公司管理制度调整

公司管理制度调整（精选6篇）

篇1：公司管理制度调整

人员调整管理制度 1总则

1.1为了规范地管理＊＊＊＊人事调整事务，保证公司内部员工的合理配置，改善公司内部的人事关系，激发员工的工作热情，从而达到优化配置人力资源和创树人力资源优势的目的，特定本制度。

1.2本制度所指人事调整包括人员晋升；调动、降职与退休。1.3本制度适用于＊＊＊＊全体员工。2人员晋升

2.1晋升较高职位依据以下因素：（1）具备较高职位的技能；（2）相关工作经验和资历；（3）在职工作表现与品行；

（4）完成职位需要的相关训练课程；（5）具备较好的适应性和潜力。

2.2职位空缺时，首先考虑内部人员，若没有适合人选时，则从外部招聘。2.3员工晋升分定期和不定期两种形式：（1）定期：每年年终根据公司人事考核评议制度对员工考核评议的状况，统一实施晋升计划；（2）不定期：员工在行进中，对公司有特殊贡献、表现优异的员工，随时予以提升；（3）试用人员成绩卓越者，由试用部门推荐晋升。2.4晋升操作程序：（1）行政人事部根据年终考核评议资料，与各部门主管协调后提出晋升建议名单，呈请核定。不定期晋升者，另行规定；（2）凡经核定的晋升人员，行政人事部以人事通报形式发布，晋升者则以书面形式个别通知。2.5晋升核定权限：

（1）总经理、总经理助理、总监，由总经理提议集团审议核定；（2）各部门经理，由各部门经理提议总经理协行政人事部核定；

（3）各部门经理以下人员，由各级部门经理提议呈总经理协行政人事部核定。2.6员工接到调职通知后，应在五个工作日内办妥移交手续、就任新职。

2.7凡因晋升变动职位，其薪酬由晋升之日起重新核定，于晋升核定次月按新的职位标准发放。

2.8员工内受处分未抵消者，次年不能晋升职位。3调动、降职与退休

3.1调动是公司内的人事异动，人员调动必须符合人事管理的基本原则，主要有：（1）符合公司组织架构、经营方针；（2）符合相关人事政策；

（3）提高员工任职能力，做到适才适用。

3.2凡下列情况的，公司应对员工实施职位调动：（1）配合公司的经营发展需要；

（2）调整公司结构，促进公司员工职位的合理化；（3）适合员工本人的能力；

（4）缓和人员冲突，维持公司正常工作秩序。3.3员工调动的实施：

（1）行政人事部应根据所需调动人员情况填写《职位变更/调薪申请表》（见附表），以掌握员工动态，并作为核算薪资的依据；（2）因工作需要拟调动服务地点和职位的人员，行政人事部须在《职位变更/调薪申请表》调职情况栏中详细说明服务地点和职位调动前后的工作分配情况；

（3）奉调人员接到调任通知后，应于指定工作日内办妥交接手续前往就职；（4）员工因自身原因希望调动工作的，可填写《员工调职申请表》（见附表）递交行政人事部，由公司根据情况决定是否批准其申请。3.4降职是指从原有职位降到较低的职位，降职的同时意味着削减或降低被降职人员的地位、权利、机会和薪金。实际上是一种带有惩处性质的管理行为。3.5有下列情形者可对员工进行降职处理：（1）公司因机构调整而精简人员；

（2）不能胜任本职工作、调任其他工作又没有空缺；

（3）应员工要求，如因身体健康状况不好不能承担繁重工作等；（4）依照考核与奖罚规定、对员工进行降职。3.6降职的程序与审核权限： 3.6.1程序：

(1)由用人部门提出申请，报送行政人事部；

(2)行政人事部按公司有关规定，由行政人事部相关人员与被降职人员进行谈话、沟通，并对用人部门提出的降职申请事宜予以调整后，呈请总经理办公室核定；

(3)行政人事部以人事变动通知发布通告，并以书面形式通知降职者本人。3.6.2权限：

(1)总经理、总经理助理、总监的降职由集团公司裁决，行政人事部备案；(2)部门经理人员的降职由行政人事部提出申请，报总经理核定；

(3)部门经理以下人员的降职由用人部门提出申请，行政人事部审核，由总经理核定。

篇2：公司管理制度调整

1、质量管理调整原因

鉴于公司大部分产品由外协分厂负责生产，外协分厂质量管理工作较落后、质量水平不稳定、过程质量控制欠缺、质量管理工作未落到实处的现状。为提高公司质量管理水平，做到质量管理以预防为主，重点做好过程质量控制，现建议公司对质量管理工作做出如下调整。

2、质量策划

新产品在投产前，工艺部、研发中心、标准部应根据新产品实际情况和特性，针对新产品在生产过程中容易出现质量问题的工序，特殊工艺、难点工序做好质量策划工作，形成文件并组织生产一线管理人员学习，完成在新产品投产前的培训、监督、指导工作。

3、过程质量管理工作调整具体内容

质量管理工作调整要求在大框架不变的情况下，对质量管理局部工作做部分调整，即质量控制依然分为：原材料检验、过程检验及成品检验对过程质量控制做局部调整，特别是外协分厂的质量控制。

