总经理岗位职责概述

总经理岗位职责概述（精选8篇）

篇1：总经理岗位职责概述

1、负责店铺的总体运营，负责制定店铺运营策略计划及执行;

2、根据用户需求分析对店铺进行定位和布局，制定合理的店铺运营计划;

3、负责每天店铺页面检查，商品信息维护，后台管理;

4、负责制定推广方案并负责实施，对推广效果进行评估，对店铺广告及活动等推广效果跟踪评估，负责统计、分析推广数据及效果，并不断做出优化方案。

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篇2：总经理岗位职责概述

1、主要负责园林、景观绿化监督、档案、方案审核、结算审核、签证审核、招标文件审核等到方面工作;

2、掌握图纸内容、工艺要求及材料的选用要求，负责本专业内工程图纸的全面审核，掌握建筑景观专业工程与其他专业工程之间的关系，能够合理调配相关专业，使工程施工达到设计、美观、使用的要求;

3、定期组织、指导、检查工程现场景观绿化方面管理工作，特别对相关工程管理制度执行进行系统检查;

4、审核本专业相关的工程结算申请及参加工程验收;

5、定期对工程现场景观、园林相关工作及工程实体进行安全文明施工及质量检查，并提交报告;

6、负责各项目景观工程技术资料档案的检查、监督及考核管理工作;

7、完成部门经理交办的其它事项。

部门经理岗位职责(二)

1.根据公司业务发展战略，制定公司整体品牌推广和市场拓展策略，并跟踪执行。

2.根据行业发展趋势与变化特征，结合公司战略目标与产品现状，负责规划公司中长期市场营销战略，提升产品与公司的市场影响力、品牌知名度和美誉度;

3.构建行业生态，负责公司产品和解决方案的推广并制定面向行业的传播推广策略以及行业合作伙伴拓展;

4.构建并运营公司的社群体系，发挥公司的社会化资源效率;

5.搭建危机防控体系，组织应对重大危机预案，能够有效处理对产品、品牌形象、口碑有直接影响的重大危机事件并因此采取改进措施;

6.维护与政府、媒体及相关企业间的积极交流与良好合作关系，保持强大的外部影响力;

7.负责团队建设、人才培养、绩效管理等工作，帮助公司建立品牌认知，信任，认同感;具备很强的品牌战略思维和落地执行能力。

部门经理岗位职责(三)

1、根据公司运营管理总体发展计划和工作目标，组织实施，确保完成公司下达的经营责任指标。

2、确保每月的项目回款、发票正常收回。

3、合理使用资金，加快资金的周转率。

4、控制库存，实现动态库存的零管理。

5、开展公司的市场经营和客户服务工作，组织开展市场调查、经营分析，掌握竞争对手动态，及时组织竞争方案的制定和实施，确保公司在市场竞争中的主动。

6、组织实施部门机构和人员的调整设置、绩效考核及二级薪酬分配，提出员工的招聘和使用计划，保证公司内部考核、薪酬分配制度的合理完善及人力资源的有效配置，推进公司目标的实现。

7、推进公司的企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争能力。

8、完成项目方案的制定及合同形成、标书制作。

9、密切与客户及供应商的工作合作关系。

10、每周定期将所负责区域信息反馈至公司，了解用户需求及市场动态。

11、对于重点项目、重点用户应及时申报公司，并动用公司人力、财力、技术等资源来保障项目的成功(以书面形式申报)。

12、每季制定对新产品推广计划，并按时实施完成。

13、开拓新市场，增加新客户。

14、组织本部门员工业务培训。

15、树立公司的专业形象，保证公司的名誉不受到侵害。

部门经理岗位职责(四)

1、管理寿险业务，发挥自身的组织领导才能，推进和拓展服务部业务发展，对业务指标全权负责。

2、组建管理团队，合理配置服务部人力，发现人才，并遵照公司的人才培养计划进行培养。

3、熟知公司的规章制度，根据公司的发展战略，对各季度业务节点严格把控，对业务推动做好监督、指导和管理。

4、合规经营，遵守国家和监管的法律法规，保障服务部业务开展合规性。

部门经理岗位职责(五)

1、负责店铺的总体运营，负责制定店铺运营策略计划及执行;

2、根据用户需求分析对店铺进行定位和布局，制定合理的店铺运营计划;

3、负责每天店铺页面检查，商品信息维护，后台管理;

