项目工程部岗位职责

2024-04-22

项目工程部岗位职责（共11篇）

篇1：项目工程部岗位职责

1、认真学习贯彻执行国家和上级领导有关建筑行业的法律、法规，坚决贯彻执行公司制定的质量、安全、文明施工管理制度及其他管理制度。

2、做好安全生产的管理工作，总结交流推广先进经验。经常深入基层，指导检查项目部质量、安全、技术人员的工作，掌握安全生产情况，调查研究生产中的不安全问题，提出改进意见和实施。

3、组织、主持每月一次的安全、文明施工，质量、机械、电气综合大检查，并组织评比、考核、上报当月检查情况文件。

4、参与审核每个人工程的施工组织设计、施工方案和质量、安全、技术措施的制定，并监督、检查其实施、落实情况。

5、监督检查每个项目部生产环节，对建筑材料的检验和工程质量、安全文明、施工进度、工程变更的落实和现场认证等管理工作，发现隐患，协调、督促整改，并且按期限复验。

6、有权对项目部施工现场一切违章作业行为，一切不符合规范行为，勒令整改，情节严重者停工整改或直接对项目部进行罚款，数额视情节严重程度决定，无须当事人或项目部签字。

7、参与伤亡事故和重大未遂事故的调查、统计工作，分析事故的原因，并报告及协助有关部门做好处理事故工作。

篇2：项目工程部岗位职责

2.总体负责项目施工，做好施工过程中的质量、进度、经费的控制，以及项目设计信息的管理及协调;

3.负责项目后期工程结算、竣工决算、资料汇总工作;

4.负责施工人员及设备的管理，对采购物资进行审核;

5.对项目安全和文明施工负责;

篇3：建设工程项目监理工程师的职责

建设工程质量的高低, 取决于项目监理班子成员的综合素质。其中首先是现场监理工程师的政治思想素质, 在项目监理班子成员中, 要求有一批爱岗敬业的高素质的监理人员。特别是要求现场监理工程师要遵纪守法, 全心全意地为建设工程项目服务。不能随便接受别人的东西。俗话说, “吃了别人的嘴软, 拿了别人的手软”, 这是一个禁区, 不要进入。许多有问题的监理工程师原因也就出在这里。监理工程师在工程质量监理过程中, 要诚诚恳恳地工作, 老老实实做人。这也是做人最基本的人品。

同时, 监理工程师在业务素质方面要有较高的专业水平, 比较熟悉建设工程的各类合同相关条款, 熟悉设计文件的同时, 加强监理业务的各个方面学习, 不断提高自身监理业务水平。在诚信、守法的基础上力求公正, 朝科学的方向努力, 真正达到“精通技术、熟悉管理、知晓法规”, 能较熟练地掌握工程质量监理过程中三控制的基本要领 (即质量控制、进度控制、投资控制。下同) , 严格执行各种监理规范, 要按图监理, 才能成为一个合格的监理工程师。

特别是在二十一世纪的信息、知识和经济的新时代, 许多新技术、新工艺、新材料、新结构层出不穷, 新法规陆续颁布, 技术标准规范不断修订更新, 工程项目实践过程中新情况新问题频频出现。所以, 时代要求监理工程师不断更新知识, 适应时代发展, 对监理工程师提出了更高要求。监理工程师只有通过不断学习, 熟悉法规, 熟练掌握相关专业最新理论知识和有关设计、施工、验收、材料、试验等一系列现行技术标准、规范、规程, 才不会落伍于时代, 才会在监理过程中执法有依据, 体现出监理工程师专业技术上的高水平。才能使施工方和建设单位信服, 监理工作才会顺利开展。

同时, 监理工程师要会运用现代先进科学技术和先进的工程管理经验, 以更好地发展建设监理事业, 监理工程师要能掌握一定的专业外语知识和计算机应用技术。学会在互联网上学知识、要技术, 网上交流工作经验 (如筑龙网等) , 不断地充实自己知识, 使自己的专业技术水平不断地提高, 监理工作才能做得更好。

二、监理工程师要搞好建设项目中各方的关系

工程建设项目质量监理是一项复杂的系统工程, 就牵涉单位而言, 有建设、勘察、设计、施工、监理、材料及设备供应、质监、检测中心、环保和消防等多家单位。监理单位的“三控制”离不开这些单位或部门的配合和支持, 监理工作的成效关键在很大程度上取决于监理单位及其工程师能否与这些单位进行良好合作。在建筑行业中, 常有这样的说法:“建设单位是老子, 监理单位是儿子, 施工单位是孙子”。这种说法是不正确的, 不科学也不符合现实。实际上, 建设单位、监理单位和施工单位是“同一条战壕的战友”, 三方都是平等的, 应该互相支持和互相配合, 这些就需要现场监理工程师的协调工作。一项工程的建设就象一场体育运动会。建设单位、施工单位看作是“运动员”, 监理单位则是“裁判员”。监理单位必须要做到公平、公正, 才能做好裁判员。裁判员按比赛规则公正判决, 偏向谁都不行。如果裁判员“吹黑哨”, 这场运动会就不正常, 比赛肯定不能继续进行下去了。所以, 在建设工程质量监理中, 监理工程师必须学会做“裁判”, 学会在工程建设项目质量监理中, 公平公正地办事, 协调好这些相关单位间的关系, 特别是与业主、施工单位的关系。

