员工能力提升计划表

员工能力提升计划表（共8篇）

篇1：员工能力提升计划表

良好的销售业绩来源于优秀的销售人员与销售团队，优秀的销售人员需要先天优势与后天培养的能力相结合，销售团队需要一个优秀的团队领导者，良好的销售口才、优秀的组织能力、还要具有大局意识、团队意识，更需要一个展现的平台，因此，公司就需要培养自己的优秀的销售人员，搭建一个平台去实现彼此的共赢。

由于我公司销售人员的年龄、学历、家庭背景、从业经历等各不相同，有家具销售经验的员工在几年的销售过程中已经有了自己的销售模式与销售技巧，但仍是存在不同程度的差异，销售水平参差不齐、综合素质高低不均、产品熟悉程度不够、介绍思路混乱、出现问题时互相推诿、处理问题的能力不强、效率低下，偶尔还会出现因为提成分配产生矛盾和互相抢功等现象。这些都说明了现有人员自我学习能力不足、自我意识较强、团体意识欠缺，另一方面也说明店长对店长这个职务的职责认识不充分，只是局限于每日日常工作(有些甚至基本的日常工作都做的不到位，漏洞、错误频出)，在提高店员素质、带领团队提升业绩方面更是没有起到应有的带头作用、推进作用。

所以，为了提高我公司销售人员的整体素质，为员工提供一个相互交流经验、技巧的平台，为增强员工对公司的责任感、提高整体凝聚力，特制订此计划。

本计划包括门店培训和集体培训活动两部分，两种方式相互配合可调动员工的学习积极性，使其变被动为主动，而通过集体活动可以增强员工及门店之间的联系，分享老员工的经验，传播新同事的活力，提高团队蕴含的正能量，抵消日常工作中累积的负面情绪，通过运动和肢体接触可减轻工作压力、增进同事之间的友情，从而增强凝聚力。

门店员工提升培训部分

门店培训以业务基础知识、业务基础技能学习为主，如：产品讲解、订货、开单、售后问题的判断与处理、打包装、沟通技巧、团队成员配合等。

1. 培训的目的

——有利于提高员工对本店产品的熟悉程度 ——有利于提高员工的文化底蕴和职业素质 ——有利于有效利用员工工作中的业余时间 ——有利于安抚不稳定的员工

——提高店面管理人员的执行力

2. 培训的内容——公共基础知识 ——产品基础知识 ——业务基本技能

——优秀员工经验交流与分享

其中前两项由店长带领员工结合网络、书籍、报纸等媒介进行学习，后两项由店长指派优秀员工组织学习。

3. 培训时间安排

每天每项半小时，具体时间根据店内情况自行安排 4. 门店培训的考核及奖惩 考核指标包括工作日志、月度总结

工作日记由门店的店长每天编写(要求包括每名导购当天学习情况的汇报(店长休息可由店员代写)、记录当天的销售情况、顾客量、顾客浏览次数最多的产品、销售中遇到的问题及解决方案、门店培训的执行情况和结果。

月度总结包括当月个人销售情况、个人销售任务完成率、销售情况变化原因、综合素质评分项目等。

未编写工作日志的按规定给予10元/次的处罚，没有进行培训的按规定给予30元/次的处罚，由公司领导进行抽查。

集体培训活动部分

集体培训活动是指比赛、知识竞赛、实景演练、拓展训练等，以此检验员工的日常学习情况。

一、集体活动项目

二、集体活动的目的

——丰富员工业余生活、活跃心情、提高团队意识 ——检验店内培训的成果

——提高员工对公司的向心力和整体凝聚力 ——发现有培养价值的员工

——提高员工对各项必备知识和技能的熟练度 ——在日常团队训练中磨合感情 ——提高骨干力量的执行能力 ——设流动红旗激励员工斗志

三、其他

1、集体活动的奖惩(待定)

2、集体活动的时间

3、集体活动每月一次(竞赛类或拓展类)

4、每周二培训店长和储备干部(用学习资料)

注：因集体活动种类多样，所以奖惩待活动方案通过后再行定夺。集体活动

中会有少许费用支出，用于采购活动材料和消耗品。集体活动中会加入节假日的娱乐项目和传统节日的庆祝联欢项目。

各类活动形式(草案)

一、技能竞赛 时间：待定

时长：待定(建议两小时以内) 地点：会议室 新金锐一楼大厅 店面

参赛者范围：公司旗下所有门店的.员工必须参加，以店面为单位，三人一组、轮流参加

参赛内容：以门店的基础业务技能为比赛内容，包括：开单(各种单据的填写)、打扫卫生、整理床品、打包装、布置卖场、点钞票、计算折扣、识别产品材质等。 比赛细节：由于比赛内容不同细则待定

二、知识竞赛一(笔试) 时间：待定

时长：1小时(答题时间) 地点：会议室

内容：以公共基础知识、产品基础知识、公司制度、集体培训知识点、销售话术、销售实例分析等为内容，采用笔试方式进行

三、知识竞赛二(问答) 时间：待定 时长：1.5-2小时 地点：店面、会议室

内容：以公共基础知识、产品基础知识、公司制度、集体培训知识点、销售话术、销售实例演练等采用问答、抢答、相互提问等形式进行活动。 奖惩：(待定)

注意事项：

1.需要竞赛参赛记录(人员、日期、内容、结果)

2.所有参赛队员写参赛感受

3.活动细则提前一周通告店面

延伸阅读 员工培训重在提升5种能力!

