ERP系统上线结案报告书（共15篇）
篇1：ERP系统上线结案报告书
系统上线结案报告书客 戶辅导期间上线系统辅导时数恒立钣金200806~200810项目经理DCMS顾问师王存良张家逢ADM/CMS,PUR,COP,BOM,MOC,INV,LRP,ARP,CST一.系统上线状况系统别基本资料异动资料登入效 益通过系统下客户订单、销货，管理客户资料等通过系统下采购单、进货，管理供应商资料等。库存数据已经基本准确目前使用的BOM资料已经基本能按期完成通过系统实现工单管理，领退料以及生产入库管理可依据订单展出成品，半成品，材料的毛需求，并且可抛转到工单，请购单中通过系统管理应收账款和应付账款可管控用户、权限、仓库等基础资料通过系统自动计算材料成本即产品成本销售系统基本资料皆建立采购系统基本资料皆建立库存系统料件主档资料完成产品结构BOM结构建立 OK工单系统基本资料皆完成批次需求所需前置资料完成应收/应付基本资料皆建立理维护和基本信息系分录性质设定完成成本管理系统基本资料皆建立已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用已经正常使用二.目前遭遇问题及建议1． 工单的领退料及入库一定要核对工单2.流程的规范执行3.客户订单的录入能否考虑通过个案的方式导入三.后续电脑化建议1.财务、工艺灯模块还要继续规划，希望能早日使用2.在使用ERP系统中要从公司整体考虑，要关注每个部门的实际情况，对系统进行整体优化，特别请葛总要求各部门每月提交的报表要从ERP系统出来四.结论承担贵公司顾问辅导一来，承蒙恒立公司全体同仁的配合与努力，特别感谢葛总及王经理的大力支持，已经浙胜的加盟，方能将系统一期实施完成。接下去，还有其他模块要实施，贵公司和我方继续精诚合作，必将会使所有模块成功上线，对贵公司带来更大效益。DCMS顾问师: 张家逢 敬上
篇2：ERP系统上线结案报告书
一、ERP生产管理系统总体目标实现：
ERP管理系统的实施，涉及生产、管理上所有的相关部门，范围广、人员多，不是短期内就可以突击见效的，是一个长期逐步的过程，需要公司不断的强化与推广，员工不断的提高自身的业务水平和认识水平，所以实施目标不能一撮而就，需要分期分阶段进行。
1．ERP生产管理系统分三期分步实施：
一期：实施模块包括主生产计划、物料需求计划、生产任务管理。实现企业95%以上产品MRP零件计划的准确下达与生产入库，各部门严格按照系统计划下达的任务作业操作，消除装配线上的缺件问题。
二期：实施模块包括车间作业管理、委外加工管理、成本管理。实现车间的工艺工序管理，将各工艺统计、工时计算归结到零件、产品，系统能提供准确的产品成本信息，并提供各机床产品的成本报告。
三期：消除无用数据，提高数据的准确性、有效性，进一步加强系统的实用与分析功能。
目前必须要快速实现一期的预定目标，目标就是首先上线运行，指导生产加工，各部门对ERP有了一定的了解，再逐步扩大使用的范围与广度，覆盖到公司的大部门产品，使得ERP生产管理系统成为各部门加工生产的依据，能为公司决策提供相关的生产数据信息。
2．预计一期实施目标情况：
ERP的实施过程，是一个逐步调整数据修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。就实施一期而言，是ERP成功与否的关键所在。如果各部门员工能深刻体会到ERP的作用与效果，使其深入人心，那么ERP的实施后期推动工作将会变得很顺畅。所以必须很严谨务实的一步步实施ERP，将ERP的工作做到每一个员工的工作岗位上做到每一个员工的心里。
在一期分以下阶段实现：
阶段一：工艺分解。工艺部门接到生产任务第一时间在ERP上进行快速分解，制定好相关工艺文件（作业指导书、检查指导书、对刀表），迅速提交到生产部门。
阶段二：生产制造。
各加工车间根据任务单进行领料，再根据工艺部提交的相关文件，按照其规范进行生产，实现零件加工的可跟踪。规范库房操作，严格按照生产任务单进行出入库。
阶段三：范围提高。
在部分产品在ERP运行正常之后，各部门对ERP生产管理系统有了一定的认识，各操作人员能规范操作的前提下，进一步扩大系列产品范围，提高ERP生产管理系统的实用效率，覆盖公司95%以上的产品，确立ERP生产管理系统在公司实际生产中的指导地位。
阶段四：价值提升。
提高物料、BOM设置的准确性与及时性。根据系统下达的生产任务单完全实现加工路线单的自动打印。各部门严格根据系统下达的生产任务进行加工、出入库，实现生产加工的可跟踪。为生产计划、生产决策、财务分析及重大决策提供准确的可参考数据信息。3．预计各部门实现情况：
（1）生产计划：
生产计划可根据设置好的BOM将产品计划录入系统运算，ERP所有部门都能调阅查看，根据生产需求日期，系统可实现自动汇总。在BOM数据准确的前期下，提供的零件加工数量是精确无误的可作为生产加工的依据。
（2）材料仓库：
只要材料、规格参数相关备料信息设置准确，材料即可根据计划部门下达的生产任务单进行自主备料。原先需要查询工艺料卡、手工抄单，效率很低，现在只要产能允许，投料计划随时可以进行，大大提高了效率。而且各车间只能根据任务单就行领料，没有任务单无法领料，从源头上杜绝了随意领料的情况发生。
（3）各加工车间： 各车间严格按照加工路线单领料加工，根据提供的入库截止日期进行车间加工排产。根据生产任务单的状态，可查询是否领料、加工情况、入库数量、完成与否。根据生产任务进行作废汇报，实时跟踪生产加工情况。大大减少了各加工车间计划的工作量，各部门计划员只需根据生产实际情况，监督跟踪生产进度，进行生产汇报。计划的高度集中统一，生产任务的分步分时下达，将公司原先独立为营的生产部门变为了统一协调的生产整体，大大加强了各车间的生产进度与节奏的控制。
（4）质检部门：
质检部在ERP中根据现场操作工提交的加工工序进行逐一检验。首先工人进行自检，提交给班组长检验，再提交给检验员检验，以达到三检的目的。最后产品生产结束提交给检验员进行终检。ERP根据产品的检验数据进行自动计算汇总，生成每月的产品质量动态图，计算出每月产品的合格率和不合格率。
二、ERP在实施过程中必须注意的
ERP生产管理系统必须明确公开项目组成员及其权责范围，制定项目进度与实现目标，并确定相关人员监督项目进度。定期开展项目汇报会议与总结会议，及时修正实施过程中的问题。如果项目进度无法顺利完成要分析原因，经过确认可以对项目进度作适度调整。
如果没有规范科学的项目管理制度作支撑，项目实施如同一盘散沙，各自为阵，独立运行，结果只能是离预期的目标越来越远。这是下一期研发平台项目上线成功与否的关键所在。
培训不是一个单向的培训员向各操作员灌输的过程，而是一个双向交流过程，操作员接受相关的培训，自己要对培训的内容消化与认识，自己不断的熟悉操作，提出实际操作中遇到的问题，反馈到培训会，不断的提高自身的业务水平。是一个培训到认识体会再培训再巩固提高的循环反复的过程。