监理单位与建设单位之间的是被委托与委托的有偿技术服务关系。监理工程师要严格按监理合同履行职责按监理程序办事, 以严谨踏实的工作作风取得建设单位信任。首先, 要尊重建设单位、尊重建设单位代表, 遇事主动和他们商量。提出合理性建议, 使建设单位节约工程投资。要维护建设单位的合法权益, 急建设单位所急, 想建设单位所想, 要合法合理地满足建设单位关于投资、进度、质量“三控制”的要求, 努力为建设单位提高投资效益。但应该注意, 现场监理工程师对建设单位不正确的做法不能迁就, 不要以为监理是建设单位请来的, 吃“老板”饭, 要为“老板”办事, 无原则地迁让。要讲求公正性, 不当建设方奴仆, 应以第三方身份独立开展工作。要保证做到原则问题不让步, 同时还要注意处事艺术, 要有理有节, 做到使其口服心服, 争取建设单位积极配合和支持监理工作。无论如何都不能支持、扇动施工单位与建设单位做对。

监理单位与施工单位是监理与被监理关系。首先, 要以“同一条战壕的战友”待遇来对待施工单位。监理工程师要与施工单位平等相处, 互相尊重, 以理服人, 协商解决问题, 切忌居高临下、盛气凌人。既要坚持原则, 严格按规范、程序办事;又要讲求科学态度, 一切从实际出发, 勿苛全责备;要监、帮结合, 寓监于帮, 热情服务, 就施工中的困难以及质量缺陷的处理帮助想办法、出主意, 使施工单位认识到监理人员确实在帮助他们, 使之同心同德做好工作, 做出优秀工程。但是, 也有一些监理工程师不是这样做。发现施工单位存在问题不是立即指出, 而是等他们错漏多一些再说, 让其造成的损失再多些, 好收拾他们。更有甚者, 施工单位不敬烟送酒, 就不给予签单, 不给办事。这些都是属于违规行为, 不能做。所以, 对于隐蔽工程或急需签单部分工程报表要及时签发, 不能刁难。否则产生的后果要承担责任。同时, 要尊重施工单位的独立性, 不能任意发号施令, 强加于人;要以身作则, 讲究实效, 以自身规范化的管理促进施工企业提高管理水平;要公正地维护施工单位的正当利益。

三、监理工程师在项目监理工作中要做好“三控制”

要做好“三控制”, 监理工程师首先要编写好监理规划。监理规划是指导建设监理全过程工作的纲领性文件, 是监理单位有序开展监理工作的依据和基础。监理规划要把握住工程项目运行的脉搏, 对施工技术难点和重要部位、关键工序要有对策, 控制措施要有针对性, 并随着工程项目的进展及时调整、补充、完善。在监理规划的基础上, 现场监理工程师要制定好监理实施细则或质量预控文件, 并监督和检查实施情况。

工程设计图纸的质量是影响工程项目控制目标能否顺利实现的重要因素。现场监理工程师要在开工前初始阶段要认真审查设计图纸 (盖有设计图章的施工图纸) 。监理工程师都要认真熟悉图纸, 并着重从消防安全、结构安全、图纸完备性、一致性、可实施性以及经济合理、美观适用等方面进行审查。对设计图中存在的安全薄弱环节或过于保守、不经济之处, 应进行结构验算和经济分析, 开工前向建设单位提出优化设计的合理化建议, 供建设单位决策。同时, 组织好建设单位、设计单位、施工单位、质监单位、监理单位五方会审, 并做好设计交底。要使参与各方都明确设计意图, 并能及早解决好图纸中的错漏问题和施工中可能遇到的困难, 尽可能避免或减少施工过程中的变更, 加快工程进度, 尽量减少在施工过程中的返工、错漏所造成的损失。要尽量节省建设单位的工程投资。

施工组织设计是指导建筑施工的全面性技术经济文件。现场监理工程师要认真审查好施工单位的施工组织设计、施工方案。因它反映了施工单位在施工全过程中的总体目标, 也是施工单位的技术水平和技术素质的综合反映。要从组织、技术、经济、合同等方面对其施工方案、方法、措施以及施工机械设备的选用进行审查, 力求采用先进技术, 充分利用机械设备, 做好人力物力综合平衡, 并注重技术和经济紧密结合, 力求很好地达到质量、进度、投资等“三控制”目标。

原材料、设备的质量控制, 是工程质量的基础控制。现场监理工程师要严格把住材料、设备质量关。根据材料、设备要“按图采购”原则, 监理工程师首先要核对设计图纸, 再审查材料、设备的质保资料是否符合要求, 审查“三证”是否齐全、有效等 (特别是对涉及食品卫生、消防和进口的原材料和设备) 。其次, 在现场应检查产品厂家、规格、型号、数量、质量等级是否与施工方填报的报验单一致, 外观质量是否达到相应技术标准要求。对重要的结构原材料:钢筋、水泥、砖等, 还应按施工规范监督施工单位取样送本地区工程质量检测中心复试, 确保工程所用的原材料质量合格, 并跟踪记录该批材料的使用部位, 一旦发现劣质材料或不合格材料, 应坚决清除出施工现场, 不讲情面, 确保工程的内在质量。同时还要注意原材料、设备的使用是否符合国家、地方对环保方面的要求。对符合标准的材料和设备要限期签单, 绝不拖延和刁难。