实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习与培训的过程，需要通过实践，不断总结与提高，才能真正实现组织的执行力提升。

一般情况下，我们把部门级培训看作是业务技能培训，这在某种程度上并不错，因为我们可以把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：接受与理解任务的能力;独立完成业务工作的能力;团队合作的能力;总结与提高的能力;领导与组织团队工作的能力。

我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从以上几个能力方面去分析一下，看看我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。

接受与理解任务的能力

这种能力可以通过日常安排工作加以测试与训练。最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理与员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。

独立完成业务工作的能力

对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工还不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。

团队合作的能力

尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过与其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，并反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程并不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。

总结与提高的能力

员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结与提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。

领导与组织团队的工作能力

作为主管，还需做最后一项培训工作，从部门员工中发现并培养接班人。当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工;当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导与组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现与培养。作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。

明确责任，是保证执行力到位的前提。组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，并付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析与理解，学习与掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。

在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：领导失职，直接参与方案设计等具体的业务工作;督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门;组织不够，过多依靠自身的力量;分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。

在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。不能从长远的观点看到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习与培训的过程，需要通过实践，不断总结与提高，才能真正实现组织的执行力提升。

篇2：员工能力提升计划表

为了促进基层员工职业发展，提升基层管理人员的管理技能，体现茂业“给人才以机会，让机会造就人才”的人才理念，做好公司内部人才的培养工作，特制定公司内部导师制度：

1、内部导师制度。

各部门经理具有培养本部门下属的职责，促使其迅速成长，同时，对于公司其他部门员工职业发展方向为本专业的员工也应给予关注、辅导，通过培养下属的职业能力从而带动自身的管理技能、业务技能的提高。

（1）导师和员工的选择原则。导师与被辅导员工的选择本着双方自愿、平等原则，员工可以有多个导师，导师也可以有多个辅导员工。（2）导师的职责。导师根据员工的职业生涯规划，协助员工制定职业能力提升学习计划，跟踪员工学习计划情况，在日常工作中对于被辅导员工提出的问题给予及时的指导、解答。

（3）员工的职责。员工根据自身职业发展方向，咨询职业导师，按季度或月制定科学合理、可行的能力职业能力提升计划，并阶段性向导师、公司做学习情况汇报，公司会同导师、人力资源部门给予阶段性评估、指导。

2、导师制度与年终评优、员工异动相挂钩。

（1）年终评优。在年终评优的过程中，优秀职业导师具有优先权。（2）员工异动。员工在岗位调整、职务晋升中，公司将听取职业导师的评估和建议；职业导师在异动过程中，公司也将人才培养、团队建设作为其一项考核项目。

（3）通报表扬。优秀的职业导师和员工将得到公司的OA通报表扬,内部报刊宣传先进事迹。

3、公司在基层员工职业能力提升计划中的作用。

篇3：完善提升员工能力的评价体系

商业企业队伍建设水平的高低, 直接关系到企业的未来发展, 关系到品牌培育的成功与否, 更关系到是否能准确有效地立足于工、商共同面向消费者的现代营销服务。因此, 只有建立起真正成熟可靠有持续发展力的员工队伍能力评价、培养为一体的体系, 充分发挥“复合型”人才作用, 才能实现上海烟草商业瞄准建立“工、商、零面向消费者的卷烟营销体系”的宏伟目标。

商业公司在集团的正确领导下, 在建设上经过十多年集团化锤炼和发展取得了文化素质明显提升、年龄结构保持合理、业务水平稳步增强等一系列成绩, 但随着行业要求的不断提高, 不可避免地出现了与当前要求不相适应的方面。归纳起来主要有两点:

一是员工能力评价方法单一, 结果模糊, 难以界定。传统模式主要将员工绩效考核和日常表现作为工作能力主要评价标准, 对能力评价结果的界定不清晰、不准确, 难以客观地反映出员工实际能力水平。

二是能力培养方法有待改进, 虽然采用了入职、带教能力培养、业务操作内部培训以及外训等多种培训形式, 但针对员工个性化的能力缺失培养挖掘缺乏有效的办法和标准实施。

人力资源管理的最高境界就是做到“能岗匹配”, 科学的能力评价做到量才而用, 同时帮助其进一步提升能力成长空间与公司、部门目标要求保持一致性。在发现上述两点改进方面的前提下, 以员工能力评价方法探索为突破口, 积极采取岗位胜任能力评价和能力培养机制, 努力实现建立系统合理、科学客观的岗位胜任能力评价体系;建立和完善具有针对性的员工能力培训体系;搭建以能力评价为核心整合上述两大体系的信息平台的创新目标。

一、系统标准体现

归纳起来, 员工能力提升的核心理念:就是体现“一个标准集成”、“两大体系运作”、“两套工作方法”。

“一个标准集成”:建立一套系统完善的能力评价标准集成, 能客观公正地评价员工现有能力水平。

“两大体系运作”:体现统一的“岗位胜任能力评价体系”和“能力培养培训体系”。“岗位胜任能力评价体系”就是通过制订能力评价标准客观衡量员工各项实际能力水平, 并与任职岗位对照, 找出差异, 根据能力测评存在的差异与不足。开设针对性的培训项目, 采取最有效的培训方式提升能力水平。“能力培养培训体系”就是以岗位胜任能力评价体系为基础获取数据实现能力识别、分析、培养体系。功能涵盖了岗位资质管理 (岗位评估) 、个人能力评估、培训流程管理、效果跟踪反馈四大模块。

