数字化转型对银行发展

数字化转型对银行发展（精选6篇）

篇1：数字化转型对银行发展

银行党课讲稿—以党建引领邮政银行转型发展

经过半个多世纪的改革发展，邮政系统形成了很多具有邮政特色的顶层设计和制度安排，其中有些在不断适应新形势中发生了变化，有些历经风雨依然保持着本色，其中坚持党的领导就是不变的“根”和“魂”。在当前转型发展的新征程上，我们首先要在回望和总结历史中把握正确的方向，大力实施党建引领战略，确保全省邮政事业转型发展沿着正确的政治方向前进。

今天我讲课的题目是《以党建引领邮政银行转型发展》，主要讲三个方面内容：一是坚持党建引领，守住战略定力；二是坚持党建引领，推动转型发展；三是坚持积极作为，推进战略工程。

一、坚持党建引领，守住战略定力

大家都知道，邮政银行从诞生之日起，一直到现在由省级人民政府管理的时期，始终都是在党的领导下发展起来的。正是因为有了党的领导，才有了邮政银行独特的政治优势，才有了邮政事业长久发展的顽强生命力。总结最近十多年来邮政改革和发展的基本经验，我们可以更加清楚地看到，坚持和加强党的领导，是事业邮政银行“姓什么”的根本问题，任何时候都不能有丝毫的含糊和动摇。根据中央和省委关于把党建工作要求写入国有企业章程的精神，全省邮政银行系统都要把党的领导融入公司治理，明确党组织在治理体系中的法定地位，这是中国特色现代企业制度的本质内容。特别是要强化省邮政银行党委对全系统的统一领导和管理，坚决防止出现党的领导淡化和党的建设弱化的问题，确保中央和省委决策部署在全系统得到贯彻和落实。邮政银行是一项政治性很强的工作，是党和政府联系广大农村、社区群众的重要金融纽带，一直承担着重要的政策职能和社会责任。坚持和加强党的领导，有利于更好地体现党和国家的政策导向，更好地支持经济社会发展，更好地服务人民群众对美好生活的向往。

但从现实情况看，我们也不得不承认，要深入实施好党建引领战略，真正实现党的领导和法人治理的有机统一，还需要做大量工作。这里面既有思想认识不到位的问题，也有制度规定不统一的问题，更有工作责任不落实的问题。比如，存不存在说起来重要、做起来次要、忙起来不要的问题？有没有把业务指标当作硬指标而把党建指标当作软指标的问题？或者只看业务指标不看党建指标的问题？存不存在少数高管人员甚至忘了自己党内职务的问题？最近我去基层调研时发现，有些地方在工作汇报中，更多看重的还是业务工作，相比之下党建工作意识比较欠缺，即使讲到党建工作，也很少听到对党建引领有深刻理解的。我就在想，一些分行、支行、办事处平时工作花在党建方面的精力到底有多少？对党建工作和业务工作结合到底有多少研究？无数融合可以证明，只要党建工作抓得有成效，业务工作就能够带起来。相反，要把业务工作完成好，就不可能不做好党建工作。各单位要以鲜明的立场和坚定的态度扛起全面从严治党的政治责任，推动党的政治建设全面落实、全面加强、全面过硬，真正把党的政治优势变为邮政系统的改革优势、竞争优势和发展优势，充分发挥党组织把方向、管大局、保落实的作用，坚持以党建促改革发展转型、促干部作风转变、促战略目标实现。在具体工作中，尤其要制定和完善党委会工作规则，把党委会研究作为经营层重要决策的前提条件，严格落实党委（组）书记抓党建工作述职评议和考核考评工作。特别要把“关键少数”的以上率下与“绝大多数”的主体作用结合起来，严格按照“支部设置标准化、组织生活正常化、管理服务精准化、工作制度体系化、阵地建设规范化”的要求把基层党支部建强建好，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和广大党员的先锋模范作用。全省邮政系统都要形成支部建在网点的基层组织格局，原则上做到一个网点一个支部，暂时达不到单独成立支部条件的，必须按照有利于开展工作的要求成立联合支部。但是不管何种情况，每个网点必须确保有一名党员，并且要推行更多的“党员责任区”“党员示范岗”“党员先锋岗”，既注重把优秀员工培养成新党员，又注重把党员训练成为业务精英，真正实现党务工作与业务工作、党建文化与企业文化、党员感情与员工感情的深度融合，形成关键岗位有党员把关、关键任务有党员担当、关键时刻有党员带头的良好局面。

二、坚持党建引领，推动转型发展

全省邮政银行进入新的发展阶段，既要依托已有的坚实基础，把自身的优势发挥好，又要积极适应形势发展的新变化，全面实施党建引领战略，在转型中实现自身的高质量发展。简而言之，就是要把“党建+转型”战略规划好、落实好。

（一）党建+市场转型。

就是要按照市场化原则，积极稳妥在推进邮政系统改革，建立现代金融企业制度，促进全系统健康发展。总的一个目标，就是要通过深化改革，形成一个产权更加清晰、治理更加规范、运转更加高效的邮政管理服务体系。改革涉及到各方面、每个人的利益，这就需要大家强化“四个意识”，服从服务于改革大局。

1、牢固树立政治意识，践行“三个自信”。政治意识是立党之本。党员干部都要有清醒的政治意识，鲜明政治立场，在改革面前，坚定道路自信、理论自信、制度自信，做政治上的明白人。只有政治上明白，才能真正把改革重任扛在肩上。各级邮政企业党组织书记要改革发展的支持派，承担起第一责任人的责任，要把责任传导给班子的所有成员；要牢记党员身份和党内的职务职责，履行好分管领域的改革责任，真正做到“一岗双责”。要把从严管党治党体现到日常管理监督中，做到注重日常，抓早抓小，敢于较真，做到对党负责，对改革负责。

2、牢固树立大局意识，践行“三严三实”。习近平总书记强调指出，坚定不移把国有企业做强做优做大，最根本的是加强党的领导，最关键的是深化改革、强化管理。当前，**邮政发展的气势如同一壶烧开的水。水烧开了，只有继续添柴加火，才能热气腾腾，一旦松劲泄气，火灭水凉，再想烧起来，难度就大。把建设世界一流邮政企业和**邮政“十三五”规划好的发展蓝图变成现实，关键在人，关键在干部，关键在党。因此，全省邮政企业党员干部做人谋事、干事创业，凡事要站高谋远、高屋建瓴，思想上要有全局意识和大局观念，从远处着眼，近处着手。要把工作放到大局中来通盘思考，以“三严三实”的标准，做到围绕中心、紧扣全局、服务整体，为企业改革发展贡献力量。

3、牢固树立核心意识，践行“四个服从”。各级党员领导干部要坚持做到“四个服从”，即党员个人服从党的组织，少数服从多数，下级组织服从上级组织，在改革发展面前一个声音、一个步调。

