太极集团笔试经验（精选9篇）
篇1：太极集团笔试经验
分享宝洁集团笔试经验
1.性格测试：
没有人知道网申的标准，大家也只是猜测，因此需要对网申给予充足的重视。填写基本资料没什么好说的，性格测试是第一关，有60多道题，网上可以下载到模板，我的建议是，将它们打印下来，先做一遍纸质版的，而且是要对照宝洁的核心要求：Leadership/integrity/ownership/passion for winning/trust.
虽然我不知道宝洁prefer的答案是什么，但是当你看完宝洁的选人标准也就很清楚了，其实性格测试里的每一个问题都是对这五方面的考察，只要你辨别出是属于哪一种，答案也就很明显了。
网申中有很多基本信息的填写，包括你的成绩在群体中属于什么位置，曾经有说法是如果你不是TOP10%,系统会自动过滤掉。你认为自己的领导能力、创新能力、团队合作能力处于什么水平。
宝洁很重视你的self-eva luation，如果你自己认为各项指标都没有TOP10%，它自然不会给你通过的机会，毕竟名额这么的少而竞争的人有如此多。
2.图形推理：
15道题30分钟，网上有好心人的贴图，尤其是有人总结了宝洁的`题库(强悍!)共88道题，里面基本涵盖了所有题目，记住是题目不是题型!所以只要准备充足，过图形推理并不难，只是没有正确答案，你事先知道题目，但是要自己做。
宝洁的图形推理就两个思路：旋转和数字，旋转是图形不变，顺时/逆时针、出现的角度是45、60、90、120、135、180这6种，数字是图形不停的变，但是你不用focus是什么图形，只用数边数。最后将边数转化成九宫格，接下来就是小学奥数那种推理数字了，总的来说也不难。
网申的截止日期是10月8日，通知笔试的时间是10月15日(刚好我生日那天所以记得)，通知方式是邮件和短信，
3.推理测试：
笔试有两场，上午那场叫Global Reasoning Test,全球推理测试，中文版，分为三部分，数学推理、语言推理、图形推理。
时间是65分钟，比较充裕，细心点不会出问题。往年淘汰率很低，但是今年不知道为什么北京地区推理刷掉了三分之一的人，可能宝洁今年招的人下降了。
小插曲是，宝洁的推理测试11点才结束(好嗦啊)，我11点半约了BCG的面试，结果从知春路赶到建国门的时候迟到了半小时，被BCG的行政前台狠批了一顿，弄得心情巨不爽。
还把我调到了最后一个面试，期间我不停地申请要提前面试，那个行政都不理我，直接导致我面完BCG的时候已经1点27分了，宝洁下午的托业考试1点30分进场。
万念俱灰的我飞一般的冲向马路，为了保证奔跑的速度，我拖了高跟鞋，嗖地飞到TAXI处，把司机吓了个半死，我用哀求的语气说：司机，求求您，用平生最快的速度，让我在半小时内赶到知春路(虽然我过来的时候花了1小时)。
好心的司机大人果然开得飞快，本来已经接近放弃的我，最后竟然成功地在半小时内赶了过去，在我进到考场的时候，刚好在放试音。感谢上苍!很感慨自己当初没有放弃宝洁，坚持去考试。
4.托业测试：只有听力和阅读，不难但是很烦，题量很大，我做着做着就走神了。因为前一天在收到BCG的面试通知所以没时间准备宝洁的托业，做完以后感觉并不是很好。
我从早上8点开始就没吃东西，一直到2点，饿得头昏眼花，考到最后几篇阅读的时候，竟然睡着了，直到场上的工作人员提醒还剩5分钟的时候，我还有3篇阅读没做，最后迅速地草草完成。
有时间的童鞋还是至少做一个托业的模拟吧，熟悉题型，最重要的是调整自己做题的pace。另外早餐午餐吃好点，中午睡个好觉，不然就会像我一样体力不支。
考完托业还要再次提交简历。提醒一下，简历真的是crucially important,好的简历(当然是真实的)是成功的一半!因为面试官在你进来之前就已经对你的实力有了大致的了解，所谓面试只是check你简历上的东西是不是真的。
有很多觉得自己托业考得不错的人，最后被宝洁默拒了，我觉得问题可能出在简历上，尤其是当招聘的人数下降的时候，简历一定要impressive。
篇2：太极集团笔试经验
。另一部分靠管理类的，就是一般的职业能力测试，括语言能力，数学运算，图形推力，空间想象，机械推力等部分，都很简单，有初中的数学、语文和物理水平就够了，空间想象有点难，给你一个平面的图，问折起来成了什么形状，如立方体、长方体等。
下午，人力资源专业考试。
哦，还有，早上去迟了一点，大多数位置都让人占了，好不容易找到一个座，上面放着衣服，问有没人，一个满脸雀斑的mm说没有，问我可否坐，答曰：那我的衣服没地方放。后又补充说考管理的`不能在一起，只好作罢。开考前，考官说，那一片全部是考管理的，不用隔开，其他区域的考管理的和靠财务的隔开座。真是气死我了
篇3：大商集团百货店创新经验
十几年来, 大商集团从一城一店发展到今天的规模, 下面我就大商集团这些年来创新发展的实践作以简单的汇报。
一、大商集团创新发展的原动力
创新就是变革, 是深层次的变革。企业的创新, 既有外部的推动力, 也有内部的拉动力。
从外部推动力来讲, 商业企业的创新是根据经济形势的变化, 以及消费者需求的变化, 对自身行为所做出的调整。这种调整激发了企业应变性的创新实践, 而企业根据自身发展愿景和发展目标理想, 以及企业本身条件, 进行的自发性创新实践, 则是企业创新的内部拉动力。
外部推动力反映出企业抓住机会的意识, 内部拉动力则是企业责任的促使和理想的指引。大商集团的创新实践, 之所以能够取得今天的成绩, 正是源于我们对这两种动力的理解和把握。