二、能力评价标准集成

(一) 明确能力分类, 定义标准

员工岗位胜任能力评价模型的应用, 目的是通过任职资格标准等级体系, 建立管理类、技术开发类、营销类、生产技术类、专业类、服务类等多种职业发展通道, 使员工找到适合自我发展的职业通道, 引导员工自我学习和自我发展, 形成各业务领域的职业梯队。进而以任职资格标准为依据, 对各级干部和员工的能力进行评价, 使能者居上, 庸者居下。最后, 通过任职资格等级认证, 规范员工工作行为, 使做实的人不断提高水平, 使有能力的人不断做实。

员工岗位胜任能力评价标准是判断员工职业化的标尺, 它是由通用能力标准和行为标准两部分组成。

(二) 建立能力评价标准

1、通用能力。它包括团队协作、学习创新、工作执行、方案处理、沟通交流五大能力。

(1) 团队协作能力:能够围绕团队目标充分发挥自身特点, 带动部门或工作组运行效率提升的一种能力。每位员工因其具有的团队协作能力强弱所扮演的角色各有差异。对于营销团队负责人而言, 团队组织领导是关键性要求。而对于营销个体来说, 更注重在所处岗位上各尽所能, 发挥团队精神互补互助以共同发挥最大效率的能力。

(2) 学习创新能力:随着网建工作的不断推进, 对于部门各营销岗位提出了更高的要求, 而具备较强的学习创新能力员工就能通过实践学习相对快速地获取新知识、新技能, 接受新观念、新信息的能力, 对目前的工作进行改进, 有效提高工作水平。

(3) 工作执行能力:根据上级布置的各项工作任务, 能够自觉将部门目标规划、工作组目标转化成个人工作努力的方向, 并通过各项对应工作措施落实到位, 完成预定目标的操作能力。

(4) 文案处理能力:能准确理解上级工作精神, 结合工作实际, 对自己经验积累进行选择、提取、加工、改造, 形成相关规划、报告、文件等书面形式的能力。

(5) 沟通交流能力:能够让对方达成行动或理解你所传达的信息和情感, 根据营销部门特性, 沟通交流能力分为内部沟通交流和外部沟通交流两类, 内部沟通主要对象为上级、平级或下级之间的交流, 保持工作信息的传达畅通。外部沟通对象主要体现在零售终端和消费者。

2、专业能力。

它包括三个层次的内容:能力含义 (某职种关键的业务工作模块) ;能力等级 (有效完成该业务模块的相关要求) ;行为特征 (有效完成行为要项的关键行为) 。

商业公司各部门人员可按部门运作状况进行管理型与专业型划分界定, 管理型人员追求各项能力的平衡和全面性, 注重管理物质, 而专业型人员更突出其岗位要求的专业化, 以下为商业公司营销部划分探索。

(三) 建立员工岗位胜任模型

以员工岗位说明书为依据, 设定岗位胜任标准模型, 作为实际岗位人员参照标准。岗位资质模型中所涉及到的能力等级将根据网建重点工作要求以一年为周期定期实施调整。在此, 我们以营销部重要岗位为例建立了胜任模型, 通过胜任模型我们能很清晰直观地明确营销部各主要岗位所具备的能力要求。

三、运作系统合理、科学客观的岗位胜任能力评价体系

系统合理、科学客观的岗位胜任能力评价体系, 就是参照营销岗位说明书, 界定出营销岗位能力, 根据岗位能力要求建立符合营销工作要求的岗位胜任能力评价模型、标准以及方法, 以一个自然年作为评价周期, 客观真实地反映目前员工所具备的各项能力。

岗位胜任能力体系的关键在于运用得当, 也就是说要能真实客观地反映现有员工实际能力水平, 因此我们采用“四步法”完善评价方法。

1第一步:设定评价分值 (两个维度)

1、单项能力分值评价

功能:识别员工单项能力, 迅速找出员工现实能力与岗位胜任能力的差异, 提供具有针对性的培训课程。

由四级到一级, 分值相应由高到低, 这样可以较量化地反映员工在某一项能力上与岗位胜任模型能力的对比水平。

2、综合能力分值评价

功能:更多地体现员工现值岗位综合能力差异程度, 衡量部门对员工能岗匹配水平。

A、综合能力达标或超标 (与胜任标准合计分值差距大于2分)

说明:当综合能力达标且各单项能力均达标, 说明该员工完全胜任该岗位;当出现综合能力达标但各单项能力有些能力较强有些较弱时, 说明该员工应根据所体现的较强能力岗位标准调整岗位, 量才而用;当综合能力达标且各单项能力均超标, 应录入后备人才能力数据库, 提供岗位晋升机会。

B、基本符合 (与标准的差距为-5至0分)

说明:当综合能力达标且各单项能力基本符合, 说明该员工基本能胜任该岗位。

C、未达标 (与标准的差距小于-5分)