4、牢固树立看齐意识，践行“六项纪律”。全省邮政企业各级领导干部自觉在思想上政治上行动上同以习近平同志为核心的党中央保持高度一致，坚决服从省邮政公司党委的集中统一领导，严格遵守党章和《中国共产党廉洁自律准则》《中国共产党纪律处分条例》，引导全体党员深入学习党章和党规，知所敬、知所畏、知所规、知所止。特别是对党章要求的政治纪律、组织纪律、廉洁纪律、群众纪律、工作纪律、生活纪律等“六项纪律”，做到有令必行、有禁必止。

（二）党建+科技转型。

就是要强化现代科技手段特别是信息化成果的运用，促进金融科技与金融服务深度融合，加快推进我省邮政系统实现数字化转型。与金融业其它银行比，我们一定要有加快跟跑的步伐，提高并跑的能力，创造领跑的优势，决不能落后于信息科技日新月异、突飞猛进的大时代。

一方面，注重发挥党组织在科技创新能力培养中的政治核心作用。建立“党员教师小组”和“创新社团”两个抓手，形成以“科技创新党支部”为核心，构建“党支部—党小组—党员”的管理模式和“1+3”党员培养模式，不断选优配强教师党员队伍，保持党员教师在原有支部的组织关系不变的情况下，选拔教师党员组建“党小组”，每个“科创党小组”除了党员教师，还要吸收若干员工党员，通过指导员工建立学科性社团作为自主创新实践的“舞台”，指导员工开展科技创新活动。创新党建模式，探索思政教育的新途径。充分发挥党员的专业性、创造性，弘扬党员的服务精神、奉献精神，确立“探索学习促科技服务创新，凝心聚力助推党员成长”的支部建设目标，将支部工作与创新实践相融合，建立长效“激励机制”，构建“协同式、网络化、分层次”的科技创新体系。

另一方面，注重发挥党组织在人才招引方面的作用。科技转型需要大量的人才相匹配。要加强对既懂科技又懂金融的高端人才的培养和引进，为增强核心竞争力提供人才保证。一是创新人才激励机制。探索建立技术、专利、品牌、管理等要素参与分配的各种实现方式。积极探索股权、虚拟股、特殊贡献分红、协议工资、项目工资、年薪制、利润分享、奖励、风险收入、补充保险、福利待遇等多元化的分配形式，实现收入分配向重点岗位、优秀人才倾斜，培养留得住、用得上的人才，保证人才的政治生活待遇，对有突出贡献的人才实施重奖。二是创新人才培养机制。在专业技术人才队伍建设上，推进并规范专业技术人才执业资格制度。制定实施《专业技术人员继续教育实施办法》，积极构建邮政系统、基层单位、个人三位一体的继续教育模式和资源共享、运行协调的继续教育网络体系，全面提高专业技术人才的专业素养和创新能力。三是创新项目引才机制。与高校合作成立技术产业化合作办公室，引进高端科技人才、专家团队和硕博流动工作站，与相关企业进行全方位合作，构建“人才+项目+产业+平台”四位一体的招才引智格局。

（三）党建+管理创新。

就是既要遵循现代管理的基本规律，又要研究金融业自身的特点，尤其要从邮政系统实际出发，找到传统管理中的突出短板和薄弱环节，有针对性地转变管理理念、管理方式和管理手段，以实现更好的管理效益。管理创新和转型包括很多方面的内容和要求，总的来说就是要坚持严格管理、科学管理、精细管理，提高经营管理的规范性、针对性、实效性。在加强行业管理问题上，全省邮政系统各单位都要树立正确的思想，既要主动强化自身内部管理，又要自觉接受省行管理，真正把行业管理的要求贯穿到经营管理的全过程。要逐步实现由行政化管理向企业化管理、随意性管理向专业性管理、粗放性管理向精细化管理转变，同时，要坚持日常考核与考核、定性考核与定量评价、过程管理与结果管理相结合，并更多地注重日常考核、宣量评价、过程管理。要把巡视整改作为加强管理的重要机遇，紧紧抓住信贷、合规、风险、股权、财务、党建等突出问题，一项一项明确责任和措施，确保按期高质量完成带任务。

三、坚持积极作为，推进战略工程

要把以上战略考虑落到实处，必须有可操作、可实施的具体工程来承载，并研究更加细化的措施和方法。

一是推进党的核心作用引领工程。

关键是要强化党员和支部这个基础，形成党员在岗位示范、支部在网点发力的局面，推动工作重心下沉到基层，做到党建工作有稳定的队伍、清晰的目标、具体的方案、严格的考核，真正落实全省邮政系统各级党委（组）的党建工作主体责任，以党的核心作用引领队伍建设和业务发展。

二是推进金融核心业务提升工程。

关键是要强化质量和效益这个导向，坚持保证质量的工作提前安排，体现质量的指标重点考核，会抓质量的干部优先使用，树立以质量和效益论英雄的发展观和业绩观，形成全系统、全方位、全过程重视高质量发展的浓厚氛围和工作机制，不断完善邮政事业量质齐升的保障条件。

三是推进团队核心管理优化工程。

关键是要强化业绩和效率这个目标，运用现代人力资源管理理念，坚持以人为中心的管理，突出高管人员在团队管理中的核心地位，变粗放式管理为精细化管理，切实加强对过程和结果的严格管控，通过管理理念、管理体制、管理方式的优化，体现业绩为王和效率优先的管理绩效。

四是推进企业核心价值培育工程。

关键是要强化创新和责任这个宗旨，敢于打破沉淀在邮政系统的陈规陋习，树立没有创新就没有未来、经营银行就是经营风险的意识，着力培育具有邮政特色的企业家和企业家精神，形成人人求新、个个担责的良好氛围，始终坚持用创新和责任塑造企业的文化性格和员工的做事方式。

最后我还要强调一条，党建引领转型发展要大兴求真务实和真抓实干之风，坚决反对形式主义和官僚主义，形成干事创业的鲜明导向和浓厚氛围。新时代是奋斗者的时代，幸福生活都是奋斗出来的，也是辛苦出来的，奋斗的人生才是幸福的人生。全省邮政系统是一个干事创业的大舞台，不论哪个岗位，都是一片创业的沃土。要在全系统大力倡导和弘扬实干精神、担当精神、奉献精神，形成奋发进取、奋勇争先、奋力拼搏的精神品质，用实实在在的工作去创造价值和体现作为。要大力加强企业文化建设，增强广大干部员工的成就感、幸福感、自豪感、归属感，构建融入全体邮政人心灵的精神家园，特别要培养起扎根邮政系统、热爱邮政事业、维护邮政形象的浓厚情感。关于如何对待客户的问题，大家都知道意味着什么，我们务必把客户当作自己的衣食父母，提供最真诚、最贴心、最优质的服务，用高质量服务促进高质量转型发展。