篇3：ERP系统上线结案报告书
2007年8月28日,西北电网公司E RP系统作为国家电网公司SG 186工程第1个成熟套装软件试点示范项目成功上线。随后,西北电网公司在抓好上线业务应用的同时,经过充分准备,快速启动了二期项目建设。E RP二期以优化提升一期业务和拓展核心业务为重点,在优化提升方面,完善了工程辅助转资、供应商管理、购售电管理、审计分析等业务,完成银企接口开发、与OA系统工作流集成等功能。在拓展核心业务方面,实现了330k V经营资产精益化管理,实施了覆盖员工及组织绩效管理的人力资源管理模块、与套装软件一体化集成的投资计划、预算管理模块、员工自助报销系统等。按照国家电网公司SG 186工程一体化平台典型设计,依托统一的SAP门户和数据中心平台,开发的西北电网公司企业门户和数据分析平台也一并上线投入使用。
西北电网公司E RP二期工程的实施,使公司关联紧密的核心业务全部被覆盖,一期上线业务功能得到进一步优化,用户界面友好度大大改进,与一体化平台紧密集成,为数据中心提供了实时、准确、细致的业务数据,系统从以操作型业务数据处理为主,转变为既提供面向业务人员的操作型数据,也提供面向领导和管理层的分析决策型数据。通过E RP二期工程建设,E RP系统作为西北电网公司核心业务系统的重要作用日益突出。经过E RP二期功能的逐步应用,E RP系统提升公司精细化管理、标准化建设水平,降低运营成本,提高经济效益的作用进一步得到显现,为建设“一强三优”现代公司,助力西北电网公司实现两个转变,推进国家电网公司SG 186工程建设做出新的贡献。
篇4：金箭印刷ERP系统成功上线
金箭印刷科技（昆山）有限公司由台湾金箭印刷事业有限公司于2003年创立，总投资1750万美元，是一家从事印刷设计、加工的专业研发制造企业，拥有一流的设备、专业的技术及管理人员，坚持“品质至上，精益求精”的质量政策。自成立以来，金箭印刷始终以市场、客户为导向，在业务、规划和人员数量上都得以飞速发展，市场占有率不断扩大，产品质量深受客户赞誉。
会上，金箭印刷科技（昆山）有限公司总经理施闵岚高度肯定了与悟略科技的合作，同时他还表示，ERP系统的成功实施，得益于双方的紧密配合，而方略ERP系统的成功上线更是给金箭带来了很大的变化，管理水平显著提升。北京悟略科技有限公司总经理陈俊江对金箭ERP系统的成功上线表示祝贺。
此次方略ERP系统的实施采用大流程的办法，根据目标、流程、数据三方面的要求进行调整规范，为企业各个部门都带来了新的变化。如采购课，现在可系统地进行采购控制、价格控制、物料出入库控制以及未结算出具核对；仓储科取消了手工账，实现了物料出入库控制，便于控制，值得一提的是，做账人员从3人减为1人。
在销售管理及成品管理流程方面，ERP可确保生产、入库、发货有据可依，库存实时准确，成品收发可及时找到库位，订单多余的库存能及时体现并在下批订单生产数量中扣减，减少了库存积压和浪费。在生产管控流程方面，取消了手工开作业单、手工计算物料消耗以及手工计算作业标准用时；取消手工排产，避免手工录入排产信息容易出错及效率低下的问题；取消手工日报，通过机台实时反馈，及时了解作业进度信息；为车间生产持续改进提供了决策支持。值得一提的是，排产人员由4人减为2人（开制100个工单的时间由原来的4人、4小时，减少到现在的2人、40分钟），且出错率极大降低。车间每天处理日报的时间也由原来的3～4个小时，减少到了现在的10分钟。
此次在金箭印刷成功上线的方略印刷ERP系统可为不同产品类型、不同发展阶段的印刷企业提供针对性的解决方案。借助信息管理技术，帮助印刷企业在实施各种应对挑战的策略时，极大地提高成功率及效能的发挥。以集成化的方式，提供整合的企业资源规划方案，帮助印刷企业提高资源的利用效率、消除重复工作，降低单位成本，获取竞争优势。
篇5：ERP系统上线 做好维护与应用
ERP系统实施完成后交给IT部门维护，但是IT部门并不了解如何将公司管理目标纳入系统中，例如，公司制定了新的销售和生产目标后，应该对系统的物料计划参数进行相应的调整。但IT部门却不知道应该把系统的参数改为多少。这个问题怎么解决?
在ERP系统实施完成正式上线之后，ERP系统的运行是需要有不同部门的人来维护的。系统操作、维护的权限应该根据实际情况进行合理的分工与分配。公司所有系统维护与权限的分配应该由公司CIO或者是相关领导层来讨论决定。比如，ERP系统本身的正常运行与维护肯定要由IT相关部门的人员来进行维护，并赋予其相应的权限;不同职能部门的人则对各自相关的系统模块运行进行维护，并具有相应的权限;不同等级的管理者与员工负责不同模块的维护，并具有合适的权限，
在ERP系统移交期内，应该对相关人员进行充分的培训与考核，保证所有人员能够对系统进行正常的维护。同时，在公司与IT相关的人员中，应该保证有人能够对于ERP系统所有的维护做到熟悉，另外需要形成一个完整的系统操作与维护的培训教材，以保证在人员流动时对系统的维护不会产生影响。在这种情况下，ERP系统的操作与维护就基本上不会出现该公司所出现的情况了。如果属于系统移交期间留下的问题，首先就需要对这方面的工作进行弥补。
其实，随着时间的推移，在ERP系统上线移交后，企业的业务情况、管理情况及人员发生变化是不可避免的事情，ERP系统的参数不断调整也是非常正常的事情，甚至经常会出现ERP系统相关的业务流程需要持续调整。在实际操作过程中，不少企业不能做到及时对系统参数或业务流程进行调整，使得系统与实际脱节。这说明企业在系统实施完成后，系统操作与维护方面的工作做得不够好。所以，所有实施ERP的企业都应该认识到，实施阶段完成后并不是大功告成了，在未来ERP系统的实际运行过程中，对系统甚至业务流程不断改进也是决定应用成败的重要因素之一。
篇6：ERP系统上线结案报告书
仓库是ERP系统数据源之一，仓库管理也是企业高管的普遍心病。在系统上线初期，每天物料出、入库频繁，收发单据数量大，仓管员、录单员加班多，再加上编码观念没有深入人心等原因，很容易造成系统数据紊乱，影响生产经营。为了切实改善公司仓库的管理现状，提升系统运行质量，笔者结合自己工作经验，就ERP系统上线初期，谈谈如何加强仓库管理，与同行做以探讨。
一、仓库的常见问题：
仓库管不好，一边是数以万计的物料、成百上千的供应商，诺大的货架式立体仓库，一边是为数不多且素质平平的仓管员，种类繁多但不适用，也基本不用的制度和流程。归根到底，仓库问题基本上都来自现场管理不到位，例如：
1、不遵守先进先出原则（First In，First Out----FIFO），造成呆料、废料。
2、不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料。