说明:当综合能力达标且部分单项能力未达到胜任标准, 该员工与该岗位有较大程度的能力差异, 需开展多项针对性能力提升培训。

第二B步:采用360度能力评-价5方0法

为了避免个人因素所导致的员工能力评价失真情况的出现, 我们采用360度能力评价方法, 分为上级对下级的评价、平级之间的C评价以及员工的自评, -5每项评价以定量为主定性为辅列出评价事例说明, 作为评价分值的参照依据。最后采用权重比例进行汇总。目前定义为

第三步:评估和校验

在确定评估结果后, 评价者必须对各类能力项目标准与实际测评结果进行对比检验, 当普遍出现营销岗位人员评价能力差异时, 将通过专家法对已设定的能力项目标准进行审视和改进, 直至能真实反映员工实际能力。

第四步:运用雷达图显示评价结果

以营销部为例, 岗位资质要求与实际能力水平进行对比全面分析各项能力差异, 直观反映员工与岗位资质的匹配程度。

四、围绕员工能力培养运行培训体系

基于员工能力培养为核心的培训体系与常规培训体系既有共同点, 但也有所不同。其核心是围绕员工能力评价数据开展具体针对性培训需求分析, 制定培训策划, 并运用岗位素质模型确定的胜任标准评估培训效果、激励参加培训人员就成为了本项目的关键。突出四个特征:

1、合理性

员工能力培养培训体系是以员工实际能力为基础, 以持续培养营销能力为核心目标的体系集成, 是落实能力培养有效贯彻的保证。

2、实践性

有效指导能力培养, 充分体现管理职能, 实现全方位、层次化、差异化的。有效的培训体系应考虑员工能力的个性化和岗位标准。

3、科学性

培训体系作为一个管理模型, 其架构 (元素及其关联) 都应该基于效率、质量、成本几个原则来建设。最关键的还是要在组织层面、管理职能、任务层面来判定所有培训行为的位置, 然后给出精确定义。

4、自适性

能够自我发展与持续完善, 任何一个进步系统都应该是开放的、动态发展的。能力培养培训体系也不例外, 它应该最大限度地与关联系统进行搭接, 形成有效的能力培养机制。

为此, 公司采用了能力培养培训APDCA循环, 即判断分析—选择培训课程策划—培训过程控制—培训效果评估—培训持续改进。

(一) 能力提升项目判断分析

根据员工岗位胜任素质测评分析结果, 按照公司先行的员工岗位分类标准, 我们将员工岗位胜任素质差距进行分类整理, 归类具有相同能力缺失的各岗位员工。

(二) 选择能力培训课程

针对能力培养开展的培训课题主要包括了三个层面的内容。

1、学习现场学习层面。

主要是通过书面考试或撰写学习心得报告的形式检查掌握了多少知识和技能。

2、实战应用层面。

通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中, 提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。

3、综合能力层面。

这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的, 也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动, 还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。

(三) 培训过程控制

根据员工能力的不同, 确定培训能力项目达标程度, 具体可分为“了解”、“理解”及“应用”三种。

了解:员工对所学内容有正确的认知, 并在培训之后能够正确回忆起所学内容;理解:在正确认识的基础上, 可以运用所学的知识解释所遇到的情况;应用:在正确理解的基础上, 可以运用所学的知识和技能指导和改进自身工作。

(四) 培训效果评估

根据培训类型及所需掌握程度的不同, 将评估所需要达到的深度分为“反应”、“学习”、“行为”和“结果”四个层面;

反应层面评估:主要了解员工对培训项目的满意度, 包括员工对培训班策划、课程设计、培训师授课水平、培训组织者管理水平以及培训设备设施是否满足培训要求等方面的评价。一般采用问卷法来实现;反应层面评估的方法以问卷调查法为主, 主要采用问卷调查的方式进行评估。培训组织者在培训之后完成《培训现场效果汇总表》 (附件一) 。

学习层面评估:衡量员工通过培训对所学知识、技能的把握和熟练程度。一般采用测验法来实现;

行为层面评估:评估培训对员工在实际工作中的行为所产生的影响, 掌握员工从培训项目中所学到的技能和知识转化为实际工作行为改进的程度。一般采用追踪法、观察法等方式来实现;

结果层面评估:判断培训对个人能力培养的改善情况。通过日常表现和绩效考核的形式衡量能力提升, 采用前后对照法来实现。结果层面评估方法的运用受工作现场、人员状况、培训者资质的约束较多, 目前仅用于对技能类培训做评估, 主要是通过前后对照法来测量员工在接受培训后日常工作的改变程度;

(五) 培训持续改进

根据评估效果评估报告, 对仍存在不足的培训项目立项分析原因, 实施再培训和持续改进。在整个能力培养培训机制中, 当员工进行两次培训后仍不能基本符合对应岗位的胜任标准时将启动淘汰机制。

结束语

篇4：员工能力提升模型

员工能力是打造组织能力的三大支柱之一(另两大支柱分别是员工思维模式和员工治理方式)。但是,对于员工能力的要求不是一成不变的。当企业从贴牌代工走向自有品牌时,员工能力就要从低成本制造延伸到创新能力、品牌管理能力。如果员工能力不强,企业难以有效实施战略并和竞争对手抗衡;如果员工能力与组织能力不匹配,就如同南辕北辙,越走离目的地越远。

那么企业应该怎样系统地建立和强化员工能力呢?我在这里介绍一个过去十多年欧美企业乃至亚洲企业广为流行的能力规划模型,这可以帮助企业有系统规划人才,确保公司战略的实施。

能力规划模型主要思考的问题包括3个(见图1)。

(1)能力厘定:根据公司未来3年的战略,我们需要什么样的人才?需要的人才数量是多少?这些人才必须具备什么能力?

