项目技术负责人聘任书

项目技术负责人聘任书（精选12篇）

篇1：项目技术负责人聘任书

项目技术负责人聘任书

兹聘请杨新喜同志担任 五家渠君豪绿园住宅小区 项目的项目技术负责人，聘任日期为

年

月

日起至

****年**月**日止。项目技术负责人应履行如下职责：

1.认真贯彻执行国家有关法律、法规、规程、规范、标准和公司技术质量管理制度，积极引导项目部技术人员进行技术创新，实施新材料、新工艺、新技术的推广应用，提高工程的科技含量。

2.组织项目部技术人员编制单位工程的施工组织设计与施工方案，并进行审批。

3.组织并会同项目部技术人员进行工程的图纸会审工作，技术核定工作。

4.检查、督促项目部技术人员技术质量资料的整理工作，保证资料整理的真实性、及时性、完整性。

5.帮助项目部技术人员解决工程当中的技术问题，对一般技术问题作出处理方案，对疑难问题上报公司技术部，由技术部会同总工程师作出处理意见或处理方案。

6.对关键、特殊工序以及易产生质量通病的工序进行技术交底，作到事前预防、事中控制、事后监督。

7.负责审核项目部上报的分部或分项工程施工方案。

8.组织项目部的技术人员学习贯彻有关标准、规范、规程和建设工程强制性条文。贯彻执行公司下达的各项管理制度。

9.负责项目部上报的竣工资料的初审工作，初审合格上报公司技术部。

10.组织项目部技术人员绘制竣工图。

11.负责工程的验线工作，负责对每层建筑的轴线标高的核查工作。

12.检查项目部施工组织设计与技术交底的执行情况，对不符合要求的提出整改措施。

13.负责对项目部工程技术人员的考核。

十四、负责公司的收发文工作。

14.实施质量和环境管理体系文件，保持有效运行。

企业法人：

新疆拓达建筑安装有限公司

****年**月**日

篇2：项目技术负责人聘任书

技术负责人

二、安全生产职责：

1、对项目的安全生产负技术领导责任；

2、在施工生产过程中，认真贯彻执行安全生产法规，严格落实安全技术标准、规范，并根据项目实际配备有关安全技术标准、规范；

3、组织安全技术交底工作，检查施工组织设计或施工方案中安全技术措施的落实情况；

4、组织安全防护设施的交底与验收，参加工程项目脚手架、模板支撑、临时用电、大型设备及特殊结构防护的验收，履行验收手续；

5、负责安全生产措施计划的编制，对施工方案中安全技术措施的变更或采用新材料、新技术、新工艺等要及时上报，经公司（局区域性公司）总工程师或技术负责人审批后方可组织实施，并做好培训和交底工作；

6、组织编制危险性较大的分部分项工程安全专项施工方案，组织超过一定规模的危险性较大的分部分项工程的专项方案和专家论证；

7、参加安全检查工作，对发现的隐患提出整改技术措施；

8、组织危险源的识别、分析和评价，编制危险源清单；

9、配合相关部门完成项目安全生产费用计划的编制；

10、参加事故应急和调查处理，分析技术原因，制定预防和纠正技术措施并制定初步安全技术措施或方案，经公司（区域性公司）总工程师或技术负责人审批后组织实施。

三、目标与指标：

1、杜绝死亡事故；大型设备事故为零；重大火灾事故为零；中毒事故为零；无职业病；

2、事故造成的直接经济损失2.8万元及以上事故为零；工期内发生的事故造成的直接经济损失累计不得超过4.8万元；

3、重伤率不大于0.2‰；平均负伤频率不大于6‰；

4、必须积极配合各级检查，对整改通知单所提出的安全隐患（归口于技术方面），必须在规定时间内整改完毕。

5、积极参加各项安全生产、文明施工达标活动；

6、积极组织对方案的执行的检查。

四、考核期：2015。

五、考核时间：2015年1月1日—2015年12月31日

六、奖励与处罚：

1、分公司月度检查评价第一名奖励500元

2、获得“市级安全质量标准化示范工地”，奖励800

3、获得“国家AAA级安全文明标准化示范工地”奖励1500元；

4、分公司安全考核优秀项目，奖励500元；

5、成功举办“市级观摩工地获得”，奖励1500元；

6、获得“全国绿色施工示范工程”奖励2000元。

七、处罚

1、在淮南分公司月度达标检查中，安全管理达标绩效工资考核，执行《中建四局六公司淮南分公司员工岗薪工资调整试行方案》（建四六皖字[2011]83号）。

2、对于上级开出的整改通知单内容，不能按期整改的（归口于技术方面），每条处罚20元，可以累加，检查评定后当场执行。

3、达标检查低于75分罚款400元。

4、存在重大安全隐患被上级主管部门停工或通报批评的，或发生重大群体性事件造成不良社会影响的罚款400元。

八、本责任书与其他规定有不一致之处，执行本责任书的规定；未尽事宜，按有关规定办理。

九、本目标责任书1式2份，被考核部门和安全部门各执一份，签字后即行生效。

项目经理（签章）

责任人（签章）

签订日期：

篇3：如何做好一个项目技术负责人

关键词：项目技术负责人,质量与安全,进度与投资

随着现代科技的迅速发展, 许多新材料、新产品、新工艺不断涌现, 许多的标准、规范、图集不断更新与完善, 国家的新政策也不断出台, 相应的技术负责人就要不断的学习与充实自己, 提高自身的业务水平, 才能使自己跟上社会前进的步伐, 才能使自己不掉队、不落伍, 也才能尽职尽责把自己的工作做好。下面就近几年担任项目技术负责人的经验体会与大家共享。

1 计划好自己的工作, 做好前期的准备工作

计划相对来说分为两种:一种是施工技术性计划即纲领性的、起指导作用的总计划, 需要相关人员配合完成——施工组织方案设计;另一种是随施工进度编制的、为保证施工人员安全的专项安全施工方案。需要根据具体施工方法、施工环境、施工部位、施工人员考虑。

