXXX卫生服务中心等基层卫生医院工作，主要从事妇产科、公共卫生等方面工作。近年来，在医院领导的正确领导和关心下，在科室同志的帮助下，坚持科学发展观，牢固树立以为人本理念，勤奋学习，遵章守纪，团结友爱，不断钻研业务，认真完成医院领导布置的各项工作和任务，全面履行了一名基层医师的岗位职责要求。现将本人工作述职如下：
一、加强政治业务学习，不断增强自身修养
在平常的工作和学习中，本人始终坚持党的路线、方针、政策，认真学习马列主义、*思想和*理论以及 “三个代表”等重要思想，全面贯彻落实科学发展观，始终坚持全心全意为人民服务的主导思想，不断提高自己的政治理论水平。在提高自身政治素养的同时，本人还努力提高自身的业务水平，不断加强业务理论学习，通过阅读大量业务杂志及书刊，学习有关医疗卫生知识，丰富了自己的理论知识。
二、遵章守纪，不断提高自身素质
在工作中，本人能够做到团结同志，时时从集体利益出发，充分发挥团队精神，与大家一起将业务工作做好;工作态度端正，服从工作安排，严格遵守医院的作息时间，不迟到，不早退;时刻牢记全心全意为人民服务的宗旨，进一步密切与居民群众的联系，努力为群众做实事、办好事、解难事。
三、热情服务，扎实做好本职工作
在工作中，本人坚持热情服务，努力将自己的本职工作做好，做精，做细，较出色地完成领导交办的各项工作任务。在河池、九圩、东江等乡镇从事妇产科工作时，本人能应用所学知识，独立完成正常、异常分娩工作，开展妇产科各种常见病、多发病的诊治，并经常开展妇产科四大手术，四年多时间里，共接生婴儿210多个，诊治各种病症1450多例，开展四大手术260多例;到本服务中心工作后，主要参与辖区内居民健康体检及健康状况调查，建立和管理健康档案;开展保健、康复、健康教育等服务;掌握区内人口基本健康状况，开展社区卫生服务信息的收集、整理工作，开展形式多样的义诊、健康咨询等活动。
总之，多年的工作，养成了我勤奋好学、吃苦耐劳、热情服务的品质，成为我干一行、爱一行、钻一行的内在动力。我认为在开展医疗卫生服务和公共卫生工作中，我有如下优势：
一、近半年来，在服务中心领导的正确领导和科室同志们的支持下，工作取得了一定成绩。
二、掌握如何进行公共卫生宣传教育工作、体检工作、社区建康档案建立、相关人群的慢病筛查以及健康教育、义诊等形式开展健康教育工作。
三、掌握所管辖社区居民基本情况，能有针对性的进行社区公共卫生服务工作，已得到更多农民群众、社区群众对我们工作的接受与认可赞同，使得我们的工作更好的开展。
如果竞聘上岗位，我将竭尽全力不负众望，努力做好以下工作：
一、继续加强政治理论学习，提高政治素质。
努力学习党的路线方针政策，从思想上、政治上、行动上，与党中央保持一致。增强党性锻炼，提高政治素养，确立坚定正确的政治方向，增强政治敏锐性，不断提高为人民服务的本领。积极向党组织靠拢，争取成为一名合格的共产党员。
二、加强自身建设，严格履行职责。
工作中遵纪守法，严于律己，自觉奉献。认真完成领导交办的各项工作任务。以较强的责任心严格履职办事，发挥自己的长处，展示自己的特点，注重理论与实践相结合，求真务实，创新思路，高效率完成本职工作。
三、加强业务理论学习，不断提高业务管理水平。
加强专业理论的学习，向书本学习，向同事们学习，向实践学习。不断用新知识充实自己、完善自己，提高自己的综合素质，以便更好的适应新的工作岗位的需要。通过不断地学习，增强创新意识，不断提高业务管理水平，提高驾驭工作的能力。积极参加执业助理医师考试，争取取得执业助理医师资格。
四、加强公共卫生宣传，做好居民服务工作
我将紧紧把握农村健康教育和社区健康教育两个重点，配合体检工作、社区建档、相关人群的慢病筛查以及健康教育、义诊等形式开展健康教育工作，同时积极宣传服务中心的各项特色工作，让更多的农民群众、社区群众了解我们，接受我们的服务，认可我们的工作。
“知不足而奋进是我的追求，行不止塑品德是我的目标”。在今后的工作中，我将进一步完善自己，虚心接受领导和同事们的批评和帮助，努力学习，勤奋工作，以优异的工作业绩为医院的发展建设增添一份微薄之力。
医院科室负责人竞争上岗演讲稿3
尊敬的院领导，各位老师，各位同仁，大家好!