(2)能力审核:我们目前拥有多少人才?这些人才具备什么能力?要实现公司未来3年的战略目标,这些人才在数量上是否足够,在质量上的主要差距在哪里?

(3)能力提升:了解到员工目前的能力水平与未来所要求的水平差距之后,如果要有效提升员工能力,我们可以采取以下5种方式(5B)。

内建(build):内部培养现有人才;

外购(buy):从外部招聘合适的人才;

解雇(bounce):淘汰不胜任的人才;

留才(bind):保留关键人才;

外借(borrow):借用不属于自己公司的外部人才。

能力模型构建流程

能力模型对于公司打造组织能力、配合未来战略实施如此重要,那么,公司应该如何建构自己的能力模型呢?

有效性和接受度最高的方法是:由外部有经验的咨询顾问主持,高级主管参与,并配以已被验证有效的能力模型字典,协助大家达成共识。

这种方法既可以避免高级主管天马行空,确保从能力字典中讨论出来的能力确实是已经通过验证,又可以通过他们的参与确保讨论结果的接受度,为未来能力模型在企业中的应用和落实打好基础。

编辑公司能力字典

在运用这种方法建构能力模型时,可以采用以下的流程(见图2)。我以核心员工能力举例来说明这个流程,这个过程一般只需要一个月。构建专业能力模型和领导力模型的方法与此相同。

(1)行为事件面谈。先由咨询顾问或公司人力资源部门人员运用行为事件面谈法对公司各层级业绩突出、做事方式符合公司价值观的主管和员工进行访谈,让大家在公司未来战略实施和企业文化落实方面列出一些大家各自认为关键的核心员工能力,并提供实在的例子。

(2)能力字典。顾问对面谈的结果进行整理和提炼,编辑成公司能力字典。在编辑能力字典时可以分维度考虑,帮助大家更清晰、全面地思考所需要打造的核心员工能力。我通常分成4个维度:个人效能(例如正直诚信、学习能力)、与人相处效能(例如团队合作、冲突管理)、业绩和营运效能(例如客户导向、绩效管理)、创新和变革效能(例如战略规划、管理变革与转型)。此外,在编辑能力字典时也可以根据适合度参考外部标杆企业的能力模型,但是不要照搬,因为每家企业的发展阶段不同,面临的经营环境、战略、文化和组织能力不同,所要求的员工能力也不可能一模一样。

(3)能力的确定。由咨询顾问主持一天的研讨会,让高级主管分组讨论,根据企业未来3年的战略和要打造的组织能力,参照公司的能力字典分别提出4～6项关键的能力,分组讨论回来向所有参与者报告,通过讨论达成共识。厘清核心能力之后,高级主管再进行分组讨论和汇报,明确针对各项能力的可观察、可衡量的行为指标。

(4)正面与负面的行为例子。研讨会之后,咨询顾问再进行相关的焦点小组访谈,明确针对各项能力和行为指标、各层级的典型的正面和负面行为例子,作为360度评分的参考。

例如,一家零售商把“客户导向”定为核心员工能力之一,它的行为指标中有一项是“聆听客户声音,准确地把握并满足客户需求”。由于一线员工(营业员)、中层主管和高层主管的工作性质、范围和高度不同,因此针对这同一行为指标的正面和负面行为例子也不同。比如,营业员要做的就是在和客户的每次接触中耐心聆听,了解客户需求并推荐合适客户的商品。对于中层主管而言,他们要做的是建立了解客户需求的渠道和流程,并培训营业员如何有效地收集有关客户需求的信息。高层主管则更多的是分析来自基层和外部市场的客户信息和行业趋势,结合商店的品牌定位,推出满足客户目前和潜在需求的商品和服务。除了应用正反面的行为例子,其他常用的做法是提供分层次(如1～5分)的不同行为描述。

高管参与并达成共识

公司在建构能力模型时,有几点需要注意。

(1)未来导向:有些公司在建立能力模型时只关注过去,访谈中把提问的重点放在公司过去取得成功所表现出来的能力,但要注意的是,这些能力未必能帮助公司取得未来的成功,特别是当外在经营环境发生改变、企业战略转型时尤需注意。因此在设计访谈问题和主持研讨会时要切记不要掉入过去成功的陷阱,而要专注于公司未来成功所需要的员工能力。

(2)高管接受度:人力资源部门或咨询顾问在建立能力模型时常犯的错误是忽略高级主管,他们要么信心不足,要么怕占用高级主管的时间。但是,高级主管最清楚公司的战略、组织能力和人才需具备的能力,如果没有他们的参与和支持,最后出来的能力模型未必符合公司的战略需要,也常常难以得到他们的认同,更谈不上支持能力模型的应用和落实了。因此一定要在建立能力模型的过程中让高级主管参与并与之达成共识。