1992年, 大商集团母店, 大连商场感受到了我国发展社会主义市场经济的宏观经济的巨大变化, 并抓住了由此带来的重大机遇, 进行了股份制改造, 并在1993年成功上市, 使大商集团在体制建设上, 走在了中国商业企业的前列, 同时, 体制创新也为大商集团今后的跨越式发展开辟了道路。
2008年, 全球金融危机引发的新一轮经济危机, 让全世界都在重新思考发展的动力及结构问题, 也正是这场经济危机, 让中国近20多年来形成的经济结构和产业结构面临着巨大的考验。经济结构调整一时间成了每一个经济体都不得不面对的课题。
作为促进经济转型, 扩大内需的重要渠道, 零售百货行业的一员——大商集团意识到, 我们必须根据自己, 根据经济环境的变化情况, 加快创新实践步伐, 将危机转化为契机。我们通过一系列的渠道创新、经营模式创新、服务手段创新、业务领域创新, 实现了逆势中的强势增长。销售额从2007年的502亿元, 一跃达到了2011年的110亿元, 实现了翻番。大型店铺数量从135家增长到200家, 员工人数从16万人增长到了22万人。
如果说外部经济的重大变革给我们提供了创新实践的环境, 是外部推动力, 那么大商集团一直以来对于做大做强民族商业的使命感, 以及崇高的企业理想, 则是我们不断改革创新的内在动力。
正是因为有了这种强烈的使命感和责任感, 我们收购了老字号百货, 才又焕发出了更强的生机和活力, 我们新一代的店铺, 才能在全国多地开花, 茁壮成长。现在我们也正在致力于新一轮经营模式的创新实践, 目的就是要推动我国零售百货不断地自我更新。
二、大商集团创新发展的内容
主要体现在三个方面:一是创新发展途径;二是创新经营模式;三是创新管理体制。
1. 创新发展途径
主要采取了以下几个方面:第一, 兼并改造了店铺。从1998年起, 大商集团跨地域开店以来, 先后收购兼并资产重组全国各地30多家国有商业企业。在收购、兼并、重组的这些老店中, 绝大多数是各大城市的百货大楼、商业大厦等等。这些店铺都是我们国家在计划经济时期建立起来的, 都是一些传统的百货店, 在当地都曾经有比较好的经营业绩, 它们通常都会处在一个城市的核心商圈, 具有较好的地理优势和良好的信用。但随着改革开放的深入, 由于体制的原因, 由于管理模式的落后, 它不能够跟上市场发展的脚步。再加上一些企业历史上的包袱过重, 经营出现困难, 甚至资不抵债。
这些老店的收购成本一般来说都比较低, 通过整合与改造, 可以产生较大的价值。我们收购以后主要是做了三件事:
第一是重新定位。
(1) 重新进行商品组合。由于这些商店在比较长时间内, 已经跟不上市场发展形势, 他们在市场定位上、客层上和商品组成上都有问题, 我们收购后, 根据所在城市的市场消费特点和商品组合特点, 对这些商街重新进行定位, 重新调整商品组合, 使其更加符合市场和消费者的需求。
(2) 重新进行装修改造, 按照我们自己的商号和每一个商号具体的特别进行装修改造。
(3) 引入大商集团的经营管理模式, 加强管理和制度建设。通过这样的方法, 使这些老店面貌焕然一新, 业绩也有了飞跃式的提升。
第二是开发自建新店。
不是每一个城市都有合适的收购和租赁项目, 在这种情况下, 我们通常也会采取自主开发新店的做法, 而且适当自建一些项目, 也是商业企业经营安全的保证。
由于企业规模较大, 社会形象较好, 当地政府通常会看重我们在提升商业形象, 增加税收, 解决就业等方面所带来的积极作用, 会主动要求我们开发新店。通过这样的方法, 我们在部分城市开辟了十几家新店, 形成了自助产权的现代化商业设施, 这些店铺均选址在城市的繁华商业区, 既形成了自己的优质地产, 又带动了本地商业的提升。如2008年, 我们在哈尔滨城市中心广场建造并开业了10万平方米的哈尔滨麦凯乐总店, 汇集了LV、迪奥、爱马仕等国际一线品牌, 极大地促进了哈尔滨商业的升级换代。
第三是租赁商业地产。
完全靠自住建店的成本很高, 而且不一定有合适的项目。因此必然会有一部分商业是采取租赁的模式来经营。我们通常和各个城市的大型商业地产公司合作, 租赁他们的店铺, 用我们的商号、商品和经营管理, 塑造这些新的店铺形象。这部分店铺目前仍是大商集团开发新店的主要方式。它的好处是易于快速投入营业、迅速的扩大市场份额。2006年我们以每年1.4亿元的租金取得了郑州金博大三年经营权。这个租金核每平方米6块钱一天, 金博大号称中原第一店, 经营业绩非常好, 市场地位很高, 很受消费者的信赖。参与竞拍的企业也很多, 但大家都没有想到, 最后租赁会有这么高。当时很多人不理解, 我们为什么要这么高的租金拿到这个店, 但是通过这个店的支撑, 在以后的五年时间里, 我们在河南从无到有, 到目前已经开出了30家店, 进入了河南18个城市中的10个, 今年我们在河南的销售额将超过百亿。以上是大商集团在发展途径上采取的三种主要方式。
此外, 我们在店铺开发的主体上也进行了一些探索和创新。店铺开发主体最早是由总部统一开发, 这在集团规模较小的时候还是可以的, 但当企业发展一定规模以后, 就会阻碍企业的发展速度。为了加快发展, 我们采取了由总部、地区集团, 有实力的单体店共同开发的这样一个策略, 形成了多部类、多区域、复合式的发展。各个区域集团和大型成熟店铺也走上了规模扩张之路。比如抚顺地区集团, 不但从抚顺百货大楼一个店, 在当地开出了十家店, 而且还走出了抚顺, 在铁岭、丹东开发了两家新店, 总部今年还批准了抚顺地区集团可以进入吉林的部分区域开发项目。还有像大庆、哈尔滨、郑州、成都等地区集团, 也纷纷在各自区域内快速扩店, 从而实现了总部地区多点发展形成合力, 快速开发新店的局面。