为了编制切实可行的施工方案并将方案做的全面、具体, 必须事先做好充足的准备工作。关键是要做好以下几个方面的工作:第一, 图纸的仔细审核, 对工程的基础与主体结构及后期的装修有详细的掌握, 是否方便施工, 能否提出合理化建议;对涉及到新材料、新产品、新工艺使用, 是否需要参观与借鉴相关工程的经验与买相关的技术资料参考或是与设计单位沟通, 进一步请教等;第二, 现场的详细勘察, 与工程结构联系起来考虑是否有足够的空间来满足施工, 尤其是基础施工, 周围是否有临近的建筑物, 是否满足放坡的需要, 地下是否有障碍物, 周围是否有变电站且是否满足需要, 周围是否有高压线路及是否需要防护及如何防护, 水源是否满足施工需要, 否则与甲方联系尽快解决, 以免影响工期;第三, 现场点位的交接做好记录与复核及保护工作, 施工中的位置与标高控制是一件非常重要及细致的工作, 根据现场提供的点位与周围的情况制定施工测量控制方案。以上各方案必须经过几个参考方案的慎重比选决策才能定案, 因为涉及技术问题、经济问题与安全问题, 必须统筹兼顾, 以求得利益最大化。

2 监督方案与计划的实施

一般来说, 各种方案经有关部门审批后, 应及时将方案的内容向有关人员进行书面交底, 让有关人员清楚与了解方案的具体内容, 明确具体的要求, 并辅助实施与落实。比如在施工组织设计批准后, 应由技术负责人亲自写一份施工组织设计交底, 将工程的质量与安全目标与指标, 大致的工程概况、工程主要部位施工方法或是特殊部位及关键部位的施工方法及注意事项向工长、技术员、质检员与安全员交底, 并督促其得以落实。

3 严格按设计图纸及变更的施工

每从甲方接到一份变更, 都必须让现场的技术员及时标注在图纸的相应部位, 每道部位工序施工前由现场技术员提前2 d按图纸变更和国家现行施工规范标准要求写好有针对性的交底, 并将关键部位及易出错的部位重点标出, 于前一天由技术负责人审查签字把关, 没问题后一式四份 (技术员、质检员、操作班组各一份, 一份留档) , 并当面交代清楚。切不可把资料软件中的稍加修改应付差事使用。尤其是新材料的性能要求, 也应对材料员在选购前进行一下交底, 比如保温材料这一块, 除了厚度上的要求, 重要的性能参数还有密度等, 从施工放线开始到每分部分项工作完成, 都要对照图纸与交底进行检查与验收。

4 保证质量与安全目标的实现

技术与质量是密不可分的, 技术实施到位, 相应的质量也就得到了保证。我们验收批的表格中现在不具体写明施工规范的具体内容, 只写出第几条第几款。这就要求我们现场的技术员必须按国家现行施工规范标准要求写明, 这也是给现场质检员一份交底的目的。就算质检员的记性好, 能将所有规范全部记住, 现场检查时指正工人未必信服, 而拿出经签字的东西来纠正他们, 可能比口头要有效果, 而且每一个新的工程也有新的技术上的要求, 也有必要向质检员交代清楚。安全上的控制同质量一样, 也是交底先行。随工程进度由技术负责人及时将批准的各专项安全方案向工长及安全员进行书面交底, 再由现场的技术员与安全员联合提前写好各分部分项的安全技术交底, 并督促落实到位。

5 保证进度与投资目标的实现

技术负责人除了对技术上有权利与责任外, 对争取项目进度与利益统一也起着决定性作用。施工组织设计中的进度计划是为保证进度目标得以实现的一种指导性计划, 相对来说较粗。施工时必须随施工进度具体制定指导施工的阶段性计划——月或旬计划, 用每个班组人员与材料及每周的计划进度控制来保证进度目标的实现。并将实际进度与计划进度对比, 分析原因及时修正——是因为资金的不到位还是人员不能满足需要抑或是材料上的问题或各工序之间的衔接不合理, 有矛盾需要解决, 或是有的施工工艺需要改进与提高等, 协助工长做好进度调整。而施工时与工程预算及时进行对比分析, 及时找出两者之间的差异并及时修正疏漏——是现场的材料浪费还是预算上的失误或施工方法有待进一步的改进等, 这是保证利益目标实现的前提。另外每个工程都会不可避免地发生变更, 必须详细的看清变更的内容并写上接收的时间, 对内容涉及已完工程或已定货事项及时进行索赔事宜, 以避免拖后发生不必要的麻烦或不了了之而造成经济上的损失。

6 与设计、监理及甲方的及时沟通与协商

施工过程中不可避免的要发生各种各样的问题, 有关设计与图纸方面的疑问需要与设计、监理及甲方的及时沟通与协商;有关具体部位施工顺序、工艺技术与具体施工操作与监理提前交流, 及重要的材料订购等就需要与监理、甲方提前考察等。本着一切从工程出发, 为保证工程质量同一目标, 遇有不同意见时, 协商解决, 切忌武断与意气行事, 为保证三方的愉快合作创造一个融洽气氛。

7竣工后及时总结经验

每施工完一个工程, 我们应及时总结有关质量、安全、投资管理上有哪些创新, 技术上有哪些成功的尝试值得推广, 通过施工, 总结哪个方面知识不足需要进一步的充实与提高, 为我们以后承担工程创造更好信誉与效益而努力。比如管理上, 我们施工方班组长每天下班后开一个碰头会, 每周开一例会, 时间就问题可短可长, 各班组长提出自己的问题, 由大家共同协商, 从总体利益出发, 大家参与解决, 这样调动了班组长的积极性, 执行起来效果也好。技术上, 我们所承担的工程内墙抹灰设计上原为混合砂浆, 考虑到粉煤灰有较好的和易性, 且干缩性小, 也比石膏强度高, 而且粉煤灰为工业废料, 取料容易, 还可以变费为宝节约能源, 同时还能减少环境污染, 故我施工方采用由粉煤灰取代全部的石膏, 并同时节约了40%的水泥, 但砂浆的抗压强度经试块检验却比原来的混合砂浆提高了40%;而且经过时间验证, 由于粉煤灰干缩性小, 墙也没有出现裂纹。这种做法既保证了质量, 又节约了材料, 因而得到了监理及甲方的一致好评。

参考文献

[1]泛华建设集团.建筑工程项目管理服务指南[M].北京:中国建筑工业出版社, 2006.

[2]倪书洪.工程项目管理[M].北京:水利电力出版社, 2005.

[3]毛小玲, 郭晓霞.建筑工程项目管理技术问答[M].北京:中国电力出版社, 2004.