篇3：总经理岗位职责概述

1 业群式岗位体育的基本概念

1.1 业群

任一职业劳动岗位的劳动者,为了完成规定的劳动任务,所有的人体活动都要承受一定的运动负荷,表现出一定的身体活动特征。根据职业劳动岗位所承担的运动负荷和身体活动特征,找出他们之间存在的某种规律性,我们把劳动时所有表现出来的相似运动负荷属性的和具有相似的身体活动特征的,归属为同一类别的职业岗位群。从而,对当前职业技术院校所设置的专业(准职业),对应未来的第一职业岗位,划入对应的职业岗位群,称为“业群”。

1.2 业群式岗位体育

是指在“业群”的理念指导下,从体育学视角,面向未来职业岗位群,对当前职业技术院校所设置的专业(准职业),按照对应未来的劳动岗位划分,把他们在劳动时,具有相似身体活动特征和运动负荷相似的准职业组合到一起,以专业群形式,对他们进行各种体育教育活动,及保障其正常运行的手段和机制等统称为“业群式岗位体育”。

2 业群式岗位体育的业群类型

2.1 体能主导类业群

即把劳动时表现较大负荷的,如对力量、耐力或力量耐力混合型等体能性素质要求比较高的,以体力劳动为主的职业劳动岗位归为体能主导类。

2.2 灵巧主导类业群

对于其中有一类职业,工作时运动负荷介于脑体中间,又明显表现出灵敏特征的职业劳动岗位归为灵巧主导类。

2.3 心智主导类业群

把相对于体力劳动,运动负荷非常小的,对力量、耐力等体能性素质要求不高,以脑力劳动为主的职业劳动岗位归为心智主导类。

3 灵巧主导类业群基本特征

灵巧主导类业群是以局部肢体灵敏、协调、柔韧素质为主。发展走、站肌肉工作所承担必须够用的负荷能力,特别是手指、手腕、前臂、肩、躯干肌肉收缩与舒张能力,柔韧和灵活协调性,关节伸张、外展和内旋、上下活动范围耐力能力,发展机体中中低强度的有氧代谢能力。运动中的本体空间感觉、平衡稳定与准确性,应急应变,神经系统传导反应能力,提高目测和注意力集中,心理耐疲劳和手眼身法步结合,脑体并用配合能力,注意持之以恒的优良品质,乐观心态培养。

4 灵巧主导类业群模块内容分析

4 . 1灵巧主导类业群模块岗位应用性内容分析

灵巧主导类业群从工作身体姿态看,以伏案型、站立型为主, 参与工作的肌肉群多为中小肌肉群,以上肢手臂、手指运用为多, 辅以腿脚腰的灵活性,对局部肌肉灵敏协调、柔韧、中小力量耐力和动作速度等身体素质要求较高。例如:人物形象设计、美容美体、美发与形象设计、中医保健康复专业对手腕力量和手指协调性,动作的准确性要求较高;电子技术应用、烹饪相关专业要求快速做动作的准确性、灵敏性和协调性,对上肢力量、肩背肌力量和下肢耐力要求较高;宝玉石鉴定与加工、计算机应用技术,其职业特点要求:发展腰背肌肉静力性耐力、手指协调性、动作的准确性、触觉的敏感性、注意力的专注及反应能力;家政服务与管理要求动作速度、反应速度,耐力、协调性、动作准确性及良好的体形和品格,对躯干肌肉和四肢耐力要求较高;物流管理及物联网技术与应用等专业要求上下肢协调,反应灵敏,要求发展肩背肌、躯干肌和下肢肌肉。

因此,灵巧类业群对身体素质的要求主要是以局部肢体灵敏、协调、柔韧素质为主。特别是手指、手腕、前臂、肩、躯干肌肉收缩与舒张能力,柔韧和灵活协调性,关节伸张、外展和内旋、上下活动范围耐力能力,发展机体中中低强度的有氧代谢能力。运动中的本体空间感觉、平衡稳定与准确性,应急应变,神经系统传导反应能力, 提高目测和注意力集中,心理耐疲劳和手眼身法步结合,脑体并用配合能力,注意持之以恒的优良品质,乐观心态培养。

下面就灵巧类业群岗位应用性练习项目进行简单罗列。

4.1.1 专门性灵敏素质训练

(1)上肢灵敏素质练习:手指灵活操。

(2)腰部灵敏素质练习:旋转呼啦圈、腰功练习。

(3)下肢灵敏素质练习:腿部健美操、腿功练习。

4.1.2 综合灵敏素质训练

(1)球性练习(篮球、排球、足球、羽毛球、乒乓球)。

(2)毽球起球技术练习:武术(少林拳:罗汉十八手、武术健身操:功夫青春)。

4.1.3 灵巧类相关素质训练

(1)平衡素质训练:初级训练(坐姿平衡、单脚站立、脚尖站立、平衡板上站立);中级训练(顶物走、跳华尔兹舞、走平衡木、不倒翁);高级训练(蒙眼走、倒走、拿横杆走平衡木、平衡木旋转卧倒)。