2. 创新经营模式
主要采取了以下几种方法:
(1) 多业态混合式经营。大商最早以百货起家, 现在也是以百货店为主体, 但我们并没有固守百货店这一单纯业态, 而是坚持创新经营业态, 在创新中提升, 在提升中发展。现在大商集团已经形成了百货、超市、电器、商业地产、电子商务的一个链体组合。商务部曾经把大商的经营模式誉为继世界七大传统零售模式后, 独创的第八大零售模式, 即多业态、多商号的混合式发展模式。
(2) 多商号细分市场。随着店铺数量不断增多, 特别是在同一区域、同一城市内, 多家店铺面对不同消费群体时, 细分市场明确定位, 以一种名称和模式固定下来是非常重要的。
多年来, 我们在百货业态上, 逐渐创新丰富了几个商号。麦凯乐商号代表着现代高档百货店, 汇集了LV等国际一线品牌, 是大商集团的高档定位。新玛特商号代表着大型综合购物中心, 面积一般在10万平方米左右, 也可以更大, 是汇集吃、穿、用、娱乐休闲为一体的一站式购物中心。千盛则是时尚流行百货店。老字号的商场, 主要是收购各地的老百货店, 改造为现代综合百货。
随着乡镇农村市场的迅速扩大, 我们这近几年, 还新创造了NTS商号, 即新城镇购物中心, 主要在一些发达的乡镇境内, 让更多的人享受到现代商业文明所带来的成果。这样细分后, 大商的商号基本上覆盖了各个层次、各个年龄段、各种购物休闲需求, 而且消费者非常容易区分和识别我们这些商号。
(3) 实行差异化经营。零售业不仅业态要细化, 在同一城市, 同一业态的店铺中也要实行差异化的经营, 百货更是如此。由于扩张较快, 大商在同一城市往往有多家店, 为防止内耗, 必须实施差异化策略经营, 走定位多元化, 经营差异化和专业化的道路, 使每一家百货店与其他百货店相比, 都有自己明确的定位和特色, 确保其在市场份额和市场竞争力。
比如在大连最大的青泥洼商圈, 我们有6家百货店比邻辐射, 其中大连商场是老字号的现代综合百货。大连新玛特是15万平方米的综合购物休闲中心。麦凯乐大连总店是10万平方米的高档百货店, 还有专门经营男士用品的大商男店, 还有专门经营女士用品的大商女店。这样几个不同定位和特色的百货店, 满足了这个商圈各个档次、各个层面的商品消费需求。
(4) 适时的建立统采体系。统一采购大商集团开展的比较早, 但在具体业态的实施上, 我们则是采取了分步、分级、适时进行的策略。
大商从1996年还没有走出大连的时候, 就开始做统一采购, 当时我们是在家电商品上实行统一采购, 而一直持续到现在。超市业态我们则是从成立初期开始, 就严格的按照国际通用惯例, 时期领采分离。而百货系统的统一采购, 我们做的比较谨慎, 主要的原因是百货类商品个性化差异比较大, 地区性差异也比较大。而中国的地域比较辽阔, 我们的店铺分布又比较广, 很难做到每一个店铺的每一种商品都实行统一采购, 而且即使做到了统一采购, 也可能会出现一部分品牌并不适应当地需求的情况, 因此我们的百货统一采购, 是采取了分布分级来做的。
所谓的分部分级, 就是集团总部统采一部分, 地区集团统采一部分, 店铺再补充一部分, 集团总部统采的品牌约有150个左右, 这些都是在全国范围内畅销的品牌, 他们的地域性不强, 在哪里都是受欢迎的, 而且这些品牌进入了, 一个百货店的商品框架就搭起来了, 起到风向标的作用, 代表着这个店的定位和档次。地区集团采购则是在一个地区内把重要的品牌集中起来, 店铺补充的则主要是当地受欢迎的, 这样的分布分级实施的统一采购, 使店铺更适应当地需求, 也更受消费者欢迎。
除了在内容上, 我们抓住了统采品牌外, 为了保证统采工作的系统开展, 我们在统采的体系上也进行了创新, 实施了集团招商采购的两批半管理体制, 及集团总部一级, 地区集团为二级, 店铺作为代理商。在分工上, 总部整合集团力量, 负责全集团统采品牌招商, 地区集团负责整合地区力量, 招商范围为本地区具有影响里和销售潜力的品牌、店铺作为半径, 负责补充店铺特色的品牌。
最近, 我们又对我们的招商体制进行了创新, 成立了三方共进、制衡式的招商管理体系, 即由商品采购部门、总裁和合同业务审查委员会, 三方独立开展工作, 独立行使职权, 既相互配合, 又相互制衡, 从而最大限度的形成合里, 使我们的招商统采工作健康有序进行。
(5) 发展自有品牌。自有品牌是零售企业规模发展到一定程度, 大家都在积极做的一项业务, 1994年大商集团收购了大连营收商场, 后来我们又先后成立了工业品自有品牌公司和副食品自有品牌公司, 专门从事工业品副食品的自有品牌开发。最近, 我们还在法国等地收购了几个酒庄, 开发我们自己的红酒品牌。现在大商的自有品牌有20多个大类, 上千多个品种, 依托集团网络资源的优势, 凭借着优质健康、实用低价的, 市场份额不断扩大。
3. 创新管理体制
在这一方面, 我们主要采取了以下几种方法:
第一, 实行一体化的管理体制。发展可复制性是零售企业规模扩张的核心所在, 连锁管理是可复制性的必要内容。为此我们比较早的确立了现代化总部模式, 以扁平化公司体制实行二级管理。大商集团现在没有实行三级管理, 近两百多家店铺都是直接隶属于公司总部, 我们不设三级公司, 就是担心如果设了三级公司后, 可能总部管理不能够直接到底, 会引发一些问题。我们在集团总部设立职能本部, 强化总部的调控职能, 并设立各类专业委员会, 实现本部的每个店铺的直接领导。
第二, 区域化分级管理。在总部一体化管理的前提下, 为整合局部资源发挥合力, 根据不同地区的店铺发展情况, 我们在一些区域设立了地区集团, 这些地区集团是有条件的, 基本的条件是一个区域要有超过10亿元的销售额, 有五个以上的大中型店铺, 有五千万元的年盈利能力。这个地区集团, 只是一个管理机构, 不是一个经营单位, 它是作为总部的派驻机构, 代表总部管理这个区的所有店铺。通过这样的方法, 既没有改变我们二级管理模式, 又进一步加强了所在区域的连锁管理。
第三, 强化制度建设。在经营管理过程中, 我们不仅仅吸收借鉴国内外同行业的先进经验, 也不断的总结我们自己好的做法, 形成制度, 在全集团推广实施。我们已经形成了日销售计划管理法、52周计划管理法、品牌密度管理法、创立12法, 三方并进制衡式招商采购体系等多种涵盖销售管理、营销管理、招商管理、日常经营管理等方方面面的制度, 通过这些制度, 实现管理模式的复制, 实现新开及收购店铺管理能力与水平的尽快提高。
第四, 实施人才战略。企业的发展很重要的一个方面是人才的培养和使用。这些年来, 我们在人才发展战略上, 坚持做到了这样几点:
(1) 店铺人才属地化战略。我们每进入一个城市, 第一个关心的不是店铺如何, 而是当地有没有优秀人才, 收店先收人, 建店先招人。实行属地化聘任, 所用各级干部员工均来自当地, 这些人最熟悉当地的消费环境, 最贴近当地消费者, 为大商的经营理念、导入大商的管理模式, 就能够创造出更好的业绩。
通过人才属地化战略, 我们聚集了一大批优秀人才, 这些人大多都是当地一些政府官员和专业人士, 他们对我们在各地的发展, 起到了非常好的推动作用。
(2) 招贤纳士, 实施高端人才国际化战略。我们对经营管理中的关键主要岗位管理人才, 面向国内外公开招聘, 吸引了美、英、日、台湾、香港等国家和地区的大批零售精英。
(3) 大规模储备人才培养战略。从2001年开始, 我们就大规模特招应届大学毕业生、研究生和留学生, 至今已有三千多人, 这三千多人, 现在已经成为大商集团骨干力量, 数百人已经走上了各级的领导岗位。
通过这样三种方法所聚集的这些优秀高素质人才, 已经成为大商集团创新实践的主要智慧和主要推动者。
篇4：国内集团化办学经验介绍
北京：创新管理机制，激发分校活力
在全面启动集团化办学之初，北京便思考这样的问题：如何建立一套行之有效的管理制度？北京各教育集团为此进行了摸索，如北京小学教育集团的“主任委员会制”。主任委员会的主任由总校长兼任，副主任为各分校一把手。主任委员会每月都会召开主任办公会，每次会议都围绕一个主题进行广泛研讨，各主任委员有否决主任意见的权利。
2013年，该集团在主任委员会的启发下，又成立了研发中心，该中心由课程与教学中心、教育文化中心和管理研究中心组成，主要任务是以北京小学总校的办学经验为核心，研发教学课程、管理方法和先进的教育理念，并形成具有借鉴性的指导框架。通过创新管理机制，该集团一方面有效地规范了各成员学校的办学行为，为集团各方面工作的正常运行提供了保障；一方面极大地调动了各分校的自主性和活力，各分校领导和教师积极参与、主动筹划。
上海：整合资源 优化师资
上海市集团化办学的最大特点在于通过集团形式，发挥优质教育资源的辐射作用，促进学校的优势互补。其中，通过优势资源带动师资水平的整体提升尤其值得关注。
今年4月，上海市洋泾教育集团的洋泾中学与洋泾—菊园实验学校联合举办了见习教师规范化联合培训活动。以往，两所学校每年都要承担新区相应学段见习教师的培训任务，各自为政。此次借乘集团组建的东风，两校联合组织了主题为“基于数字化视频课例的课堂教学诊断”培训。联合培训不但让优质的教育资源得以共享，还引发了不同学段教师碰撞出新的火花。该集团还实施“洋泾教育集团教师团队品牌”计划，每年由教师团队组织研发校本课程，以及小学和初中、初中和高中衔接教材，通过组合教研，带动教师专业化提升。
杭州：文化、制度两手抓
杭州市早在2004年便实施了集团化办学，许多实践经验都值得借鉴学习。杭州市特别重视集团文化与现代化集团运行机制的建设。在集团文化建设方面，该市注重名校文化的传承和统一。如杭州市卖鱼桥小学教育集团便是通过课程设置来传承学校文化的。该教育集团成立后，总校对各成员学校的课程进行了整体优化，构建了“光谱教育”课程体系，既统一了集团的理念，又传承了总校的优秀文化。当然，校本课程只是其中一个载体，其他如校园建筑、学校制度、课题研究、文体活动等也可成为载体。在现代化集团运行机制建设方面，该市推行的扁平化与网络化管理模式得到了各集团的普遍认可。
近两年来，以上两种模式在该市各教育集团内的使用越来越普遍，如杭州市第十五中学教育集团实行了年级组长、中层及以上管理人员竞聘上岗制度。
成都：“3+N”推进职业教育集团化