同志们，新时代引领新征程，新战略激扬新状态，新目标期待新作为，让我们高举党建引领的大旗，担负起改革和发展的重任，凝聚起拼搏和奋进的力量，以更加务实的作风、更加勤勉的工作和更加优异的成绩，奋力谱写邮政事业行稳致远的新篇章。

篇2：数字化转型对银行发展

一、指导思想

以客户需求为导向，由“业务办理”型向“商业经营”型转变，突出邮政的核心专长，整合邮政营业网点的人力、场地、网络、业务、品牌等资源，在兼顾普遍服务的基础上，提升非金融营业网点人力资源效能，充分叠加现有邮政业务，着力发展新业务，探索新的经营模式，努力提升邮政企业的运营效益。

二、工作目标

（一）收入目标：ⅩⅩ年，全市非金融营业网点业务收入增幅不低于15%。

（二）收入结构目标：城镇非金融营业网点以函件、集邮、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比分别达到网点非金融收入的20%；农村非金融营业网点以函件、报刊、增值、分销、代理速递5项业务为发展重点，每项业务收入占比力争达到网点非金融收入的20%，其中农村纯邮网点分销业务收入占比应不低于网点收入的30%。

三、组织领导

为切实抓好此项工作，市局成立非金融营业网点转型增效工作领导小组。组长：周思年，副组长：何旭明、邓维成，成员：郭方军、马雯雯、赵开军、毋卫东、李冬梅、杨伟才、李黎、刘玉玲、李兴明。纯邮政网点、社会代办点转型增效工作由市局分销业务局牵头，各专业积极配合，地面局组织落实。各县（市）局非金融营业网点转型增效工作领导小组由各局一把手任组长，参照市局模式于4月9日前组建到位。

四、工作措施

（一）确定网点经营模式

1、店中店模式。发挥邮政“三流合一”的优势，拓展邮乐网“线上网店+邮政网点线下展示销售实体店”的新型网购模式。按照省公司统一部署安排，由分销和邮乐网湖北地方专区的客户制作柜台，免费提供展示商品，按照标准化的形象，在邮政网点摆放展示，同时摆放邮乐网产品目录（纸质或多媒体目录），开展目录营销。加大与通信运营商的合作力度，在邮政网点加载电信（移动、联通）放号、代收通信费和手机终端销售等代理业务，全方位代办电信业务，打造全功能的邮电“合作营业厅”。

2、综合服务站模式。城镇非金融网点以自邮一族业务为基础，建设“会员之家”，按月组织活动，做好函件、报刊、分销、增值、金融等业务的推介；农村非金融网点以基本邮政服务、增值服务、分销业务为基础，整合农家书屋、村级公共服务中心、邮政便民服务站等资源，建设邮政综合服务站。

（二）落实网点产品叠加

1、专业产品叠加。市函件、报刊、集邮、电子商务、分销等专业要制订下发业务发展计划和发展激励政策，做好后台支撑服务，促进各专业产品在网点的日常化、规模化发展。5月底之前，市局专业要完成对营业网点的深入调研，根据市场需求变化，设计推出适合营业网点“简易营销”的专业产品，实行“专业开发、网点经营”。纯邮政网点和社会代办点要协助相关专业开展外拓营销，并参与提成（提成费用由相关专业或列收单位承担）。各专业营业网点收入目标纳入专业的重点经营指标，年终进行评价考核。

2、便民业务叠加。积极开展代收费业务，加大水电煤气费、税费、有线电视费等代收费业务的发展力度。市、县分层突破，区域开发，ⅩⅩ 年全市力争新开发2个代收费项目，并叠加到营业网点。大力开展代售票业务，多方引进代售票的种类，加大对网点售票的宣传，潜移默化的让大众养成“买票到邮局”的习惯。通过完善服务流程、优化旅途计划、大力发展协议大客户等手段，快速发展航空机票业务，积极开发市、县客运车票的代售业务，因地制宜代售旅游景点门票、演出票、体育赛事等票务。售票台可设在邮政营业台，提升网点邮政区域人气，试点开展代售体彩业务，可率先在城镇中等规模网点和农村网点进行有选择的试点。试点网点设置彩票销售区，做好业务宣传，以整洁良好的环境吸引彩民，加大网点的人流量，为理财业务推荐锁定人群。

3、网点叠加标准。城镇非金融营业网点必须叠加函件封片卡、报刊文化礼盒、销售型邮品、代收费、航空客票、自邮一族、分销酒水、思乡月业务；农村非金融营业网点必须叠加函件封片卡、畅销报刊、代收费、代放号、代售体彩、思乡月、分销农资和酒水业务，农村纯邮网点还要叠加助农取款业务。以上规定以外的业务，各局可作为“自选动作”在网点进行合理叠加。

（三）推进网点能力建设

1、提升网点形象。对营业网点进行合理改造，综合业务网点按照省公司网点改造要求严格执行。纯邮网点按照“四个一”标准，即墙面粉刷一次、招牌洗刷或更新一次、照明设施维修一次、座椅更换一批，各局结合实际，对具备条件的或者纳入ⅩⅩ年网点建设计划的网点进行改造。

2、网点合理分区。全市非金融营业网点区域功能建设按照省公司《全省邮政网点邮务类区域功能建设标准（试行）》文件要求执行。

3、网点渠道互补共赢。一方面营业网点要做好便民服务站

和三农服务站的服务和维护工作，要指导渠道做好函件封片卡、畅销报刊、地方特色邮品、彩票等业务的叠加和客户开发工作；另一方面营业网点要做好渠道产品的批销工作，以“展示+外拓”模式，提升网点效益。

（四）提高网点人力资源效能

各县(市)局根据营业网点的业务量，进行台席归并优化，合理调整营业时间，提出营业网点人力资源效能提升方案。在基于邮政营业“双定”标准的基础上，推行梯形排班法，忙时营业、闲时外拓营销，提高营业人员工时利用率。城镇非金融营业网点可推行“中心营业厅”的管理模式，中心营业厅所辖的周边纯邮网点，可以半天营业半天营销；农村非金融营业网点可在乡镇集市时间营业，闲时入村入户发展分销业务。按照“经营网点”的思路，明确网点经营的责任人，加强培训，提高待遇，建立相应的评价考核晋升机制，促进网点经营工作落到实处。

五、实施步骤

（一）调研规划（3月至4月中旬）。一是网点摸底调研。4月10日之前，各县（市）局对辖内所有综合网点和纯邮网点进行摸底调研，收集网点地域、面积、人员、业务状况、一公里商圈情况，建立基础档案；二是网点规划审定。4月20日之前，各县（市）局按照“一网点一规划”的原则完成网点发展规划工作，提出各类型网点转型目标，包括邮务类收入增幅目标，业务发展方向，并从职工待遇、能力建设、小家建设、队伍建设上提出具体细化的措施并上报市局。各网点规划统一由市局非金融营业网点转型增效工作领导小组审核通过后，付诸实施。