篇4：如何做好建筑设计项目负责人

【关键词】工程项目；负责人；非常重要；含概内容

1.认真负责和积极上的工作态度：

工作就是一份责任，责任来自于你对工作的态度。态度是感情及信念，要想在自己的事业上有所成功，就必须保持积极的工作态度。因此作为一个项目负责人具有认真负责和积极上的工作态度是非常重要的。具体工作中主要表现在以下几方面：

1.1首先对待工程要有事业心，要有责任感，有主人翁的态度，积极主动担负起工作的重任，有积极主动推动工作的精神，而不是被动的，拖泥带水的，不是能推就推的。

1.2工作中要有抢前意识，具有热情和活力，从工程一开始就积极主动的给本专业及其他专业创造良好的条件。

1.3主动组织各专业了解工程概况，制定各阶段工程进度计划，制定互换提供资料图纸，个人脱手、互审、对图、审定时间。以及制定安排本专业参加人员的图纸内容和进度。同时对设计进度及时了解及时发现问题并解决问题。

1.4每天自我查定计划的完成情况，做到每天自己心中的计划心中有数。（如每天完成什么图，或什么内容）并检查关心参与人员的计划完成进度，赶前不赶后留有余地，以免堆在最后加班完成。

1.5对工程设计质量负责，对本专业图纸要一清二楚、不马虎、不推卸、主动全面抓质量，经常查阅关心参与本专业绘图人员的图纸质量、进度及审核。并主动关心与其他专业相关的图纸，有变更及时通知及时修改及时检查核实。凡是因条件或甲方而无法确定的也要一一记录，并在图中用云线记号圈出。

2.过硬的专业技术水平：

项目负责人是一个项目的龙头，要统观全局，时刻以大局为重。那么项目负责人的专业技术主要体现在哪些方面呢？

2.1首先我个人认为作为一个负责人不要求样样技术都精通，但要有够强的协调和应急处理能力。现场很多事情都是临时发生，比如：放线、标高的控制，只要通过实践都能做到，但对突发性事件的处理却不是每个人都能行，要有足够高的项目整体把握和宏观控制能力，不要求每个细节都想到，但大的行动指导方针要能给出，负责人每个环节都要有所了解，甚至精通。同时还应发挥领导者的角色，要让一个项目整体前进，项目负责人必须具备这一能力。

2.2专业负责人要在工作实践中逐渐掌握全面的业务技能，在可能的情况下努力学习和了解其他专业对建筑的要求，多学习了解与建筑专业有紧密相关的业务，努力提高本专业的技术含量技术水平，对工程中易发的主要问题要有敏锐的观察力。

2.3工程开始时，项目负责人要主动召集各专业做工程介绍交底，使各专业参加人员对工程有全面了解，能更好地配合建筑要求，并在施工图前先设定具体技术措施（如：图纸比例，轴网安排，标题字大小，指北针位置，是否要分段等等）使参加人员有统一思想，统一标准。

2.4对本专业参加的制图人员也要清楚交底，设计意图、甲方要求。及时了解及检查工作进度及工作中的问题，及时解决协调、对构造节点或其他图的做法，并负责审阅。做好自己图纸自审的同时也要协调好与其他专业图纸的配合，发现问题及时沟通。不要只顾自己，始终以你是一个项目负责人的身份，负责全局以大局为重。

2.5认真执行国家政策法令法规，不要带头钻空子，给制图人做好表率，正确选用标准图定出原则，不要任由参与绘制人自选而出现交叉错误，并在发现问题的时候解决。

3.各专业协调配合

针对一个工程项目的管理，首先要做好施工图前的准备工作，必须熟悉甲方设计意图，针对具体的设计合同要求，完成一套完美的施工图设计，各专业的协调配合尤为重要，不仅要从技术方面下功夫，更要在设计阶段建立一套健全的管理制度进行管理。各设计阶段主要表现在以下几方面：

3.1接到任务后，组织各专业去现场踏勘，除对本专业有关的事项要了解，同时也要主动了解水、电、路油地形地貌等。使得项目负责人在方案阶段或方案调整阶段更能全面考虑其他专业的要求。

3.2及时召开各专业共同会议，做全面工程交底，让各专业对此工程的设计要求、规模、使用性质、功能关系、今后发展状况、特殊问题等，均能心中有数，准确把握。

3.3组织各专业商榷、并制定工程进度计划（属于大战略计划）定出具体时间，然后排定本专业的作业计划（属于战术计划）拟定本专业图纸内容，草拟目录分配参与人员，并且每天都要有自查计划实施的习惯。同时每周召开各专业计划或技术交流研讨会，检查各专业进展情况，及时发现并解决问题。

3.4在方案阶段或调整方案阶段首先要预先征求专业意见，不但技术处理要扎实，而且要做到方案本身功能合理，专业合理——避免没同各专业商量就交甲方方案，造成甲方同意后，专业还没跟上，导致返工。

3.5在施工图绘制过程中一定要扎扎实实的做，每条线都要准确，千万不要“先这样画上，以后再说”，有改动立即通知相关专业人员，对本专业人员要严格要求画图的准确性，所画部位只要与本专业有关就不能怕麻烦，要主动先沟通，不要等相关专业提出来再说，即：每笔均要落实到准确无误，落实到与专业一致，尤其是建筑与其它专业较密切但又是边角隐秘部位。

3.6紧盯本专业及其他专业的进度计划执行情况及相关图纸，不要等到最后对图再说，依然是抢前不抢后，扎实落实每一笔、每个节点。

3.7凡是外加工厂家配合的，与相关专业有关的，如结构埋件荷载或其它专业有动力源等，均要预先告知其它专业。

3.8注意有转换层结构与建筑关系，注意有设备层时的标高关系，同时要及时与设备专业沟通。

4.具备一定的施工常识及服务配合现场的意识

施工中的协调工作涉及到多个专业，协调与配合涉及面十分广泛，各专业之间的协调配合，是至关重要和不容忽视的。不但要保证内外工种相互协调与配合，还要确保工程进度与施工质量全面完成。施工配合主要提以下几点：

4.1在设计过程中遇见疑难问题需要与施工沟通配合的，一定要提前与施工单位沟通。如：水位过高时的基础处理，跨度或载荷需做局部预应力结构或特殊构造、特殊结构等。特殊建筑材料的应用，构造或古建筑新做的施工处理等，以及新建筑与老建筑之间的处理等。