3、仓管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。标识不统一、不规范，不是没有物料编码，就是物料名称不对，以致无法追查该物料的历史状况。
4、部分仓管员责任心不够，工作态度消极，办事拖拉，库存盘点不准，以及手工单据信息不准确（主要是抄写错误，键入错误），这都是常有的事。
5、新旧仓管员交接不清，换一个仓管员，没有真正的交接手续，对前任仓管员所管的物料状态不明的，干脆就封存起来不予管理，只说“找不到”，造成了不应有的呆滞和浪费。
二、仓库该如何管理：
仓库说好管也好管，说难管也难管，首先应理清思路，弄清楚几个基本问题。
1、“物料”是什么？“仓库”是什么？
“物料”包罗万象，客观存在，但那只是其表现形式，其实物料就是钱，物化了的钱，而仓库就是放钱的口袋。钱放在家里不能增值，钱要通过使用或投资流动起来，才能产生价值。同样，物料为生产及销售而快速地流动起来才能创造效益。当然，钱会丢失，也可能被盗，同样，物料可能被浪费、被损坏及被盗窃。任何浪费、破坏和盗窃物料的行为，都是对公司、股东、对全体员工利益的侵犯！
2、物料管理管什么？
任何一项管理活动，都会涉及时间（T）、质量（Q）、成本（C），这三者彼此牵连，又相互制约，物料管理也概莫能外。
①T-Time时间：指物料的交期、入仓期、使用时间、仓储时间、退料时间等等。②Q----Quality质量：指物料本身的质量、仓储质量、对有质量问题的物料的处理等等。
③C----Cost成本：指物料的价格、仓储的成本、呆滞的成本、短缺造成停工的成本、多余造成的库容成本、占用资金造成的资金周转成本。
3、物料管理如何管？
管理一定有原理。笔者总结了物料管理的十大原则，对离散型制造业具有普遍的指导意义和参考价值。
1）先进先出原则（FIFO）。
2）锁定库位原则。某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须要与ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有固定库位，就无法快速地找到相关物料。
3）专料专用原则，不得随意挪用对应订单的物料。
4）库存的ABC管理原则：
A类物料的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库存价值的60~70%；B类物料的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库存价值的15~20%；C类物料的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库存价值的5~10%。
因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严格控制好A、B两类物料。
5）“六不入”原则：
①有送货单而没有实物的，不能办入库手续；
②有实物而没有送货单或发票原件的，不能办入库手续；
③来料与送货单数量、规格、型号不同的，不能办入库手续；
④IQC检验不通过的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续；⑤没办入库而先领用的，不能办入库手续；
⑥送货单或发票不是原件的，不能办入库手续。
6）“五不发”原则：
①没有提料单，或提料单是无效的，不能发放物料；
②手续不符合要求的，不能发放物料；
③质量不合格的物料，除非有领导批示同意使用，否则不能发放物料；④规格不对、配件不齐的物料，不能发放；
⑤未办理入库手续的物料，不能发放。
7）一次出库原则：
物料出库必须准确、及时及一次性完成，生产线领用物料必须要拉回自己生产线所属位置，不能再堆放在仓库的范围，以免造成混乱和差错。
8）门禁原则：
①除仓管人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库；②严禁任何人在进出仓库时私自携带物料；
③有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。
9）“日事日毕、日清日高”原则：
①每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我确认和核查，确保账目的平衡，找出不足、及时改进，第二天才能进步和提高。
②每日对所管的物料库位至少巡查1~2次，保证在库物料的品质、安全和6S状态达标，确保物料有正确标识，该退的要退给供应商或放入退货区，以免产生呆滞。
③仓管员当日的单据当日必须传给录单员，而录单员当日的单据必须在当日录入系统。
10）以旧换新原则：对有规定的物料，严格按照“退旧才能换新、领新必先退旧”原则办理。
三、仓管员工作要求：
一般来说，仓管员每天所做的工作可以概括为：收货、发货、退货、备货；物料标识、摆放及账本（系统数据）对应的整理工作；“事故物料”的上报及其管理（因未遵守交期而延迟供给物料时，就会造成停产事件，这时的物料就叫“事故物料”）。我们常常看到，仓管员需要花费很多的时间和精力去寻找缺少的货物，也许当它们被找到的时候已经失效。我们也知道，库存信息的失准，物料就有可能提前订购或订购不及时，要么库存增加、资金占用，要么因缺货而导致订单的推迟甚至取消。以上这些问题，其实都与个人的责任心有关。责任心，是一种工作心态，也是一种工作作风，责任心主要取决于人员的素质及工作环境的熏陶。仓管员是仓库的管家，权力小但责任大。仓管员的责任心可以表现在：
1、对日常的账与物要做到确认再确认，以确保一致；
2、完成一件工作后要作（做）自我检查，以发现问题及时解决；
3、对每天的工作进行总结和反思，以提高工作质量；
4、有强烈的时间观念，凡事及时处理，不说“等一下”；
5、工作主动，而不是被动等待安排；
6、对工作现场管理做到“眼到手到”，按6S要求管理。
遗憾的是，很少仓管员能日复一日地坚持这样做。笔者当时公司的仓管员工作规范中明确要求：
1、入库验收：
在物料正确的前提下，入库时要把好三关：
①数量关：入库时要点清数量；
②质量关：IQC对来料质量进行检验和控制；
③单据关：单据不全不收，手续不齐不办。审核收到的单据与来料是否相符和一致，并及时送单给录单员。
2、保管：
①摆放科学：摆放合理、整齐、标志鲜明、方便存取
②确保质量：防锈、防尘、防潮、防压、防爆、防变质、防损害、防跌落③确保安全：防灾、防霉变、防损、防呆滞、防报废
④帐、卡、物相符（数量、库位、状态必须与ERP系统一致）
3、盘点：相当于总结、规范物料的核销制度，严防浪费、消除呆料及坏帐。
4、发放：根据不同的生产需求，决定具体的发料方式，目的是确保及时供应生产、保障销售、服务企业赢利大计。