工程实体质量是在施工过程中形成的, 而不是最后检验出来的。现场监理工程师要严格监督检查施工工序质量。施工工序质量决定工程总体质量, 监理工程师质量控制主要职责之一便是按施工规范监督检查施工工序质量。监理工程师必须事先设置好质量控制点, 事先告知施工单位哪些工序应留待监理检验, 一方面要求施工单位加强自检, 另一方面要强调未经监理验收一律不得自行隐蔽, 上道工序未经检验不得进入下道工序。特别是在土建方面, 监理工程师在加强面上的日常巡视监督检查的同时, 要有针对性地对工程施工中有关地基和结构安行“旁观旁站”跟班监理 (如材料取样, 砼、砂浆试块制作, 主要构件浇筑等, 均应旁观旁站监理, 不能擅离岗位) , 要认真严格监控施工过程中影响质量的“人、机、料、法”等因素, 对不符合要求的应督促施工单位及时整改, 并做好相应记录。防止“偷工减料”的事件发生。因为只有这样做, 才能确保整体工程质量。

现场监理工程师要严格控制工程变更。因为工程变更往往会引起工期、造价的变化, 将会影响到工程的进度, 并可能引起索赔。监理工程师必须对变更的必要性、技术上的可行性和经济性进行论证, 并分析其对工期和造价的影响, 若做出变更决定, 须按设计变更程序经项目总监审核确认后方能实施。监理工程师要定期向建设单位汇报工程变更对施工的影响, 并及时提醒建设单位对发出的变更通知要慎重考虑, 避免索赔事件发生, 减少损失, 保证工程进度。

现场监理工程师要做好工程计量, 把好工程款支付关。要站在客观公正的立场, 严格按合同规定的计量方式、时限和监理程序, 认真细致地核定工程完成量, 计算投资完成额, 防止施工单位高估冒算和重复计量, 该给的要给, 不该给的一分钱也不能多给。要严格执行质量合格的计量原则, 质量不合格工程拒绝计量签证。要及时签发进度款支付通知单, 不能拖欠工程款, 特别是农民工的钱不能欠。否则, 会影响到工程进度。

四、监理工程师要认真管理好建设工程项目中的监理记录资料

监理记录材料是监理工程师在施工现场如实记录的第一手资料, 与工程形象照片、音像及所遵循的国家法律法规政策文件等, 构成“工程证据资料”, 是可追溯的主要论据资料, 可用作对工程质量进行判断评定及工程验收的重要依据, 是协调参建各方合同纠纷的证明;同时也是监理工程师在项目监理工作中发挥了多大作用, 监理工作是否到位, 是否存在不正之风, 监理工程师等监理服务工作质量的反映实录, 是监理工作价值的一种体现。监理记录资料包括监理日志、隐蔽验收记录、施工单位向监理报送的各类报审表、监理月报、监理通知、监理备忘录、会议纪要、监理规划及监理细则、各类专题报告、日常来往函件及监理总结等。这些监理资料的编制和管理, 监理工程师以至监理单位都必须予以高度重视。要按I S O 9 0 0 0质量标准的“说到、做到、记到”要求认真做好, 从而体现建设工程质量监理的价值。

参考文献

[1]于惠中.建设工程监理概论[J].机械工业出版社.2008 (2)

篇4：项目工程部岗位职责

关键词：岗位职责；项目经理；各岗位负责人

前言

不同的项目施工内容不尽相同，但都需要设置专门的项目管理机构对项目施工工作和日常工作进行专门管理。管理机构各岗位职责制定的是否完整，决定了该机构能否有效运行。

轨道公司上盖物业开发项目“牛角沱新增设备用房”是轨道公司重点项目，该项目地理位置复杂，为了牛角沱轻轨车站和重庆外事办之间，施工环境受到很大的限制，为了保证施工质量，轨道公司通过招投标引进一家有实力的单位施工。施工单位在业主的协助下，成了专门项目经理部，并制定了相关管理制度，特别是项目管理部各管理人员岗位职责。

1、项目领导小组

(1)领导项目经理部在施工中严格按公司的质量体系、安全管理体系管理运行。

(2)对项目经理部与公司的生产安全、施工管理、技术质量、物资供应、人力资源等各职能部门之间的强化管理和相互协调工作。

(3)针对施工现场实际需要，责成和协调各分公司及时对施工人员和工器具、机具、物资进行调配，以确保最大限度保证施工现场之需。

(4)会同公司各职能部门对项目经理部的工作进行指导、检查和考核。

(5)与甲方进行及时的沟通和协调，使甲乙双方职责明确，互惠互利、合作愉快，关系融洽。确保合同条款顺利执行。

2、项目经理

(1)在项目领导小组领导下，对承接的项目施工进行全方位有效管理，承担承包合同和公司内部管理对施工要求的全部责任。

(2)由项目经理牵头组织施工经理、各专业技术负责人与甲方共同落实施工现场的办公场地、物资场地、机具场地、施工人员住地以及水电气、通讯、道路、消防等临设场地划分和搭设。落实施工现场的保卫工作，以及现场各种标语牌、告示牌、宣传栏的制作和设置。