4.2设计交底：施工前的交底，建筑专业一定要参加，组织四个专业进行全面交底，必要时可分阶段分专业另行交底。交底时注意以下几点，A.建筑专业一定要参加第一次全面交底，阐述此项设计的要求及重点。B.提出施工单位应注意的经常容易出错的问题。C.施工中各阶段验收，如隐蔽工程最好能参加、放水工程尽量参加阶段验收。D.严把原材料进场质量关—材料、材质、色彩、技术要求、门窗尺寸及分割等。

4.3对施工的要求：A.凡是施工做错的、凡是有原则问题的，必须坚持设计原则，耐心解释，要求返工。B.项目负责人一定要熟悉施工程序，并经常到工地现场，指导施工单位按图施工，了解施工质量。

篇5：物业服务项目负责人聘任书

我司现聘任（姓名），担任（项目地区）（物业服务项目名称）的项目负责人。

聘任期限： 年 月 日至 年 月 日。

盖 章

篇6：项目负责人责任书 LZ

为了能基本保证管理处与项目负责人的共同利益，承担共同的责任和风险，2009年2月12日本管理处与全部项目负责人举行了全体管理人员工作会议，会议一致决定采取以下两项管理决策：

一、对工人全面实行计件制工资制；

二、对所有管理人员全面实行项目责任制。现为了全面执行前述两项决策，本管理处与全体项目负责人同意签定本项目负责人责任书。

 1.全面按照《项目管理人员职责》（详见附件一）履行工作职责；

2.全面按照《计件浮动工资制装饰定额含量一览表》（详见附件二）核算工人工资；

3.全面按照《施工工艺标准》（详见附件三）组织施工；以及

4.全面按照《项目指标协议书》（详见附件四）完成项目指标。

 项目负责人的权限

1.代表个人与本管理处签定本项目负责人责任书；

2.代表本管理处与外包队伍签定施工协议（遵照管理处的统一规定）；

3.按管理处统一规定的工资标准及其它费用标准自行组织具体项目的参施人员；

4.管理全部参施人员，并有权对参施人员采取奖罚措施；

5.有权在执行计件浮动工资制过程中，根据现场情况在《计件浮动工资制装饰定额含量一览表》所确定的范围内对具体工作的定额量进行小额调整；对于超出一览表范围的调整，需与管理处协商，取得管理处的同意。



1.按年薪制确定项目负责人的年基本工资为肆万元整。

2.管理处对项目负责人因实际工作发生的交通费、通信费和伙食费进行实报实销和补贴，该等费用将计入具体工程的管理成本。

3.对于竣工的单项工程，项目负责人有权按照管理处与项目负责人双方签定的《项目指标协议书》的约定，根据额定利润的完成情况，取得奖励、分成或扣减工资。

4.如业务量不饱满在2个月以内的，管理处可对项目负责人安排其他工作或安排休息，其基本工资不受影响；如业务量不饱满达2个月以上（含2个月）的，其基本工资将按原定年薪的80%计发。

5.项目负责人每年累计请假在30天以内的，不扣减基本工资，否则按比例扣减基本工资。

6.项目负责人因任何事由提出辞职的，应提前30天通知管理处，已发生的基本工资按100元/天结算，已竣工的项目按《项目指标协议书》的约定结算。

 结算方式

1.项目负责人的应得报酬按竣工的单项工程结算，由财务在会议上公布。

2.项目负责人的奖金、超额分成金额将根据《项目指标协议书》的约定，按已结算的单项工程累计计算，年终兑付；如发生扣减工资情形的，在计付项目负责人的全部报酬时进行相应扣减。

 半包、双包工程的计算规则

1.主辅材料成本通过估算测定。

2.人工费用按市场同类别工费测定。

大东装饰工程管理处:

项目负责人:

篇7：项目负责人承包工程施工责任书

发包方：***有限公司

承包方：

为了维护发包方信誉，确保工程质量，安全文明施工，增加经济效益，特对永年县五金城工程项目承包方签订该责任书。

一、承包方应遵守国家政策，依法经营，服从发包方公司领导，遵守发包方公司各项规章制度，服从发包方的统一指挥并和发包方保持一致。

二、承包方必须明确自己的本身职责，对自己的工作责任范围负责。

三、承包方必须对自己承担的施工项目质量负责，确保工程质量。

四、承包方施工期间，坚决杜绝发生工程质量事故、安全事故、经济纠纷，如发生上述情况，由承包方自行承担一切经济民事等法律责任。

五、承包方必须接受发包方统一管理，否则发包方有权提前中止雇佣关系。

六、发包方如发现承包方在施工期间存在违法施工，或有严重失误，发包方有权采取措施，制止施工。

七、承包方承担的施工项目必须在2014年6月23日前完工，拖欠一天，扣壹仟元。

以上条款由双方代表签字或盖章后生效。

发包方（盖章）：***有限公司

承包方（签字）：

篇8：如何当好设计项目负责人

如果把设计项目负责人视为部队中的班长或排长,那么当连长下达命令要攻下某个山头时,你就得在最短的时间内了解战局,确定战术,进行战术分工。然后在最短的时间内,以最小的伤亡攻下山头。在此,我们把“攻下某个山头”当做一个项目的设计工作任务,班长则是这个项目的设计负责人。如何保证设计项目按照规定的目标高效、优质、低耗地全面完成,则是衡量设计项目负责人称职与否的实践标准。怎样才能当好设计项目负责人,成为广大工程师和设计单位管理者关心的问题。

笔者经过多年的学习与实践,对如何做好设计项目负责人的工作进行总结,供项目负责人和项目管理研究者参考。

1 设计项目负责人的工作任务、岗位职责与岗位权限

为保证设计项目按照规定的目标高效、优质、低耗地全面完成,项目负责人要认真执行领导交办的工作任务。设计项目负责人的岗位职责就是职务责任,即在工作中应该承担的责任。设计项目负责人的岗位权限是指设计项目负责人在工作时的权限,体现为职责授权范围内最大限度的资源优化配置。