（二）全面推进（4月中旬-11月）。一是完善配套机制。市局出台支撑非金融营业网点转型发展的相关意见，明确市局专业

局长、县局长为非金融营业网点转型增效工作的第一责任人，制定评价考核办法，按季考评。下发非金融营业网点业务发展奖励办法，提高纯邮政网点职工待遇。拟定培训方案，鼓励营业人员掌握多项业务技能；二是领导挂帅推进。各局一把手要分组挂片，实地参与和指导网点转型工作。从网点形象的基本改造、功能分区，到邮务类业务的叠加、转型工作负责人的选拔及责权利的明确，都要亲自参与审核把关。每个月县局挂点领导要确保到网点开一次现场会，了解情况、解决问题，并形成会议材料；三是专业支撑帮扶。市、县两级专业局一方面要将专业产品叠加到网点，另一方面要协助和指导网点开好综合业务推介会，将店面营销与外拓营销相结合；四是机关驻点督导。市局机关各部室要参与到非金融营业网点的转型增效工作中去，分片驻点督导，驻点人员现场督办每月不少于3天，督导面达到100%。

（三）验收评价（12月）。市局组织初验，并迎接省公司非金融营业网点转型增效工作领导小组成员验收。

六、评价考核

市局把非金融营业网点效益的提升情况纳入对县局经营管理者的绩效考评范围。

七、相关要求

（一）加强组织领导。各县（市）局要高度重视，迅速成立由县（市）局局长任组长的工作领导小组，各专业局负责人、县（市）局一把手作为第一责任人，高效推进非金融邮政网点转型增效工作。

（二）制定工作方案。各县（市）局根据市局意见，制定本局非金融营业网点转型增效的具体工作方案和评价机制。

（三）保障服务标准。各县（市）局要在确保普遍服务水

平不降低的基础上，积极开展相关工作，努力提高邮政营业网点资源利用效率。要严格执行邮政营业系列规范（管理规范、操作规范、服务规范），加强对邮政营业人员的业务培训，要求正确、熟练掌握各项邮政营业操作。

（四）推进资源节约。要加强网点的全过程节约管理，减少水、电、业务单册、车辆、物料等的浪费，降本增效。

篇3：数字化转型对银行发展

(一) 由为单一企业的融资变为对整个行业供应链条的融资

传统的融资业务主要考虑行业地位、财务特征和与担保方式, 从财务、市场等角度对主体企业进行信用评级, 是针对基于财务报表的单一企业的授信, 而供应链融资针对贸易链条, 将供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体, 全方位为产业链条上的多个企业提供融资服务, 审贷标准变为信用记录、贸易背景、交易对手、客户违约成本以及金融工具的组合应用, 强调的贸易背景的真实性、连续性、核心厂商的规模与信用实力、授信上限与额度分散原则、封闭运作与贷款的自偿性等。

(二) 由单一的融资产品变为各类产品的组合序列

贷款是融资的主要形式, 但不是全部, 还包括提供信用、智力等。供应链融资, 并不仅仅意味着银行提供一种产品, 实际上是系列产品的组合, 针对企业运作流程的各个环节提供融资产品, 如订单融资、动产融资、仓单融资、保理、应收账款融资、保单融资、法人账户透支, 以及现金管理服务等等, 银行通过有效组合能够提升供应链运作效率的各种银行产品, 设计出综合性的融资方案, 进行个性化服务, 来满足用户的多样化需求, 从而达到营销优质客户, 提升自身营销收益的目的。

(三) 融资对象仅限于核心企业有密切、商品交易关系的配套企业

供应链融资是向核心企业的配套企业提供的融资, 但并不是所有向核心企业的配套企业提供的融资都属于供应链融资。只有把这些融资与核心企业进行责任捆绑或者由银行对融资项下的债权、货权进行有效控制时, 这种融资才可称之为供应链融资。从这点上看, 供应链融资首先是一种理念的变革, 是用新的思维来看待核心企业与配套企业的关系, 并通过银行的产品来防范针对配套企业提供融资的风险。

(四) 信用风险降低, 操作风险上升

供应链融资强调要基于真实的商品交易关系向配套企业提供融资, 由于配套企业与核心厂商的真实交易背景难以伪造, 核心厂商的规模实力能基本保证交易环节和付款环节的潜在风险, 采取资金封闭运作方式, 由银行直接按交易链条将资金直接付给客户的上下游核心企业, 决定了核心企业的上、下游配套企业具有稳定的现金流, 银行信贷资金可因优势核心厂商的履约而安全。供应链融资因其业务特性而降低了信用风险, 但并不意味着整体风险下降, 因为供应链融资需要银行对贸易项下的货物、应收账款、业务流程进行密切监控, 需要银行从业人员对贸易项下的商品的经营规律有深刻的了解, 操作方面的要求比传统融资业务大大提高, 操作风险相对较大。

二、供应链融资对商业银行信贷业务转型的影响

供应链融资作为突破中小企业授信障碍的一种全新综合化金融服务模式, 具有优化银行客户结构、丰富产品体系、增加收入来源、有效控制风险、培育基础客户群体的重要作用, 尤为重要的是, 供应链融资, 对商业银行信贷业务的转型起到了重要的推动作用。

(一) 传统信贷经营理念开始转变

商业银行的流动资金贷款在各项贷款中资产质量相对比较差。总结原因一是流动资金贷款的产品特征决定的, 即流而不动, 长期占用;二是企业挪用资金造成风险, 银行对企业的识别、把握和判断, 存在较大难度;三是一些企业因为在其他方面盲目扩张, 导致其陷入困境, 最终造成信贷风险。供应链融资针对这些特征和流动性问题进行了改进和创新, 在银行传统流贷产品经营理念上实现重要转变。一是将风险控制和防范的重点由传统的注重抵质押优先, 转变为以企业现金流优先;二是将传统的注重第二还款来源, 转变为更关注现金流的第一还款来源;三是将参与和掌握企业现金流和物流作为产品创新的突破点;四是将只对单个企业的评价, 转变为对供应链的整体评价, 特别是以核心企业价值为主的评价;五是将对单个客户提供信贷产品, 转变为整个供应链提供结构化、多产品组合的融资服务。

(二) 市场开始面向“中小企业”转型

国外发达国家的商业银行早已介入了企业供应链管理当中, 协助整条供应链从采购到生产再到销售过程中发挥最大的竞争优势。我国国内的供应链融资才刚刚起步, 商业银行和企业正朦朦胧胧地意识到可以通过货物流、信息流和资金流的整合, 通过企业之间地优势互补、紧密合作, 达到增强成本控制、优化资源配置、改善服务质量和提高最终收益的效果。

(三) 产品开始面向“贸易融资”转型

供应链融资是以贸易融资业务系列产品为载体的, 这些产品一个最大的特点就是短期融资 (不超过6个月) , 这种短期融资能够对市场作出判断以后适时进退。银行不仅跟单一的企业打交道, 同时还跟整个供应链打交道, 不光从单一企业了解市场, 还从整个供应链了解市场, 掌握的信息比较完整, 比较及时, 再通过预警系统, 快速做出反应。