今天，能够站在演讲台上作内一科主任的竞职演说，我感到十分荣幸和激动，在此，我感谢院领导给我提供的宝贵机会，感谢医院对我多年的培养和教育，感谢一直以来关心、支持、帮助我成长的各位领导、各位老师和各位朋友!
我叫**，现年34岁，大专学历，于1996年毕业于安康卫校，现就读陕西省中医学院本科专业，1999年到安康市中心医院血液科进修学习半年，2014年到西安交大第一附属医院血液科进修学习一年，2014年到省肿瘤医院进修学习3个月。
从1996年参加工作以来，我就把当一名白求恩式的好医生作为我一生追求的崇高理想，10多年来，我把尽好医生的职责当成自己的神圣使命，兢兢业业的干好本职工作，时时处处发扬救死扶伤的人道主义精神，我始终认为患者的需要就是我的职责，医生和患者的关系不应该是金钱关系、买卖关系，当医生最重要的是有崇高的医德。
10多年的实践，使我积累了一定的经验和独立处理疑难复杂问题的能力，有全面系统的业务理论知识和诊疗技术，特别是在血液和肿瘤专业有了自己独到的见解和解决问题的方法。2014年在医院及科室的大力支持下，创建了骨髓室，开展了骨髓细胞学检查，填补了我县在诊断及治疗血液系统疾病的空白。2014年，省肿瘤医院专家到我院对口支援，在老师的带教下，我虚心学习，并利用业务时间刻苦钻研肿瘤内科的诊疗，2014年到省肿瘤医院进修学习3个月。通过此次学习，使我对肿瘤疾病的诊治有了进一步提高，推动了我院肿瘤内科的发展。在科主任及省肿瘤医院的大力支持和帮助下，完善了我院常见肿瘤诊疗常规及化疗药物副反应的处理。在2014年的创甲达标工作中，我积极参与医院及科室的各项创甲活动，并协助科主任做好各种资料的准备，在当年的二甲评审中一举通过二甲验收。
一份耕耘，一份收获。
我的工作得到了病人、领导及同事的认可，于2014年至2014年连续三年年终考核优秀，2014年被评为院先进工作者，2014年评为院优秀医生，在2014年及2014年的病历书写竞赛中分别荣获一等奖及二等奖。2014年9月代表我县参加安康市西医技能竞赛，荣获团体三等奖。荣誉属于过去，未来需要创新，我将时时刻刻的激励着自己不断的向新的高点攀登。
今天，我在这参加内一科副主任的竞聘，目的是为了更好地配合科主任做好内一科的各项工作。
下面是我的工作思路，如有不妥之处，请各位领导、同事们批评指正。
第一方面，配合科主任抓好坚持以服务为核心，切实提高医疗服务质量
1、加强医务人员的思想教育，转变服务观念，改善服务态度
开展多层次的职业道德思想教育，增强大家的危机感和竞争意识，转变观念，变“病人求我服务”为“我主动为病人服务”，使大家树立起服务至上、病人第一的思想，坚持以病人为中心，真正做到“诊治一位病人，奉献一份爱心，结交一个朋友”，围绕“一切为了病人，一切方便病人，一切服务于病人”的宗旨，想病人之所想，不断推出便民、利民、为民的措施，千方百计把方便让给病人，把实惠送给病人
2、提高法律意识，规范职业行为
随着人民群众维权意识的不断增强，医疗投诉也日益增多，《关于医疗事故处理条例》、《侵权责任法》的颁布，使医务人员面临严峻的医疗形势的考验，因此，必须让医务人员增强法律意识，严守职业道德，做到一切医疗行为必须严格遵守操作规程、避免医疗差错事故、减少医疗纠纷的发生。
3、严格落实规章制度的约束机制，强化内部管理，实行医德监督
以身作则，起表率作用，严格落实医院的规章制度，做到职责明确、责任到位，采取有
效措施，保证医德监督到位，把医德医风纳入科室综合目标管理，奖金分配的指标，建立有效的激励机制，质优则酬厚，质优则评优，从正面激励医务人员的自觉性和工作责任心。