严明的制度、反复的培训及立竿见影的重奖与重罚机制，较好地规范了仓管员的行为，促进了仓库管理的持续改善，为ERP系统的高效运行提供了数据保障。
四、改善仓库管理的几点举措：
1、创新组织架构。成立仓库三人领导小组，成员应有生产副总、物料部部长、仓库主管组成。三人小组现是公司物料管理的最高权力机构，通过参加仓库每周例会、每天固定时间到仓库现场解决问题，做到“每天进步1%”、各种规章制度、岗位责任制的审定，以及仓管员、录单员绩效考评等工作改善仓库的管理。
2、合理规划仓库。仓库在地理位置上，应尽可能与生产现场相连接，减少物料的迂回运输。尽可能将仓库进出门与电梯相连，并规划出相应的运输通道，充分考虑运输路线的合理性。仓库内要留有必要的废次品存放区、物料暂存区、待验区、发货区等。另外要特别考虑安全因素，注意通道、照明、防水、防火、防盗等措施。仓库的办公室尽可能设置在仓库附近，缩短单据传递到录单员的时间。
3、实行配料制与领料制相结合。生产性物料采用发料制，非生产性物料采用领料制，如工程试制用料、售后配件、生产线不良品换料。A类物料采用发料制，C类物料采用领料制。在配料管理上，可尝试取消各车间原有的物料仓库，统一由工厂物料部直接管理、统一配送，以便仓管员合理安排工作时间，提高仓库的发料速度。
4、借助新技术。除了ERP系统必要的库位编码和物料编码外，把无线射频技术引入仓库管理，如使用带有条码扫描功能的手持数据终端进行数据采集，避免人为造成单据填写、录入错误，提高工作效率。
篇7：ERP系统上线结案报告书
中国石油网消息（记者王巧然）经过“十一五”的大力推进，集团公司ERP系统按计划全面建成应用，极大提高业务运营水平和管控能力。8月23日，集团公司信息化工作会议召开之际，举办ERP系统整体上线揭牌仪式。集团公司总经理、党组书记蒋洁敏，副总经理、党组成员周吉平为ERP系统整体上线揭牌。
作为信息化建设核心的ERP项目，集团公司高度重视，统一组织，集中建设，2002年完成可行性研究，2005年启动试点实施。目前，ERP系统已按计划在集团公司132个企事业单位全面上线运行。ERP系统覆盖业务范围之广、涉及企业和用户数量之多、系统集中度之高，开创国内企业信息化建设先河。
ERP系统采用统一的数据编码、统一的软件平台，在每个业务领域集中部署，采用统一的流程，用一套系统进行业务处理。ERP系统的建成应用，是集团公司信息化建设的里程碑，是集团公司的战略性基础工程，是企业强化过程控制、堵塞管理漏洞、实现精细化管理，提升企业运营水平的重要工具和应用平台。
在ERP系统建设过程中，近17万人参与系统建设，调研访谈6万多人，培训93万人天，梳理业务流程近6000个，优化确定3000多个，整理各类数据约1.2亿条。集团公司整体部署，统一组织，强化考核，计划、财务、人事、内控和信息等部门紧密合作，各单位负责人高度重视，相关处室分工负责，强力推动了系统建设和应用。专业分公司抓住各自的业务特点，实现ERP系统与业务的紧密结合。
作为集团公司经营管理的运行平台，ERP系统支持了核心业务网络化运营，推动了经营管理创新，创造了巨大价值：促进以业务流程为导向的跨部门协同工作和信息共享；促进各类资源的优化配置和生产成本的精准核算；实现不同业务环节之间、业务和财务之间的紧密集成，自动生成报表，取消人工对账，大大提高了工作质量和效率；强化过程控制，全面规范业务管理，降低运营风险；支持了人事工作的“三控制一规范”。
此外，ERP与FMIS两个系统紧密集成，支持“一个全面，三个集中”的财务管理运行体制，保证了生产经营正常运行。
篇8：ERP系统上线结案报告书
1 运维管理体制制度建立完善
规范企业ERP系统运行维护管理,确保销售ERP系统安全、可靠、高效和稳定运行,而且在运维过程中保证运行效率,增强信息系统的运行效果,有必要对运维系统进行科学严格的管理,制定运维管理制度,通过量化和制度化的核算和分析手段,达到各种组织控件健康协调运维。企业两个层面组建ERP系统运维管理,专职负责ERP系统应用考核,成员由精通业务、熟悉ERP系统并具有一定业务权威的人员组成。充分运用ERP系统应用检查考核结果,对于提升企业精细管理、实现卓越运营能够发挥重要作用。当前信息系统运维指标多侧重于服务器、网络维护,且定性设计的指标多,对运维服务的量化指标较少,大多都是客户满意率。在考核方面,围绕指标工作要求和责任不够明确,实际操作性不强,监督考核也常常流于形式,可根据事故管理中解决事故率、平均响应时间.平均解决时间、主动解决率等来进行量化管理。如果运维工作不易落实,不能防患未然,就要制定日常管理的分类运维指标,细化具体内容。在运维工作中根据运行情况,对能够主动地发现问题,找出原因,分析制定措施解决和改进,提高运维指标的人员进行表扬奖励,提高运维人员积极性等,才能不断地提高运维质量。
2 问题提报处理流程
在总体组运维过程中,由各分公司问题提报能够得到最有效的解决途径,提高问题响应时间,分类问题并在第一时间转到对应运维平台和运维顾问,有效地解决问题是运维工作的宗旨。
2.1 问题提报系统SAPSolution Manager(简称SLM)
SLM问题提报系统包括系统操作问题、权限账号问题、系统变更等问题。问题命名应清晰、明确,概括性描述问题内容。命名中应包含事务代码、角色、帐户等的编号或名称,以及所需进行的处理,如新增、变更、作废等。提报问题时应对问题的现状、业务场景、流程、需求等进行详细说明,避免使用含糊语言或描述不清。对系统错误类问题应提供错误截图。所有问题应写明原始问题提出人的姓名、部门、岗位、联系方式等信息,以便有效判断问题性质、可能原因和处理方案,并便于问题处理过程中及时进行沟通确认。在问题处理过程中,各相关处理人员应及时转换问题负责人及处理状态,以便对问题进行跟踪和统计分析。问题解决后,负责顾问应填写问题解决方案。解决方案可以用文本或附件形式提交。
提报问题时应根据实际问题的紧急程度合理设定优先级别。运维中心将按照问题的优先级别及提交时间安排问题解决顺序,优先级别选择过高可能会造成真正的紧急问题不能及时处理。对权限、报表变更、系统增强、系统配置等问题应经过相关负责人审批,方能进行后续处理。相关负责人应明确写明是否批准进行后续处理,并根据情况填写处理方案和处理意见。问题处理完毕后,负责该问题的应用支持人员要及时通知问题提报人,问题提报人应及时组织相关用户进行测试和确认,如发现问题应及时向运维中心反馈,如无问题应及时关闭问题,如有问题应及时与运维总体组沟通。
2.2 总体组运维电话支持系统
由于问题提报用户并非都是SLM中的关键用户,在ERP系统运行过程中出现的突发事件来不及提交SLM系统,或者SLM系统由于其他原因相应时间过慢,这就造成问题处理中间环节脱节,总体组电话24小时支持受理用户电话服务,分类问题并转给相应的运维顾问,已达到问题能够即时处理,在月结期间,无法联系相应运维顾问的情况下,总体组电话支持凸显运维服务的重要性。