(四) 风险监控向全流程管理转型

各家银行对各条产业链研究已逐步形成行业化, 风险监控实行专业化。如国内开展供应链融资较早的深圳发展银行, 贸易融资带有明显的区域产业色彩, 行业集中于钢铁有色、汽车、能源化工三大领域, 各地贸易融资业务也呈专业化特色;民生银行则重点进军机电、冶金、交通运输等行业, 同时突出船舶融资特色行业。行业化同时也带来风险监控的专业化, 对于主要行业每日最新信息, 银行都会有专业人员监控, 及时掌握行业动态。

三、目前制约商业银行供应链融资发展的因素

(一) 经营意识的制约

对现代经济供应链生态格局的认识不充分, 没有根据市场发展形势及时更新信贷经营理念。在工作中, 商业银行仍然只重视大客户、垄断性客户, 对庞大的中小企业客户群体重视不足。大型企业市场地位高, 往往要求下浮贷款利率, 有多家合作银行, 很难成为某一银行的核心客户, 银行议价能力和市场地位不完全对等。从市场主流和银行发展趋向看, 银行应充分认识中小企业资金需求的市场潜力, 认识到供应链融资业务的重要性。

(二) 风险控制政策的制约

供应链融资依托的是真实的贸易背景、核心企业的市场地位及融资对象与核心企业的贸易关系, 这与主体企业的授信要求有很大的不同, 需要商业银行依托全新的风险评价体系对供应链融资客户进行风险评估, 如存贷风险、单据风险、市场风险、内部操作风险等, 如何有效地分析和控制这些风险是供应链融资能否成功的关键。商业银行在实践中仍主要以主体授信、财务报告、担保方式等静态分析为主, 信贷风险政策与业务发展不匹配, 供应链融资尚未独立于传统流动资金贷款的风险控制体系运行, 没有特别的审批通道, 没有专业化的操作平台, 缺乏针对核心企业和物流监管合作方的严格的管理办法等, 在供应链发展初期, 以既有的风险管理政策指导业务开展, 结果导致业务开展不利。

(三) 业务流程的制约

大部分商业银行没有针对性、规范化的供应链融资业务处理流程, 决策链条长、环节多;没有建立专业化的审查、审批团队, 业务效率低, 与市场的普适标准差距较远;没有建立专门的产品经理团队和客户经理团队, 产品设计能力、创新能力、贷物管控能力不足, 产品经理与客户经理、风险经理的职责不清。

(四) 产品营销的制约

未形成全行上下一体化、分工与合作相结合的专业化营销体系, 没有形成系统合力, 全行没有形成一个有别于其他银行的独特的识别形象, 品牌建设无特色, 对供应链产品挖掘整合不够, 资源投入不足, 宣传策略不佳, 市场影响有限。目前, 很多银行以营销大中型客户为主, 针对中小企业的业务实践不多, 具备供应链融资业务营销能力的客户经理人员严重不足。

(五) 外部环境因素的制约

首先, 国内企业供应链管理的意识普遍薄弱, 供应链表现松散的特征。表现在供应链的边界模糊, 核心企业对供应链成员的管理缺乏制度化的手段, 成员企业对核心企业的归属感不强, 使得银行可选择开发的链条有限, 需要审慎评估供应链内部约束机制的有效性。

其次, 目前我国的信用体系不健全, 金融机构现有的抵押担保制度和信用评级制度都是针对大企业而定, 多数商业银行仍然未能建立起全面、完善的中小企业信息库, 还没有制定出有效、合理的中小企业信用评价指标体系和企业融资准入标准, 还不完全具备市场风险预警和风险控制能力, 这就使商业银行开展供应链融资业务时还存在操作上的困难。

第三, 政府主管部门对于供应链融资服务方面政策引导不足, 与供应链融资相关的法律法规不健全, 制约着供应链融资的发展。如国内动产担保物权相关法律不完善, 导致供应链融资业务在很多操作和预期损失领域存在不确定性。监管部门对供应链融资的认识很大程度上停留在传统流动资金授信层次, 对供应链融资的风险特征、信贷技术以及核心价值了解有限, 相关的规范、引导和监管理工作有所欠缺。

四、商业银行供应链融资业务发展策略

面对目前市场竞争激烈的局面, 商业银行大力发展供应链融资业务应该从以下几个方面着手:

(一) 市场竞争策略

一是总行成立专门的机构, 负责供应链融资业务的管理推进。在总行公司业务部设立二级部门, 专门管理全行供应链融资业务。分行实行业务经营的专业化, 集中专门的人员具体开展业务。

二是加大品牌的宣传力度。产品管理部门要设计出具有特色的供应链融资业务的品牌, 利用有关媒介进行宣传, 提高产品的知名度。

三是加强人员的更新与培养, 高度重视专业人才队伍建设。加大培训的力度, 培养核心专业人才, 不断提高从业人员的素质。

四是加大产品创新力度, 拓展业务范围。适应今后市场及客户对供应链融资服务多品种、多渠道的客观需求, 不断进行业务创新, 拓展业务范围适应市场需求。

(二) 风险防范策略

单一授信评估标准不能满足供应链融资业务发展和创新的需要, 要改变现阶段银行授信评估标准趋同的现状, 针对供应链融资等创新融资模式建立多角度的授信评估标准体系, 对各类风险进行合理判断。

一是通过对交易链各节点的授信覆盖, 以及对源头企业的把握, 将授信对象的交易对手资信捆绑进授信业务中, 构造授信操作的封闭性和自偿性。

二是以客户运营能力分析和现金流分析取代传统审贷的财务指标分析, 不片面强调授信对象的财务特征和行业地位, 也不简单地对授信对象进行孤立评价, 而注重分析授信对象的现金流、违约成本以及在交易链条上的营运能力。

三是突出贸易背景的真实性审查, 基本上只承接客户上下游有贸易关联的票据, 着重把握资金的真实流向和企业的经营细节。

四是通过上下游的业务关联和对客户间的交叉调查, 提高授信额度核定的合理性, 增强授信预警信号的及时性和准确性, 降低因信息不对称造成的授信风险。

(三) 战略合作策略

在供应链融资业务的具体运作中, 伴随着资金、货物 (商品) 、单证 (仓单) 等的流动, 关系到银行、物流企业、客户多方利益, 在给各方带来诸多好处的同时, 也存在着信用风险、市场风险、运营操作风险和法律风险等各种潜在风险。因此, 商业银行结合风险来源加强与第三方监管企业的战略合作。