第二方面，配合科主任抓好重点学科建设，创建技术一流科室，尤其是肿瘤内科，争创市级重点专科
科室争取每年送1―2名医生或护士到省教学医院学习，或可采取送一名医生、一名护士同时进修学习同一专业，把新的知识、技术带回我科，并医护配同，进一步提高我科的诊疗及护理水平。呼吸专业：组织全科医护人员进一步培训及加强掌握呼吸机的应用，争取人人过关，提高呼吸机的使用率，从而使呼吸衰竭的治疗好转率进一步提高，有条件时争取开展肺功能的测定，时机成熟时开展支气管镜检查。消化专业：培养消化专业人才，并积极开展结肠镜检查及内镜下治疗。肿瘤专业：进一步规范肿瘤内科的综合治疗及相关肿瘤的介入治疗，加大宣传力度，提高科室的知名度及社会影响力，获得更好的社会效益及经济效益。
第三方面，更新管理理念，全面推行成本管理和量化管理
大胆解放思想，理念先行，更新观念，下决心在科内全面推行成本、量化管理，建议和完善奖励机制，着眼奖励杰出人才，激励创新人才，培养后备人才，不断完善考核制度，使科室走上良性快速发展的轨道。
在医德医风和任务考核方面形成一条“考核链”，以主任、副主任、护士长、主治医师、住院医师、护士实行分级负责制度，以此激发调动科室人员的积极性和创造性，增强科室员工的凝聚力，形成一种良好的竞争气氛，为学科的建设发展提供不懈的努力。
通过今天的演讲，希望领导、评审老师、同事们能给我一个机会，让我为内一科的未来书写一份领导满意、同事满意的答卷，无论我这次竞争成功无否，我都将一如既往，全力协助科主任、护士长及全科医务人员一起围绕医院建设目标，充分发挥我的工作能力，大胆开拓创新，为医院的腾飞而努力!
谢谢!
医院科室负责人竞争上岗演讲稿4
尊敬的院领导，各位老师，各位同仁：
大家好!
今天，能够站在演讲台上作内一科主任的竞职演说，我感到十分荣幸和激动，在此，我感谢院领导给我提供的宝贵机会，感谢医院对我多年的培养和教育，感谢一直以来关心、支持、帮助我成长的各位领导、各位老师和各位朋友!
我叫**，现年34岁，大专学历，于1996年毕业于安康卫校，现就读陕西省中医学院本科专业，1999年到安康市中心医院血液科进修学习半年，2014年到西安交大第一附属医院血液科进修学习一年，2014年到省肿瘤医院进修学习3个月。
从1996年参加工作以来，我就把当一名白求恩式的好医生作为我一生追求的崇高理想，10多年来，我把尽好医生的职责当成自己的神圣使命，兢兢业业的干好本职工作，时时处处发扬救死扶伤的人道主义精神，我始终认为患者的需要就是我的职责，医生和患者的关系不应该是金钱关系、买卖关系，当医生最重要的是有崇高的医德。
10多年的实践，使我积累了一定的经验和独立处理疑难复杂问题的能力，有全面系统的业务理论知识和诊疗技术，特别是在血液和肿瘤专业有了自己独到的见解和解决问题的方法。2014年在医院及科室的大力支持下，创建了骨髓室，开展了骨髓细胞学检查，填补了我县在诊断及治疗血液系统疾病的空白。2014年，省肿瘤医院专家到我院对口支援，在老师的带教下，我虚心学习，并利用业务时间刻苦钻研肿瘤内科的诊疗，2014年到省肿瘤医院进修学习3个月。通过此次学习，使我对肿瘤疾病的诊治有了进一步提高，推动了我院肿瘤内科的发展。在科主任及省肿瘤医院的大力支持和帮助下，完善了我院常见肿瘤诊疗常规及化疗药物副反应的处理。在2014年的创甲达标工作中，我积极参与医院及科室的各项创甲活动，并协助科主任做好各种资料的准备，在当年的二甲评审中一举通过二甲验收。一份耕耘，一份收获。