3.1质量中心质量管理组织构架

质量管理工作可分为三部分：质量设计、质量控制、质量保证家具企业的质量控制分为：原材料质量控制、过程质量控制和成品质量控制。

其中过程质量控制分为三大部分：餐茶小件过程控制、板式套房质量控制、软体质量控制

质量策划

原材料质量控制

餐茶小件过程质量控制

质量控制过程质量控制板式套房过程质量控制

软体体过程质量控制

成品质量控制

质量保证

3.2过程质量管理工作调整主要内容

根据质量管理工作调整原则以及公司具体情况，本策划案主要强调过程质量控制调整：将现有分厂驻厂工作人员划归餐茶总质检、板式套房总质检和软体总质检管理。

各总质检负责领导驻厂人员开展对分厂过程生产质量的管理，驻厂人员的主要工作内容为：对分厂生产过程各环节及成品质量管理，定时对分厂生产员工进行培训、特别是重点工序以及关键质量控制工序，现场检查过程生产质量，对存在的质量问题对员工进行现场培训和纠正，全权负责外协分厂日常质量管理工作，切实做好分厂质量管理工作，提高分厂质量水平。

3.3绩效考核

为督促驻厂工作人员切实履行工作职责，提高分厂质量水平，必须将分厂生产质量纳入到驻厂人员及总质检的绩效考核中。

绩效考核工作原则：从实际出发、考有所依、查有所据、加分有理、扣分得当、公正、公平。

3.4绩效考核依据

驻厂人员绩效考核依据以成品检验验收分厂成品检验台账为准

3.4.1对驻厂人员绩效考核其余部分不变，增加质量问题考核项目，驻厂人员所在分厂每出现一次基本项扣2分、重大质量事故每次扣4分。

3.4.2鼓励员工发挥自己的能力，指出工艺错误、提出工艺改进合理化建议，经公司相关部门确认采纳后，每一份合理化建议加2分

4、质量保证

质量保证是整个质量过程中最后一个环节也是质量管理循环的第一个环节。

质量保证部的主要工作对象是：已经进入销售流程的产品，包括专卖店的产品和已经送到消费者手中的产品。

主要工作内容是：搜集、解决产品售后质量问题以及根据售后质量问题提出纠正预防措施，将搜集到的质量问题整理汇总后，回馈公司，公司相关部门以及质量保证部则根据产品在售后流程中出现的质量问题制定相应的纠正预防措施，在生产流程中解决生产问题，避免相同的质量问题再次发生，减少售后质量问题和售后投诉，提高公司服务水平，逐步的提高公司生产质量水平，提升品牌形象。

戚玉山

篇3：公司管理制度调整

调整成本是动态权衡理论中解释企业资本结构调整行为的核心要素。根据权衡理论, 企业实施调整时必须满足调整收益大于调整成本这一原则, 即必须通过权衡调整收益和调整成本后, 再来决定是否进行调整以及调整的幅度和大小。通常调整成本越小, 调整收益大于调整成本的可能性越大, 企业实施调整趋向目标结构的可能性也就越大 (Fischer, 1989) 。

从制度层面来研究企业调整成本的变动规律可能更符合中国企业的现实。传统上, 企业外部融资决策以价格机制为主, 并遵循效益最大化原则。但在中国这个转型经济国家中, 政府通过颁布一系列规章制度操纵着市场的资源配置。这极大限制着市场中融资渠道和可替代方式, 在此背景下, 企业融资行为会被扭曲, 资本结构决策不再完全遵循成本—效应原则。

中国经济制度的渐进性主要体现在三个方面:地区发展上的差异, 行业间的不同, 以及企业产权性质的差别。只有在研究中考虑了制度的渐进性, 才能较好地刻画出中国上市企业在调整资本结构时所面对的制度影响 (李茜、张建军, 2010) 。基于此, 本文在制度特征视角下的资本结构调整成本实证研究就具有了重要意义。

二、理论分析与研究假设

1.法律环境与资本结构调整成本。法与金融学指出, 不同国家的投资者受法律保护程度上存在着差异, 通常法律环境较好的国家, 投资者受保护程度较高。因此, 完善的法律体系, 不仅能有效限制内部人对投资者的掠夺和利益侵占行为, 而且能控制企业进行盈余管理活动的动机, 减少企业经营风险和财务风险, 投资人风险相应降低。这对于提高股价水平, 提升长期资金的比例, 获取快捷、便利、低成本的发展资金创造了机会。基于此, 提出假设:H1:法律环境较好时, 上市公司的资本结构调整成本较低。

2.资本市场与资本结构调整成本。市场的低效率不仅会提高筹资人的融资约束程度, 增加外部资金获取的难度, 而且会导致投资人控制事前逆向选择成本和事后道德风险成本的增加。这些都将导致整个筹资过程的阻力加大。即推导出假设:H2:资本市场越好, 上市公司所需的调整成本越低。

3.货币政策与资本结构调整成本。在债权市场上, 紧缩性货币政策会提高利率、抑制投资。利率的上升意味着债务压力增加。在股权市场上, 债务压力导致企业破产风险增加, 投资人因此减少股票购买, 企业的股票价格下降、股票交易数量减少。并且伴随利率的升高, 无风险收益增加, 股票市场的期望收益率也随之增加 (Leland, 1998) 。因此, 货币政策通过利率间接冲击了股票市场。但这一现象只在短期内有效, 从长期来看, 长期利率对股市的影响不大。随着货币政策的紧缩, 企业调整成本很可能增加。由此提出假设:

H3:短期利率越高, 上市公司的调整成本也就越高。

H4:长期利率与上市公司中利率敏感行业地区的调整成本无显著相关性。

4.税收政策与资本结构调整成本。传统的资本成本包括筹资和投资两部分。其中, 投资成本是投资人的期望报酬率, 如股本的股息或红利、债券的债息及银行借款的利息等;筹资成本则是公司募集和使用资金的成本, 如发行股票或债券的手续费等。调整成本仅涉及筹资成本。

然而企业借款时的利息与利率相关, 发行债券时的债息要被征收个人所得税, 与投资成本相关;发行股票的股息要被征收公司所得税和个人所得税, 所以企业股利与投资成本紧密相关。当公司决定发行股票或债券, 且又面临税率增加时, 企业的投资成本会增加。基于此, 税率的波动只会影响投资成本, 与筹资成本无关, 即与调整成本无关。由此提出假设:H5:企业的实际税率与上市公司的调整成本之间不存在相关性。

三、研究设计

(一) 样本选择与数据来源

本文的研究样本为2003~2010年深沪两市A股上市公司, 由于樊纲等的市场化指标只更新到2009年, 本文利用平均法推算出2010年的数据。按照一定标准筛选, 最终得到472家公司, 共3 776个观测值。

本文数据来自于CCER数据库, 资本市场指标来自《中国经济社会发展统计数据库》, 法律指标

来自樊纲、王小鲁和朱恒鹏等编制的《中国市场化指数——各地区市场化相对进程》。

(二) 检验模型

根据本文的研究思路, 考察制度特征对调整成本的影响, 建立如下模型:

其中, Yi, t表示资本结构调整成本。LBit表示法律环境;CMit表示资本市场;INTSit表示短期利率;INTLit表示长期利率;ETRit表示税率。

1. 因变量。

本文借鉴Faulkender (2012) 的方法, 以资金缺口衡量企业调整成本的大小。其计算公式如下:

其中:OIBDi, t表示折旧前的营业收入;Ti, t表示企业税金;Inti, t表示支付的利息;Cap Ext表示企业资本性支出;Ai, t表示资产额。

2. 自变量。

(1) 法律环境 (LB) 。本文采用樊纲等编制的《中国市场化指数——各地区市场化相对进程》作为法律环境代理变量。 (2) 资本市场 (CM) 。本文采用证券化率作为资本市场的代理变量。由于各地区股票总市值无法获得, 因此用股票流通股市值代替, 计算公式为:当年该地区股票流通股市值/当年该地区的GDP。部分缺损数据通过算术平均法手工整理。 (3) 货币政策 (INTS/INTL) 。本文选用贷款利率 (中国银行公布的长期、短期利率) 作为货币政策的代理变量, 并用算术平均法加以整理。 (4) 税收政策。本文采用实际税率 (ETR) 代替名义税率。实际税率=所得税费用/息税前利润。

3. 控制变量。

根据Cook&Tang (2010) 、Rubio&Sogorb (2011) 的研究, 本文考虑以下特征变量:公司规模 (SIZE) 、盈利能力 (PROF) 、成长性 (GROW) 和资产结构 (TANG) 作为控制变量。

四、实证研究

(一) 主要变量的描述性统计

表1是研究变量的描述性统计。从全样本公司看, 法律环境 (LB) 的平均水平是8.27。而最大值达到11.8, 最小值为0.38, 这说明企业所面对的外部法律环境差异大。资本市场 (CM) 的均值为0.42, 标准差为0.58。这说明样本公司的资本市场总体水平较低, 且不同市场间的差异较大。短期利率和长期利率分别为5.36和6.38。税率平均水平为19%, 这一数字高于13%, 说明企业实际面对较高的税率。

根据制度特征分类来看:东部地区 (9.55和0.5) 的法律环境和资本市场要优于中、西部地区 (6.29和0.28) , 但东部企业所面对的税收压力 (20%) 要大于中西部企业 (16%) 。国有企业所面对的法律环境 (8.41) 虽低于非国有企业 (8.66) , 但国有企业受到资本市场的发展助力 (0.44) 却高于非国有企业 (0.38) , 这两类企业所面对的税收政策却较为一致。第一产业所获得的相关法律保护 (8.91) 要优于其他产业 (8.47) ;而资本市场对第一产业所给予的支持 (0.24) 要明显低于其他产业 (0.43) 。此外, 与其他产业 (19%) 相比, 第一产业享受明显的税收优惠政策 (9%) 。其余变量的描述性统计结果详见表1, 这里不再赘述。

(二) 调整成本的外部影响因素回归结果

本文利用模型 (1) 对上市公司调整成本与制度因素的关系进行了实证分析。为了具体分析制度因素对调整成本的影响程度, 本文首先将各个变量单独放入模型中, 然后将所有变量放在同一模型中进行回归。

表2中第1列显示, 法律环境与调整成本在1%水平上显著正相关, 这说明外部法律环境越好, 企业的调整成本越高。H1没有得到经验证据的支持。其原因可能是:法律环境越好的地区, 企业进行资本结构调整的可能性越大, 调整频率越高, 调整成本的总额越大。

第2列显示, 资本市场与调整成本基本上负相关 (结合表3、表4和表5来看) , 但不显著。这说明资本市场越完善, 上市公司调整资本结构所需的成本就越小。H2得到验证。