(2)柔韧素质练习:静力性素质练习、动力性素质练习、各肢体柔韧素质专门性练习。

4 . 2灵巧主导类业群模块岗位补偿性内容分析

我校现设有烹饪工艺与营养、商务英语、旅游管理、宝玉石鉴定与加工、人物形象设计、应用电子技术、动漫设计与制作、商务管理、计算机应用技术、会计电算化、电子商务、物流管理、工艺设计等13个高职专业和烹饪类、旅游类、服务类、商务类、电子信息类等30多个中职专业,其中属于灵巧主导类的专业有以下几个(五年制高职与三年制中专合并):中餐烹饪(面点方向)、美容美体、美发与形象设计、中医保健康复、电子技术应用、珠宝玉石加工与营销、物流服务与管理、机电技术应用等。

总结以上专业共性,我们不难看出,这些专业大多离不开电脑日常运用,手脑并用,对于注意力及手指的灵巧、准确要求较高,可加强注意力的锻炼和小肌肉群的锻炼。对于工作时身体状态而言, 以长时间保持站姿或坐姿为主,腰背部、颈椎、肩关节易紧张,容易导致腰肌劳损、肩颈部劳损、下肢静脉曲张、腕管综合症等等症状, 可加强肩、颈、背、下肢的力量练习,保持关节和肌肉灵活和力量以及柔韧。对于工作环境而言,部分未来从事工作的环境以高温、高噪音、粉尘多为主,容易产生皮肤病、肺部疾病,可加强户外运动以及有氧运动,以增强人体对不同环境的适应能力和耐力。

因此,岗位补偿性内容:第一,预防灵巧主导类常见职业病,如肩周炎、噪声性耳聋、视力疲劳综合征、颈椎病。现代信息化和智能化发展,很多灵巧类工作离不开电脑日常运用,程序性操作,是一种手脑并用的活。从工作姿势、体位特征来看,其职业病与体能主导类和心智主导类必然有所交叉,譬如,体能主导类的静脉曲张病、电脑带来的综合症等同样会发生。但是,一些厂房企业的机械化生产,特殊工作场所中存在粉尘、高温、强辐射热等物理性危害因素,易污染皮肤,引起毛囊炎或粉刺等皮肤病,甚至是心肺病,却是灵巧主导类职业病的另一源头。在体育内容上,多注意保健性内容、放松降低疲劳性内容安排。第二,防止岗位应用性之外的肌肉关节能力的退化,也应该适度发展其力量、耐力、速度素质,提高机体器官大负荷适应能力,如跳跃、攀爬、快速跑、绝对力量的训练, 刺激心肺器官,提高其工作适应能力。

学习项目罗列如下。

4.2.1防止非工作肌肉群、关节力下降项目

(1)颈、肩、腕关节处小肌肉群力量素质训练:软式排球站姿点头、抓下落物体(垒球)、手持哑铃直臂胸前绕环、颈部绕环。

(2)腰背肌力量素质训练:V字运动、反桥支撑、仰卧拱桥。

(3)下肢力量素质训练: 蛙跳练习、原地竖直跳、负重蹲起、弓箭步。

4.2.2灵巧主导类常见职业病及预防保健

(1)颈椎病的体育保健方法:毛巾颈椎伸展、毛巾颈椎旋转、按摩球放松风池穴、自我活动颈椎。

(2)腰肌劳损的体育保健方法:倒退走。

(3)静脉曲张的体育保健方法:下肢保健操。

4 . 3灵巧主导类业群模块岗位拓展性内容分析

在体育与健康课程中,如何拓展性学习内容,主要是本着三个任务进行。一是兴趣拓展。主要在于培养灵巧主导类专业学生对体育的学习兴趣,特别是与灵巧类相关的体育项目的学习。通过学习能掌握一两项体育技能,在未来工作岗位中,自觉地参与运动,促进身心健康,促进岗位发展。二是特殊技能拓展。对于学校灵巧主导类专业,有的体育与健康技能掌握是能有效服务于工作岗位的, 如中医保健康复、美容美体的保健按摩。三是职业素养拓展。当代职业岗位是分工、合作、竞争、公平等综合元素集于一体的,而体育精神很大程度在于其竞争合作、意志品质、行为和思维习惯等文化元素的蕴涵性。如体育比赛可以提高我们的竞争与合作能力,体育规则运用可以提高学生的公平意识等。学习内容有:乒乓球、羽毛球、武术套路、健美操等。