2014年10月，四川省成都市教育局印发《统筹城乡职业教育“3+N”集团化办学实施方案》，确定以成都农业科技职业学院、成都工业职业技术学院、成都职业技术学院为“牵头学校”，通过托管领办行动计划、中高职衔接培养计划、师资队伍提升行动计划、公共实训基地建设计划、学生创业就业行动计划5大计划，推行职业教育集团化办学“3+N”模式。“3+N”的“3”既指成都农业科技职业学院等3所“牵头学校”，也指一、二、三产业；“N”是指各所中职学校，也指中职学校所开设的专业。该市实施“3+N”集团化办学后，“牵头学校”会全面托管中职学校，并以优化专业结构和专业设置领办中职学校的专业。“牵头学校”会在中职学校加挂分院，开展“3+2”“3+3”中高职衔接教育，并构建中职学校学生到牵头学校实习、实作（就业）的人才培养机制。
篇5：方正集团笔试经验
方正的笔试题是在面试完我后再做的，其实当时笔试对我来说都没多少意义了，面试官几乎很清楚我的底细了，但是笔试题的最后两道程序设计很吸引人，于是我坚持做完了它，到12点多才离开方正。
程序设计第一题：设计算法对英文名字排序，用C／C＋＋实现。比如“toms kite,john youte,tom clusze,lucy wade” 排序后的输出结果应为＂jjohn youte，lucy wade，tom clusze，toms kite＂．呵呵，还算比较有难度吧，要点是要考虑内存和时间上的`优化．
程序设计第二题：设计一个搜索算法，实现如下功能．在一个字符串中S（长度m＞3）可能有n个子符串（长度为3）与之匹配（含重复匹配）．怎样分解S，使匹配子字符串的个数达到最大（含重复匹配）．例如，字符串S＝＂012312345231＂,需要匹配的字符串为“123＂,”231“,则当S分解为0,123,123,45,231是，匹配数为4；当S分解为01,231,2345,231时，匹配数为2，则前一种分解方法比第二种更好．考虑时间和内存优化问题．
篇6：哇哈哈集团笔试经验
笔试经验
参加娃哈哈笔试，地点在北京化工大学，上午9：30开始。负责人说这是娃哈哈全国招聘的首场笔试，其实也算是我求职季第一次正式笔试，不久之前的保利笔试被我放弃了。这次考下来感觉有点陌生，尤其是英文题目――太久不看英语了，而考试，更是久违了。
不知道是不是因为太讲求效率，这些招聘企业特别喜欢头天下午甚至半夜发通知告知第二天考试，极为仓促，对于不习惯随时开邮箱的人来说，很容易就会错失机会。幸好我只要开着电脑就会让邮箱保持打开状态，而且手机也设置了随时接收邮件的功能，比较方便。
昨天下午大概四点钟收到娃哈哈邮件，通知今天上午9:30在北京化工大学笔试。百度一下发现北化工有3个校区，而邮件里根本没标明是哪一个，我只好根据邮件里所说的“进南门即是主教学楼”的信息猜测是位于朝阳区北三环东路的主校区，为防万一还专门上百度知道悬赏提问了一下，结果也没得到答案。只好作罢，一厢情愿地认定了朝阳。晚上快12点钟时，都睡下了，手机收到新邮件，是娃哈哈笔试地点补充信息，果然是朝阳校区。看来，娃哈哈招聘负责人考虑不够全面，给应聘者提供易产生歧义的信息，太没专业精神了。
到了北化工，通知的115教室门口排着长长的队伍在拍照，而且清一色男生，毫无考试气息。等了半天终于来了一个很年轻的负责人，领着大家去另一个教室。本来通知的是40个人参加笔试，结果开考时只到了20多个，分别来自人大、对外经贸等。
考试时间共65分钟，题目分中英文两部分。中文包括图形推理、数量关系、逻辑判断和三道主观简答题。行测类题目比较简单，主观题：
1、描述你所见过最美的一个场景。
2、如果中国26个省可以去除一个，去哪个?说明理由。
3、有点复杂，没记清，因为我留到最后没时间做了，大意是让自己设计一个情形，并从中找出解决问题所需的信息，最后给出解决步骤。事实上我根本没十分明白出题人的意思。英文题目包括两类，一个是汉译英，内容是娃哈哈集团的简介，包括创办和发展历程、创造产值及在同行业中的地位等信息。另一个类似行测的材料分析题，大概五个材料，20小题左右。说实话，若用心做，并不难，不过当时精力不集中浪费了不少时间，最后一个材料没怎么看，交卷时乱填了几个选项。
第一次，表现不怎么好。不过当做一次练手还是有点收获的，找回一丁点考试的感觉。教训是还应该好好看看英语，实在太生疏了，极简单的句式和词汇都会卡住想半天。而英语水平是几乎所有单位都要考察的，每天看一点英文新闻吧，不求长进至少也温一下故，不然真要悲剧了。
篇7：国电集团财会类笔试经验
刚参加了国电的考试，献上笔经一份，攒人品，
第一部分，行测，题目不难，楼主数学不是很好，先做的资料分析和后面的言语理解，注意，这里的言语理解是英语托业题型，印象中是10个单选还有几篇托业的阅读，都不难，做完这些回去做数学和逻辑惊异的发现做完所有的之后时间还有剩余，所以以后的亲们不要担心啦，国电的行测不难的。
第二部分，专业知识，共100题，涉及范围很广，会计、财务、审计、税法、金融、保险等等，
还好楼主考过注会，所以财会知识答的比较顺利，涉及到金融和保险的只有靠蒙了。专业知识中有交易性金融资产对本期损益影响的计算，按双倍余额递减法计提固定资产折旧，可供出售金融资产的核算，长期股权投资的成本法和权益法对损益的影响，采用定额税率和定率税率相结合的`消费品的选择(选项有白酒、啤酒、卷烟、成品油)，楼主刚考完税法，结果还是给选错了，悲催啊!财务报表包括哪类(资产负债表，利润表，所有者权益变动表、附注什么的)，边际替代率的计算。注意，专业知识的100题中是50道单选、30道多选和20道判断，时间来得及。整体来说，国电考试中的专业知识算是比较基础，就是覆盖面比较广，在于平常的点点滴滴的积累。学好专业课很重要!