第3列显示, 短期利率与调整成本在1%水平上显著正相关。这说明短期利率越高, 企业的调整成本也越高, H3得到验证。第4列显示, 长期利率与调整成本在1%水平上显著正相关。这说明长期利率的增加会导致调整成本的增加。H4没有得到经验证据的支持。其原因可能是:中国的公司债务以银行贷款为主 (唐国正、刘力, 2005) , 这使得企业在对外融资时过于依赖银行, 因此无论是长期贷款利率还是短期利率都会影响到企业资本结构的调整。

第5列显示, 实际税率与上市公司调整成本在1%水平上显著负相关。这说明实际税率越高, 上市公司的调整成本越低。H5没有得到经验证据的支持。其原因可能是:税率的变动, 使得企业具有调整资本结构的动机。通常税率越高, 企业获得的税盾收益就越大。而一般认为“顺便”进入资本市场调整资本结构所承担的成本要低于“纯粹”调整所需的成本 (Faulkender, 2008) 。因此, 税率的增加会降低企业单次调整成本。

第6列显示, 企业资本结构调整成本与制度因素的回归结果, 调整成本受制度因素影响较为明显。这一结论与Banerjee (2004) 、Oztekin&Flannery (2012) 研究结果相吻合。本文研究的现实意义得以验证。

注:***、**、*分别表示在1%、5%、10%上的显著性水平 (下同) 。

五、进一步分析与稳健性测试

下文将构建模型考察不同产权、不同地区、不同行业上市公司的调整成本在制度因素影响下所发生的变化。

(一) 检验模型

根据样本划分不同, Yi, t分别表示东部和中西部、国有和非国有、第一产业和其他产业的资本结构调整成本。

(二) 回归结果分析

表3是东部地区和中西部地区企业的调整成本回归结果。总体来看, 东部地区企业的调整成本受外部环境因素的影响程度大于中西部地区。其中: (1) 在资本市场方面, 东部地区企业的调整成本与资本市场存在负相关性。这表明东部地区上市公司可以利用资本市场来影响企业的调整成本大小, 而中西部地区则不宜采用这种方法。 (2) 在税收政策方面, 东部地区上市公司的调整成本与税率变动的关系与中西部地区相比, 其关联性更强。这可能是因为, 东部地区比中西部地区的上市公司规模大 (麦勇等, 2011) , 而大型企业对税率变动的敏感性更强。因此, 两者的相关性更明显。

表4是国有企业和非国有企业调整成本的回归结果。

总体来看, 国有企业的调整成本受外部环境因素的影响程度大于非国有企业。 (1) 与非国有企业相比, 国有企业的调整成本与资本市场无关。这与Li、Yue&Zhao (2007) 的结论相一致。进一步证明了国有企业的生存、发展状态受市场导向不强, 而更多受政府影响。 (2) 银行信贷方面, 国有上市企业受贷款利率的影响程度较高, 这与Cull&Xu (2003) 的结论相同。国有企业与政府部门保持着千丝万缕的联系, 货币政策变动会直接影响其的贷款能力。

表5是第一产业和其他产业的企业调整成本回归结果: (1) 在资本市场方面, 第一产业的上市公司调整成本与资本市场无相关性, 而其他产业两者之间负相关。这说明与第一产业相比, 其他产业在调整资本结构时, 更多受外部资本市场环境的影响。 (2) 在税率方面, 其他产业的上市公司调整成本受税率影响的程度大于第一产业。当税率变动时, 由于第一产业的融资格局较为稳定, 资本结构不会轻易改变。但其他产业不仅具有调整资本结构的动机, 同时具有调整资本结构的能力, 因此, 其他产业与税率的相关性更强。

六、结论与启示

本文基于中国制度形成的渐进性特征, 研究上市公司资本结构调整成本的变化规律。这突破了以往有关制度背景研究的视角, 对未来研究具有重要的启示。

本文研究发现:东部地区上市公司的调整成本比中西部地区受制度因素影响的程度更大;国有企业的调整成本受制度因素影响的程度大于非国有企业;第一产业上市公司资本结构调整成本大小受制度因素影响的程度大于其他产业。

由于不同产权性质、不同地区和不同行业的企业调整成本对政策的敏感性存在差异, 如何利用自身特点在外部融资中获得优势就值得思考。如上市企业对厂址的设立、融资决策方案等问题上都需要慎重考虑。同时有利于管理当局采取适当的行政政策来调解外部融资环境。

摘要：本文以深沪两市20032010年的A股上市公司作为研究样本, 实证检验制度渐进性对上市公司资本结构调整成本的影响。结果显示:东部地区上市公司的调整成本比中西部地区受制度因素影响的程度更大;国有企业的调整成本受制度因素影响的程度大于非国有企业;第一产业的企业调整成本大小受制度因素影响的程度大于其他产业。以上结论对上市企业优化融资决策具有重要的启示作用。

关键词：资本结构,调整成本,制度特征

参考文献

[1] .Cook, D.O., T.Tang.Macroeconomic Conditions and Capital Structure Adjustment Speed.Journal of Corporate Finance, 2010;16

[2] .Drobetz, W., Wanzenried, G..What determines the speed of adjustment to the target capital structure.Applied Financial Economics, 2006;16