(3)与甲方协调落实项目施工图等各种设计文件及施工相关资料。

(4)组织安全、技术、质量等相关人员对施工组织设计(方案)、质量计划、HSE方案进行审核和修改，并经项目领导小组组长批准向甲方和监理报批。组织相关人员对甲方和监理批准后的施工组织设计(方案)向项目经理部进行技术交底。

(5)审批项目总体施工节点网络计划、用工计划、材料需用计划、机具仪器使用计划。负责土建、对外加工、物资零购等外委落实，报项目领导小组审批后实施。

(6)根据施工进度和特点每周或每天组织召开内部施工协调会，编写会议纪要。负责与甲方和监理联系，通知和组织项目经理部相关人员认真参加甲方和监理组织召开的各种会议。

(7)对施工质量、安全、文明施工、进度、成本控制、服务质量、施工协调等负全面责任。

(8)抓好项目经理部“两个文明”建设，掌握现场员工思想动态，做好现场员工的思想政治工作，教育现场员工严格遵守甲方各项规章制度，遵纪守法，杜绝各种违法乱纪行为发生。

(9)项目完工后组织相关施工人员认真参加由甲方和监理组织项目交接验收工作。

(10)组织相关人员收集整理项目的结算资料，资料完整后交项目领导小组审核，送公司预结算中心进项目费用结算。项目完工后，负责组织相关人员按相关要求进行竣工资料编制和移交。

3、项目施工经理

(1)在项目领导小组领导下，直接负责对施工质量监督、安全监督和技术管理，对施工过程中，各施工作业队、组的施工质量、安全、文明施工、消防工作、施工进度、服务等实行有效监督。

(2)与项目经理共同落实施工现场的办公场地、物资场地、机具场地、施工人员住地以及水电气、通讯、道路、消防等临设。

(3)与技术负责人共同认真熟悉施工图等设计文件，根据设计要求、安全法规、甲方相关规定，组织编写施工组织设计(方案)，以及专项施工方案，报相关人员等审核。

(4)根据施工进度，认真组织编制施工作业项目总体施工节点网络计划、周月季进度计划、用工计划、材料需用计划、机具仪器使用计划，并向监理报验。

(5)根据施工准备情况编制开工报告，并向甲方和监理报批。

(6)合理进行施工人员、施工机具仪器、施工材料等施工资源调配，建立健全材料、机具仪器等使用和管理措施。

4、技术负责人

(1)认真组织技术员共同熟悉施工图、设计文件资料，领会设计意图。掌握相关专业的特点，积极配合甲方、设计、监理等相关单位，作好施工图等文件资料的审核工作。

(2)根据施工特点认真编制施工组织设计(方案)和专项施工方案，并与项目经理共同进行施工技术交底。

(3)负责施工材料审核，按施工进度编制和申报施工物资需用计划。

(4)扎根施工现场，认真检查各施工队是否按设计要求、施工规范标准进行施工；解决施工过程中出现的技术和质量问题。参与项目部内部的安全、质量事故的调查、分析和处理，以及参与由甲方、监理组织的安全、质量事故的调查、分析和处理。

(5)积极与甲方和监理的专业工程师进行协调和沟通，对施工过程中出现的设计问题，及时向监理提交工程联络单。

(6)项目完工后，认真参与由甲方和监理组织的“三查四定”、“中间交接”、“联动试车”、“竣工验收”等项目交接验收工作。

5、安全工程师

(1)组织施工安全方案的编制和审核工作，指导安全员的业务工作。对现场安全工作全面负责。

(2)实施、监督、指导各专业班组安全管理人员的业务。

(3)负责作业现场的安全检查工作，汇同甲方、监理一道组织开展施工安全检查工作。消除隐患，保证安全作业。

(4)作好施工装置现场和特殊工种的安全教育，安全技术培训、考核工作。

(5)负责调查处理安全事故，并提出处理意见。

(6)认真组织好反事故演习及紧急情况下的应急处理措施，按要求上报各类事故，各类事故档案齐全、完善，对发生的任何事故必须严格按“四不放过”的原则进行处理。

(7)做好各种消防设施、消防器材的检查维护工作，保证器材的配置合理及性能可靠，开展各种形式的消防训练，以提高初期火灾的扑救能力。

6、质量工程师

(1)组织施工质量计划的编制和审核工作，负责提供各种施工标准规范，审核施工质量技术资料是否正确，指导质检人员的业务工作。对现场质量工作全面负责。

(2)负责组织对进场物资材料的复检工作，并向监理进行报验。

(3)负责审核施工质量技术资料是否正确，组织开展施工质量检查工作，根据施工进度，及时向监理提出A级和B级质量控制点检查的书面申请，并与甲方监理共同进行检查(A级：重要质量控制点，是确保工程质量的关键B级：较重要的质量控制点。C级：一般质量控制点，为施工承包方质量检查部门进行自行检查全过程质量控制)，组织对C级质量控制点的检查。