第三部分，性格测试，和农行、中行的一样。
篇8：太极集团笔试经验
(一)走进非洲。
1.南非曼巴水泥项目。曼巴项目之前,冀东只是单纯向南非开展产品出口业务。但是受交通条件限制,水泥运输的物流成本非常高,考虑到这一点,2008年,冀东发展集团和南非妇女投资基金公司与当地拥有石灰石资源的南非大陆水泥公司决定共同投资建设曼巴水泥项目。2010年1月,冀东与中非发展基金有限公司设立中非冀东建材投资有限责任公司,以此来运作公司海外投资项目。2010年5月13日,中非冀东建材投资有限责任公司与南非梅丽莎家族信托公司及南非妇女投资控股公司合资,在南非林波波(Limpopoo)省建设曼巴水泥项目。该项目包含日产2,500吨的水泥生产线及与之配套的辅助生产设施,中方控股该项目51%的股权。该项目采取了项目融资方式,南非莱利银行及中国银行组成的银团参与了曼巴水泥的项目融资。2014年6月项目正式开工。2015年10月竣工投产,产品投放市场。曼巴水泥项目开创了项目融资、人民币直接投资的先河,成为我国水泥企业“走出去”的一个样板。
2.赞比亚水牛项目。赞比亚水牛水泥项目是冀东在非洲建设的另一个重要项目,该项目完全参照了曼巴模式,在2015年4月获批,计划2017年底建成,日产3,000吨熟料水泥生产线+4.5MW余热发电(一期)。该项目中冀东仍然选择了与中非发展基金合作,是二者在非洲水泥项目的又一次合作。该项目是它们与Suhails公司共同投资建设,银行贷款仍然采取了项目融资形式。冀东在非洲的布局并没有到此结束,它将继续走进非洲的莫桑比克、加纳、乌干达等地,计划在各地投资建厂,继续自己的海外布局之路。
(二)走进东南亚。冀东发展集团还联合东盟基金成功走进东南亚。在缅甸,它们与锁钠标公司合作成立了缅甸冀东水泥公司,该公司获得了德耶市缅甸工业部31号工厂以BOT(建设—经营—转让)方式增资扩建年产100万吨水泥厂项目;另外,该公司在克耶邦的水泥项目也正在协商。在马来西亚,它们收购宏朝公司80%股权扩建年产130万吨水泥项目;以及收购越南陆氏水泥厂100%股权年产280万吨水泥项目。冀东发展集团在非洲和东南亚的海外布局正在紧锣密鼓进行中,预计在2017年之前,冀东发展集团在两大区域内的水泥产能将达到年产1,000万吨。
(三)其他地区。在欧洲,冀东并购匈牙利水泥厂项目正在进行中,中东欧的波兰、塞尔维亚同样在冀东发展集团的海外规划当中。在南美洲的巴西和秘鲁等地也同样将成为冀东发展集团的海外布局之地。
二、冀东发展集团走出去的具体做法
(一)投资目标国首选新兴市场。冀东发展集团“走出去”的目标国首选非洲、东南亚、拉丁美洲等新兴市场。原因是新兴市场发展迅速,对水泥需求旺盛,而且大多数国家正在通过改革创造越来越好的营商环境。
(二)创新融资模式,防范投资风险。目前我国企业在海外项目中大多数都会采取“内保外贷”的模式,但这种模式对母公司产生的风险很大。冀东发展并没有采取这种传统投资理念,而是创新了融资模式,在“走出去”过程中采用了项目融资方式,这种融资模式的好处是既不需要母公司提供担保,在还完贷款之前,也不需要将负债计入母公司资产负债表,所以这自然会在在很大程度上来降低母公司的风险,同时也为母公司减少了财务压力。冀东发展集团在曼巴项目、赞比亚水牛项目和缅甸项目上都使用了这种融资模式。中国中投公司、世界银行下属国际金融公司、南非莱利银行、中国银行赞比亚分行等多家世界大型金融机构都参与了冀东海外项目股权投资及融资贷款。在防范投资风险方面,冀东发展集团为了有效规避汇率波动所产生的风险,经过反复工作终于使南非方同意在曼巴项目上采用人民币直接投资。这无疑会在很大程度上规避了汇率波动带来的汇率风险。
(三)充分了解合作国的情况。冀东发展在“走出去”之前,都会对合作国进行充分的调研和了解,熟悉东道国的文化、法律,做到“入乡随俗”。比如曼巴项目启动之前,早在2009年就开始了调研工作,对南非情况做了全面详尽的了解,做了大量的前期准备工作。2013年,冀东发展集团通过详细调研得知2014年南非极有可能发生钢铁行业大罢工,于是,冀东发展集团从2014年3月便启动了钢材储备方案,不仅大量储备钢材,还与供货商以固定价格签订了长期采购协议。冀东发展集团仅仅用2个月的时间储备的钢材数量就达到了项目需求总量的近50%。所以2014年南非钢铁行业的大罢工虽然是南非有史以来持续时间最长,也是规模最大的钢铁行业大罢工,但曼巴项目的进度几乎没有受到影响。此外,随之而来的钢材价格上涨对曼巴项目的成本也没有太大影响。
(四)选择合适的合作方式。冀东发展“走出去”过程中,因地制宜来选择不同的合作方式。如曼巴项目就采取了合资新建的方式,中方控股该项目51%的股权,赞比亚水牛项目也选择了相同的方式;在缅甸,冀东集团联合东盟基金与当地企业合作成立了新的公司,再以BOT方式获得德耶市的31号水泥厂项目;马来西亚宏朝公司项目,是通过收购股权的方式获得的;在越南的陆氏水泥厂项目,同样采取了收购股权的方式获得。目前,冀东发展集团正在积极推动对匈牙利水泥厂项目的并购。
(五)把保护当地环境作为首要任务。水泥行业本身是高污染行业,冀东海外项目建设过程中非常注重对项目所在地环境的保护工作,通过采用先进的国际标准和先进环保技术来实现对于环境的保护。如曼巴项目设计的粉尘排放不超过30mg/标准立方米,氮氧化物排放则不超过百万分之两百,完全达到甚至超过了南非标准。污水经过处理厂三重净化、两次沉淀,又经过了反渗透系统的中水可继续使用,而分离出的浓水则可用于降尘、喷淋和绿化。另外,曼巴项目运用了世界先进的余热发电技术,每年通过回收废热可发电3,300万千瓦时,可满足水泥生产所需30%的电能,每年因此减少温室气体排放约29,000吨。曼巴项目在废气排放、噪声治理、污水处理与再用、节能高效、安全防护等方面的设计均达到国际先进水平。由于曼巴项目先进的节能环保技术,曼巴项目还获得了南非政府1.7亿元兰特的现金及税收减免奖励。