我的工作得到了病人、领导及同事的认可，于2014年至2014年连续三年年终考核优秀，2014年被评为院先进工作者，2014年评为院优秀医生，在2014年及2014年的病历书写竞赛中分别荣获一等奖及二等奖。2014年9月代表我县参加安康市西医技能竞赛，荣获团体三等奖。荣誉属于过去，未来需要创新，我将时时刻刻的激励着自己不断的向新的高点攀登。
今天，我在这参加内一科副主任的竞聘，目的是为了更好地配合科主任做好内一科的各项工作。
下面是我的工作思路，如有不妥之处，请各位领导、同事们批评指正。
第一方面，配合科主任抓好坚持以服务为核心，切实提高医疗服务质量
1、加强医务人员的思想教育，转变服务观念，改善服务态度
开展多层次的职业道德思想教育，增强大家的危机感和竞争意识，转变观念，变“病人求我服务”为“我主动为病人服务”，使大家树立起服务至上、病人第一的思想，坚持以病人为中心，真正做到“诊治一位病人，(一篇好范文带来更多轻松：)奉献一份爱心，结交一个朋友”，围绕“一切为了病人，一切方便病人，一切服务于病人”的宗旨，想病人之所想，不断推出便民、利民、为民的措施，千方百计把方便让给病人，把实惠送给病人
2、提高法律意识，规范职业行为
随着人民群众维权意识的不断增强，医疗投诉也日益增多，《关于医疗事故处理条例》、《侵权责任法》的颁布，使医务人员面临严峻的医疗形势的考验，因此，必须让医务人员增强法律意识，严守职业道德，做到一切医疗行为必须严格遵守操作规程、避免医疗差错事故、减少医疗纠纷的发生。
3、严格落实规章制度的约束机制，强化内部管理，实行医德监督以身作则，起表率作用，严格落实医院的规章制度，做到职责明确、责任到位，采取有效措施，保证医德监督到位，把医德医风纳入科室综合目标管理，奖金分配的指标，建立有效的激励机制，质优则酬厚，质优则评优，从正面激励医务人员的自觉性和工作责任心。
第二方面，配合科主任抓好重点学科建设，创建技术一流科室，尤其是肿瘤内科，争创市级重点专科
科室争取每年送1—2名医生或护士到省教学医院学习，或可采取送一名医生、一名护士同时进修学习同一专业，把新的知识、技术带回我科，并医护配同，进一步提高我科的诊疗及护理水平。呼吸专业：组织全科医护人员进一步培训及加强掌握呼吸机的应用，争取人人过关，提高呼吸机的使用率，从而使呼吸衰竭的治疗好转率进一步提高，有条件时争取开展肺功能的测定，时机成熟时开展支气管镜检查。消化专业：培养消化专业人才，并积极开展结肠镜检查及内镜下治疗。肿瘤专业：进一步规范肿瘤内科的综合治疗及相关肿瘤的介入治疗，加大宣传力度，提高科室的知名度及社会影响力，获得更好的社会效益及经济效益。
第三方面，更新管理理念，全面推行成本管理和量化管理
大胆解放思想，理念先行，更新观念，下决心在科内全面推行成本、量化管理，建议和完善奖励机制，着眼奖励杰出人才，激励创新人才，培养后备人才，不断完善考核制度，使科室走上良性快速发展的轨道。
在医德医风和任务考核方面形成一条“考核链”，以主任、副主任、护士长、主治医师、住院医师、护士实行分级负责制度，以此激发调动科室人员的积极性和创造性，增强科室员工的凝聚力，形成一种良好的竞争气氛，为学科的建设发展提供不懈的努力。
通过今天的演讲，希望领导、评审老师、同事们能给我一个机会，让我为内一科的未来书写一份领导满意、同事满意的答卷，无论我这次竞争成功无否，我都将一如既往，全力协助科主任、护士长及全科医务人员一起围绕医院建设目标，充分发挥我的工作能力，大胆开拓创新，为医院的腾飞而努力!
谢谢大家!