(4)及时组织开展施工工序、分项、分部施工的质量验评(自评)工作。

(5)参加调查处理质量事故，并提出处理意见。

(6)项目完工后，认真参与由甲方和监理组织的“三查四定”、“中间交接”、“联动试车”、“竣工验收”等项目交接验收工作。

7、资料员、材料员、施工队队长、施工技术员等也都是肩负着十分重要的角色这里就不一一介绍了。

篇5：工程部项目经理岗位职责

2.能够对项目的工程技术和进度进行质量控制、成本控制、进度控制及目标管理

3.对项目工程进度、质量、安全、成本进行有效的监督;实施日常工程中的组织、计划、指挥、协调及控制活动的具体职责

篇6：项目工程部岗位职责范本

岗位职责

1、在集团公司领导下，认真贯彻执行公司的各项规章制度和完成既定目标，服从项目领导的管理。

2、库房管理员对所属仓储物资的管理、保管工作负责，任何个人未经批准许可，不得擅自损坏、占用仓储物资。

3、严格开展仓储管理、物资保管工作，做到以项目部利益为重，爱护工地财产。

4、库房管理员需做好购进物料的接收、入库、保管、领用工作，并建立各类明细帐目，做到帐、物相符，不得有帐外物资。做到入库按规定，出库凭领单，有权拒绝不符合采购计划、审批手续的物料入库，有权拒绝不符合领料程序的物料、用品、工具的领用。

5、积极协助材料员实施对各项材料的具体管理工作，有权检查采购物料质量，有权拒绝不合格或质量低劣的物料入库。

6、做好定期清仓、盘存工作，定期编制物料库存报表，并根据储备情况编制物资申购计划。

7、保持库区整洁，库内物料按种类、规格、品名、分区堆码，做好标识，不得混和乱堆，保持库区的整洁。

8、搞好仓储设施、机具、工具等的维护保养工作，定期检查，做好仓库安全保卫工作和安全防火工作。

篇7：工程部项目经理岗位职责

10、负责做好各项资料和工程技术档案的归档工作。

11、协助营销人员做好业务的跟进工作，必要时须向客户做好耐心细致的解说

工作。

12、负责完成领导交办的其他工作任务。

周坤

篇8：项目工程部岗位职责

关键词：工程项目,经营岗位,管理模式,有效性

组织结构是业务流程的凝练, 具有结构和程序两个维度。前者是静态的、显性的、纵向的, 表现为体现岗位层级的组织结构图;后者是动态的、隐性的、横向的, 表现为体现岗位间关系及职责的岗位手册。

彼得·德鲁克在《管理的实践》中写道“组织本身不是目的, 而是达到经营绩效和成果的手段。组织结构是不可或缺的工具;错误的结构会严重伤害, 甚至摧毁企业经营绩效”。根据组织论的有关原理, 执行效果与组织结构的设置密切相关, 而组织结构设置的主要内容是岗位及其职责的设置, 因此岗位及其职责的设置将直接影响执行效果。

作为工程项目经营的直接执行者, 项目经营岗位的执行效果直接影响项目盈利或投资控制。本文根据对中国石油集团云南炼油项目主要参建单位的考察发现:具有相同组织结构的两家单位, 其岗位职责并不完全一样;具有相同岗位职责的两家单位, 其组织结构也不完全相同, 即组织结构的两个维度并不是唯一匹配的, 原因在于两家单位拥有不同的业务流程。尽管如此, 从业务角度看, 各单位都设有经营岗位负责整个项目的成本管理、费用控制及合同管理等工作, 其业务类别、流程大致相似, 这就使单独探讨经营岗位设置成为可能。

而目前对工程项目管理组织结构的讨论往往聚焦于结构维度上, 即从原理上讨论直线制、职能制、直线职能制和矩阵制的特点、优劣, 忽略了程序维度。所以有必要结合程序维度对经营岗位设置进行讨论。

1 经营岗位设置的一般性原则

1.1 效率原则

在工程项目实施过程中, 承包商的主要经营目的是盈利, 建设单位则是要以合理的成本实现项目目标, 其中的关键是在时效期内对突发事件做出准确应对, 避免损失。效率原则着眼于对快速变化的内外部环境做出迅速的反应, 通常在结构维度上采取压缩管理层次, 在程序维度上采取增加岗位职责、降低岗位细分等方式。

1.2 制约原则

实践中凡涉及“跟资金有关”且不属财务范畴的业务, 都可能被归入到工程项目经营岗位的业务范畴中, 而经营岗位又是费用归属及额度的“裁定”者, 故其内部应有所制约。制约原则着眼于项目决策和实施的谨慎性及企业内控和审计的要求, 通过在结构上增加管理层次、程序上减少岗位职责、扩大岗位细分实现相互监督、审查, 增加系统性违规成本, 降低违规风险。

1.3 平衡原则

设置岗位时, 过分追求效率容易导致违规成本降低, 增加犯错的可能性;过分追求制约, 则容易使管理官僚化, 岗位人员相互推诿。平衡原则着眼于两者的相互平衡, 一般通过优化岗位层次和职责满足内外部环境需要, 确保项目顺利实施。

2 经营岗位的设置模式

云南炼油项目主要参建单位大致分为三种类别:以中石油第一、六、七建公司为主的施工承包商;以寰球院、洛阳院、吉林院、大庆院为主的总承包商和以云南石化为代表的业主。根据上述原则, 可以将工程项目经营组织结构分成以下三种模式:

2.1 以施工承包商中油一建为代表的大经营模式

在项目组织结构中设置经营部, 下设经营岗位主管和多名岗位职员, 由岗位职员完成主要经营业务, 采用上级监督下级的制约方式, 偏向效率原则 (如图1) 。

此种模式, 由一个职员负责处理一套装置的全部合同、费用事宜, 譬如在投标及合同办理中, 负责文本检视、金额复核、签批流转等工作;在进度款申请中, 负责工程量核定、款项核算、申请单编制等工作;在签证申请中, 负责证据搜集、费用核算、文本编制等工作。

2.2 以总承包商寰球院、洛阳院为代表的控制部模式

在项目组织结构中设置控制部, 下设费控岗和合同岗, 以费控岗为主, 协调并完成主要经营业务, 采用下级相互制约, 上级监督的制约方式, 偏向平衡原则 (如图2) 。

例如在分包招标及合同办理中, 合同岗负责文本汇编、签批流转等工作, 费控岗负责价格条款起草、金额复核等工作;在进度款申请中, 合同岗负责申请单编制, 费控岗负责工程量核定、款项计算;在进度款审批中, 合同岗负责检查付款是否满足支付要求, 费控岗负责核算付款金额是否正确等。

2.3 以业主云南石化为代表的分立模式

在组织结构中设置工程部, 下辖合同科和费控科, 各设相应的岗位主管及职员, 共同完成主要经营业务, 采用部门内上下制约、部门间相互制约, 审计、监察部门监督的制约方式, 偏向制约原则 (如图3) 。

合同科负责“程序性”业务, 费控科负责“实质性”业务。例如在招标及合同办理中, 合同科负责文本汇编、金额核对、流转等工作, 费控科负责价格条款起草、金额复核等工作;在进度款审批中, 合同科负责手续流转, 费控岗负责核定付款金额是否正确、检查付款是否满足支付要求;在签证中, 费控科负责判定费用归属、核算费用及单据符合性审查等工作。

3 经营岗位设置模式及管理的有效性分析

3.1 有效性的判定

3.1.1 是否满足岗位设置的最初目标

经营岗位的设置最初目标是为了更好地控制成本、实现盈利或者满足监察需求。前者与效率原则相关, 效率的高低可从业务执行过程中岗位人员间的摩擦程度来衡量;后者与制约原则相关, 制约的程度可从业务链中关键环节是否由多个岗位人员执行来判断。

3.1.2 是否对岗位设置的最初目标有所平衡

在实现主要经营目标的过程中, 效率与制约对立统一、相辅相成。只求效率容易导致“一言堂”, 增加犯错概率;只求制约容易导致“官僚化”, 使决策时间延长, 成本上升。所以两者必须进行平衡。

3.1.3 是否使效率与制约并行不悖

既然效率与制约的矛盾, 使二者结合必然产生摩擦, 降低系统效率, 但二者又是相辅相成, 并行不悖。

经营岗位设置满足上述第一条标准时具备弱有效性, 满足第一、二条标准时具备半强有效性, 同时满足三条标准时具备强有效性。

3.2 大经营模式的有效性分析

低成本、高效率是施工承包商的主要经营目标, 大经营模式正好满足这一需求, 由一个人完成尽可能多的工作, 有利于降低人工成本, 避免岗位间信息不对称导致的一系列扯皮、延误等问题, 上下监督形成编校体系, 对规模小、业务简单的工程项目而言, 大经营模式具有强有效性。

当工程规模较大时, 经营岗位人员工作量陡然增加, 工作质量会相应下降。具体表现为对环境变化做出迅速判断后, 后续工作不能按时保质完成;当承接单项工程较多时, 经营主管人数并不会随之增加, 导致上下监督流于形式, 此种情况下大经营模式并不具备有效性。

3.3 控制部模式的有效性分析

对总承包商而言, 低成本、高效率仍是主要经营目标, 但相对于分包合同, 总承包合同涉及面更广, 涉及金额更高。因此为了便于专业化管理、满足监察需要以及使岗位人数可随工程复杂程度调整, 将经营岗位分成合同岗和费控岗的控制部模式成为总承包商的首选。

与组织结构较为固定、通常采取直线职能制的业主不同, 总承包商一般采用矩阵制的方式, 实践中有些业务要在项目部和公司层面各走一遍程序, 对于业务流程不完善、岗位职责不完善的单位, 容易引起岗位人员间摩擦, 进而导致效率与制约相左, 此时控制部模式属于半强有效性范畴;对于有完善业务流程的单位来说, 则不存在上述问题, 此时控制部模式属于强有效性范畴。

3.4 分立模式的有效性分析

按时完成、控制投资是业主的主要项目经营目标, 要求有序推进、有理有据、防止贪腐, 业主决策往往牵一发而动全身, 并带来各方成本的增加, 所以注重制约、监督、稳重的分立模式是其所青睐的。

实践中, 新组建业主的项目, 由于业务流程不通畅、岗位职责不明确, 导致分立模式带来的岗位及部门间的制约、监督影响了效率, 不敢决策的情况时有发生, 此时分立模式属于弱有效性范畴, 而改扩建项目则不存在这个问题, 此时分离模式具备强有效性。