1.1 工作任务

(1)成立项目组,配齐各专业设计人员,明确班组各成员的工作任务和职责,组织项目组开展工作。

(2)确定项目管理总目标,制订总体工作计划。计划宜细不宜粗,注意抓好主要工序和主要环节,确保项目高效、优质、低耗地全面完成。

(3)协调项目组内部的专业衔接,协作配合,及时调整计划,做好资源配置。

(4)协调项目组外部各协作单位(如建设单位、主管部门、施工单位)之间的意见沟通和协作配合。

(5)完善项目组内部及外部信息反馈机制。

1.2 岗位职责

(1)贯彻执行国家和项目所在地的有关法律、法规和政策,执行本单位的各项管理制度。

(2)对项目的进度、质量、安全、成本等进行监督管理,并全面负责。

(3)组织编制设计大纲,包括工作计划和技术方案,制定安全生产、保证质量和降低成本的措施,负责组织实施,并及时解决项目实施过程中出现的问题。

(4)对项目进行有效控制,执行有关技术规范和标准,积极推广新技术、新材料、新工艺,努力实现技术进步。

(5)组织制定项目组各类人员的职责权限和各项管理制度或办法,加强与本设计单位各职能部门的业务联系,定期向主管领导汇报。

(6)进行项目总结,处理好利益分配问题。

1.3 岗位权限

(1)负责项目组的人事管理和组织工作,有权择优用人和解聘人。

(2)有权建立项目组内部各种责任制度或实施细则,以提高项目小组的工作效率和工作质量。质量是设计单位的立足之本,设计质量高,往往不是靠个人力量,而是靠项目组所有成员的精诚协作和项目制度的力量。

(3)拥有对项目的设计指挥调度权,合理调配项目各生产要素。

(4)有权进行合理的经济分配(如奖金分配),拥有在项目费用内的奖惩权。

(5)有权向本单位的分管领导提出建议或意见,有权拒绝有关部门违反合同行为的不合理要求。

(6)企业法人代表授予的其他管理权力,如人员组合权、项目费用使用支配权、一般技术问题决定权等。

2 设计项目负责人应具备的基本素质和能力

当好设计项目负责人不是一件容易的事。有些设计师虽然经验丰富、专业水平较高,但缺乏项目负责人应具备的素养。一般情况下素质对能力起决定作用,素质修养和能力培养相辅相成。项目负责人应重视自身的素质修养,形成较好的能力结构,并在工作实践中不断提高。

2.1 基本素质

2.1.1 身体素质

具有健康的体质和旺盛的精力,才能胜任繁重的设计、组织和管理工作。

2.1.2 精神素质

精神素质强调“德”和人格魅力,包括立场、目的、态度、道德、情操和责任心等。设计项目负责人应具备忘我的奉献精神、团结互助的协作精神、谦虚谨慎的求学精神、高度负责的敬业精神等。

2.1.3 心理素质

心理素质包括兴趣、情绪、意志等。良好的心理素质能充分发挥主观能动性,提高工作热情、工作效率和质量,增加自信心。

2.1.4 智力素质

智力素质通常指注意力、观察力、记忆力、理解力、想象力和创造力的有机组合。

2.2 基本能力

2.2.1 技术能力

工程设计是由不同专业、不同功能的子系统构成的统一体,项目负责人要做好本职工作并承担相应的岗位职责,必须有较强的专业技术能力和设计工作经验,具备满足岗位需求的知识量和信息量,熟悉岗位专业知识、基本知识,以及本企业和部门的相关知识、行业知识,包括相关的法律法规、规程规范、技术标准等。

2.2.2 学习能力

学习能力在一定程度上能体现项目负责人的阅读和分析理解能力。设计项目负责人要留心观察身边的事物,广泛阅读书籍,要有全局观念和整体意识,要善于透过现象看本质,通过具有广度和深度的逻辑思维分析,从众多的基础资料中找出内在规律,发现其特点、风格和技术诀窍,取长补短,增长新技能,获得新知识。总结是学习能力的一种体现。项目设计的每项工程、每个阶段任务完成后,都要及时认真总结,找出差距,改进工作,提高自身能力。其中总结可分技术工作总结和管理工作总结。

2.2.3 动手能力

项目负责人不仅是项目的主持管理者,而且是项目的主要设计人。由主导专业设计师出任的项目负责人,应该尽量亲自做总体设计。这样有利于设计的组织管理、质量控制和进度协调,有利于统一项目设计人员的设计思路和实现既定的设计意图。

2.2.4 表达能力

表达能力是具备较强沟通能力的必备要素,在工程设计活动中主要体现为图纸表达、文字表达、语言表达(包括自然流畅的姿态语言,如眼神、手势等)。

2.2.5 组织能力

在整个设计过程中,项目负责人的组织协调能力直接影响设计质量和进度。如果项目负责人组织协调能力强,既会团结人,又会使用人,既会对内组织管理,又会对外协调公关,就可以调动项目群体的工作积极性,在项目组内部形成沟通顺畅、精诚合作的局面。在设计过程中,设计项目负责人尽量不要因为自己的组织管理能力问题导致设计项目返工。

2.2.6 应变能力

应变能力是一种综合能力,它与其他方面的能力既有联系又有区别。观察能力是应变能力的前提,反应能力是应变能力的基本功,思维能力是应变能力的核心,而判断能力是施展应变能力的基础,只有在领会意图、跟上思路、思维敏捷、准确把握的基础上才能作出果敢决断。只有在解决实际问题时,应变能力才能形成和提高。设计项目负责人要提高应变能力,就要学习应变的各种方法和技巧,并根据具体问题和情况加以灵活运用。

3 重视实践锻炼

即使具备上述素质和能力,也未必能当好设计项目负责人。工程设计是一项实践性很强的工作,设计项目负责人的成长离不开实践。项目实践包括设计实践和工程实践。项目负责人要从设计实践中提高自身能力,从工程实践中发现设计问题,善于总结设计经验、开拓思路,不断提升自身综合素养。

4 结语

设计项目是一个复杂的系统工程,构成项目的子系统涉及管理学、组织学、系统工程学、心理学、经济学、行为科学等方面的知识。当好设计项目负责人需要付出一定努力,注重加强自身的素质修养,完善个人能力结构,并不断实践总结,敢于在实践中不断探索和提高。

参考文献

[1]李国胜.怎样当好建筑结构设计专业负责人[M].北京:中国建筑工业出版社,2007.

[2]周献详.结构设计笔记[M].北京:中国水利水电出版社,2008.

[3]王治详.如何当好规划设计项目负责人——项目组织协调管理是关键[J].陕西水利水电技术,2000(2).