(六)深层次互惠互利,积极承担社会责任。冀东发展集团海外投资过程中,非常注重社会责任的承担。一是在海外项目的建设中,使用的都是最先进的管理和技术。比如南非绝大部分本地水泥厂因为使用年份已久,在很大程度上都存在设备老化和技术落后的问题。在曼巴项目中,冀东发展集团转移先进生产技术,在项目所在地成立水泥生产技术培训中心,在提高了项目所在地的水泥生产技术的同时还为将来实施项目的生产经营管理本地化做好了准备。二是大量使用当地劳动力,提高当地就业水平。在曼巴项目中,冀东发展集团还在当地开立学校,使当地孩子入学率得到大幅度的提高,受到当地居民的高度评价。
三、冀东发展集团“走出去”给其它水泥企业的启示
(一)抓住“一带一路”战略实施的机遇,加快海外发展。当前,我国处于经济转型期,进入“新常态”阶段,经济增速放缓,水泥需求进入了平台期,水泥产能过剩,这些环境都正在倒逼我国水泥企业加快“走出去”步伐。我国水泥企业应该抓住“一带一路”这个历史发展机遇,抓紧海外布局,占领国际市场,提升自己的国际竞争力。“一带一路”连接亚欧经济圈,囊括了全球63%的人口,沿线国家主要是发展中国家,这些国家大多数基础设施不发达,对水泥的需求很旺盛,具有广阔的市场空间。我国水泥企业要把握住这个有利的时机,像冀东发展一样积极进行海外投资。
(二)“走出去”区位的选择。我国水泥企业“走出去”时,应该优先选择东南亚、中亚、非洲、南美洲等水泥发展潜力巨大、自然、社会、市场条件较好的发展中国家和地区。这些国家发展迅速,资源丰富,但基础设施匮乏,对水泥需求巨大,而当地水泥技术偏低,所以正是我国水泥企业“走进去”的最好的区位选择。此外,为了使我国水泥企业在国际市场上获得更多的话语权,也可以找准时机投资欧洲、东亚等水泥工业相对成熟区域,只是在方式的选择上,更适合采取与当地企业发作的方式。
(三)处理好与当地关系,积极承担社会责任。水泥企业“走出去”一方面要处理好与当地政府和居民的关系,争取到它们的大力支持,另一方面则更要主动承担相应的社会责任。一是要注意保护当地资源环境。在投资中要使用先进的环保设备和技术来实现对资源的节约和对环境的保护;二是在投资过程将先进技术和经验带给当地,积极培训当地员工,使得他们的技术得以提高;三是要注意保护当地民众和雇员的利益,带动当地民众增收致富。四是要遵守当地法律和尊重当地的宗教以及民众的习俗,参与修建学校、医院和公路等公益事业,树立企业良好形象,从而实现和谐而长久的合作。
(四)加大科技投入和产品创新力度,打造中国知名品牌。持续不断的研发创新是参与国际竞争的基础,培育持久创新能力成为企业能否在海外持续发展的根本,而其中技术创新又是重中之重。所以我国水泥企业一定要提高自主创新意识,加大研发投入力度,创造自己的专利技术,始终坚持维护、推广、使用和拓展自己的品牌,坚持科学管理和诚信经营。要加强产品的质量管理,提高水泥产品标准;同时加强服务管理,为自己的企业赢得良好的口碑,使自己成为具有国际竞争力的自主品牌。
(五)多管齐下,有效控制投资风险。我国水泥企业“走出去”,肯定会面临很多的风险,如政治、市场、法律法规、社会等等,水泥企业要想成功“走出去”,要始终把风险防范放在首位,多管齐下来构建完备的风险防范机制和风险应对策略。一是企业需要综合考虑自身实力、行业现状和东道国的政策环境和经营风险等各种因素,要深入细致研究投资项目所在地的投资环境,要高度重视与当地文化融合,熟悉东道国的法律、文化、宗教等,注意选用本土人才,防范政策法律风险。在投资中还可以选择在东道国有背景、有能力的企业作为战略合作方,借助合作伙伴来维护自己的权益。二是“走出去”过程中要充分利用国际资本来有效防范投资风险。冀东选择的项目融资方式,就有效将投资风险与母公司隔离。三是我国水泥企业还要密切关注国内外政治、经济形势所发生的变化,积极通过合适的金融工具来有效地防范汇率风险。还可以像冀东发展集团一样,在投资中尽量争取人民币直接投资,最大限度降低汇率风险。
(六)因地制宜选择合作方式。我国水泥企业要根据东道国水泥行业的特点因地制宜选择合作方式。如对水泥行业落后的地区主要采取独资新建或者合资新建厂的发展方式;对水泥行业发展成熟的地区可以采用并购的发展方式。
(七)加快培养复合型人才和国际化专业人才。在水泥企业走出去过程中,必须着力加快培养复合型人才和国际化专业人才。水泥企业要想在走出去过程中取得成功并且取得长足的发展,必须拥有高端技术人才,和大批具有国际视野、了解国际惯例和拥有全球管理能力,同时又能了解当地历史、文化、政治和法律,并且熟练掌握当地语言的高级复合型人才。我国水泥企业要通过建立合理的人才培养机制来培养国际化人才,提高队伍整体素质。另外,还要采用“送出去”与“请进来”相结合的方式,将公司内部人才送出国学习同时引进国外合适的人才。同时还要在国外市场注重人才的本土化和当地化。
摘要：面对我国经济步入新常态、产业结构调整、水泥行业产能过剩的大背景,抓住机遇实施“走出去”战略必然成为我国水泥企业生存和发展的必要选择。它不仅是我国水泥行业化解过剩产能的重要途径,更是我国水泥企业占领国际市场和提高国际竞争力的重要途径。冀东发展集团按照“国际资本、新兴市场、中国制造”的战略模式积极开拓国际市场,成为我国建材产业“走出去”的先行者。本文介绍了冀东发展集团“走出去”的成功经验和做法,以期为其他水泥企业出口提供相应的经验和启示。
关键词：水泥行业,企业管理,经验启示
参考文献
[1]陈江涌.大型水泥企业国际经营发展战略浅析[J].中国建材,2013,3