5 结语

职业学校学生(准职业人)需要具备专门的身体素质,必须对其进行针对性体育教育,这一思想已经成为共识。本文进行了职业院校“业群式岗位体育”的灵巧主导类业群的基本特点及其应用模块、补偿模块、拓展模块的内容分析,可以使学生认识到业群式岗位体育对自己的专业学习和未来工作的作用,选择适合自己专业特点的体育锻炼项目,让他们在体育锻炼中感受到身心快乐,体验运动的成功感,就会把运动内化为自我需要,变为长久性自觉运动行为,健康第一的理念自然得到了贯彻。

摘要：在“业群式岗位体育”概念的基础上,将本校(XX高等职业学校)专业(准职业)进行业群划分,划分为三大类业群,本文主要从灵巧主导类业群的基本特征、模块内容分析及练习项目的罗列等方面着重对灵巧主导类业群进行阐述。

篇4：总经理岗位职责概述

造成这一现状的原因是多方面的，一方面，人力资源管理刚刚进入中国，很多国内企业的总裁们还没有学会如何使用自己的人力资源部，使之为企业盈利做出贡献；另一方面是目前国内尚未培养出一支现代化、职业化的人力资源经理人队伍。要解决这两方面的问题，即首先要清晰地界定人力资源经理在企业管理中的角色，并在人力资源从业者和企业管理者之间达成共识，才能使人力资源经理找到努力的方向，也让企业明确对人力资源经理的管理目标。

一名称职的人力资源经理应是个多面手：他应该是企业经营部门的战略伙伴、组织变革的先锋官、人事策略的实践者和咨询者、员工利益的代言人以及组织价值的创造者，谋划行事讲究“高一格（提高到总经理的层次看事情）、先一步（在企业遇到问题之前便做好准备）、全方位（系统思维兼顾各方）”。

企业经营者的战略伙伴

企业在制定战略计划时，关键的一环就是分析企业的人力资源状况、人才供求平衡以及人力资源管理体系能否有效地支持战略；当战略计划涉及组织变革时，必须首先考虑如何调整现有的人力资源管理平台、培养开发所需人才、变革发展企业文化等系统性的人力资源问题，所谓 “人员先于战略”。进入战略实施阶段，人力资源经理必须紧紧围绕“提高组织绩效”的终极目标，通过制定和实施一系列人才策略，以保证企业战略的最终实现。因此，人力资源经理必须能动地参与企业战略计划和实施战略决策的制定。

人力资源经理需要了解企业的经营目标和企业使命、企业文化和历史、企业发展方向，了解各业务部门的需求，了解企业产品、生产和销售，对企业存在的问题、面临的挑战和机遇有清醒的认识。人力资源经理要能够从企业经营目标的大背景下思考和研究问题，制定基于企业总体发展战略的人力资源战略。此外，人力资源经理本身要懂得如何管理，对日常事务善于授权，把更多的精力放在研究、预测、分析、沟通和计划方面。再有，人力资源经理要学会从时间、层次和职能三个维度分析企业的战略问题：

时间维度 理解在企业发展的创立期、成长期、成熟期与衰退期的不同时期，企业的目标、条件和挑战不同，需要的人力资源政策也不同。人力资源经理必须根据企业生命周期不同阶段，建立和调整人力资源策略，否则不仅会事倍功半，甚至会严重阻碍企业的发展。

层次维度 要从宏观到微观研究企业高层的愿景、战略规划、员工管理和企业文化等要素的内在联系、优先次序和行动计划，找出战略实施各个阶段行动的重点，以便尽早做好各项人力资源的准备。当公司欲实施一项新的战略时，人力资源经理必须想到需要哪类人才、去哪里找、薪资福利如何计算、员工如何培训、如何考核、如何管理、如何激励、如何设计职业发展规划等等。

职能维度 就是善于协调管理企业各部门，配合战略的实施共同制定作业流程、改革组织结构和设计岗位编制，并完成人力资源的调整。当企业实施一项新战略时，原有的作业流程、组织结构、管理方法、内部沟通都面临着严峻考验和改革调整，改革调整的关键是做好员工的教育、引导和培训工作，使其尽快完成转变。人力资源经理要协助总经理，与各职能部门密切配合，共同规划设计作业流程，改革组织结构，并完成人力资源的调整。