篇9：项目技术负责人聘任书

本人

作为项目

监理部的项目负责人，为保障员工的身体健康、生命和财产安全，防止生产安全、环境污染事故发生，现郑重承诺，在工作中严格履行以下职责和义务，完成公司下达的安全生产指标：

一、安全生产控制指标

1、重伤责任事故、死亡责任事故为零；

2、火灾责任事故、重大失窃责任事故、设备责任事故、爆炸事故责任为零；

3、轻伤率小于3‰；

4、重大环境污染责任事故为零，无重大环境投诉，各项污染物的排放达标；

5、新发职业病为零，不断改善工作环境，保障员工职业健康。

6、监理安全生产工作目标

安全目标：监理责任公司法人处罚0起

质量目标：监理责任公司法人处罚0起

管理目标：监理责任公司法人处罚0起

7、安全培训教育覆率100%

8、客户（业主）投诉率不超过5%

9、上级文件传达100%

10、组织开工报告事宜100%

11、安全生产测评达标100%（标准打分95～98），规避差别化管理。

二、安全生产工作要求

1、负责组织和开展主管项目的安全生产管理工作，是项目部及工

－－在事故调查处理期间擅离职守。

2、将事故情况及时、如实上报国家有关部门和公司主管部门。

3、事故发生后应积极进行事故抢救、保护好事故现场，并协助有关部门进行事故调查处理，事后对相关责任人按“四不放过”原则严肃处理。

4、项目部出现安全生产事故或由于处理不当导致事故进一步扩大，要承担相应的责任。

四、附则

本责任书自签订之日起生效，并在责任人在本岗位期间有效。

监理事业部/分公司

经

理：

日期：

****年**月**日

责

任

人：

日期：

****年**月**日

篇10：项目技术负责人聘任书

经营管理目标责任书

甲方：北京中通恒基投资集团有限公司（以下简称“集团”）法定代表人：

乙方：中通国际木业展销物流中心项目负责人

责任人：（身份证号码：）

2013年福建省中通恒基公司以团队组建、木业展销物流中心招商为工作核心，为盘活工业地块资产，促进中宏房地产项目开发销售工作创造有利条件。为确保实现全年工作目标，特签订以下2013工作目标责任书。

一、乙方承担的指标

（一）经济指标，80%权重。

1.招商入驻客户指标：一期工程（≥9万/㎡）方建设完成情况下，完成80户或租赁面积6万平方米;租金标准以集团审批价格为准。

2.工业地产销售指标：工程部和前期开发部配合完成可预售，财务部和合作银行贷款允许的情况下，综合部完成我招商部团队设臵招聘到位的情况完成预售面积1.5万平方米或者销售金额达5千万元以上。（预售指标达成，但不能保证收回足额现金）。

3.项目推广费用控制在120万元内。

4.人事行政费用控制在130万元，5%权重。

（二）管理指标，20%权重

1.主持项目工作，确保项目业务正常进行，无重大责任事故发生；

2.遵守法律法规政策，严格按照集团与公司规章制度开展业务，无不符合情况。

3.3月底以前,完成各项规章制度包括岗位职责及工作流程制订、团队组建、市场调研和招商策划、市场推广方案定稿,并报集团审批。

4.2013年1月26日前制定全年工作计划报集团计划运营管理小组，并在获批准后组织落实。

5.各项培训项目完成率100%，员工培训覆盖率100%；

6.完成对下属员工100%的绩效考核工作；

7.月度、季度、的各类报表按时、完整上报率100%；

8.加强本单位（部门）资产管理，确保公司资产安全、完好与无损；

第1页/共5页

9.确保员工队伍稳定，控制人员编制在９-12人，控制人员合理流动率在20%以内（自行离职和考核淘汰除外）。

二、考核结果兑现

（一）按《绩效考核管理办法》、《计划工作管理办法》和《薪酬管理办法》施行。

（二）薪酬兑现

月度绩效奖金与月度绩效考核得分挂钩。绩效奖金与绩效考核得分挂钩。乙方的绩效（工程进度、租售回款、租售面积进度、项目可控成本控制、总费用控制、工程质量评价、公司内部管理评价、外部影响评价）挂钩考核和奖罚方案（考核指标、目标值、评分规则、得分、数据来源、计算办法）？