篇4：初创公司的股份调整方案

更值得为我们的读者一提的是：当初创企业面临发展瓶颈，通过利益分配的调整来建立合理的公司结构，不失为一种积极的解决途径。

MD公司初创于2002年2月，经过一年多的艰苦创业，该公司已经站稳脚跟，并且其业务已经初具规模。创业初期该公司股份结构为五个股东平均分配，即各持股20%。因为部分股东在创业初期先后离开公司，各个股东对公司的贡献和作用也因时间推移而发生了比较大的变化，需要对原股东持股比例做适当的调整。而且，公司目前面临生存和发展瓶颈，必须吸引技术和管理高手加盟公司以图改良，同时，为了激励公司员工与公司共同发展，必须分出一定的股份给新的合伙人和供员工持股。总之，合理的股权结构将形成合理的激励机制，合理的激励机制将推动公司的发展；反之，则将可能导致公司的挫败甚至覆灭。

为此公司进行了一次股份调整，该公司创始人愿意将他们的经验共享出来，为那些可能被同样的问题困扰的公司提供一些借鉴。为了保护该公司的商业机密，文中对数字作了处理。

1.历史回顾：

MD公司的历史已经有20个月了，大致可以分为以下几个重要阶段：

1.1成立公司：

在2002年年初，茅先生和其他三位股东王先生、周先生和杨先生看到了移动增值应用的巨大发展潜力，四人分别出资12.5万元人民币（各持股25%）成立了一个专门从事移动增值应用业务相关的软件技术公司，并取了一个具有一定品牌价值的公司名称“MD软件技术有限公司”。不久乔先生出资10万元人民币购买公司20%股份，这样茅、王、周、杨和乔五人各持公司20%股份。

1.2最初阶段：

像绝大多数创业公司一样，MD公司运行最初阶段是非常艰苦的，茅、周和杨三人运营公司倾注了极大的心血和汗水。特别是茅为公司制定了粗略的发展战略、有一定系统的管理模式和运行规则，使得公司得以相对其他初创公司比较规范地运行；在公司重要员工（徐先生、赵小姐和刘先生，包括以后聘用翁先生）的聘用中取了极其重要的作用；在最初的几个重要项目的承接中也扮演了决定性的作用，为公司在移动增值应用业务领域占得一席之地打下了良好基础。在此期间，周先生作为公司技术负责人，其个人并带领技术团队承担了艰巨的具体项目实施工作，杨先生则做了很多辅助性工作。

乔虽未直接参与公司运营，但在提供公司办公场地、增加公司影响力、帮助公司接单等方面给予公司许多方面直接和间接的帮助。并且，这种作用至今还一直在发挥，其价值自然功不可没。

1.3承接项目：

公司自2002年7月开始在承接项目上有实质性进展，陆陆续续有项目资金收入，特别是欧姆龙网站开发、南方讯典、洛阳邮政、勤和互联、沈阳互联、新疆怡利、宁波网通和上海协亨等几个重大短信平台相关项目的接单，基本扭转了公司在市场方面无所作为的尴尬局面，呈现出良好的发展势头，茅、周、乔和杨四人在以上项目的接单过程中均扮演了相当重要的角色。

1.4项目实施：

与项目接单同样极其重要的是项目实施。如何实现接单是对客户的承诺、获得客户的认可和满意，是关系到公司存亡和发展的重要工作。鉴于公司在公司管理和运营、市场销售、项目管理、产品开发等方面人力、财力、物力的匮乏，整个公司处于低水平运作阶段，各方面质量，特别是项目管理和产品开发的质量根本无法保障，因而在项目管理和产品开发方面困难重重，周先生和以其为首的技术部员工竭尽所能、付出了极高的代价，才得以将一些项目勉强获得客户的认可，其中一些项目的客户关系危机四伏；一些项目验收存在很大困难，应收款回笼具有相当难度。在此期间，周先生作为新任总经理，全力以赴，呕心沥血！

2.困难和机遇：

比目前项目实施过程中面临的种种困难相比，更为严重的是公司在软件过程改善（包括项目管理过程（立项管理、结项管理、项目规划、项目监控、风险管理和需求管理）、项目研发过程（需求开发、技术预研、系统设计、实现与设计、系统测试、Beta测试、客户验收和技术评审）和机构支撑过程（质量保证、配置管理、外包与采购管理、培训管理和服务与维护）基本处于严重匮乏的无序状态，公司在技术、产品、项目管理、市场销售等诸多方面基本没有形成有效的积累模式，难以摆脱不断重复错误的低层次运作状况。另外，公司管理机制、组织结构、人事财务制度尚存在许多弊端。同时，公司缺乏一个高素质、高效率、配合默契的核心管理团队。总经理周先生一人难以承担如此重任！

总之，公司虽然面对正在浮现的可能的市场机遇，但由于公司内部的诸多问题，其生存和发展均面临极大的挑战。特别是公司在策略规划和贯彻实施两个重要方面均缺乏系统高手，更是阻碍公司生存并寻求发展和突破的巨大障碍。

翁先生于2003年7月28日带着他10年的IT行业经验和专业职业经理人的作风加入MD公司（以Part Time工作方式），在不到三个月的时间里，逐步使公司运作从基本无序到基本有序，项目管理和公司日常管理从基本无规范到有一个简单框架。更为重要的是，他在公司几个重大项目同处重要的验收阶段时期（2003年9月份），制定了周密的总体规划，并协调、带领、督促各个部门确实贯彻落实计划，最终基本达成目标，使得公司渡过了一个重要难关。