(3)聚焦:不少公司的能力模型常常做得华而不实,洋洋洒洒很多条,觉得每条都很重要。但是,这样的能力模型员工记住都很难,更不用说应用和落实了。此外,更重要的一点是,对公司来讲,能力模型建立之后还有大量工作要做,例如,如何把能力模型应用到人员的招聘、培养、考核和晋升上,如果重点不突出,往往导致资源分散而看不到能力改善的成果。我的建议是聚焦于对打造组织能力最为关键的4～8项核心员工能力,这样才能有的放矢,取得效果。

(4)注重落实:公司常犯的另一个错误是本末倒置。他们往往在制定能力模型时花费大量时间,力求准确。但是,能力模型的关键在于落实,应把80%的精力放在后端的应用和落实上,这样才能快速地看到产出。如果前期投入大量的时间,会因为不能很快产生效果而让高级主管认为建构能力模型是劳民伤财。

落实的关键因素

建构能力模型并不难,难的是落实。让主管和员工朝着同一方向去持续努力,在3～5年之后他们整体体现出能力模型中所要求的这些能力和行为,并不是一件容易的事情。根据我的咨询经验,能力模型的成功落实有3个关键因素。

行为指标可观察可衡量

在建立能力模型时,必须要明确针对每种能力提炼可观察、可衡量的行为指标,而且这些行为指标必须是针对自己公司的,这样的能力模型才有可操作性,才能在360度评估和面试中使用。

以通用电气的能力模型中的共同承担/无边界为例,具体的行为指标是:

坚持自信,在传统边界之间共享信息,并乐于接受新思想。

鼓励/宣传团队愿景和目标的共同所有权。

信任他人;鼓励冒险和无边界行为。

组织群英会作为所有人员各抒己见的载体,倾听各方意见。

如果没有这些明确的行为指标,共同承担也可能被误解成谁也不用承担,无边界也可能被歪曲成可以随心所欲插手其他部门的事。

联想收购IBM的PC业务之后,在2007年根据联想新文化宣布了4个全球领导力:追求绩效、赢的态度、拥抱变革、坦诚沟通。其中有关“坦诚沟通”这一项,就明确提出直抒己见,这就是针对当时中国人和美国人开会时中国人如果不同意也不说出来,让美国人误以为中国人同意了,可会后才发现沉默不等于同意。而在“拥抱变革”中有一条行为指标是针对美国人的快速行动,有危机感。有了这样的行为指标,中国人就清楚了要把自己的意见说出来,美国人就知道要比原先更快速行动。通过这样的能力和具体明确的行为要求,双方才能逐步磨合,真正融合成一个新联想。

避免HR各体系互相脱离

建立了能力模型之后就要在各个人力资源体系中运用。但企业常犯的错误是各个HR体系互相脱离。例如,在人才招聘中突出这几项能力,而在培训和晋升中又突出另外几项,这样一来能力模型重点不突出,效果不明显,员工也往往困惑到底他们应该专注在哪些能力上。

因此,所有招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来进行,只有通过长时间聚焦的运用,能力模型才能落实。企业还可以根据需要,每年厘定两三个需要重点改善的能力,循序渐进地提升员工能力。

在应用能力模型时企业要注意根据不同的能力选用不同的HR工具衔接。例如,有些能力是早年定型而难以改变的,如冒险、创新、诚信,这需要企业在招聘和筛选时严格把关。有些能力是可以传授的,例如专业能力,可以通过培训和自学来提升。还有些能力是需要行为改变的,例如,不少主管的弱点是不听下属的反馈和建议,原因并不在于他们的听觉,而是他们觉得自己比下属要聪明,这个能力弱点是难以通过培训改善的,而是要找他们身边信任的人或外部教练注意他们的行为,发现他们旧病重犯之后通过个别反馈提醒他们来改正。

对现有的公司人才,公司可以针对能力模型对他们进行360度评估(由下级、上司、部门同事和内外部客户),评估不记名,帮助他们了解自己的强项和弱点,针对他们差距较大的领域制定个人发展计划,运用辅导、培训和工作安排、轮岗等方式进一步提升人才的能力。对于新员工,企业可以在招聘中根据能力模型评估应聘者和企业的匹配度;在人员的淘汰体系中,企业也有了明确的标准,如果在一两年后员工仍然无法达到能力标准就要淘汰出局;在晋升中也有了除绩效以外的评估标准。

有关能力模型,大家常常提到的两个问题是:到底是把能力模型应用到绩效考核中还是作为个人发展的参考数据?在打分时到底是360度还是270度或者180度?

这些问题没有固定的答案,要如何做取决于公司期望达成的目标和现实情况。因为能力模型是一个帮助公司系统转型的工具,如果公司希望推动转型的力度要大,那把能力模型应用在绩效考核中会让大家更重视按照能力模型的要求去改善自己;如果希望温和推进,则可以先从培训发展开始,到第二年再把能力列入绩效考核。

目前很多公司还是仅把360度评分用于发展而不是绩效考核。有些公司是先从高级主管开始打分,之后再延伸到中基层主管和员工的绩效评估中。运用360度评分有助于全方位地了解一个人,同时,因为对于能力和行为的评估本来就很主观,有8～10个人作为上级、下级、同事和内外部客户给一个人打分,可以减少评分中的主观性,但评分不可能100%客观。在有些企业中,下属给上级打分是一个难以接受的做法,主管担心下级在打分时报复,以致不能有效管理员工,因此在这样的企业中可以先以180度或270度打分开始,等到员工接受度提高之后再引入360度评分。