（三）其他方面兑现

有下列情形之一，甲方有权对乙方降职、降薪直至撤销乙方职务，终止本目标责任书，直至解除与乙方的劳动关系。

1.月度绩效考核分数连续3次在85分以下；

2.半绩效考核平均分数在90分以下；

3.绩效考核平均分数在92分以下的；

三、双方的权利和义务

（一）甲方的权利和义务

1.有权对乙方工作完成情况进行督办、检查、考核、审计。具体由计划运营管理中心考核、由董事长审批。

2.有权对乙方工作中存在问题提出改进措施要求，并检查乙方落实的有效性。

3.有权依据市场与公司实际情况调整乙方承担的经营管理指标和工作计划。

4．甲方有权在出现以下情况时罢免乙方招商总监 职务，本目标责任书自动终止。

（1）乙方存在违法操作行为；

（2）经审计确认因乙方管理不善出现事故、违规、（未经批准）费用严重超标；（经过申请批准，招商拓展和推广费用超标不作考核依据）。

（3）乙方管理上出现重大失误给集团或所属企业造成损失；

5.如乙方因过失给甲方造成经济损失、乙方违反《劳动法》、集团规章制度等相关规定离职或擅自离职，给集团造成损失的，甲方保留追究乙方经济赔偿和法律责任的权利。

（二）乙方的权利和义务

1.乙方应严格遵守国家法律、法规、政策以及甲方相关公司章程及其他相关规章制度；

2.乙方财务审批权限：A.元金额以内日常经费开支的签批权；B.（情况下）合同的签批权。

3.乙方人事权限：公司招商中心部门内员工的复试审核权和定岗定薪权，部门内人员的招聘、推荐、培训、提升、奖罚权；并做到对部属培训、管理、提升、奖罚公平公正；

4.业务权限。（集团领导定）

5．乙方应严格执行经甲方批准的工作计划和分管范围的费用预算，并自觉接受甲方的审计、监督、考核、检查；

6．乙方对对各项 实物 资产具有管理权和使用权；做好资产安全与完整。

7.乙方应遵守甲方工作汇报要求，及时向甲方上报各项工作计划及阶段性任务完成情况。具体执行《计划工作管理办法》、《绩效考核管理办法》及其他相关文件。

8.由于乙方不作为、乱作为或玩忽职守等，给公司造成经济损失的，由乙方承担相应的赔偿责任；

9.乙方不得有贪污、挪用、侵占企业资产、资金及相关资源的行为，否则应承担相应的经济、法律责任。情节严重的，移送司法机关追究刑事责任；

10.乙方必须接受甲方审计部门的审计监察，并给予积极配合。

四、目标责任书的变更、终止与解除

（一）在本目标责任书有效期内，乙方非正当理由终止、解除与甲方的劳动关系离职的，乙方的绩效奖金不予发放；

（二）乙方因经营管理不善及违反法律规定等情形，导致被降职、免职或解除劳动关系的，本目标责任书自动终止，乙方的绩效奖金不予发放；

（三）甲乙双方经协商一致可提前终止或解除目标责任书，甲方根据乙方经营责任目标的完成情况，向乙方一次性或分期支付相应的绩效奖金部分。

五、附则

（一）本责任书有效期从 2013 年 1 月 1 日起，至 2013年 12 月 31 日止。

（二）本目标责任书壹式叁份，双方各壹份，存档壹份，具同等法律效力。

甲方：（盖章）乙方：（签字）

甲方代表：（签字）

篇11：技术负责人责任书

安

全

生

产

责

任

书

二〇一四年三月

鄯善县安顺煤矿技术负责人（总工）安全生产责任书

甲方：总经理

乙方：安顺煤矿技术负责人（总工）

为全面落实今年的安全生产管理目标，明确安全生产责任，提升安顺煤矿的整体安全生产管理水平，有效地扼制各类事故的发生，加大隐患的整改力度，顺利完成全年的各项工程和生产任务，经甲乙双方平等协商，达成如下协议：

一、安全生产奋斗目标

1、杜绝死亡事故和重伤事故的发生。

2、轻伤事故不得超过3起，人数不能超过3人。

3、杜绝经济损失5000元以上的机电事故。1000元以下的机电事故不能超过2起。

4、完成全年的基建工程和生产任务，包括所有掘进工程、采面准备工程和矿井改扩建工程。

二、乙方的职责

1、乙方必须服从甲方的管理，安全生产、技术管理方面向甲方负责。

2、乙方负责贯彻落实党的安全生产方针、政策和上级有关安全生产的决定、指令等，对安全生产工作全面负责。

3、乙方负责安全生产、工程质量的监督检查，对上级部门 和本矿安全检查提出的隐患、问题及时负责整改。

4、乙方负责井上下工程设计和工程质量的管理，并认真组织实施各项技术措施，严把工程质量关。

5、乙方负责做好工程的预算。

6、乙方负责各项制度、操作规程、岗位责任制、作业规程的编制，并监督落实。

7、乙方及时参加每月的安全生产调度会、每周、每月的安全自检自查、安全大检查。

三、乙方的奖罚办法

1、职责范围内发生一起死亡事故，扣发当月的全部奖金，扣发年终奖30%。

2、职责范围内发生一起重伤事故，扣发当月奖金的10%，扣发年终奖的10%。

3、职责范围内发生一起轻伤事故或5000元以上的机电事故，扣发当月奖金的10%。

4、职责范围内违章指挥或违章作业的，追究相应的责任。

5、全年的生产任务没完成，扣发年终奖的8%；当月的生产任务没完成，扣发月奖金的10%。

6、当月的基建工程任务未完成，扣发月奖金的6%，扣发年终奖的3%。

四、考核办法

2015年1月由甲方进行考核兑现。

五、责任期限：从2014年1月1日起至2014年12月31日。

甲方：总经理

乙方：安顺煤矿技术负责人（总工）签字：

签字：

2014年

月

篇12：项目技术负责人聘任书

项目管理 (Project management PM) 的核心内容作为一项基本原则, 最初是在20世纪60年代为美国太空计划的实施而发展起来的, 后来迅速发展到政府、军队、工业等实务部门。 项目管理强调工作的系统性与目标性, 是一套非常有效的科学管理方法。 项目管理纵向有启动、计划、实施、控制、关闭五个过程;横向有整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理九大领域。 简单地说, 项目管理过程就是任务明确化过程, 任务存在于所有的组织机构, 可以说任务就是项目的雏形, 只要把任务明确, 以想要得到的产出明确, 把有限的人力、物力、财力和时间等资源投入明确了, 项目就明确了。 项目管理的方法在目前国内医院管理中很少被用到。 一般来说, 配置要求是项目发起人、项目总监、项目经理人即负责人。

团队核心成员一般4~7人、 项目工作所需的扩展成员、其他具有特定知识或技能的成员。 在项目管理中, 项目经理必须拥有四个基本权力:一是奖励权力, 二是处罚权力, 三是专家权力, 四是对项目事务的决定权。

医院的项目管理负责人相当于科主任的助理, 他们必须以一种有明确的起点和终点的有组织的方式展开一系列相关联的活动实现一些特定的目标, 满足目前医院运营计划的需求。 每个医院项目中又包含了来自不同部门的精英和资源, 于是, 项目负责人便成为必须, 保证资源最大限度地发挥作用, 项目按时完成, 并且取得最好的效果。

那么, 怎样才能成为一个合格的医院项目负责人呢? 我认为, 应该拥有以下几种能力。

二、医院的项目管理负责人基本素养概述

(一) 技术过硬

合格的医院的项目管理负责人需要有过硬的职业技能与丰富的经验。 比如一个医疗保险管理项目, 如果那个项目的负责人一点电脑知识都不知道, 那么试问他怎么知道该干些什么?怎么向其他组员分配任务? 拥有丰富的经验才能大概估计每一个步骤需要花费多少时间和多少精力, 才能进行合理的分配。 而且, 这两者是让他人信服、遵循你的安排的最佳品。