医院科室负责人竞争上岗演讲稿5
为适应卫生事业改革发展的需要,优化人才资源配置,在我院创造一个公开、平等、竞争、择优的用人环境,建立起一套与市场经济相适应的用人制度,形成一个有责任,有激励,有约束,有竞争的内部运行机制。充分调动全院医务、后勤人员积极性,促进医院的发展。现结合我院实际特制定本方案。
一、指导思想:
1、坚持以党的十七大精神为指导,从满足人民群众健康需求出发,以优化卫生人才资源配置、提高医疗服务质量为核心,引入竞争机制,搞活用人制度,为推进医院健康持续发展提供组织保证和人才支持。
2、为保障我院医技、后勤科室科主任竞聘上岗工作积极、稳妥地向前推进,经研究特成立医院医技、后勤科室科主任竞聘工作领导小组,成员如下:组长:副组长:成员:
3、基本原则
⑴、公开、公平、公正的原则。⑵、竞聘加任命的原则。
⑶、竞争择优原则:从工作实际出发全面考察。
二、参加本次科主任竞聘的科室及岗位设置
药剂科:主任暂缺,副主任一名
检验科:主任暂缺,副主任一名
放射科:主任暂缺,副主任一名
总务科:副主任一名、干事一名。(主任由分管院长兼任)
三、职责
(一)主任职责:各科室主任工作职责详见《院规》。
(二)、副主任:协助主任工作。
四、岗位条件
1、任现职务者均可参加竞聘,不受以下条件限制。
2、主任:大学本科以上学历,取得本专业执业资格,中级及以上职称者,有10年以上本专业工作经验,有在三级医院进修经历者优先。
3、副主任:大学专科以上学历,取得本专业执业资格,中级及以上职称者,有5年以上本专业工作经验,有在三级医院进修经历者优先。
五、竞聘方法
1、演讲和答辩。
2、现场民主测评。
3、其他测评和组织考核、公示,公示期间有异议者暂缓聘任。
4、计分采取百分制,竞聘演讲及答辩占60%,民主
测评占40%。
六、时间安排1、2014年3月日-日报名。
2、2014年3月日演讲、答辩、现场民主测评。3、2014年3月日其他测评、考核等。
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篇8：医院负责人述职报告
1 温州市公立医院治理结构实施现状
为了解公立医院治理结构实施现状,2009年,我们对温州市12所公立医院的法人治理结构有关内容进行了调查。当时温州市拥有公立医疗机构374所,其中城市医院12所,县级医院20所,中医院10所。本次调查选取城市医院3所,县级医院4所,中医院5所,占温州市上述三类医院数的28%。
1.1 温州市公立医院法人治理结构
温州市公立医院采用的是“行政型治理模式”(见图1),即医院的治理模式是建立在政府主导型产权制度基础上,通过行政型契约所维系的治理模式。
在医院外部治理中,政府作为医院的所有者,通过拥有对医院的剩余索取权,从而对医院实施监督、评价,并控制医院院长的的任免权,间接参与医院管理。
在医院内部治理中,通过建立“三权相衡”的治理结构来实施管理。一是院长负责医院的日常经营管理;二是书记(党委)负责政治思想和党的建设工作,并对医院的经营管理状况进行监督;三是职工代表大会是职工参加医院民主管理的重要机构。但是从实际调查情况来看,外部治理与内部治理中涉及考核、监督的工作被弱化。
1.2 温州市公立医院院长负责制实施情况
院长负责制突出表现在院长集经营、决策权于一身,在业务和行政管理方面实行统一领导,建立强有力的行政指挥系统。院长负责制在促进卫生机构的改革与发展方面发挥了积极的作用。然而在本次调查中我们发现并非所有的院长都有完全的经营决策权,院长负责制并不能完全发挥作用。
1.2.1 院长的任免权。
从调查结果看,医院院长的任免权完全由上级卫生主管部门掌握。对医院院长的考评机制是否到位,成为政府相关部门任免院长、监管医院的重要手段。温州市卫生主管部门在聘任医院院长过程中,充分引进竞争机制,实行“阳光”竞聘。2003年有20所公立医院实行正副职领导竞争上岗,对温州市第三人民医院副职领导实行目标考核。2004年,有5个市直医疗卫生单位副职领导通过竞争上岗选拨优秀管理人才到位。2008年,有5名市直医疗卫生单位副职干部通过竞争上岗考试。