2.3 即时沟通工具
用户通过即时沟通工具如电话、QQ、MSN、邮件等,可同相应的运维顾问进行问题咨询,顾问分析问题症结所在后即时沟通,尤其在ERP系统应用操作方面的问题更加快捷便利的解决,减少问题流通环节,提高效率,更好更快的为用户提供运维服务保障。
2.4 信息技术服务管理系统
企业的ERP实施上线,采取的是大集中策略——服务器和数据库资源都集中在集团总部,且所有上线单位的业务并存于同一个生产系统环境中。相应的,系统的配置和定制开发也完全由集团总部集中控制和管理种渠道反馈的信息,问题对应不到相应的处理部门,反而造成问题得不到有效处理。。随着数批ERP项目的滚动实施和成功上线,ERP系统越来越庞大复杂,各模块各部门之间的联系也越来越紧密,对集团的项目实施、运维能力两个方面都提出了更高的要求。通过各信息技术服务管理系统是一个集成的运维平台,把各模块各部门的问题提报和处理相互连接起来,大型企业实施和运维ERP过程中的共性问题通过有序的管理流程得以解决,从而在运维框架结构上对其他运维支持平台的不足进行补充,从而在集团公司的层面上,信息技术服务管理得以很好的应用。
3 变更管理制度
ERP系统配置,程序开发变化都会引起变更,而且各类变更参数多,影响范围广,因此,变更一定要严格按流程执行,需要维护人员、业务人员甚至专家团队等制定方案。评估、测试和审批,批准后严格按流程执行变更,最后启动配置管理,更新管理数据库并关闭。通过配置管理数据库控制和管理相关的变更,使变更对生产环境可能的影响和风险降到最低,从而提高ERP系统环境的整体稳定性。
变更管理流程将通过标准统一的方法和步骤来管理和控制所有对ERP系统生产环境有影响的变更。主要的目的包括可以管理和引导用户变更需求;通过对所有变更的正确评估,可以维护系统生产环境的完整性;变更和变更实施得到正确记录,并提供审核统计;减少或消除由于变更实施准备不当等原因出现的对系统基础环境的破坏作用;提高资源使用率等。
变更申请人提出变更问题,查询配置管理数据库,进行风险等级的初步评估;并尽量提出可能与业务发生的关联的影响,已供决策参考。如为紧急变更,则提交至变更经理进行审核分类;如为非紧急变更,提交至变更主管。变更经理负责审批风险级别为中的变更(根据变更所影响的业务,可指定多个变更经理辅助审批)审批风险级别为高的变更。实施变更后,变更主管确保配置项及时得到更新,并协同变更经理负责从技术、管理、业务角度去回顾变更,确保得到了预期效果,并寻找改进机会或行动计划,随后更新变更记录并关闭变更请求。评估变更对业务的影响和风险;制订变更计划;根据需要,制订回退计划。
4 运维知识库的建立
随着企业ERP的上线并转向全面运维后,提高运维服务平台对客户问题的二线解决率以提高客户满意度并降低服务成本、有效的积累知识、管理知识、和共享知识,知识库管理的重要性更为不容忽视通过知识库可以直接发布知识条目,也可以将典型的已解决事件的文档记录直接发布到知识库,作为重要的知识资源和参考资料在知识库中,已解决事件的文档记录可被作为重要的知识资源和参考资料,为自助服务用户提供诊断事件的依据,从而使问题快速解决,典型案例是许多企业的运维支持人员常常重复解决用户的相同问题。如果多数问题及其解决方案都可以从知识库中简单、方便获取,从而将劳动力从重复性的工作中解放出来,着手解决其他新的问题,从而达到提升工作效率,降低系统维护成本的目的。知识库的建立极大地促进了知识转化,有利于提高运维服务部门的整体水平,许多隐性知识集中在运维顾问的脑子里,一些ERP系统应用的操作或故障解决方法可能起初只有实施顾问或开发人员知道,知识库管理可以有效避免由人员流失造成的信息孤岛和知识流失,质量、数量及知识结构都达到一定标准的知识库,同时快速、高质量的解决问题意味着提升客户满意度,而这无疑是ERP运维的最终目的。运维知识库不仅作为一种信息收集、整理工具,同时还是一种数据分析、统计工具。从知识条目、运维解决案例、知识的生命周期等等统计数据中,不难挖掘出许多有用的信息。也便于使用人员发现潜在问题、进行趋势分析,帮助拟定未来的工作重点、计划及预算等。
5 应急预案的建立和演练
由于能源中断,网路故障、服务器负载过大和程序出错等不确定因素,都可能引起ERP系统不能正常运行,造成系统中断、瘫痪。为了应付突发事件对系统可能引起的危害,确保关键系统的连续运行,必须未雨绸缪,有系统、有组织的做好应预案的准备,从而尽量降低风险。组织运维人员定期对应预案进行演练,熟悉处理突发事件的流程和处理措施。在ERP系统突发事件出现之前就以制定了相应的应对管理机制,并且提供相应的应急方案,以最大限度的争取时间,减少损失。
6 结论
根据不同企业的实际情况制定相应的ERP总体运维管理制度,通过运维问题处理平台,把系统总体运维同用户有机的联系起来,用户提报的问题通过各种方式在不同的环节都能够顺利进行。变更管理不仅能够进一步解决系统后续的业务变更和扩展需求,使得基本配置和开发程序从制度上得到固化的流程管理,从而降低风险。运维知识库的建立,有效地节约总体资源,降低服务成本。应急预案能够最大程度的降低突发事件造成损失,运维人员根据预案的组织结构,有条不紊的处理职责内的各类故障。建立健全各种运维总体制度,完善ERP系统运维体制和问题处理平台之间的相互协调,是保证用户提报问题能够快速解决的前提条件。一切为用户服务,提高用户满意度,是我们运维工作者不断最求的目标。
摘要：有多个业务模块、纵跨多级管理组织大型国有企业的ERP上线,集团下属的各业务单元都已在SAP平台的支撑下进行业务的经营管理,由大量具备实施能力的内部顾问组成的总体运维组转变为运维支持,如何提供可靠的运维保障,充分挖掘ERP系统的潜力和价值,已经越来越成为ERP项目管理的关键命题。SAP平台下的运维问题提报系统SAPSolutionManager,总体组运维电话支持系统,即时沟通工具同其他业务关联的信息技术服务管理系统相结合,在相应的总体组运维管理制度严格执行的基础上,各自发挥实时性、系统性、关联性的强大功能,彼此互为补充。标准的变更流程、实用的知识库和应对突发事件的ERP系统应急预案相互结合为一个有机的整体;成为一个标准运维管理体系,确保ERP系统平稳运行。
关键词：ERP,管理制度,问题处理平台,变更管理,知识库,应急预案
参考文献
[1]田益宁.基于ITIL的运行维护管理平台设计的思考[C]//第二十四届中国(天津)2010’IT、网络、信息技术、电子、仪器仪表创新学术会议论文集,2010.
[2]周宇洁.ITIL管理理论在IT运维服务中的应用[D].上海:上海交通大学,2010.
[3]杨帆.业务支撑网安全运维信息管理系统的设计与实现[D].北京:北京邮电大学,2010.