他还制定了一系列总体规划和公司管理和项目规则，为公司下一阶段的发展指明了比较明确的方向。他给公司带来了新颖的管理风格和方式方法，正协助总经理周先生在坚持不懈地推行“周密计划并确实贯彻落实”的执行文化，力图将公司走上“稳步发展、循序渐进”的正确道路。

3.调整方案：

制定一个合情合理合法的调整方案是一个非常复杂的系统工程，要在短期内完成更是难上加难。我们应该本着实事求是的原则，既尊重历史事实，有承认各方在各个时期所扮演的各种角色和所做出的不同贡献，更要力求为公司今后更好的发展做最大的努力。最重要的是解决问题，尽可能达成大家都可以接受的目标。因此，调整方案的可操作性显得极其重要。

3.1基本格局：

以业界通用作法，员工持股比例定为10%，这样原公司五个创始人加新入伙人持股总数应为90%，平均持股数为15%。

原始股东持股比例根据各自对公司的贡献和作用进行适当增加或减少，调整后的原创始人持股平均定为15%，具体调整方案见表1（X、Y均为调整额度）。

3.2公司内部价值评估：

股份调整数额可以本着互信互让原则，象征性地以现金方式折算。以目前公司状况为例，公司内部价值评估见表2。

其中有形资产中的10月份应收款35万为最大估计金额，10月份支出20万为近三个月平均数额，资产折算104万包括PC机、服务器和办公设备等。无形资产的评估是仁者见仁，智者见智的事情，完全是凭个人经验推断。

假设综合公司有形和无形资产，目前公司价值约为300万人民币。也即五位原始股东60万元人民币的投入，目前变为300万，股东利益放大3~6倍（平均放大5倍）。本次股权结构调整，公司净资产增值部分（从60万增值到300万）全部归原5位创始人享有。

3.3现金补偿：

这样，我们就可以比较合理地用现金方式来进行股份调整折算，即用现金来补偿股份比例的调整，具体数额见表3。

其中，股东1~5和新股东1~5为原始股东，股东6为新合伙人。“-”号表示付出，“+”号表示得到。

3.4具体方案：

总经理股份比例和股本结构一年左右时间维持不变，更换总经理后，前后任总经理股份可做相应调整，原则上以5~7%为调整额度。

经过几轮投票，该公司最后成功地进行了股份的调整。调整过程中有两种数字无法确定：公司价值和调整比例。由于公司成立时间不长、规模尚小，无法采用所谓的企业利润折现法、市收率法、折现现金流量法去进行评估，只能进行粗略估计并取得各个股东的公认。调整比例也是如此。另外在调整过程中，几位公司创始人并没有单独使用本文提到的方法。由于创业者的贡献不能随意假设一个数字即可认定，他们还采取了“陈述法”和“加权贡献法”粗略算出各股东的贡献，并以此作为本方案中调整比例的参考。

编者按：初创企业永远面临着“同甘苦，共患难”、创业成功之后的利益分配问题，犹如悬挂在创业者头上的一把达摩克利斯之剑。尽管如今的创业者都已经有了契约意识、团队精神，然，事情是不断变化着的，很多时候必须要调整着前进。因此，在一定的情势下，进行利益分配方案的调整是必须的，不可避免的。

篇5：公司管理制度调整

汇众公司自成立以来，在大家的拼搏努力下蓬勃发展。公司处于快速成长期时，非常合理的薪酬体系吸引了一大批技术好，素质高的科研人员。公司得以飞跃发展，但很显然，今年公司的业绩不太好，主推的几款产品在市场上反应平平，而主要竞争对手海东公司却异军突起，吞噬了汇众公司不少的市场份额，出现这种情况的原因是曾经合理的薪酬体系已经不再适应公司当前的发展，具体表现如下：

1.员工缺乏激励。通过老汇众人的邮件中说道，部分年轻的科研人员陆续辞职，而留下的大部分科研人员工作效率低下还有付总经理也讲道，员工工作积极性不高，还经常迟到早退。

2.能力薪酬体系不足。通过林经理说道，他的员工经常抱怨，嫌任务太重，工资太低，而且大家的年终奖也差不了几个钱，体现不出个人能力科技成果的价值。公司目前在薪酬管理方面存在着不完整、不合理的问题。这些问题已经产生了更深层次的影响，严重影响了公司的业绩。一个企业要想更好的运营，提升业绩，建立完整的、严谨的、有效的薪酬管理体系至关重要。

1.针对员工缺乏激励的问题，应使用激励薪酬。具体而言，激励薪酬是指依据考核确认员工个人、团队或企业的绩效，按照预定标准支付给员工或团队的具有激励作用的各种薪酬形式。激励薪酬的产生是人力资源管理发展的必然产物。它的优越性体现在：明确的目标导向、显著的激励性、优越的投入产出效率。但激励薪酬计划必须与企业战略目标以及文化价值保持一致、激励薪酬计划必须匹配客观科学的绩效考核和管理体系、激励薪酬计划需要高效的管理沟通提供支撑、激励薪酬计划需要保持一定的动态性。