高级主管艰难时刻不妥协

能力模型能否在公司内落地的关键在于高级主管,特别是CEO,能否在艰难决定时刻坚持自己的承诺。否则能力模型做得再漂亮,也只是一纸空文。但是,在业绩和能力之间,不少主管难以抉择,无奈之后还是妥协,对业绩好、能力差的下属睁一只眼、闭一只眼。

通用电气韦尔奇也曾面临这样的两难境地,让我们来看看他是如何抉择的(见图3)。

这是通用电气考核领导人所用的模型。A类和D类主管比较容易处理。A类主管既达不成业绩,又不好好遵循公司价值观和核心领导能力,这类人直接淘汰。D类主管业绩又好,做事方法也符合公司文化,属于明日之星,等待他们的就是升官发财。如何处理B类和C类主管通常让人为难。B类主管业绩完成良好,但做事方法与公司要求相悖,通常其他公司会姑息此类主管,甚至还会看在业绩的份儿上提拔,但是韦尔奇的做法是淘汰。他在推行能力模型后的一次全球500位最高级主管的年会上宣布他去年淘汰了5位主管,其中4位就是B类主管,剩余一位是C类主管。C类主管做事方法好,但是业绩完成得不好,这类主管韦尔奇会再给他一次机会,如果仍然完不成业绩,那还是得淘汰,让他趁早去从事更适合他的工作。

为什么韦尔奇会毫不犹豫地淘汰B类主管呢?

因为韦尔奇明白他们对组织的伤害要大于他们短期带来的贡献,如果不把他们淘汰,其他人就知道公司的价值观和要求的核心领导能力都不是玩真的,只要业绩好,其他没有关系,大家都会模仿B类主管,这样一来公司的制度和人力资源的工具就等于白做,所以韦尔奇要在会上公开宣布淘汰了4位B类主管,给其他高级主管一个明确的信号:通用电气的主管必须两者兼备。

另外一个原因是,通用电气一直注重人才培养,每个关键岗位都有3个接班人,因此韦尔奇可以大刀阔斧地淘汰不合适的人。如果没有储备人才,那老总只能表面客气,背后叹气,转型也不可能成功。■

【编辑陈力】

篇5：提升员工思考能力、解决问题能力

一个人能力的高低，直接影响其成长与进步，对人生来说尤为重要。如何提高个人思考和解决问题的综合能力，下面就来谈谈我个人的一些体会。

首先我认为提高个人能力主要应该加强以下几个方面的训练。第一,积累。积累就是通过大量的学习，积累各方面知识。加强学习是提高个人观察、记忆、思维、想象能力重要手段。第二，思考。只有积累没有思考，就不会将书本或生活中的经验转化成对我们有用的技能，不能使其想着对我们有利的方向发展。第三，实践。在掌握大量知识的基础上，要在社会实践中反复运用才能将书本上的知识变成自己在社会实践中的真正本领。积极向上的心态，勇于拼搏的精神有助于综合能力的迅速提升。否则，即便智力超长的人，能力也不可能有多大的长进。

篇6：班组员工能力提升方案

为切实增强全员深入开展班组建设活动,加强班组长能力提升，全面推进公司又快又好发展,大力加强员工队伍建设,打造一支业务精、作风实、纪律严、服务好的高素质员工队伍，不断开创公司工作的新局面，更好地为公司发展提供坚强的组织保证。经公司领导班子研究决定，利用今年一年时间，在公司实施员工能力素质提升工程，为推动这项工作扎实有效开展，制定如下实施方案。

一、指导思想和目标要求

以班组建设对标工作各项要求为指导，以提升员工能力素质为目标，着重解决员工在思想、技能、管理等方面存在的问题，着力使员工的整体素质和能力得到有效提升。

二、主要内容和方法措施

1、适时组织学习培训。抓住开展深入班组建设活动的有利时机，采取集中学习、专题讲座、业务辅导等多种形式，重点学习本岗位业务知识，班组建设、服务体系应知应会，每年培训时间不少于3天，并记录在员工学时记录卡上。

2、开展企业制度知识考核。结合理论或业务知识的学习，开展一次制度知识考核，以此作为督促检查员工学习成效的手段，提高员工对公司各项制度的掌握水平。成绩在80分以下视为不及格，要重新补考。

3、深化岗位练兵。要紧密结合自身实际，立足岗位特点，认真学习各岗位业务知识，开展技术比武活动。每位员工都要具体列出自身能力素质方面存在不足和问题，有重点地改进和提高。各站队要有针对性地安排以老带新计划，抓好经常性的业务指导和培养，交任务，压担子，力争使每一名干部都成为“业务通”、“管理全”，提高员工的业务能力。

4、深入开展合理化建议收集活动。根据工作改革创新的需要和面临的重点难点问题，每季度收集创新创意，对切实可行的合理化建议要积极落实，年底总结基层创造的实践成果，给予奖励，对发现存在的不足和问题，理清工作思路，改进工作方法，制定整改措施。