篇9：ERP系统上线结案报告书
一、现有系统与ERP项目是否需集成
企业上ERP系统之前如果已经有了一个财务管理系统。而在ERP系统中本身就包括一个财务管理模块。现在企业的项目管理员有三个选择。一是抛弃原来的系统，利用ERP系统中的财务模块来代替。二是不使用ERP系统中的财务管理模块，让ERP系统与财务管理系统各行其道。三是继续保留财务管理系统，而将财务系统与ERP的相关模块进行集成。
在实际工作中，IT项目管理人员要做出一个合理的选择，具有一定的难度。如选择第一种方式，即抛弃原有的系统，那么无疑会造成重复性的投资。现在ERP系统基本上是按模块来购买与实施的。如果利用ERP系统的财务模块来代替现有的财务管理系统，那么无疑在软件购买的费用上或者在项目实施费用上都会增加许多。而且上ERP系统时又需要对财务用户进行重新的培训，其项目风险也会比较大。
而如果采用第二种方式，即原有系统与ERP系统各行其道，那么会增加员工的工作量。如仓库每天需要生成并审核出货与收货数据。而这些数据是财务部门生成相关应付与应收凭单的依据。如果让两个系统并向运行的话，那么仓库人员与财务人员的工作量就会有重叠，无法将仓库模块中的数据直接传递到财务系统中，降低了员工的工作效率。这也是一种浪费。
第三种方式是保留原有的财务管理系统，而是将ERP系统与财务管理系统进行集成，以方便在ERP系统各个模块的数据与财务管理系统中的数据进行交互。这的确是一种理想的解决方案。但是需要注意的是，这个集成并不是一个小项目，其具有一定的风险，而且企业需要投入的资金可能也不在少数。
其实企业不仅是要考虑财务管理系统与ERP系统的兼容性。类似的情况还有很多。如现在国家推出了发票管理系统、出口外汇核销系统等等。企业有这些系统的话，那么也同时需要考虑其与ERP系统的兼容性。ERP系统所涵盖的范围比较广，如发票管理模块，就与国家推行的发票管理与认证系统有重复的地方。
总之，考虑兼容性的问题，可以帮助企业降低重复投资带来的浪费，同时还可以降低项目的风险与项目周期。
二、什么情况下适合项目集成
通过项目集成的方法，让现有的信息化系统仍然保持活力，并通过新的应用来扩展管理的范围，确实是一种比较理想的方案。但是在上面的文章中，笔者也分析过，其存在着比较多的风险。也就是说，并不是在任何情况下都适合采用项目集成的方法。
通常情况下，如果所采用的ERP系统与原有的信息化系统是同一个厂家的，那么比较适合采用项目集成的机制。如国内的金蝶和用友两家软件公司，他们都是以财务管理系统起步的。国内很多企业采用的都是这两家企业生产的财务管理系统。现在他们也同时提供ERP系统。不过他们的ERP系统，是在原有的财务管理系统上衍生出来的。即ERP系统中财务管理模块的内容与原先的财务管理系统基本上一致，或者说工作思路上是相同的。即使变化，也只是外在形式的变化。在这种情况下，如果采用的ERP系统，也是相同供应商提供的，那么项目集成就相对来说比较容易。有时候就相当于是一个系统升级。况且，有些企业内部还有集成的项目小组。企业就不用第三方的帮助。此时采用项目集成的方法，项目的风险与成本都能够很好的控制。
另外，如果企业现有的系统应用牵涉到的范围比较广，应用比较完善，也适合采用项目集成的手段。如笔者以前给一家企业实施项目时，发现这家企业虽然信息化管理只集中在财务管理部门，但是已经非常的完善。如财务管理系统中还包括财务预算控制、财务成本分析、业绩考核等等。在这种情况下，如果要替换这些系统的话，那就相当的浪费。而且根据笔者的经验，即使上了ERP系统，要达到其原先的应用效果，也有一定的难度。为此在这种情况下，企业项目管理员最好尽量的选择项目集成的方案。
篇10：Lis系统上线评估报告
发布日期：2007-5-23 阅读人次：1037次
为了规范检验报告单，确保检验数据的准确性，我院Lis系统于今年年初开始建设，经过信息科和检验科的共同努力，於2007年2月1日正式上线,经过一段时间的试运行,目前已经运行正常。
Lis系统现在有门诊抽血、住院抽血、酶标、报告查询、质控、微生物、试剂管理、主任管理、仪器连接九个模块。Lis 系统总体业务的流程： 住院：
护士录入检验医嘱 打印条码（绑定试管）
标本采集（抽血）检验标本签收（条码枪扫描）标本检查 生成检查报告 报告发布 护士站查阅
门诊：
医生开出检验申请 缴费 标本采集、生成条码
检验标本签收（条码枪扫描）生成检查报告 报告发布 导医台报告打印 Lis系统优点：
（1）具有较好的“人机”界面。实用与先进相结合，体现出安全、稳定易于理解掌握、界面间转换和界面上操作简捷、提示清晰、逻辑性强、直观简捷，响应速度快，使操作人员能以最快的速度和最少的击键次数完成工作。
（2）由于与HIS系统无缝连接，直接调取病人信息和项目信息并直接采用条码打印和扫描的发式，避免了错误的发生（条码的唯一性）并极大的提高了工作效率。
（3）采用了Lis 系统后，极大地方便了总部和分院之间的报告查询、打印，降低了人力物力资源，实现了资源共享。
（4）护士站、服务台、医生站(未上)可以轻松实现所有已发布报告的查阅或打印，方便了医生对报告的查阅。
（5）全自动生化分析仪等仪器由于采用了双工模式大大地缩短了工作时间，提高了工作效率，降低了工作强度和错误的发生率。（6）检验科审核确费防止漏费的发生。
（7）系统在安全性措施方面主要有：①操作员的权限验证： 系统管理员根据人员的职务和所承担的工作进行权限分配，拒绝超权限登陆。②备份与恢复：每日自动对数据进行两次备份，采用数据日志记录与审查等系统安全对策确保数据安全。Lis系统运行两个月以来也发现了一些内在的和外在的问题，主要表现为：
（1）门诊检验科抽血处场地太小以致造成病人抽血要排两次队的问题（先刷卡再抽血）。
（2）门诊报告台在集中发报告时间，病人等待刷卡取报告时间较长，形成“扎堆”现象。病人取报告方案有待优化。
篇11：国家科技报告服务系统上线
经过两个阶段公开征求意见，3月1日，国家科技报告服务系统正式开通运行，万份科技报告向社会提供开放共享服务。这标志着我国科技体制改革在建设科技报告制度方面取得了实质性进展。
科技报告是一种重要的科研文献，不同于重点阐述思想和结果的科技论文，科技报告是对研究过程的详细记录，蕴含大量的技术细节、基础数据和个人经验，既包括成功的经验，又包括失败的教训，是对学术论文、专利的重要补充。科研工作者依据科技报告中的描述能重复实验过程、了解科研结果。
据了解，目前上线的科技报告，主要为973计划、863计划、国家科技支撑计划、国家科技重大专项、国家国际科技合作专项、国家重大科学仪器设备开发专项等国家科技计划（专项）中，部分已结题项目的总结报告。社会公众只要登录，即可检索和浏览报告摘要，通过实名注册的用户可在线浏览公开的科技报告全文，经过管理部门授权的管理人员，可享有检索、查询、浏览，以及批准范围内的统计分析服务。
同时，出于保密和知识产权的考虑，并非所有科技报告都会公开。按照适用范围，报告分为公开科技报告、延期公开科技报告、保密科技报告等。公开科技报告面向全社会提供开放共享服务；如果涉及发表论文、申报专利等原因，科技人员可以申请延期公开，一般延期2-3年，最多不超过5年；保密科技报告则纳入国家保密信息管理体系，严格按照国家相关保密规定管理和使用。