通过上述实证性分析可以发现, 经营岗位细分、岗位人员随项目复杂程度弹性变化和业务流程完备性对经营岗位的有效性有着深刻的影响。

4 提升经营岗位有效性设置及管理的措施

4.1 实行岗位价值精细管理及细分

随着工程规模的扩大以及内控要求越来越严格, 企业要通过岗位价值精细管理将经营岗位专业化细分、使岗位人数能随工程复杂程度弹性变化, 进而提高效率、实现制约。

从经营角度看, 实现岗位价值精细管理, 就要改变目前国内实践中费用主导的主流观点, 代之以合同主导。项目实施是合同执行的承载和表现形式, 树立合同主导的观点, 就是要以合同为规范指导约束各方活动;就是要使合同岗位处于一个更宏观、更综合的位置;就是要以合同岗位为主导, 协调项目经营活动、牵头汇编相关资料文件。

参考国际主流工程公司的实践, 一个较为合理的经营设置是合同为主导、费用做支撑:即在经营部门设置合同岗, 负责流程性业务和“定性”业务, 如索赔资料、文案的搜集汇编、合同范围的界定等;设置支撑性的费用岗, 负责“定量”的业务, 比如将工程量费用化。

4.2 提高经营岗位人员的综合素质

经营岗位专业化细分并不意味着费控岗位价值的降低, 只是通过业务分配合理化使费控人员更加专注于本岗位的职责, 提升岗位价值;更不意味着合同岗位可以只熟悉合同条款, 还应懂得各支撑专业的相关知识和业务才能做好工作。所以, 合同费用仍然“不分家”只是各有侧重。

由于工程项目的特殊性, 工程项目经营岗位人员必须具备经济、管理、技术和法律四个领域的知识, 在岗位专业化细分的情况下, 可以通过教育培训、精细化管理、奖功罚过、业务传帮代等方法提升项目经营人员的综合素质。

4.3 建立健全可操作性的制度流程

通过对半强有效性的控制部模式和弱有效性的分立模式的分析, 可以发现岗位多与流程长具有正相关关系、与效率具有负相关关系, 而经营岗位专业化细分、岗位人员随项目复杂程度弹性变化的要求将导致效率的进一步下降。反观强有效性的控制部模式和分立模式却得不出这样的结论。其核心就在于后者具有较强的可操作性、简洁的、明确的、完备的制度流程, 而前者缺少这样的制度流程。在这种情况下, 各岗位要完成既定的业务, 只能依靠通过长时间磨合形成的习惯流程, 其效率必然低下。而施工承包商又往往忽视制度流程的安排, 倾向通过大经营模式规避这种风险, 实现强有效性。

总之不管在哪种模式下, 可操作性较强的、简洁的流程有助于经营业务的快速展开, 满足效率原则;明确的、完备的流程, 可以将内控制度、监督要求内化为流程制度本身, 满足制约原则, 达到效率与制约的平衡。

4.4 实施经营软件平台管理

在信息化时代, 靠人数堆砌已经不能满足企业经营业务的需求。迅速成为有效管理工具的软件平台, 使扁平化管理成为可能;大数据时代的到来, 云、网、端共享经济模式的冲击, 区块链去中心化、智能合约数字化承诺的影响, 将会使平台成为颠覆传统管理模式的重要工具。

至少在目前, 将业务功能、业务流程、内控制度、数据库整合起来的经营软件平台, 可以通过办公自动化、无纸化和远程协作化极大的减少人工时的投入;通过强大的运算与储存功能实现数据的积累与挖掘, 对项目状态检查、业务流程改进、后续项目参考具有重要价值;还可通过职责、制度的数字化实现智能监督。借助平台改变那种人为的、经验式的管理模式, 使经营管理向着科学化、精细化、标准化发展, 进而实现效率与制约的平衡。

以付款为例, 请款单位在平台上选取完工图纸、标记完工内容;平台根据合同约定的计算规则核算工程量并匹配相应单价, 结合过程中录入平台的水电费等单据信息核算应付款项明细, 提交付款单位审核;付款单位只需核对当期完工内容是否正确, 在各部门审批后, 通过接口进入财务系统付款。

以上对工程项目经营岗位管理有效性的探索, 可以为工程项目管理提供参考。我国工程项目要在充分汲取国际上先进经营管理模式经验的同时, 针对实际情况, 不断完善自身的经营管理模式, 对内强化自身素质, 对外积极良性互动, 保证工程项目的高效进行。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2014.

[2]左慰慰, 郭利玲.工程项目管理绩效考评机制研究[J].建筑经济, 2014 (7) :32-36.

[3]乐云.项目管理概论[M].北京:中国建筑工业出版社, 2008.

[4]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2008.