2.对于员工的技能的肯定，应在能力薪酬方面加强调整体系。能力薪酬体系保持和集成了技能薪酬体系的所有优点，并进一步拓展了该类薪酬制度的适用范围，强化了企业薪酬对最新薪酬管理环境的适应性。具体而言，能力薪酬体系激励员工不断挖掘自身潜在潜力，无论员工个人还是他们供职的企业都将从中受益：员工将获得更多的发展机遇，企业则将获得一个灵活的团队；员工对职业生涯形成更强的控制力，为企业推行员工自我管理奠定基础；高度支持扁平化组织结构；高度支持学习型组织构建。

因此，为制定调整薪酬管理体系的方案，现提出如下改进建议：

1.长期执行激励薪酬方式，严格按照激励薪酬实施要点实施：激励薪酬计划必须与企业战略目标以及文化价值保持一致、激励薪酬计划必须匹配客观科学的绩效考核和管理体系、激励薪酬计划需要高效的管理沟通提供支撑、激励薪酬计划需要保持一定的动态性。确保能提高员工的积极性，进而提升公司业绩。

篇6：公司管理制度调整

关于集团公司电力产业管理体制调整及运行的意见（试行）

电力有限责任公司党委：

为推进集团公司电力板块整合，提高电力产业管理集中度和专业化水平，现结合企业实际，对集团公司电力产业管理体制调整及运行，提出如下意见：

一、基本职能及运行

（一）集团公司电力产业实行集中管理，电力有限责任公司（以下简称电力公司）仍为集团公司全资子公司，在履行好全资电厂管理职责的同时，受集团公司委托，行使均股、参股电厂、均股煤电公司股权监管职责。

（二）集团公司电力产业管理体制调整，逐步走到事业部制管理模式。采取以股权投资为纽带、分步实施的办法。即集团公司先逐步扩大参股电厂股权，力争参股电厂全面实现均股或控股。在未来一段时期内，集团公司仍为均股、参股电厂投资主体，授权委托电力公司负责电力产业运营监管。待条件成熟后，集团公司逐步将均股、参股电厂的股权划入电力公司，最终实现电力产业股权全部划入电力公司集中管理。

（三）电力公司受集团公司委托行使股权监管职能后，在事权范围和权责定位划分上，集团公司主要负责电力产业发展规划审定，电力公司安全生产经营指标制定和考核，全资、均股、参股电厂重大投资决策以及电力建设项目方案审核，重要人事任免，全资电厂薪酬、编制定员方案审定等。

电力公司主要履行全资电厂（项目部）安全生产经营管理职责及均股、参股电厂、均股煤电公司股权监管职能。其中：对本土全资电厂实行垂直管理，人、财、物、安全、生产、技术等由电力公司直接管理；对均股、参股电厂、均股煤电公司，按公司章程等约定的相关内容进行管理。主要职责包括以下内容：

1、负责制订集团公司电力产业发展规划。

2、负责全资电厂项目可行性研究报告编制、项目申报等前期工作。

3、负责建立健全全资、均股、参股电厂、均股煤电公司安全 2

生产经营考核指标体系；负责全资电厂指标考核，会同股东方对均股、参股电厂、均股煤电公司进行指标考核。

4、负责全资电厂电力市场营销、电价、电量测算及电费结算等相关工作。

5、负责监控、监管全资电厂安全、生产、经营工作；对全资在建电厂项目安全、工期、质量、投资进行控制。

6、对均股、参股电厂、均股煤电公司重大投资决策、规划建设方案及安全生产经营计划进行审查了解，向集团公司上报有关情况和审查意见。

7、加强对参股电厂经营管理监管，对股东协议及参股电厂公司章程执行落实、集团公司投资收益、重大经营决策等情况进行监督，防范关联交易，确保集团公司股权利益不受损害。

8、负责编制、落实公司人力资源规划，做好人力资源日常管理工作。

9、负责公司党群组织建设，纪检监察、审计、宣传等工作。

二、公司机关机构设置及职能定位

机构调整。为强化股权投资、纪检审计管理，适应委派董事专业化管理、监事专职化管理的需要，增设投资管理部（董事管理办公室）、纪检监察审计部（监事管理办公室）。现电力公司规划发展部与工程管理部合并，成立规划建设部；经营管理部更名为财务部；生产技术部更名为安全生产技术部，增加安全质量管 3

理职能；综合办公室更名为综合办公室（保卫部），增加治安、消防管理职能。同时成立经营管理部，负责电（热）量、电价、燃料管理及与省市电网公司的协调联系。

调整后的电力公司机关机构共设七部一室，主要职能分别是：

1、安全生产技术部：负责公司安全生产监督管理、设备管理、生产技术管理及节能管理，牵头制订电厂安全管理制度和质量评价考核体系；组织开展安全监察、事故查处、质量标准化督查考核、安全培训等工作；编制、分解公司生产计划，并做好指导、检查和监督；负责电厂生产技术方案审查；负责公司大修、技改、科技工程项目立项审核、预算编制和项目评估，定期对电厂生产指标、设备完好率、事故率进行检查、考核；负责编制、实施公司技术创新计划，牵头组织洽谈并签订招标设备的技术协议；负责收集掌握全资、均股、参股电厂的安全生产信息。