组织变革的先锋官

任何企业的管理变革，人力资源部总是冲在改革的前沿。人力资源经理要善于发现企业未来发展趋势，引导变革。为此，人力资源经理首先要做的是“换脑”，即在员工中确立新的价值观念和企业文化；其次是换人，选聘适应变革的有潜能的创新人才，淘汰不适应者；最后是变革组织，推动原来的组织结构变革，使之适应新的经营环境和经营战略。

此外，人力资源部是研究人、制定激励策略的部门，因此，它又是公司的研发部门，这就要求人力资源经理成为企业最具创新精神和创新意识的变革先锋。

人事策略的实践者和咨询者

人力资源经理应以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理，以大人力资源模式来指导企业人力资源管理：首先确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程，在此基础上设计适合企业发展的个性化的组织结构。同时进一步阐释核心价值观，明确组织文化内涵和外延，作为企业整体人力资源管理的指导理念和原则。其次，由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统，还必须建立一个普适性的“人力资源平台”，它的主要内容是对职位、工作、人三者关系进行分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），衡量指标（分解的关键绩效指标），以及对任职者的要求（能力、素质、价值观）。最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等职能操作系统(政策、制度、程序、方法等）。

员工利益的代言人

人力资源经理应以人性的、诚挚的、尊重的感情，关注每一个员工的需求和成长，创造人性化的家庭式氛围（力求避免商业化的公司氛围），持续地激励员工的创造热情。人力资源经理不应沉溺于发号施令，不再是监控员工的警察，而要特别关注员工的职业发展，关注他们的各层次需求，对公司和员工的发展负责，力促企业整体发展与员工个人成功的双赢局面。

组织价值的创造者

以前人力资源部是单纯的职能部门，最多是一个人工成本中心。现在的人力资源部已经成为直接影响企业价值创造的部门，从某种意义上讲，人力资源部也是公司的经营部门。“人”的经营管理投入大，风险大，但收益也大，人力资源经理必须对企业的经营结果负责，吸引、保留、开发人才，为组织和员工个人提供改善绩效、开发潜力、引导变革，正是人力资源经理核心价值的体现。

在理想的情况下，人力资源经理应该用25%的时间考虑战略性人力资源规划；50%的时间用在人力资源管理技术方法的开发、预测与发现问题并提供综合解决方案和为一线经理提供管理咨询上；还有25%的时间放在日常的行政性、事务性的工作上，包括建立人力资源管理程序，监控和评价人力资源管理实践等。考虑到目前国内企业的实际，企业可以依照“三步走”的顺序阶段性地搭建人力资源管理平台和开展人力资源工作：

第一步 夯实基础

首先，建立和健全公司各项人事管理基本制度和流程，理顺和完备人事手续的管理；开展工作分析、岗位评估和部门职能分析，结合公司业务发展战略优化组织结构、合理配置人力资源；理顺公司整体业务流程和各部门工作流程，建立计划控制体系和各部门工作质量体系。其次，开展员工满意度调查，了解员工。最后，理顺档案关系和劳动关系，建立约束和监督机制，建立职位等级序列，统一规范职务审批权限。

第二步 开发激励

首先，推行绩效管理，建立简明的绩效评估系统，即建立“计划准备——考核诊断——反馈沟通——关联应用”的良性循环。建立合理的薪酬结构、层次标准、调整制度和奖惩机制，并将绩效评估和薪酬奖罚、职位升降和岗位调动联系起来，为员工的职业发展提供途径。其次，建立多元激励制度体系，比如，丰富工作内容、实施岗位轮换制度、员工建议制度和企业重大战略决策过程全员民主参与制度等。最后，完善福利制度，建立培训制度体系和制定培训计划。

第三步 培养文化

篇5：企管经理岗位的职责概述

1、根据公司和领导要求，拟写企业管理方案;

2、根据公司和部门需求，制作相应的员工调查问卷;

3、建立和完善公司培训资料库;

4、参与新员工入职培训，定期进行内部培训;

5、撰写各类管理报告、培训报告，反馈、评估培训效果。

任职资格：

1、从事过IT企业的行政人事、培训管理类相关工作，管理经验丰富;

2、具备较强的企业分析能力和课程研发能力、良好的演讲能力;

3、富有激情，较强的亲和力和感染力、良好的文字和语言表达能力、沟通能力，思维敏捷;

4、熟练使用办公软件，可独立制作课件。优秀的文案编辑能力，尤为擅长PPT编写与制作;

篇6：高级媒介经理岗位职责概述

2、撰写与公司有关的原创稿件，定期根据行业热点提炼策划专题栏目;

3、负责公司大事件的记录和润笔，策划发布品牌事件，提升公司知名度;

4、负责媒体资源的拓展和关系的维护，建立公司对外新闻事件发布平台及渠道;