虽然被调查的公立医院都实施了院长负责制,但是对院长实行“任期目标责任制”管理的仅占23%。
1.2.2 院长的经营决策权。
在院长的经营决策权方面,我们主要从发展规划权、经济支配权、员工聘用权三个方面进行调查。结果显示:温州市公立医院的院长们拥有一定的经济支配权,发展规划权次之,而员工聘用权最弱(见表1)。
(1)经济支配权。
本调查中,“经济支配权”主要指院长是否有财务自主权和对外投资自主权,包括自主决定资金的使用、薪酬分配、对外投资等资本运营事项。虽然被调查医院均认为院长拥有经济支配权,但仅有31%的医院认为院长拥有完全的经济支配权。目前,院长们能充分发挥内部分配权的杠杆作用,促进医院在工作效率、服务质量不断的提高。对外投资自主权,受产权归属限制,该权限目前主要集中在政府主管部门。
(2)发展规划权。
本调查中,“发展规划权”主要指公立医院在国家法律、法规和政策框架内,在温州市医院布局规划之内,可以自主确定医院的发展方向、发展规划、经营方针和经营策略。虽然被调查医院均认为院长拥有发展规划权,但仅有23%的医院认为院长拥有完全自主的发展规划权。
(3)员工聘用权。
本调查中,“员工聘用权”主要指院长是否有权根据医院工作的实际需要自主招聘员工而不受编制的约束。虽然被调查医院均认为院长拥有员工聘用权,但仅有15%的医院认为院长拥有完全的员工聘用权。目前,医院用工一方面受编制数的限制,另一方面受人员编制身份的限制,这样的体制制约了人才的合理流动,同时也成为院长在招才纳贤时难以打破的障碍。
2 现行公立医院治理结构缺陷成因
2.1 三权相衡难以有效实施
调查结果显示,公立医院现行的“行政型治理模式”只是一种理想化的模式。实质上政府掌握了医院院长的任免权,但受信息不对称及管理成本的影响,对医院的考评、监督工作难以持续、有效的开展。
政府的目标在于社会公益的最大化,而医院院长的目标却可能是追求医院规模的扩大和对医院医疗资源更多更好的支配[2]。“做大做强”是我们在访谈中院长与职工经常提到的目标。由于“小集团共同利益”(见图1)的存在,医院书记与院长处于同一个单位,有着一致的目标取向、利益取向,很难实现有效监督,而职代会大部分员工要听命于院长。因此,医院与政府在医院经营目标上的分歧是确实存在的。该分歧导致以“行政契约”为基础的“三权相衡”治理结构在温州难以有效实施。其结果是医院为“小集团共同利益”,偏离公众利益行为无法得到监管。
2.2 院长权力的绝对性与局限性
调查结果显示,公立医院院长并非都拥有完全的经营决策权,院长权力的绝对性与局限性并存。
从权力的绝对性分析,由于长期以来政府对医院缺乏有效的考评与监督机制,院长的权力运用极少受到控制与阻挠。其特点有:一是官位不大,但是岗位却很重要,具有审批权;二是往往负责公共资金的投向和兑现,具有较大的财权;三是所从事的工作通常具有一定的专业性,外人难以涉足[3]。因此,作为政府任命的法定代表人,院长实际掌握了医院的经营控制权,成为“实权人物”。
从权力的局限性分析,由于公立医院的产权属于全国人民。按照哈罗德·德姆塞茨(Harold Demsetz)的观点,“产权是一种社会工具,其重要性在于它能够帮助一个人形成他与其他进行交易的合理预期”。产权所有者为实现这种预期在社会规范的范围内不受其他人干扰。在我国,公立医院院长是不具备这种独占权力的。另外,所有权派生出来的各种职权由政府多个部门分开行使,多头管理与相互越权并存,简单协调并不容易。所以,在现行的体制下,院长的权力的局限性是无法克服的。
2.3 院长负责制的家长制倾向
调查结果显示,被调查单位对院长负责制持肯定态度,认为一个好的院长会对医院的发展起到积极的推进作用。但是院长们认为,以院长为核心的“院长负责制”,在突出院长在医院经营决策中关键作用的同时,实际上也要求院长们承担了所有者与经营者双重的责任。