2、规划建设部：负责组织拟订、落实公司战略规划和中长期发展计划，并适时对战略规划和发展计划提出调整意见；负责电力市场中长期预测分析，组织电力市场、煤炭市场调研，对本土电厂项目进行可行性研究、评价，办理全资电厂项目申报等前期工作。负责全资电厂项目建设期间的工程计划、设计、预算以及甲供材料管理工作；负责审查全资生产电厂维简工程施工方案及概预算；负责审查均股、参股电厂项目工程概算；负责组织建设项目“三控制”的复核、验收工作；制订项目在建期间相关考核 4

指标，督促、指导项目部监管工程进度、质量、造价。

3、财务部：负责建立健全公司经营管理制度，制定公司经营计划；负责公司财务规划、会计核算，预算、成本、资产、资金和税务管理以及经济活动分析等工作，拟订投融资计划和方案，办理项目及流动资金贷款，筹集、配置和管理公司生产、建设资金；负责全资电厂电（热）费结算；配合投资管理部（董事管理办公室）对全资、均股、参股电厂经营指标完成情况进行预测、监控、考核及异动预警；负责公司统计管理工作。

4、投资管理部（董事管理办公室）：负责建立健全均股、参股电厂投资风险防控制度；负责公司投资管理，电力股权投资项目效益调查、分析，组织电力项目投资评估及投资落实工作；负责对均股、参股电厂生产经营工作和关联交易进行监管，审查、审核有关股权单位投资和资产处置等重大经营议案。

5、经营管理部：负责公司电（热）量、电（热）价、燃料供销和燃料管理工作；负责与政府有关部门、电力市场监管机构、电网相关部门及电力销售用户的工作联系协调；编制下达公司、月度电（热）量销售、煤炭供销计划和预算，核查全资、均股、参股电厂月度上网电量，参与燃料成本核算；负责公司电力（热）营销、燃料数据信息统计、分析工作，配合做好公司经营活动分析；审查均股、参股电厂燃料采购计划和价格；负责公司设备物资供应的管理工作。

6、纪检监察审计部（监事管理办公室）：负责公司党风廉政建设、效能监察和审计工作，参与公司招投标、工程验收、结算和重大事故的调查等专项工作督察；负责均股、参股电厂委派监事管理，会同其他股东方对均股、参股电厂有关业务进行审计、监督，提出整改意见并监督落实。

7、党群工作部（人力资源部）：负责开展党组织建设、党员教育、企业文化建设，公司管理的管理人员的选拔任用、考察、考核及日常监管，人力资源配置、劳动管理、薪酬管理，以及工会、共青团等群众组织建设工作。

8、综合办公室（保卫部）：负责办理公司董事会、经理层的日常事务，做好有关接待、对外联络、会务，以及公司的文秘、印章、文书档案管理，公司合同、工商、经济纠纷处理等法律事务；负责公司综合治理工作，负责公司消防、治安管理；负责公司机关的车辆及安全管理工作。

三、实行董事专业化、监事专职化管理模式

推荐委派到均股、参股电厂任职的董事（含正副董事长）实行专业化管理，委派监事（含监事会主席）实行专职化管理。推荐委派的董事主要由电力公司领导班子成员、副总师、部门负责人以及投资管理部（董事管理办公室）工作人员担任；委派监事主要由纪检监察审计部（监事管理办公室）工作人员担任。

四、岗位设置及层次

（一）公司董事会成员5人，其中董事长1人。

（二）不设监事会，集团公司委派监事1人。

（三）公司领导班子成员暂定7人。其中：董事长、党委书记1人，总经理1人，党委副书记、纪委书记、工会主席1人，分管安全生产、工程规划的副总经理各1人，副总经理、总会计师1人，总工程师1人。除董事长外，其余班子成员岗位暂按正处级岗位层次配备。

（四）设工程技术、经营副总师各1人，按副处级岗位层次配备；公司机关部门正职按副处级岗位层次配备。

（五）全资电厂、项目部原则上按副处级建制设置，其正职按副处级岗位层次配备。

五、干部管理权限

（一）电力公司董事长、董事，监事，党委、经理层成员，按副处级岗位层次配备的人员，以及推荐委派到均股、参股电厂任职的经理层成员、财务总监、总会计师，聘任（免）由集团公司党委研究决定。

（二）全资电厂（项目部）副职，聘任（免）实行事前备案，由电力公司党委提出任免意见，报经集团公司党委组织部考察研究函复，电力公司下文聘任（免）。

（三）推荐委派到均股、参股电厂任职的董事、监事，在股权未划转到电力公司前，由集团公司党委研究审核；股权划转电 7

力公司后，由电力公司提出人选方案，报集团公司党委组织部审核函复后，履行推荐委派手续。

（四）推荐到均股、参股电厂任职的副总师、部门正副职，股权未划转到电力公司前，由集团公司党委组织部征求相关部门意见后提出人选，并履行委派推荐手续；股权划转后，由电力公司征求相关部门意见后提出人选，报集团公司党委组织部审核函复后，履行任职推荐手续。

（五）推荐委派到均股、参股电厂任职的经理层成员，财务总监，总会计师，副总师，部门正副职的人事关系划入电力公司，日常管理由电力公司负责。上述人员推荐委派期间实行岗位管理，保留其在集团公司的原职级。

2012年3月27日

主题词：管理体制 电力产业 调整 意见

抄送：集团公司领导，副总工程师、副总经理助理，党委组织部（人力资源部）、纪委（监察处、审计处）、财务部、市场营销部，存档。