[2]刘叶琳.水泥企业“走出去”须强化品牌[N].国际商报,2015,1
[3]闯出一片新天地---看冀东发展集团如何开展国际产能合作[EB/OL].中国经济网,2016,3
篇9：美的集团家业治理经验及其启示
激励机制点面结合
在职业经理人经营管理企业的组织架构下，美的集团的激励方式有二，一是面向普通股东的股票转增股本和现金分红；二是针对公司管理及业务骨干的股票期权激励计划，即点面结合的激励机制。据年报数据显示，美的集团2014年的净利润为62.02亿元，法定盈余公积金为6.2亿元，通过转增股本和现金红利等方式分配的利润额为42.16亿元，占2014年利润总额的67.97%，这表明美的集团2014年利润的分配方案是1：2：7，其中10%是法定盈余公积金，70%是股东分红，而余下的20%则是未分配利润。如果以徽商分产不分业的家业传承角度为基准，与1：2：7对应的分别是徽商激励制度的法定盈余、官利和红利水平，历史数据表明这样的分配方案相对而言较为合理。如果从当下家族企业治理的现金流权和控制权角度来看（图1），家族企业创始人何享健的控制权为36.64%，现金流权为34.6%，二者之比近1：1，尚不存在明显的掏空公司机会。
截至目前，美的集团已分两期向公司管理及业务骨干提供股权激励计划，接下来我们以第二期为例介绍股权激励计划的执行价格、调整方案、行权安排、行权条件、资金筹集和变更终止等内容，以资借鉴。
第一，行权价格为方案公布前一日的收盘价和前30日价格平均值中的最大者，所以是次股票期权行权价格为31.54元。
第二，股票期权有效期内若发生资本公积金转增股本、派发股票红利、股份拆细、缩股、增发股票等事宜，股票期权的数量和行权价格也将做相应调整。
第三，股票期权的等待期为12个月，此后的48个月内为行权有效期，时间安排和行权条件参见表1。
第四，除表1中财务指标方面的行权条件外，还需激励对象在前一年度考核得分在B级及以上，激励对象所在经营单位考核得分80分及以上，否则，将取消当期行权额度。
第五，激励对象行权资金以自筹方式解决，公司承诺不为激励对象提供贷款或其他任何形式的财务资助，包括不得为其贷款提供担保等。
第六，激励对象在本股票期权激励计划有效期结束前，发生职务变更、离职或死亡等情况后，按照以下规定处置：
1.激励对象因降职、不再为公司管理及业务骨干的，其未达到可行权条件股票期权由公司进行注销，激励对象降职后，仍为公司管理及业务骨干的，按其新任岗位所对应的标准，重新核定其可行权的股票期权，所调减的股票期权予以注销；
2.激励对象发生下列情形之一的，已达到可行权条件股票期权仍按原股票期权激励计划的规定，由激励对象正常行驶权利，未达到可行权条件股票期权仍按规定的程序和时间行权。激励对象除不再受个人可行权业绩条件限制外，其他可行权条件仍然有效：
（1）激励对象符合相关政策并经公司批准正常退休，且在行权期内未从事与公司相同业务的投资及任职；
（2）激励对象因工丧失民事行为能力（其获授的股票期权可由其监护人代其行使）；
（3）激励对象因工死亡（其获授的股票期权将由其指定的财产继承人或法定继承人继承）。
慈善基金美的转型
2013年12月17日，经广东省民政厅审查，同意设立广东省何享健慈善基金会，基金会实现理事会领导下的秘书长负责制，组织架构见图2。通过对《广东省何享健基金会章程》（简称“章程”）的文本分析，可以总结基金会在理事会、资金来源、资金使用和项目资助方面的主要特点如下：
第一，理事会的连续性、避嫌性，如“章程”中理事会的产生和罢免条款明确规定“第一届理事由主要捐赠人、发起人分别提名并共同协商确定”以及“理事会换届改选时，由理事会、主要捐赠人共同提名候选人并组织换届领导小组，组织全部候选人共同选择产生新一届理事”，这表明民主集中制下的理事会选举机制可保证基金会决策执行的一致性和连贯性。理事会避嫌性的体现则是要求“相互间有近亲属关系的基金会理事，总数不得超过理事总人数的1/3”。
第二，资金来源的单一性，“章程”规定基金会的资金来源由发起人和特定捐赠人的自愿捐献、投资收益和其他合法收入三大部分组成。目前，1.8亿元的基金会总额均是由美的集团捐赠，其中首期捐赠5000万，第二期捐赠1.3亿。
第三，资金使用的制度性，“章程”规定基金会工作人员工资福利和行政办公支出不超过当年总支出的10%，基金会每年用于从事章程规定的公益事业支出，不得低于上一年基金总额的8%，基本遵循非公募基金的相关要求设置支出限制。
第四，项目资助的多样性，“章程”规定基金会的宗旨是关注弱势群体、促进社会和谐、繁荣文化艺术和推动文明进步，公益活动的业务范围有教育、养老、体育、文化艺术、扶贫赈灾、环保及其他公益慈善事业，主要资助项目见表2。
家业治理经验启示
美的集团利用股票转增和现金红利回馈普通股东，利用股票期权激励公司管理及业务骨干。股票期权的执行价格制定、行权条件确立等属于标准条款，而在变更终止条款中明确退休、因工致残或因工致死后的股票期权处理规定则具备晋商“东掌制”模式下“身故股”激励制度中的“故股”特征，给予期权持有人身残或身故后一份保障，值得同业借鉴。何享健慈善基金会无疑是晚晴重臣盛宣怀愚斋义庄的当下版本，如理事会的连续性和避嫌性、资金来源的单一性以及资金使用的制度性等，亦或资助项目中具有岭南水乡特点的和园建设，其功能和意义也无异于盛宣怀家族的留园，都是期望依赖现行法律制度实现经济人向社会人的转变。最后，如果深入比较愚斋义庄和慈善基金会的组织架构和条款细则，可以看出，慈善基金会还有两个改进方向：第一，慈善基金会理事会成员中可增补法律、税务或域外相关领域的专业人士；第二，目前慈善基金会的服务宗旨和业务范围以公益慈善为主，是否可以考虑将受益人范围扩大到家庭成员或家族成员，这也是慈善基金会的应有之义。