调查发现,由于现行法人治理结构的缺陷,出资人的决策权和医院院长运营权的界定不清,使公立医院的建设与发展过度依赖院长个人决策与经营能力。院长个人能力是有限的,在决策过程中难免会出现决策的失误和经营方面的偏离。此外,个别医院将“院长负责制”与“家长制”混淆,院长独断专行,缺乏民主监督制度,极易成为产生腐败的温床。
3 公立医院治理结构改革建议
3.1 现代产权制度对完善公立医院法人治理结构的启示
科斯产权理论的核心是:一切经济交往活动的前提是制度安排,这种制度实质上是一种人们之间行使一定行为的权利。因此,经济分析的首要任务是界定产权,资源配置的有效性取决于产权界区的清晰度。在我国,产权是所有制的核心和主要内容。建立现代产权制度,有利于维护公有财产权,巩固公有制经济的主体地位,是构建现代企业制度的重要基础[4]。由于现行温州市公立医院改革尚未触及产权制度,产权主体与产权收益归属尚有不明确的地方,在产权体系中分别持有公立医院占有权、使用权、收益权、支配权的不同主体责权尚不明确,相应权利得不到严格保护,制度运转不顺畅,是造成温州市公立医院现行法人治理结构缺陷的主要原因。
目前的医院法人治理结构中,层级关系一般是按纵向等级关系来认定的,也就是领导与被领导的关系,以这种关系来指导、划分权责归属是不成功的。按产权管理理论,政府、医院职代会、医院党委会、医院管理层职代会的关系应该是一组授权关系,各自权责都有严格的划分和界定,不能越权行事。
3.2 理事会领导下的院长负责制
值得借鉴的是20世纪90年代后,西方国家把董事会制度改进作为公立医院治理结构改革的重点[5]。在我国非企业法人(非营利法人)的权力机构一般称为理事会,其实质类似于董事会。西方发达国家公立医院改革的经验表明,通过董事会的改革实现“决策权与经营权的分离,理事会成员组成的多样化,政府合理的参与管理”,有助于建立和完善公立医院的内部治理结构[6]。
为此,我们建议温州市公立医院可试行“理事会领导下的院长负责制”。它包括四个层面,即“股东会、理事会、监事会、院长”(见图2)。他们各自的职权是:
3.2.1 股东会。
由于国家是公立医院惟一的投资者,所以由政府相关职能部门组成股东会代表国家行使所有权。3.2.2理事会。理事会是医院法人治理结构的核心,是医院的最高权力机构。公立医院理事会成员应由代表医院发展需要的党政代表、医院代表共同组成,理事长、副理事长和理事应由政府批准并任命。理事会应得到市政府委托,能独立行使决策权。
3.2.3 监事会。
监事会是医院内部的监督机构,其成员由政府委派的代表、医院代表和社会各界利益相关代表组成,能独立行使监督权。
3.2.4 院长。
院长是医院最高执行者,具有经营权。院长由理事会进行聘任,院长的主要职权是主持医院的全面工作,组织实施理事会决议,并对理事会负责。
在理事会领导下的院长负责制中,理事会受股东会委托行使决策权,监事会受公众委托行使监督权,院长受理事会委托行使经营权。这种治理结构改变了现行医院管理体系中的纵向等级关系,通过一组委托授权关系,对各自权责进行了严格的划分和界定,明确了行使决策权与经营权的不同主体,加强了对院长的监督。让政府实现了由“办”医院到“管”医院,由直接干预到间接调控的转变。
3.3 公立医院法人治理结构的保障
3.3.1 正确认识公立院中的委托代理问题。
由于“所有权与控制权的分离”产生了“委托代理关系”。作为具有复杂结构的医院机构,其内部的“委托代理关系”无处不在。
然而这种“委托代理关系”的订立并非是一劳永逸的。由于委托代理双方信息的不对称,例如,一般来说具体负责医院经营管理的院长,会比理事会拥有或掌握更多关于医院运作的信息。如果理事会、院长之间出现利益冲突,那么就有可能形成代理人的机会主义行为造成对委托人利益的损害,这通常被称为“委托代理”问题。具体包括:(1)道德风险。就是代理人借委托人监督的困难而采取的不利于委托人的机会主义行动。例如管理人员的“疏忽与浪费”。(2)逆向选择。就是代理人事前利用非对称的信息,进行不利于委托者决策的选择。例如在预算的编制时,医院方故意多报项目以获得更多的资金。因此,公立医院委托代理问题的解决需要制度的持续完善与改进。