一是银行与物流企业应信息共享、充分合作, 加强对客户的信用管理。借助物流企业掌握客户及质押物第一手资料的优势, 商业银行利用其信用评估和风险控制的方法, 建立对客户的资料收集制度、资信调查核实制度、资信要案管理制度、信用动态分级制度、合同与结算过程中的信用风险防范制度、信用额度审核制度、财务管理制度等一系列制度, 对客户进行全方位信用管理, 形成互动的监管和控制机制。

二是建立灵活快速的市场商品信息收集和反馈体系, 规避产品市场风险。买方市场时代, 产品的质量、更新换代速度、正负面信息的披露等, 都直接影响着质押商品的变现价值和销售。因此, 银行应根据市场行情正确选择质押物, 并设定合理的质押率。选取销售趋势好、市场占有率高、实力强、知名度高的产品作为质押商品, 并对其建立销售情况、价格变化趋势的监控机制, 及时获得真实的资料, 避免由信息不对称引起对质押货物的评估失真, 控制市场风险。

篇4：数字世界中的银行转型

当前，许多公司都在涉足其他产业寻求增长，一些非银行机构正在利用数字创新的优势，在银行业价值链中掠夺更多。一些创新者——如美国的谷歌钱包（Google Wallet）、Square，欧洲的iZettle和中国的支付宝等——正在进入银行领域，在业内呈现出一种新的、有竞争性的挑战。预计到2020年，将有超过30%的银行业务收入可能处于风险之中。

可以说，今天的银行面临着集中到一起的一系列挑战，包括更加严格的法规，传统和非传统的竞争对手，以及数字化等。并且，在未来，竞争只会更加激烈，赌注会变得更高。因此，要想在这一新兴的环境中保持竞争力，并继续改善客户体验和业务成果，银行目前除了转型，别无选择。它们必须在管理好成本的同时在其核心业务方面提高盈利能力及股东价值。比如开发创新的产品和服务，吸引和留住新客户，优化定价，有效地管理风险，探索收购兼并时机，以及剥离非战略性业务等。对银行业的实体而言，数字与物理并存是转型的必要范式之一。

在数字世界里，银行具有内在的竞争优势。他们拥有庞大客户基础和大量的客户及交易数据，并且有支付、担保和融资的能力。银行必须用他们手中的数据做些事情，将数据转化为价值。将大量的交易数据与新的数字工具相结合，可以帮助客户决定要买什么、到哪里去买以及时何去买。因此，银行有潜力迎接新的角色——帮助客户在日常生活中节约并更好的理财。

银行应当如何转型

集中的、颠覆性的破坏（更加严格的法规，传统和非传统的竞争对手以及数字化）席卷银行业，这必将导致银行业发生结构性变化，创造一种日益复杂并高度动态的未来环境。为此，银行必须加强其核心平台，使其更加灵活、更加动态和敏捷。无论银行将自身视为先行者还是快速跟随者，要想在竞争中取胜而不只是简单地生存，银行必须变得灵活、创新，以适应行业变化，并定义行业的未来。

数字革命为银行提供了一个机会，让他们能够利用所拥有的大量的消费者交易与消费习惯的相关信息，并与来自社交媒体等信息源的个性化信息相结合，向客户提供真正有价值的服务。埃森哲公司认为，要想在新的竞争环境中获胜，银行必须转变为不可或缺的日常银行——定位于满足他们所有的客户的日常财务和非财务生活需要。日常银行提供完整的客户解决方案，推动连续的日常互动，它召集数字的生态系统，将现有的供应商合作伙伴和其他主要相关者集合起来，创建数字连接，建立公平的价值共享。银行将自身再造为价值聚合者、咨询提供者和使用推动者。总之，日常银行将自身置于自己设计的、由银行的数字所引擎驱动的数字村的中心。使用数字杠杆，银行逐步形成整个商业模式，向新的业务来源、新客户和新的利润池打开大门。实际上，银行面临的真正挑战不是要让现有的银行产品和服务数字化，而是要了解如何在数字时代重塑自身，与客户建立更为密切的关系。

但是，落实到实处，如何向数字未来转型，是让银行夜不成寐的难题。银行需要更多的交易，更多的交叉销售，并且想法必须更快，这就要求有一个跨多种渠道的常见用户体验。数字技术和解决方案为银行提供了绝佳的机会，让他们能够在这一极具挑战的市场环境中前行。为迎接挑战，银行开始探索数字技术和解决方案，并采用“数字第一”的观念，将数字放在业务的核心位置，发展数字战略。

首先，银行要尽量使自己在三个关键运作构造模块中具有竞争优势：一是优化和简化，即有一个尽可能有效率且有效益的结构；二是灵活敏捷，即能够在时代变革中抓住机遇；三是持续创新，即主动保持市场领先的思想、远见和领导力。通过识别这些构造模块的关键特征，并了解下一代核心银行平台看起来是什么样的，银行高管就可以更好地评估他们自己的核心银行环境，并回答一个非常关键的问题，即我的银行的核心平台是能够帮助我实现竞争优势，还是一种阻碍？

与这些核心能力一起，还有一些新兴的特征，银行高管也需要考虑。平台是灵活、动态和敏捷的吗？它是否能提供如下能力：添加新功能，例如个人理财和其他新的产品或服务；根据客户的需求和在任何互动点的情境信息，为每一位客户提供个性化的客户体验；集成第三方服务，如非金融类产品和个性化的数据源，并向第三方，如信贷审查和支付引擎等提供服务，为客户创造新的增值服务，但却无需增加层次的复杂性和成本。

除此之外，银行可以通过以下途径让自己有竞争力：更数字化——重点放在将购物分组和消费金融教育；真正的客户驱动——所有的决策都是为了满足客户需求；无所不在的渠道——虽然物理渠道仍将发挥非常重要的作用，但超过一半的业务将通过数字渠道来进行；核心要有创新——创新将被嵌入到组织的所有级别中，以帮助其领先于市场；与其他行业的领先者结成伙伴关系——对于与其他行业的公司建立伙伴关系的银行来说，机会仍将继续存在；大规模——产品将以更低的利润交付到大众市场。

为了实现可持续的竞争优势，银行必须现在就开始制定发展路线图，一方面要投资于积极主动地建立业务的举措，而不是被动地回应法规、竞争对手和行业变化；另一方面要从产品导向的组织，转变为客户驱动的组织。

银行转型的案例

目前，很多银行都在数字世界中努力转型，以在竞争中求得生存与发展。下面将介绍几个开始向日常银行转变的成功案例。

土耳其担保银行

现在，智能手机在许多人的生活中几乎处于中心位置。每天早上醒来，人们在梳妆的时候检查Facebook，在吃早饭的时候查看天气情况、阅读电子邮件。客户可能在工作中抽时间与女友Skype通话，在午餐时间将宠物照片上传到Instagram上，在回家的路上通过手机订晚餐。

土耳其是移动金融服务的创新市场，是所有欧洲国家中移动银行最发达的国家。ING的报告数据显示，49%的土耳其互联网用户用移动设备进行银行交易。根据资产规模来说，成立于1946年的土耳其担保银行是土耳其第二大私人银行，估计在土耳其有1200万客户。在土耳其担保银行，每个人都相信，移动就是未来。