专家表示，科技报告是国家重要的基础性战略资源，既是科技计划项目的重要产出形式，也是科技知识共享交流的载体。对科技管理部门而言，科技报告服务系统的开通，可避免不同科研管理体系中的重复立项，对科技成果的真实性和创新性进行实时检验；对科研人员的创新活动，提供了信息保障；也保证了公众对政府科研投入产出的知情权，方便社会监督。
我国科技报告制度建设有不同阶段的建设目标，即到“十二五”末，建立统一的科技报告呈交、收藏、管理、共享体系，形成科学、合理、规范、高效的科技报告管理模式和运行机制；到2020年，国家科技报告工作的政策法规环境基本形成，标准规范制度基本完善，组织管理架构基本建立，收藏共享服务基本实现，在全国范围内基本形成覆盖中央和地方财政投入统一的科技报告体系。
篇12：ERP系统上线结案报告书
一、ERP新上线的准备工作：
1.确定使用版块功能：如财务版块、供应链、生产制造版块 2.制定操作流程：制定总的操作流程—制定各部门的操作流程。比如：受订单—MRP分析—请购单—采购单—入库前检验—合格入库（不合格退回供应商）--根据生产任务单做领料单—仓库发料—生产成品—入库（生产任务单结案）--销售出库—财务对账生成发票—生产凭证……
各部门的操作流程是最明细的只适合本部门，比如采购部门，根据PMC采购需求计划，见批准的单据做采购单发送给想应的供应商，物料到厂做检验单，月末根据仓库做的入库单及采购单进行对账工作。采购平时要做的是采购的物料销账，及时掌握采购物品到厂的时间有没有超期交货、数量、质量问题。3.工艺流程设计、BOM的制定、标准工时的制定
4.上线前各部门动员大会，召集各部门主管及相关操作人员进行ERP的讲解，大致了解要上线ERP的功能及本公司想要通过ERP要获得什么样的需求。让各主管重视ERP，才能帮助推动。
二、ERP上线前的问题
1.通过动员大会后，大家都对ERP抱着好奇的心理，新鲜感强烈，一旦深入各部门的操作流程，矛盾来了，之前没有上过ERP的企业，单据及数据处理是用手工方式，突然间要用ERP的流程来操作就会有许多抵触情绪，增加了工作量呀，忙不过来呀，还不如手工账方便呀等等；一旦数据出现差错要修改要调整，首先要从最后的单据进行修改或删除，实际上这无疑是增加了工作量，但这是可以避免的。熟悉ERP操作流程，严格的按照流程走，差错就会少了，平时在各步骤的操作中就会注意各关联性，减少差错。
2.执行力是最难的，ERP上线前各操作流程的讲解，各业务员只是对ERP的操作纸上谈兵，到了实操的时候由于对各业务的关联性不能连通，各种问题随之而来，时效性强逼他们要马上处理，这时候各种情绪随之爆发，甚至变为抵触情绪转而对ERP进行抵抗。主导ERP的人员就需要切入各部门，一一为他们解决问题，同时耐心的为他们讲解各项流程之间的关联性，怎样去避免大的差错，出了差错怎样去修改。
3.上线前的试行阶段，分配下去的任务，各部门的执行力是关键，所以动员大会要各主管参与，目的是要各部门主管先重视起来，遇到ERP上线主管人员调动不了业务人员，可通过各主管直接下命令，再通过技术支持进行解决。
三、ERP上线后的问题
1.ERP经过试行阶段后，正式运作。前期各业务员已经对自己部门的操作流程有了了解和实操经验，平时只需对自己的工作进行日常操作及检查，发现问题及时反映处理。
2.主管ERP的人员除了要给予技术支持及担当软件维护的中介外，还需要对各业务人员的操作进行跟进，及时发现差错，如此几个月后各业务人员形成了良好习惯及熟悉了流程，ERP操作越来越顺利。3.不能对既定流程进行随意更换，如遇到需要变更的流程增加或减少须进行反映，评估确认后实行。
4.ERP数据的录入的时效性，基本原则是当天的数据当天录入完，既要保证及时性又要保证准确性，严格按照各流程的关联性来操作，不能自由新增没关联性的单据。
5.尤其是供应链的数据必须严格按照单据的关联性来操作，这样才能保证财务版块与供应链的一致性。
三、各版块应注意的问题
1.财务版块跟供应链有关的业务：月末对采购、销售、成本进行计算结转，在供应链对账生成发票后生成凭证；成本计算方面要看是否开通成本计算模块，如开通的根据其流程进行计算；如未开通的根据供应链的领料明细提取进行手工分配计算各产品成本。
2.生产制造模块，生产任务单对应的领料、退料、补料、挪料等要靠平时各相关业务员进行检查，不能随意的操作，根据单据对应生产任务单进行操作，不能随意对任何生产任务单进行关联操作。各生产任务单完工后及时结案。
3.变更生产任务单或取消生产任务单，按照流程，及时变更、结案。4.成品返工的操作：对于成品入库后的返工操作，在自定义生产类型增加“返工”，然后发往产线进行返工，达成后再做成品入库，返工单结案。
5.不能随便使用其他出库、其他入库，要通过这个功能进行操作，严格出入库数据的维护、及时清理，结存数必须等于账面数。实际操作中容易忽略此类业务，时间一久，导致账面数对不上实际数量，而实际中这类业务又不包括应付款类的，盘点时对这类数据的说明很难令人满意。要特别注意。
篇13：ERP系统上线结案报告书
2011年1月1日,福建省电力公司ERP系统优化提升项目上线运行,标志着该公司ERP系统得到了进一步完善,提升了实用化应用。
2009年底,福建省电力公司80家ERP系统上线单位成功实现了单轨运行,在ERP系统全面建成的基础上,为适应国家电网公司集约化管理的需求,按照精益化管理的要求,福建省电力公司于2010年6月15日启动了ERP系统优化提升项目。经过近半年的努力,福建省电力公司ERP系统优化提升项目取得了阶段性的成果:一是优化了系统组织架构;二是拓展系统覆盖度,开展省检修公司和省物流中心的流程设计和ERP系统实施,支撑管理创新,提升集约化水平;三是提升了总体数据质量,通过统一规范数据标准,开展数据清查,公司财卡物对应率由2010年8月份的50%提升到目前的98%,供应商数据由8 948项精简为6 710项;四是丰富了系统功能,新增公司代码集中核算、标准成本管理、账卡物一致性管理、基建项目预算细化管控等重点功能;五是转变管理方式,新增业务流程12项,优化业务流程18项,使集中核算、专业检修、标准成本和集中采购等功能模块具有福建特色,制订和修订管理规范10项,涉及财务、设备、基建、物资及专业检修等多个业务条线。
福建省电力公司希望各单位下一步要做好实用化工作,把ERP系统用好、用活、用实、用精;要加强关键用户的培训力度,继续加强ERP系统巩固、优化、提升的工作,根据系统使用过程中的具体问题,及时进行完善和改进。
篇14：ERP系统上线结案报告书
立华彩印成立于1996年，自成立之初便致力于各种高档说明书、彩盒、精装盒、吊卡、标签、铭板、海报等产品的研发和生产。经过近20年的发展，立华彩印已成为中国印刷业百强企业之一，并依靠其优质的印刷质量和服务，成为众多国内外知名IT品牌和家化品牌的印刷服务供应商。
面对印刷市场激烈的竞争，立华彩印一直在寻找企业新一轮发展的突破口。向管理要效益，降低企业运行成本，实现企业的信息化管理，成为企业发展过程中急需解决的问题。而印刷ERP系统正是解决这一问题的最佳途径。
项目的成功实施为企业制定了新的管理流程，从物料管理、销售管理及成品管理到结算管理和生产流程管理，均已实现管理流程的再造。
篇15：ERP项目生产模块上线管理文件
一、项目总纲:
ERP项目生产模块的上线及供应链模块的优化,加强公司内部资料的数据规范化管理,为管理高层提供完善的数据报表及流程管控
二、项目周期:
三至六个月
三、项目范围