3.3.2 公立医院中的激励与约束。
理事会领导下的院长负责制的有效实施,关键在于能否设计一套有效的监督激励制度以引导每个代理人的行为,从而将代理人的行为限制在符合委托人利益的范围内,使代理人在追求自身效用最大化的同时,实现委托人的效用最大化。(1)建立广泛的监督机制。在前文中,笔者曾提到,在温州市公立医院中,政府对其的考评、监督工作难以持续、有效的开展的问题。这需要建立广泛的监督机制并保障足够的成本投入,以保障公立医院的目标与政府目标一致。例如,德国公立医院由政府出资,所以要接受包括审计协会、议会财经监督委员会、社会监督委员会等组织广泛的国家监督。审计协会负责查账,议会财经监督委员会负责审查预算、检查资金使用情况及经济社会目标的实现,社会监督员负责检查社会健保目标的实现情况[5]。其成功经验可以借鉴。(2)形成对医院经营者的有效激励机制。在多层委托代理关系中,越是上层管理人员,对其监督与激励就越关键。否则上层管理者的激励约束不足,将导致其以下的各层代理人得不到必要的监督与激励。因此,只有职位越高的监督者获得的收入越多,才能使监督有充分的激励,使科层组织运转更有效[7]。
目前,公立医院作为公益性、福利性的事业机构,在薪酬激励方面一直非常保守,温州地区大部分医院院长的薪酬与其管理业绩没有挂钩,或虽有挂钩,但是金额很小起不到激励作用。据调查,2007年温州市三级医院中行政人员最高收入为15万元,医生为16万元,医技人员为13万元,护士为13万元。可以看出薪金方面管理者与医护人员的差距并不大,缺乏有激励的薪金制度。提高医院经营者特别是院长的薪酬水平具有现实意义,可以尝试年薪制,增加院长的薪酬收入,并把医院的绩效考核结果与院长的年薪挂钩。
3.3.3 创造一个有序竞争的医疗市场。
竞争是对管理者最有效的激励与约束。英国经济学家马丁和帕克(Martin and Parker)发现,企业绩效与产权归属变化没有必然的联系,却与产品市场竞争程度有关,市场竞争越激烈,企业提高效率的努力程度就越高。企业绩效与市场竞争的关系同样适用于公立医院与医疗市场。
近年来,在温州市政府的大力推导下,温州地区的民营医院得到了一定的发展,但是公立医院仍牢牢的占领着垄断地位。公立医院之间并未形成有效的竞争机制。为了提高公立医院的绩效,我们需要政府出面,来共同创造一个有序竞争的医疗市场,它将促进以理事会领导下的院长负责制发挥积极的作用。
完善的治理结构是一个持续改进的过程,需要我们不断的进行监督与激励,并创造一个有序的医疗竞争环境。健立和完善以理事会为核心的现代医院治理结构能进一步落实公立医院的独立法人地位,明确重大事项的职责,形成决策、执行、监督相互制衡的权力运行机制,把院长的经营权真正赋于院长,并进一步完善对院长的考评、激励机制,促进公立医院公益性的回归和服务效率的提高。
参考文献
[1]陈烈平,潘宝骏,陈起燕,等.实行院长负责制的背景、内容及对人员表现的影响[J].中国医院管理,2003,(1):11-12.
[2]朱丰根.公立医院治理和委托代理关系探索[J].中国医院管理,2009,(6):10-12.
[3]吕春雨.加速公医院法人治理结构的建立和完善[J].中国医疗前沿,2009,(8):121-122.
[4]中共中央.中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定[S].2003.
[5]王发省,王建军.公立医院法人治理结构研究[J].中国医院管理,2009,(10):7-8.
[6]陆荣强,徐爱军.国外公立医院治理结构特点及对我国的启示[J].卫生经济研究,2009,(11):24-26.