篇7：客户经理岗位职责具体概述

2. 负责对有授信需求的公司客户开展授信调查，收集并核实授信材料，撰写授信调查报告;

3. 根据授信批复要求落实核保、办理抵质押等放款工作，并根据我行授信管理办法做好存续期管理;

4. 根据贷后管理的有关要求实施资金监控、贷后检查、风险分类等贷后管理工作，有效控制风险;

篇8：总经理岗位职责概述

事实上, 人力资源管理工作是一个系统工程。其任务是艰巨而复杂的, 不是一个专业人力资源管理部门就能完成的。如果仍然像过去一样, 把人力资源管理的所有职能都交给人力资源专业部门, 那么人力资源部门就会因疲于应付繁忙的日常事务而忽略人力资源及管理的重要基础建设和核心工作。因此, 人力资源管理必须在决策层, 直线经理与人力资源管理部门及员工之间进行合理的分工合作。直线经理作为直接管理、指导员工进行作业或提供服务的基层管理者, 他们不仅直接从事着具体业务, 同时也是能否吸引和留住优秀员工的关键。

一、直线经理重视人力资源管理的必要性

(一) 人力资源管理与其个人的发展前景密切相关。

直线经理个人本身就是一个优秀的人力资源, 在个人工作经验丰富、社会阅历深厚的情况下, 对企业的发展有准确预测, 对自己的定位明确起来, 他们不但注重职务的晋升, 还趋向于丰富的工作内容、希望在工作中承担更大的责任, 更希望发挥自己的才能, 在工作中获得创造性成果, 也希望自己的努力和成功能够得到工作上下级的认可、公司领导的认可。懂得人力资源管理的经理人, 会正确对待自己在职业发展过程中令人精神为之振奋和低落的时刻, 做到成不骄、败不馁, 在公司发展前景很好的情况下, 即使自己可能已经具备了成为更高一级领导的能力, 在公司中由于暂时没有适合的职位, 他们也会尽心尽力在本公司工作。

(二) 直线经理实际上是通过别人来实现自己的工作目标的。

每一个直线部门的工作不可能是经理人单独完成的, 而是要通过规划、组织、指挥、协调和控制他人来完成, 很多部门在规划、组织、控制等方面做得都很好, 但是因为用人失当或者无法调动员工的工作积极性, 最终没有取得理想的成绩。相反, 有些经理人在规划等方面做得一般, 但就是因为用人得当, 并且经常激励、评估和培训这些人才, 最终取得了可喜的成绩。

电力处成长至今, 各级班组长、主任、科长已经形成了对资金、市场、质量、安全、环保的强烈意识, 这是我们东风电力人的宝贵财富, 是电力处文化的精髓, 这些财富的形成, 是各位中层管理者和他们领导的员工共同努力的成果。由中层管理者亲自培养起来的班长、工作负责人、主管、技术骨干一般会对自己的培养人有一种信赖感, 从心里乐于协助他们将工作做得更好, 不愿意让中层管理者对他们自己失望, 而中层管理者能得到员工的这份信任已经为实现自己的工作目标迈出了一大步, 再加上良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权, 将有效促进中层管理者工作目标的实现, 可以说, 这样的中层管理者肯定是一个成功的管理人员。

(三) 直线经理和人力资源经理的有效合作是推动公司人力资源管理工作的关键。

人力资源管理工作是一个系统工作, 仅仅靠人力资源管理部门来完成是远远不够的, 还需要直线经理和人事经理的有效分工与合作。

人力资源管理工作是一项专业性、针对性、综合性都很强的工作, 它的开展不仅需要领导的支持, 还需要各直线经理的协助。以工作分析为例:人事经理要做的一方面是持续地向公司领导强调执行工作分析对提高公司工作效率的重要性, 强调工作分析信息对基础管理的必要性;另一方面是要做好组织工作, 确定目标与对象、向直线部门收集信息、确定岗位分析的次序、把收集来的信息总结归档、控制工作分析的进行、形成工作分析结果等;直线经理一方面要协助完成工作分析, 如检查和评估职位描述的准确性, 当岗位的工作内容、范围或人员具备的素质要求发生较大变化时, 要及时通知人力资源部门要求对该岗位重新进行工作分析;另一方面直线经理要执行工作分析的结果, 要认真向新员工解释岗位说明以培养员工在某个工作岗位上的责任感。这样做出来的工作说明书才具有准确性和有效性, 才能使其他相关工作做得更好。