生产(mrp物料需求计划及生产订单处理)工程设计中心(bom元素的编制)供应链(销售采购库存)环节的优化, 管控及协助部门(财务品管行政)
四、项目费用
电脑各部门软硬件基本满足需求,半成品仓及硫化车间其中模具仓库的电脑配置偏低,单据方面,打印机大部分兼容ERP(用友).费用主要产生,需增加生产模块的用户内容,至少三个(生产订单 计划BOM元素,冲压 半成品仓及硫化车间工模车间)
五、进度计划
前期用友系统的测试及试运行.(由erp部门跟进,并上报管理层)
第一阶段个月,旧账套数据导入,(需工程设计中心 成品仓库)检查及临时数据导入(产品编码 及期初数据,订单数据,计划数据等)需用友公司协助完成,培训计划开展(数据的完整度决定第二阶段工作量及执行中矛盾).第二阶段个月,数据的录入,及试运行.(此阶段工作量大,绩效方面跟进)提供基础报表.第三阶段个月,数据录入的强化执行,并提供数据报表,(取消以往excel操作)按照系统执行数据运行.第四阶段个月,完善相关报表数据及工作流程,提供可视化的数据效果.第五阶段个月,逐步改善不足之出优化系统,做好数据信息化及适用性.第六阶段个月后,稳定系统使ERP系统逐渐完善.部分新人员的培训工作.六、项目组织架构及人员职责
针对以前ERP系统执行力的问题,高层对系统的了解不是太多啊， 须成立项目推进委员会(由董事长,总经理及副总经理,及用友ERP项目地区总监组成)项目执行监督组(由副总经理 总经办主任 计划经理 及项目顾问组成 项目实施技术小组(用友技术工程师 ERP部)业务骨干组(各部门经理组成),数据录入(ERP录入员与相关部门ERP 操作员 文员)
（待补充）
① 项目推进委员会：(组长:董事长或总经理)
制定方针策略，指导项目小组；
设定项目目标、范围及评价考核标准；
批准项目计划，监控项目进程；
调配人力和资金；推动培训工作；
解决项目小组不能解决的问题；
研究企业管理改革措施；
研究企业工作流程的调整与机构重组；
审批软件二次开发方案并验收；
审批新系统的工作准则
② 项目监督组(组长:副总经理)
制定实施计划，保证计划的实现；
指导、组织和推动职能组的工作；
定期开展项目进度例会,沟通协调安排工作
督促人力资源部门建立项目实施效果与个人业绩考核挂钩的标准；
负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议； 组织和开展企业内部的培训，担负起教员的工作；
主持制定新的工作准则和工作规程；
提交个阶段的工作成果报告
③ 项目实施组(负责人:总经办)
1业务骨干组(组长:计划经理)
参与项目流程解决方案的讨论,并提出流程更改建议;
熟悉部门流程,并了解部门在系统执行中的角色;
组织协调本部门人员参与系统的调研 培训及实施;
参与系统流程管理的制定工作,完善本部门的工作流程;
确认并完整准确地提供部门相关数据资料,按照系统要求安排文员录入数据,记录本部门项目参与及完成度,控制部门相关参与质量,对本部门员工在项目中的表现进行评定;
负责企业内部支持体系的建立,落实项目执行委员会的工作安排,协助技术小组做好数据;
注(行政部除负责本部门的系统业务工作外,须制定公司ERP系统上线前的绩效制度考核方案,并配合落实执行)
2技术小组(负责人:ERP专员)
参与配合执行监督组项目实行工作,完善系统上线前的程序开发;
熟悉公司业务流程,了解公司ERP实际需求,解决程序代码及报表数据;负责组织原型测试和模拟运行，对管理改革的问题提出解决方案和建议； 负责软件中关于系统管理方面的工作(例如：数据录入的规范化,及完整性跟进、量化,权限的设定、修改、系统的安装、调试等工作);
负责处理系统运行方面的技术问题及系统数据的备份和恢复工作；
负责企业内部网络、操作系统、数据库系统等方面的维护；保障企业内部网络安全的工作;
负责终端用户的培训，负责部分软件操作的培训
监督及检查各部门小组落实执行ERP数据录入工作与业务工作的量化录入.3数据录入(ERP录入员与相关部门ERP 操作员)(组长:ERP录入员)熟悉ERP编码规则,按照规则编写部门数据资料,特殊由ERP录入员录入;保证准时认真地参与项目调研,并参加相关解决方案的讨论工作
积极接收系统培训,强化完成基础数据的整理
熟悉系统业务流程,参与操作手册的编写
完善当天的基础数据整理,及时输入系统
负责系统实施过程中问题的收集,及时的反馈录入工作中存在的问题与项目技术组
七、项目计划及管控
①计划及进度管理
项目计划及进度将有项目委员会与执行委员会提出按照周 月 季度进行监督 落实,协调实施,各小组工作的落实情况,实施组负责人负责协调组内部门之间的协调 部门业务骨干 ERP录入员负责周期推进,提交周 月 季度汇报推进进度管理.对未完成内容进行监督 提交人力资源进行考核落实.②质量管理
项目质量管理实行分阶段验收,项目执行委员会首先将项目范围与计划进行分解,结合亿达公司调研的结果与解决方案制定阶段性可交付要求,每一细分阶段的完成都由项目委员会与项目执行委员会共同审核确定.③会议管理(实行分级管理)
1项目委员会会议(由项目委员会成员组成)周月季度
实施组会议(执行监督组成员代表 技术小组,部门骨干组 数据录入组)周会议
2会议方式,现场会议,每次会议之前均由ERP专员通知会议议题及参与人员 实施组核心成员及技术组、业务骨干组、数据录入组成员每天早上8:00-8:30在一楼会议室进行早会，简单总结每日工作进展，其他项目成员视情况临时通知参会。项目委员会每周六进行周列会，总结一周工作进展和下周安排的工作计划.每月由执行监督组向项目委员会汇报项目进展。临时会议视情况由执行监督组及部门小组安排召集范围内的。
④文档和数据管理
由于项目实施的负杂性,以任何需求、建议、解决方案和结论必须文档化、标准化,以便查阅和引用;鉴于现有我司数据管理比较混乱,缺少对数据整体的掌握,因此设置业务骨干和项目技术组成员组负责搜集和整理,经总经办审核 总经理审批进行归档.业务骨干负责数据的有效性和准确性.技术组负责数据的归档.⑤沟通与反馈机制
对于项目信息传递,实行自上而下的方式,董事长或总经理决策、部门经理、本部员工的自上而下的传达方式,信息要做到,及时 完整 准确.反馈信息按照逐级反映的情况,确保各小组负责人及时把握本小组员工在项目实施过程中的态度及思维成果与行动变化,从更细节的角度完善本部门对系统的要求.同时调动员工的工作积极性.⑥实施中风险总结
领导层的执行力及软件公司的实力.业务流程和岗位的调整过于频繁.建议确定前期流程,严格按照流程化操作;特殊情况的,经执行监督组以上人员商定处理.ERP录入岗位人员培训工作不到位及技术小组及时到各部门了解操作员动态进行实施培训;.项目组缺少沟通,协调 ,此过程需要小组负责人及时掌握内部动向,举行会议商讨解决,避免隐忍不发,扩大故障点.公司的人力资源管理的完善程度,建立相适应的绩效考核制度.福利支持(对于员工所在岗位的工种,按照二年及以上工作年限为准,特殊岗位的进行强化培训和考核,调高员工的工作素质)
⑦量化管理
工作的进度,监督情况,对整个数据的了解度及沟通协调处理问题的能力为考核;项目的预期.完成效率(准确率,及时性)部门数据化信息资料的收集情况;数据录入的完整情况;数据录入量及标准化 规范化专业化的程度为考核范围;各部门相关人员的工作主动性,建议提出合理性;原有工作内容的完成情况.(此部分由人力资源部按照公司现有管理架构及工作量进行编制并落实执行)
八、项目预期