三、工作要求

1、加强领导，精心组织。成立班组员工能力素质提升领导机构，组长由田忠民总经理总负责，李书杰副总经理负责具体工作的组织开展，具体事务由综合办公室牵头负责。要把这项工作作为公司深入开展班组建设对标工作的依托与重要载体，建立相关制度，强化保证措施，切实抓紧、抓好、抓出成效。各部室负责人要发挥模范带头作用，动员督促部室成员积极参与，确实使这项工作的开展过程成为自我能力素质提升的过程。

篇7：员工个人提升计划

一、近期目标

20__年是在新的工作岗位工作的第一年，是熟悉工作，用心参与，认真履职，探索方法，积累经验的一年，这一年中务必做到一个转变，一个明确，即转变工作主角，明确工作职责。

转变工作主角：参加工作近十年了，但是自己从事的工作一向都相对单一，以至于对其他行业的工作所知甚少，以至陌生，区委办公室作为全区的核心机构，工作涉及到全区各行各业，对此，在思考问题，处理事情时，务必跳出以前在部门的思维方式，摆正自己的位置，树立全局意识，切实转变工作主角。

明确工作职责：按照办公室对自己工作安排，尽快熟悉自己的工作和职责，一是熟悉区委办公室的各项规章制度，明确工作要求;二是熟悉区委办公室总体工作及相关业务年初工作目标，明确工作任务;三虚心听取办公室其他同志的指导，善于学习、勤于思考，在干中学、学中干，明确工作的运行和处理问题的程序;四要认真与科室其他同志总结前期工作，明确工作努力方向。

二、中期目标

在明确工作职责、工作任务，熟悉工作方的前提下，20__年，务必进一步加强自身锤炼，做到政治素质、业务潜力、工作绩效三个提升。

提升政治素质：一是要善于从政治角度看问题。无论面临的状况多么复杂，要坚持从政治角度分析决定问题，持续清醒头脑。二要持续政治敏锐性。密切关注时事、了解时事，透过网络、报刊、电视等，敏锐把握各项方针政策动向，持续工作的主动性。三是要树立高尚的政治品格。做到眼界宽广、胸襟广阔、淡泊名利、甘于奉献、坚持原则。

提升业务潜力：一是提升写作潜力。加强理论学习，注重平时公文写作中的锻炼，注意办公室其他同志撰写材料的学习，能较好完成交办的新文件拟稿任务。二是提升语言表达潜力。加强说话训练，做到汇报工作准确、简洁、清楚。三是提升办事潜力。准确领会工作资料，勤于思考，能按照工作职责或领导交办事项要求，较好的完成任务。

提升工作绩效：虚心听取领导、同志、部门等对自己工作的意见和推荐，总结经验教训，提高工作效率，优质的完成各项工作。认真做好调研、信息报送等工作，能超额完成办公室下达的工作目标。

三、远期目标

加强学习，确保思想上的先进和作风上的优良;加强锻炼，促进服务意识和业务水平进一步的提高。服从组织、领导安排，善于思考、用心创新，能独立且出色完成各项工作。

四、工作措施

1、踏实工作。只有踏实工作，才能创造业绩，只有艰苦奋斗，工作才会不是一句空话。坚持两个务必是一个党员的根本作风，无论在任何时候都要坚持艰苦奋斗，都要坚持谦虚、谨慎、不骄、不躁。不论什么时候都应以饱满的热情，充沛的干劲，投入工作中，切切实实履好职，认认真真服好务。

2、善于调研优秀个人发展计划范例优秀个人发展计划范例。调研是保证自己头脑清醒，认识超前，工作进步的有效途径。在繁忙的事务工作中，自己应合理安排，抽出时间对自己所从事的工作进行调查研究，从不同的途径了解自己的工作状况，针对实际工作中存在的薄弱环节，改善工作方法。要善于调研，乐于调研，透过调研不断丰富自己的知识结构，加强自己对全县社会经济发展和方方面面工作的熟悉，提高处理工作的潜力。

3、勇于创新。创新，是民族进步的灵魂、事业发展的动力;创新，使人始终充满活力与朝气。作为一名党员、一名办公室工作人员，在方针政策、规章法纪、制度程序范围内，为提高工作效率、工作质量，更应在工作方法等方面用心作出新的探索，在自己的工作岗位上创造性地开展工作。

篇8：员工能力提升计划表

本刊讯为提升分公司员工整体专业水平, 泸州联通在技术部门率先试点开展了“师带徒”活动, 凡已受聘的各类技师及优秀人才均有带徒的责任和义务。对新入大学生、实习工程师、优秀专业技术人员等, 分等级开展入门型、成才型、特长型一对一帮扶。

“小罗, 这段时间你进步很大”。当得到部门经理的肯定时泸州联通运维部新员工罗杰心里感到美滋滋的, 这不仅得益于自己的勤奋努力, 更要得益于他有一位“好师傅”。到部门报到的第一天, 部门副经理雷雨燕就被指派为罗杰的专业师傅, 除对其进行专业知识的教授外, 还加强对其实战经验的培训和锻炼, 通过“理论联系实际”的方式达到师徒间“传、帮、带”的快速提升。

在签定师徒协议后, 分公司还将采取季度考核与期满考核相结合的方式对带徒效果进行评定, 并根据考核结果按季对师傅发放50-70元不等的带徒津贴。泸州联通“师带徒”活动加快了员工成长步伐, 全面提高了员工整体技能水平, 对于打造专业化技术人才队伍均起到了积极的推动作用。