(二) 心理素质好

合格的医院项目管理负责人需要有良好的抗压能力和应变能力。 不是所有项目都可以一帆风顺、拥有充足的时间和人力、按照原计划一步一步毫不偏移地走完。 更多的时候, 为了追求更大的利益, 每个项目都是争分夺秒, 过程中包含一些始料不及的变化。 项目工作陷入困境或成本超支, 计划延迟和设备的技术问题而无法实现目标, 或当医保目标变更或团队就某一问题的适宜解决方案而产生争议时, 压力会更大。这时, 医院项目负责人要保持镇定冷静, 使项目团队、患者及医院上层管理者不要因为挫折而陷入困境。 这要求医院项目管理负责人有良好的心理和身体素质。 在某些情况下, 项目经理要在项目团队与患者或团队与上层管理之间起到缓冲作用。 如果患者或医院上层管理者对项目进程不是十分满意, 医院项目管理负责人就要承担责任, 以免团队受到打击。同时, 医院项目管理负责人要有幽默感, 幽默能帮助医院项目管理负责人处理压力, 也能缓解可能存在于团队中的紧张气氛。 当出现问题时, 医院项目管理负责人需要更多的资料进行调查, 澄清问题, 从而弄清问题的实质及复杂性, 还应向团队成员询问一些如何解决问题的建议。 团队成员与医院项目负责人一样, 全程都在参与项目, 会更清楚问题是什么, 能提出有效的方案。 最后, 医院项目管理负责人与成员一起, 利用技术, 对有关信息作出估计, 并提出最佳的解决方案, 使问题尽早解决。

(三) 思想境界高

医院项目管理负责人良好的道德素质是成为一个合格的管理人才的一个重大因素。 从责任心讲, 医院把这个项目交给你, 就必须有高度的责任感, 抱着必须完成和完成好的决心和毅力, 不管是为了医院的效益还是个人利益。 再者, 每一个项目都会涉及资金甚至还有对社会的影响。 所以, 作为一个合格的医院项目负责人, 其不仅要抵得住各种的诱惑, 还要能从全局考虑问题, 作出最优的决策。 管理者的规划能力并非着眼于短期的策略规划, 而是长期计划的制订。 换言之, 卓越的管理者必须深谋远虑、有远见, 不能目光如豆, 只看得见现在而看不到未来, 斤斤计较个人的得与失, 而且要适时让员工了解医院的远景, 才不会让员工迷失方向。 特别是进行决策规划时, 更要能妥善运用统整能力, 有效利用部属的智慧与既有的资源, 避免人力浪费。 有崇高的思想境界才能具备人格魅力, 凝聚所有成员的力量克服困难, 完成任务。

(四) 有良好的沟通技巧和人际交往能力

医院项目管理负责人的沟通技巧和人际交往能力是最重要的。 为了了解组织内部员工互动的状况, 倾听职员心声, 一个管理者需要具备良好的沟通能力, 其中以“善于倾听”最重要。 只有如此, 才不至于让下属离心离德, 或者不敢提出建设性的提议与需求, 管理者可借由下属的认同感、理解程度及共鸣, 得知自己的沟通技巧是否成功。

医院项目负责人一定要是一个良好的沟通者, 他需要与项目团队及医保局、 患者和医院高层管理人员定期进行交流沟通。 经常进行有效的沟通, 可以保证项目的顺利进行和及时发现潜在问题, 征求到改进项目工作的建议, 保持患者的满意, 避免发生意外, 尤其在项目工作早期, 更需要进行非常完善的沟通, 与项目团队建立良好的工作关系, 并对患者的预期目标有清晰的理解。 至于什么是有效的沟通, 我觉得最基本的是有良好的口头和书面沟通能力, 并会通过多种渠道进行沟通, 了解情况。 另外, 听比说要获益更多, 因此, 优秀的医院项目负责人会花更多的时间听别人说, 而不是自己说。 例如, 为了引导大家在重要问题上踊跃发言, 他们首先要抛砖引玉, 先提出自己的看法;为了活跃讨论, 他们要提出问题, 并向团队成员征求对这些问题的观点和意见, 而不是说完自己的见解后马上转入下一个话题。 在人际交往方面, 医院项目负责人与项目团队中的每位成员都要建立良好的关系。 这听起来似乎徒劳无益, 实际上并非如此。 良好的关系是项目顺利进行的催化剂, 不会出现因为个人恩怨而导致成员不听医院项目负责人指挥、导致项目停滞不前的情况。 项目经理所具备的良好人际交往能力会影响其他人员的思想和行为这类情况不能以强硬手段来操作, 只能通过良好的人际关系才能达到预期效果。

三、具备很强的领导能力

医院项目负责人应该有领导能力。 民主时代, 虽然有许多事情以集体决策为宜, 但是管理者仍经常须独立决策, 包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等, 这都往往考验管理者的决断能力。 其领导工作包括激励项目成员齐心协力地工作, 以成功实现项目目标。 有效的项目管理需要采取参与和顾问式的领导方式, 医院项目负责人以这种方式为团队提供导向和教练作用, 这种方法较之等级制的独断和指挥性的管理方式更加有效。 项目领导工作要求团队队员的参与和授权, 个人对自己的工作希望拥有掌握和控制权, 以表明他们有能力完成任务。 项目经理使队员参与那些涉及自身的决策中, 并在自己的职责范围内拥有决定权。 创造这样一种授权的项目文化不仅要根据项目任务给队员分配职责, 还要包括给队员制订工作计划、控制工作进程, 以及解决妨碍工作进程的问题, 给队员授权, 让他们可以做出与其工作相关的决策。 同时, 医院项目负责人应制定一个明确的纲领, 如果合适, 就应包括一些限制。 领导意味着医院项目负责人应信心十足, 为项目团队树立一个良好的榜样, 换句话说, 就是言行一致。 如果医院项目负责人希望成员为使工作赶上进程而留下来加班, 就应该首先留下来。 医院项目负责人所说的和所做的一切都会成为成员期望的榜样。 医院项目负责人必须保持一种积极的态度, 只有经理做出表率, 整个团队才能更有士气地完成任务。 有效的医院项目负责人需要一种“没问题”的态度, 一种达到目的和克服困难的渴望。 优秀的医院项目负责人不会因障碍或借口退缩不前, 他们自信并相信项目团队的成员。

四、结语

拥有以上五种能力, 即使不能成为所有医院项目负责人中最优秀的, 至少会成为一个合格的、能带领着你的团队, 按时按量地完成既定的任务, 并取得预期的结果。

摘要：一个合格的医院项目管理负责人必须有过硬的技术、良好的心理素质、较高的思想境界、良好的沟通技巧、良好的人际交往能力和很强的领导能力。

关键词：项目管理,医院项目管理,负责人

参考文献

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[5]陈洁.医院管理学.北京:人民出版社, 2005.