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2013年8月，土耳其担保银行（Garanti Bank）推出新的“社会整合”移动银行服务——iGaranti，它与Facebook、Twitter和FourSquare相连，旨在使移动银行更具人性化，同时帮助客户监视自己的账户活动，并让客户能够在即将超支时设置警告。该应用程序将钱包、储蓄、贷款和优惠放到一起，其设计者们希望用户能够在Facebook朋友圈发送和接收资金、付账单，使用快速反应（Quick Response， QR）码提取现金，在Twitter发布相关的打折信息，在路上就兑现基于位置的购物优惠等。其服务包括免提的语音控制转账，在店内就可以从多个信用卡中直接支付的手机钱包，通过与手机通话进行导航，以及移动提现等。并且每一页顶部都有附加信息，根据客户正在做的事情给予适当的建议。

另外，iGaranti力争成为一个基于情境的银行应用程序，任何人都可以使用它。一个人即使不是土耳其担保银行的客户，也能使用移动设备，在该银行的自动取款机上不用卡就完成现金提取。这正是该银行的无卡战略。这是触及未在银行开户的人的一个非常好的方式。

作为一个50%的人口年龄在29岁以下，Facebook使用率达94%的国家，土耳其的一些银行认为，为客户支付上网费能让客户更积极。土耳其担保银行正是如此，当访问该银行的移动服务时，它为一些对成本敏感的客户支付其互联网连接费用。同时，土耳其仍有 2500万人未在银行开户，土耳其担保银行努力与这些人取得联系。虽然现在这些客户或许不是大的利润来源，但对竞争来说，可持续性是关键，而这些人有很大的潜力。

银行业的未来是融合了金融专业知识和技术、能够实现客户与他们的货币之间的关系个性化的银行。通过更便捷地在路上使用银行，以及更适应数字生活方式，iGaranti试图塑造银行体验的未来，这无疑是对传统服务的有创见的转变。

BBVA Compass

2011年10月，西班牙对外银行（BBVA）在美国的全资子公司BBVA Compass宣布与领先的在线购车方案提供商TrueCar公司合作，向其客户推出买车计划——BBVA Compass Car-Buying Service。这一计划能让客户为得到合适的报价，在线对新车和二手车进行研究和报价，但却不用透露自己的联系信息——所有的报价都在线提供，并且很直接。此外，通过专有技术，银行客户可以看到其他人愿意为该车所支付的价钱，从而进一步提升价格信心。

通过这一服务，银行客户不仅能在自己舒适的家中就以他们想要的有前期保证的价格配置自己想要的车，而且通过价格保护证书，他们可以确信他们在网上拿到的价格与他们在经销商处支付的价格是一样的。对于银行而言，在提供价格信息后，他们可以同时向顾客推销自己的汽车贷款和车险方案，创造盈利。

美国银行（Bank of America）

2012年8月，美国银行（Bank of America）向其5900万客户推出了BankAmericaDeals忠诚度和奖励产品。这是一个巨大的里程碑，它标示着新的与银行卡相联的忠诚空间时代的到来。这一产品声称，客户选择了返现优惠交易后，现金会自动返到客户的银行卡中。当消费者登录其网上银行账户，就会看到与交易链接在一起的回馈计划。比如曾经在一家餐馆吃过饭，那么消费满20美元，就可能会得到该餐馆10美元的现金回报。因此，对顾客而言，只需在电子账单上点击某一笔过往交易的按钮，就有资格拿到回馈金。

大多数银行知道在当今充满挑战的环境需要做什么，但许多银行缺乏执行这些计划所必需的组织和技术基础设施。核心银行转型要求首席信息官（chief information officer，CIO）与业务同行并肩合作，将组织向成长和客户满意度方向重新调整。这可能会涉及改变商业模式，简化流程，打造以服务为中心的体系结构，注重IT安全、数据可存取性，充分利用社交平台、分析技术或是云计算的最新发展等。从以往的市场低迷中涌现出来的成功银行未必是那些做了最大削减的银行。相反，是那些专注于在战略领域优化和再投资，在经济复苏时将其自身定位于成长的银行。在新的竞争中，虽然银行具有显著的竞争优势，但只有进行调整和改变，他们才能充分利用这一优势，否则，只能将未来拱手让于他人。

篇5：手机银行业务转型及发展思考

2016年，是移动支付产业迅猛发展的起点年。在2016年，移动支付的几项数据引发传统金融行业的思考。在这几项数据中，这几组特别引人注目：

一、2016年，中国支付清算协会通过组织支付宝、财付通、联动优势等成员单位进行了为期三个多月的调研和数据信息采集，撰写并发布《2016年移动支付用户调研报告》，分析了我国移动支付用户使用行为。2016年，受访者中有22.8%的用户每天使用移动支付，一周使用2-3次的用户占比为26.7%，每周使用1次的占比10.3%，三者合计为59.8%。半个月使用一次移动支付的用户占比为13.0%，一个月使用一次移动支付的用户占比14.2%，有12.9%的用户不常使用移动支付。由此可见，用户对移动支付的接受程度越来越高。

二、中国烹饪协会发布《2016年餐饮消费调查报告》，对消费者的日常消费进行了统计，根据报告，与去年相比，2016年消费者到店消费中，第三方平台现场支付的比重从9.9%跃升至35.6%，实现了360%的大幅增长。

三、伴随着移动支付业务越来越普遍，互联网金融事业也在迅猛发展。由央行发布的7月份河南省金融机构运行情况来看，住户存款减少较多，非银行金融机构存款增加较多。7月份，金融机构住户存款减少359.7亿元，同比少增277.2亿元；非银行业金融机构存款增加139.3亿元，同比多增135亿元。

四、2016年5月的中国数博会上，马化腾宣布微信支付绑卡用户数已超过3亿，线下门店点接入微信支付综述超过30万家。

五、在过去的2016年，4.5亿实名用户使用了支付宝，其中移动支付笔数占整体比例高达71%，而2015年的比例是65%;2016年，超过10亿人次使用“指尖上的城市公共服务”，比去年增长218%。由上述几项数据可以看出，谁先抢占了移动支付市场，谁就是未来的行业品牌。移动支付引起的金融改革正在席卷中国，给传统金融行业带来巨大冲击。

对于我们传统银行业，如何跟紧时代，做时代的弄潮儿是我们现在亟待解决的问题。作为银行的一线人员，从每天接触和外拓宣传的客户那里，可以看到和听到的就是如今客户对手机支付软件如微信、支付宝等的高度赞赏和拥护。