(四) 直线经理在人力资源开发中起着重要作用。

人力资源开发就是要将员工的个人发展和企业的中长期战略目标结合, 不断提高员工的专业素质、综合素质, 培养员工的敬业精神和奉献精神, 努力缩小员工个人在企业中的职业期望与企业对员工的职业生涯规划之间的偏差, 促使员工发挥自己的最大潜力, 做到人尽其用、人尽其才, 使员工感到在我们电力处能够实现自己的价值, 可以得到一个有成就感的职业。人事科长虽然负责企业中所有员工的一些日常管理工作, 负责制定一些与所有员工密切相关的如薪酬、培训、考核制度, 但是, 真正直接理解下属员工的是他们的部门领导, 他们在人力资源开发中起着重要作用。

二、直线经理的人力资源管理职能定位

人力资源管理工作是一个系统工程, 但是往往在企业中听到这样的话语:“这件事情与我无关, 这是人事部门的事情。”很多直线部门领导认为人力资源管理工作仅仅是企业的人事部门服务于其他直线、职能部门的事情, 认为人力资源部门就是为员工签订合同、办理请假、结算工资等比较琐碎的工作, 对人力资源开发了解不多。在更多情况下, 直线经理更关注资金、市场、质量、安全等问题, 而忽视了所有资源中最宝贵的资源—人力资源, 他们往往将自己看成高级员工, 而不是一名在本部门内有人力资源管理权限的管理者。直线经理从思想上轻视人力资源管理工作, 在实际工作中也不注重人力资源管理工作, 这是人力资源管理工作没有走向正规化、规范化所表现出来的典型问题, 也是电力处表现出来的突出问题。

(一) 人力资源管理与传统人事的区别。

传统人事管理偏重于人事行政管理作业, 只是在处理招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性的工作。

现代人力资源管理已从Personnel (人事) 到Human Resources (人力资源管理) , 强调人不仅是要Management (管理) , 而是要Development (发展) , 它侧重于把人力当成资源来看待, 强调人性化管理与人力资源开发, 也更强调对组织目标的把握, 其工作要求具前瞻性, 成为企业策略性规划的一部分。人力资源部门正摆脱行政、事务部门的角色, 而逐渐成为一个绩效部门。据此, 人力资源管理工作者逐渐成为绩效改善的顾问, 成为专职的教练, 成为企业文化最有力的推动者, 而参与到企业的各个层面。因此, 未来对人力资源经理人综合素质的要求将越来越高。现代人力资源管理与传统人事管理的另外一个区别, 就是直线经理也成为人力资源经理, 直线经理的角色扮演又多了一项新的职能。这是一个新的管理理念。

电力处的人力资源管理以“人皆为才, 共同成长”为人才理念, 以管理、技术、技能三支人才队伍建设为主线, 为三支人才队伍搭建成长平台, 紧紧依靠员工、情系员工, 充分调动广大员工的积极性创造性, 为培养能吃苦、能战斗、能超越的“三能”员工队伍而不懈努力。目标是实现对全体员工的价值开发, 这不仅包括基层员工, 而且包括中层及高级管理层。只要员工存在之处, 人力资源管理就延伸, 整个企业实际上是一个大人力资源系统。所有部门经理都应是人力资源经理, 因为他们对下属负有招聘、考评、开发、激励等职责。人力资源工作要想切实有效, 没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。

(二) 直线经理要重视人力资源管理的管理、开发职能。

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标, 因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果, 可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人, “管理”是其本职工作, 那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分, 是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标, 因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成, 必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成, 而且不能简单地以完成了年度工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据, 还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式, 使部门在完成工作目标的基础上, 实现可持续的发展。电力处作为电力这个特殊的行业, 更需要专业的人才团结协作才能干好工作, 员工队伍的凝聚力和团队效能往往为企业的发展提供了强有力的支撑。

(三) 直线经理要提升人力资源管理水平。

电力处直线经理都应具备基本的人力资源管理思想, 并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如, 如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行单位的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效的人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系, 让自己首先成为一个人力资源经理, 以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责, 做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

直线经理和人力资源管理经理的人力资源工作既有区别又有联系。

(一) 直线经理的人力资源管理职权。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标, 同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度, 并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理所具有的人力资源管理职权包括:指导组织的新进员工, 训练员工掌握新的技能, 分派适当的人员担任适当的工作, 培养员工之间的合作工作关系, 协助员工改进工作绩效。向员工传达组织的各种规章和政策, 控制本部门的人事费用, 开发员工的工作潜力, 激发并维护员工的工作积极性, 维护员工的身心健康, 等等。

一般来讲, 当组织规模很小的时候, 直线经理是可以独立完成上述各项工作的。当组织规模达到一定程度时, 直线经理就需要人力资源职能部门的协助以及人力资源管理专业知识的支持。