篇9：项目工程部岗位职责

关键词工程项目管理工程项目总承包

我国的建筑业由最初的单纯劳务承包发展到今天的工程总承包，毋庸讳言，我国已成为建筑大国，同时由于我国的建筑市场也实行了“门户开放”，从而加剧了国内建筑市场竞争。从我国的实际情况看，在工程项目管理上与国际惯例尚有较大的差距，为此，改革传统项目管理模式，加速与国际接轨，是建筑企业的重要课题。

一、我国工程项目总承包管理的现状及存在的问题

我国现阶段的管理方式中总承包模式是我国工程建设提倡并且需要发展、完善的模式。经过近几年的发展，我国开展工程项目管理和工程项目总承包的行业面进一步扩大，工程管理的水平也有较大提高。

尽管我国工程项目管理和工程总承包模式有了可喜可观的发展，建筑施工企业在向总承包企业发展上依然存在一些问题：①我国的建筑行业管理体制的改革并未到位，建筑市场运行的不规范以及建筑企业自身的素质和能力的限制，真正意义上的总承包模式并不多见。②我国的建筑市场缺少像国外一样的中介服务机构，我国的咨询公司主要业务是编制项目建议书和可行性研究报告，设计院也不负责采购和施工管理，监理公司实际只是在施工阶段的现场进行施工质量监督。③我国相应的法律，法规也不是很完善，工程总承包项目市场准入相关的标准和手续不完善使工程总承包存在严重的市场准入障碍。

二、如何加强工程项目总承包管理的对策

总的来看，我国的工程总承包行业发展处于起步阶段，其中也面临一些亟待解决的问题，如何加快解决当前建筑行业在工程总承包中所面临的障碍，是推进工程总承包模式发展的重中之重。①建立和健全法律、法规，规范业主的行为，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程施工到竣工验收等全部活动都纳入法律轨道，通过对现行法律、法规的修改和改进，把工程总承包模式以法律的形式固定下来，比如规定符合工程总承包的项目，不得平行发包或者肢解化整为零，否则即是违法行为，使工程总承包的形式进入法制程序。②发挥整体优势，实践项目总承包，在一些工程的施工总承包中，施工企业积极主动的为业主开展工程建设全过程服务。在签订总承包合同后加强对工程的全面管理，把总承包的责任落实分解到各个分包商的工作计划和实施环节中。③明确总分包管理责任，以合同为依据明确总分包的责、权、利。总包对分包实行统一指挥、协调、计划、管理和监督。④学习国际先进经验，培养复合型人才，国家应制定相应的政策和制度，培养具备很强的专业知识水平及丰富实践经验的复合型管理人才。

三、建立企业研究模型，完善总承包模式

目前建筑行业竞争激烈，自加入WTO以后，一些国际承包商也相继进入我国，在更高端的市场展开竞争，在面临机遇和挑战的情况下，我国的建筑企业必须加快自身体制的改革，不仅要立足于建筑市场更要走出去。对具体的建筑企业来看，应各自建立企业研究模型分析企业在工程总承包中面临的问题，如可采用SWOT分析法对企业面对的内外部的环境进行整体的分析，制定建筑企业更加完善工程总承包模式发展的策略及对策，提升企业竞争力和实力。

以国有大型建筑企业中建八局为例，该企业的优势是资本实力雄厚，技术设备精良，设计和施工的能力都很强，并且营销网络庞大，信誉良好。但是企业内部缺乏良好的激励机制，对现代的管理技术接受有限，“机关”色彩比较浓烈，管理的效率水平也不高，没有民主的经营决策机制。目前很多企业已经普遍推广的施工技术和管理技术在本公司却是空白，除此之外，更重要的是企业缺乏一些熟悉国际建筑市场和拥有丰富施工管理经验的复合型人才，这些都是该企业的劣势。在未来的几年里，中建八局将面临一些有利的机会，国民经济的快速增长、基础设施的建设以及房地产业快速发展将直接影响到建筑行业的发展，加入WTO也为企业进入国际市场创造了更好的条件，我们国家的市场经济体制不断完善，建筑行业的竞争秩序日益规范化法制化，这些都意味着该集团有更多的竞争机会和发展空间。企业在战略规划过程中还会遇到风险和威胁，如国内一些大型企业的竞争威胁，来自市场的不正当竞争的威胁和国外的潜在竞争威胁等。

四、结束语

可以看出，今后建筑业的总体发展趋势是建筑与资本一体化与设计一体化，为业主提供的服务方式将更多的向BOT、EPC等方式实现，项目管理的重要性被认识，项目管理服务也被业主越来越广泛的接受，近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面也都在为建设我国的现代工程管理体系而努力，专家们致力于引进介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，政府相继颁布了系列政策和规范，施工企业正在把项目管理理论引入实践中，有些业主单位引入了国际上通行的项目管理承包和项目管理服务模式等。而正如前面所述，不管是从体制规范上还是与其它发达国家比较上，都有不足的地方。如果我国的工程项目管理和工程总承包仍然维持现状，则我们不仅不能进入国际市场，而且我国庞大的建筑市场可能拱手让给发达国家的工程公司，在未來的几年里，我国的建筑企业要加快体制改革和管理创新，对具体的企业针对性的制定战略方案和策略，培养发展成专业化的工程总承包和工程项目管理企业，推动工程总承包和工程项目管理的发展。

参考文献：

[1]中华人民共和国国家标准.建设工程项目管理规范.（2006）.

[2] 中华人民共和国国家标准.建设项目工程总承包管理规范.（2005）.

[3]齐宝库.《工程项目管理》.大连理工出版社.（2007）.

[4]王雪表.《国际工程项目管理》.（1996）.

[5]石建勋.战略规划.北京：机械工业出版社.（2004）.