针对自己的体验和国家政策的倾斜来看，无现金化将成为未来消费的主流趋势，银行想要发展就必须要跟这些企业作竞争。手机银行的功能需要进一步提升。

支付宝与微信的成功在于合作商家的广泛性和支付的便捷性。银联在今年7月份开通了二维码支付功能，但脱离了商家的接容度，二维码支付仍然无法迅速推广。

篇6：邮储银行的网点转型发展新篇章

中国邮政储蓄银行股份有限公司（简称中国邮政储蓄银行，简写PSBC），于 2007年3月6日在北京成立，为中国邮政集团公司的全资子公司。经国务院同意，中国邮政储蓄银行有限责任公司于2012年1月21日依法整体变更为中国邮政储蓄银行股份有限公司。注册资本为人民币450亿元，拥有 3.7 万营业网点，3万亿元个人储蓄存款，9亿银行账户，400多万小额贷款用户，1000多亿元支农资金，在中国商业银行中位列第六。经过27年的发展中国邮政储蓄银行已形成了以本外币储蓄存款为主体的负债业务；以国内、国际汇兑、转帐业务、银行卡业务、代理保险及证券业务、代收代付、代理承销发行、兑付政府债券、代销开放式基金、提供个人存款证明服务及保管箱服务等多种形式的中间业务；以及以债券投资、大额协议存款、银团贷款、小额信贷等为主渠道的资产业务。2008年至2010年中国邮政储蓄银行对公存款和对公结算业务在全国36家分行全面铺开，信用卡成功发行，公司信贷系统在山东省分行成功试点上线运行，这些都标志着邮储银行向现代化商业银行转型迈进。中国邮政储蓄银行依托邮政网络优势，按照公司治理架构和商业银行管理要求，不断丰富业务品种，不断拓宽营销渠道，不断完善服务功能，为广大群众提供更全面、更便捷的基础金融服务，成为一家资本充足、内控严密、营运安全、功能齐全、竞争力强的现代商业银行。

邮储银行从07年成立到现在已经快十个多年头。十年来，邮储银行带着一丝稚嫩走进复杂万变的金融业，面对竞争激烈、瞬息万变的市场，还有银行业所必须面对的各种风险，逐渐走向成熟。全行职工团结奋进、努力拼搏，真诚的为每一个客户服务。目前，邮储银行网点遍布全国，邮政储蓄全国联网，业务种类齐全。各项存款持续上升、资金实力不断壮大、支农贷款逐年增加、金融服务手段大大增强，为我国“三农”经济的持续、健康发展注入了资金活力，尤其是近两年的改革与发展，邮储银行已经成为农村金融的主力军和联系农民群众的金融纽带，在支持农业、农民和农村经济发展中发挥着举足轻重的作用。十年间，邮储银行经历了从无到有，由小到大，逐步发展壮大的渐进过程。走过十年的风风雨雨，邮储银行脱胎换骨，迎来了崭新的发展契机。百年邮政赋予生命，金融改革成就梦想。邮储银行前期定位于“只存不贷”的储蓄所模式，经营模式停留于柜台的简单存取款业务；后来，立足于长远发展战略，着眼于向商业银行转型，以逐步扩大资金运作渠道为目标，拥有了众多业务合作伙伴，商易通，理财业务、信用卡、电子银行，信贷等新业务开始诞生，不仅为广大客户提供了高效、方便、快捷的服务，而且留下了一个又一个进步的足迹，谱写了跨越式发展的光辉篇章，搭上了祖国经济腾飞的快道车。

伴随着全球经济危机的爆发，世界经济步入“大调整”与“大过渡”的时期。在这样的大时代背景与中国基本国情的双重作用下，中国经济进入增速阶段性回落时期，并呈现出与周期性调整不一样的新现象和新规律。中国经济进入了换挡期，商业银行也迎来自身发展的“新”时期：整体规模增长放缓，融资需求结构性低迷，负债成本有所上升，盈利能力面临持续挑战，部分区域和行业信用风险明显。中国邮政储蓄银行股份有限公司作为新兴的商业银行，和发达的商业银行进行比较时，可以发现邮储银行在进行营业网点的营运时效率低、服务水平不高，客户对其忠诚度较低；多数的网点营业人员在柜台办理业务时并未主动地参与银行产品的营销，相反只是被动地根据客户办理业务时提出的要求进行操作简单的业务。邮储银行在面临这些挑战和外部压力时，谋求转型方向是其发展的大路径。通过网点转型，对网点进行营销服务功能进行改进和完善，对网点服务进行标准化、规范化建设，最终为客户提供专业化的网点金融服务及差别化的高端服务，这将成为邮储银行对零售业务的竞争力进行有效提升的重要措施。

首先，由于金融业务在不同区域、不同网点发展水平的差异，因此，邮储银行网点转型发展，需根据这些差异，同时结合金融业务网点发展的不同阶段，对各网点进行明确和清晰的定位，这样才能根据每个网点的实际情况制定和开展不同的工作，以及组织与之相匹配的硬件资源和人力资源。

其次，网点物理分区直接影响到网点的运营效率，为了有效管理网点分区、发挥各区域之间的分工和联动机制作用，必须对网点进行科学有效的物理分区，实现客户分流、各区域联动、客户动线管理，达到销售逐层推进和服务差异化，进而提升网点销售效率，最终提升网点销售产能。通过网点功能分区和流程优化相配合，可达到加快服务速度，提升客户满意度、聚焦销售，建立客户输送机制等目的。现在邮储银行已经有一个相对规范标准的网点物理分区，每个网点都要严格要求做到。在网点物理分区的基础上，由于不同客户的需求各不相同，为了在产品销售时创造更多的营销机会，创造更多的价值。

最后，随着网点的职能从简单交易转型为产品销售，经营管理方式由业务处理转向市场营销，有必要根据网点的定位，明确网点人员配置及各岗位人员的工作关系、任职资格、主要工作职责、绩效考核衡量标准，构建员工职业生涯发展通道，根据“专人专岗、专岗专责”的原则和营业网点的组织架构设计。并且实现岗位联动，即通过建立有序的岗位协作模式，实现“全员转介、专人销售”的营销模式，实现各岗位的专业化分工，进而提高各岗位的营销效率和网点的综合销售产能。邮储银行启动网点转型项目后，有计划有步骤地的从网点定位、功能分区、氛围营造、人员绩效等多方面进行转型发展改革，目前已经逐步取得了一些阶段性的成果。一是明显提高了网点的产品销售能力；二是网点产能结构继续优化；三是网点人员队伍质量有明显提高。尽管取得一些阶段性的成果，但对照长远的目标要求，邮储银行的网点转型工作仍有改进上升的空间。“零售业务，渠道为先”，在商业银行向零售业务战略转型的过程中，营业网点显得尤为重要，而作为刚组建成立不久，从原来“只存不贷”的储蓄所模式改制而来的现代商业银行，邮储银行要充分发挥商业银行网点优势，构建差异化竞争优势，逐步将邮储银行网点从交易核算型网点转型为服务销售型网点，增强网点服务客户能力，提升网点单点效益。