直线经理一般是本部门的优秀工作者, 具有良好的职业素质和业务经验, 但不一定具有管理经验, 这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析, 明确岗位职责和人力资源管理职责, 并掌握基本的人力资源管理技能。每个直线经理都应知道自己在本部门范围内, 具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权, 并合理、恰当地使用自己的权限。比如, 对于绩效考核、新员工试用期限他们有决策权;对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权;在他们行使权力的时候要按照一定的流程, 填写相应的表格, 这些就是操作权。这样, 直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在企业整体的人事协调和安排上, 当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候, 则积极地进行沟通和讨论, 为其提供必要人力资源管理服务, 帮助找到解决问题的方法, 并最终解决问题。

(二) 人力资源经理的人力资源管理职权。

人力资源经理的直线职能包括两方面:第一, 在人力资源管理部门内部, 行使直线管理者的职权, 指挥其下属的工作;第二, 在整个组织范围内, 人力资源经理所提出的建议经常被当作为上级指示, 从而受到直线经理的重视。

人力资源经理的服务职能也包括两个方面:第一, 作为组织最高管理层的助手, 要协助组织最高管理层确保人力资源方面的战略、目标、政策和各项规定的实施;第二, 人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持。包括协助直线经理处理员工的任用、培训、评估、激励、晋升和辞退等各项事宜, 处理健康、保险、退休和休假等各种员工福利计划, 督促遵守国家各项有关劳动和人事方面的法律和规定, 帮助处理员工的不满和员工之间的关系, 协助开发员工的潜力等, 努力设法提供最新的信息和最合理的解决方案。

例如, 2005年电力处制定了《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件, 此文件是为了更好地激励人才的成长, 搭建适应各类人才成长的平台, 探索建立科学的人才激励机制, 构建电力处技术、管理、技能三支人才队伍成长和发展的通道, 规范员工岗位归级的管理, 所制定的实施细则。其典型的运用实例, 就是在2009年, 运行工区由机关开闭所改造为无人职守开闭所, 原机构撤销及部分员工退休, 工区对人员要进行调整。运行工区按照《关于印发<电力处岗位归级实施细则>的通知》 (东风电力发[2005]18号) 文件精神, 对空缺岗位进行了盘点, 并对人员知识、技能状况进行了分析, 提出了很好的招聘方案, 方案做出来之后, 提交到人事教育科进行了补充完善, 经人事教育科与运行工区协调好, 将调整好的方案提交处长办公会通过, 在得到领导的认可之后, 运行工区组织了招聘, 由于对员工的状况比较熟悉, 招聘采取了公平、公正的方式, 并且对部分没有达到上岗要求的人员招聘之后进行了培训, 达到了令人满意的效果。这就是直线经理与人力资源管理部门很好地分工和合作的案例。

(三) 直线经理与人力资源经理的各主要职能模块上的大致分工。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下, 还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能, 同时积极与人力资源经理沟通配合, 及时了解企业有关的人力资源管理政策, 尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持, 这样才能有效地履行自己的HR职能。

那么, 一线经理负责人即非人力资源部门管理者应承担的人力资源管理职责有哪些?在此, 拟将人力资源部门与非人力资源部门在人力资源管理各主要职能模块上的分工合作事项予以介绍, 算作抛砖引玉。 (表1)

四、总结

总之, 在企业的所有资源中, 人力资源是构成企业核心竞争力的关键战略性资源, 如何调动员工的工作积极性、开发员工的最大工作潜力, 需要企业领导、直线经理和人力资源管理经理的共同努力, 不但要从管理方法上创新, 更重要的是从观念和认识上的突破。直线经理应该突破人力资源部门仅仅是为其他部门做一些服务性工作, 不需要专业技术的指导、不需要直线经理的配合, 直线经理的工作也涉及不到人力资源管理工作等错误认识。对电力处而言, 作为电力处直线经理的中层管理者, 不但要注重本职业务和技术工作, 也要考虑怎样有效领导下属员工去完成这些工作, 考虑在自己职权范围内的人力资源管理工作。有了直线经理和人力资源经理的相互协作, 才有望将企业的人力资源管理工作推上一个新台阶, 为我处“做优秀企业, 建亲和家园”的美好愿景做出应有的贡献。

摘要：现代人力资源管理思想由西方传入中国后, 迅速得到传播和认同, 由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。本文试从东风汽车公司电力处现状, 就直线经理的具体人力资源管理职责进行阐述。

关键词：直线经理,人力资源管理,职责

参考文献

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