物流管理之库存

物流管理之库存（共10篇）

篇1：物流管理之库存

内衣店库存管理之道

曾经无数次的听别人讲过，也无数次的听人问过，到底一个终端店面文胸单品牌多少库存是合理的？在这里整理一下思路，供大家以后工

作中作为参考！

确定地位，知己才能知彼！

首先要确立品牌文胸在本店面的中心地位，作为一个配饰品牌讲库存的多少那就没有什么标准了。其次让导购人员对品牌产品尽量的有深刻认识，这样导购在销售引导的时候才能够根据店面库存和顾客的适合程度进行目的性的引导。导购人员只有熟悉的掌握了合理的销售技巧和流程后，才能够更加合理化的补货和存货。

库存合理化的相关涉及因素：

1、款式的多少——由挂帮排面的大小决定！

一般来说一个品牌如果挂板款式太少相应的供挑选的款式就太少，这样的话，就会降低单品牌的销售量。如果挂板排面太小，看起来这个品牌就不够档次，最起码达不到给人是品牌的感觉。

2、款式配比的合理化程度！（多少个A杯、多少个B杯、多少个C杯、多少个D杯、多少个E杯，模杯和软绵杯的配比、常销款和形象款的配比等等）

产品配比的合理化，可以尽量满足各种类型女性的需要，真正做到不管什么胸型的女性在本店面都能

买到适合自己的文胸。这里要注意的就是一些特殊款（形象款或者特大码的款），也许她不是主力款，也许购买的顾客不多，但是就是这部分款式让你的店面跟其它店面显得有所不同，就是这部分款式提高了这个品牌的档次。再者，如果真正的做到这样的合理化配比最少不能少于35个款，这35个款如果要挂出形象的话，最低也不应该低于6个柜的排面了吧？所以说如果哪个店面少于四到六个柜的排面的话，干脆就不要做了。

3、客流量的大小和进店率的高低

客流量的多少反应的是一个店面所处位置的繁华与否，而进店率的高低则体现这个店面的装修与产品组合是否足够的吸引人。如果客流和进店率都高了，就有了做出高业绩，需要大库存的基础了。

4、成交率的高低。

成交率的高低可以体现两发面的内容：A本区域的客户群体跟本品牌的定位是否一致，如果不一致，那么说明虽然这个地段虽然是好地段但是并不代表是本品牌定位的A类地段。B跟店面导购人员的导购技巧有关系，优秀的导购人员成交率肯定比普通的导购要高出很多。同样的客流的基础上，成交率高了，销售业绩自然就高了，自然的库存的比例相应的多一些也就是正常的了。

5、销售技巧和销售流程是否正确

销售技巧与销售流程正确了，整个店面的导购水平自然的也就上升了，有什么样的结果大家自然也就明白了。

6、补货周期和补货方法是否合理？

补货周期的制定要根据自己店面的实际销售情况和品牌代理商的库存情况而定，所以要对自己的销售特别清楚，对自己库存特别了解，经常跟品牌督导沟通交流。

养成良好的仓库管理习惯

1、良好的仓存环境：确保仓库内没有直射阳光；良好的通风；没有虫害、鼠害；保持仓库环境的干净、整洁；

2、取货方便快捷：做库存就是为了服务销售，所以库存管理的第一原则就是便利性，一定是在营业员能够用最段时间就可以取到货品的地方摆放货品。

3、分类摆放：按照货品的不同分类，分区划定各个品类的库存区域。可以按照文胸、家居来区分库存区域；或者按照品牌不同划分区域；不过，为了缩短营业员的服务时间，建议按照畅销货品、平销货品来作好库存货品的分类摆放。

4、定时盘点：定时盘点的目的是为了确保库存货品的帐实相符。通过每月的定时盘点经营者能及时发现库存的结构和比例是否合理，从而为良好的库存管理作好基础工作。

5、遵循先进先出的原则，保证货品更新：虽然服装产品不存在保质期的问题，但是对于某些对光线比较敏感的浅色系内衣，还是遵循先

进先出的原则，以避免变色带来的损失。

货品库存的结构：畅销货品：平销货品：滞销货品＝5：4：1，严格控制滞销货品的比重比例。

库存的货品控制

1、作好销售统计工作，对内衣店的顾客消费习惯做出分析，了解大部分光顾客人对不同款式、尺码、颜色的喜好，进货时作到有的放矢；

2、加强营业员销售技巧培训，作到营业员在尊重客人的前提下，根据货品特性找到合适的顾客来消费，而不是听任顾客根据个人喜好来选择货品；

3、充分利用厂家、代理商的换货政策：经营者应充分利用厂家、代理商给予的换货政策，在换货期内将不良货品退回厂家、代理商，以避免货品积压；（当然，如果能够随手处理的就自己处理了）

建立有效的消化积压货品机制

虽然经营者做了很大努力，但是由于市场情况瞬息万变，所以还是不可避免的出现库存货品，那么，建立一套有效的消化积压货品机制，就成为积压货品变成现金的最后保证：

1、做好会员信息管理系统，对于一些准备要处理的款最好的处理方法，就是处理给曾经有穿过这个款的顾客，因为这个款适合她们穿，有便宜的话，他们会考虑的。

2、可以跟一些商业联盟进行捆绑式的，联合促销。

3、利用重大节日低价促销：利用元旦、三八、五一、十一等节日将积压货品进行促销，可以处理大部分积压货品；

4、积压货品特卖会：可以定期或者临时进行。用低价来招揽人气，还会带动店内其他货品的销售，一举两得。

篇2：物流管理之库存

◆案例一：

沃尔玛供应链管理的成功之道

经过四十余年的发展，沃尔玛已成为世界知名的连锁零售商。沃尔玛取得成功的原因之一在于他们努力践行着那句口号“天天平价，始终如一”。为实现这一口号，沃尔玛严格控制供应链每一环节，从而可以低价格出售商品，争取到尽可能多的消费者。

在供应链的管理过程中，沃尔玛的战略恰恰应了中国的一句老话“磨刀不误砍柴工”。它不是将物流环节视为企业的成本中心尽力缩减投入，而是将其视为利润中心，采用全方位的电子系统控制、最先进的技术以及对供应商的高标准要求，从而实现供应链高效运转。

早在上世纪80年代初，沃尔玛便采用电子化的快速供应这一现代化供应链管理模式，并且不断将更新的技术融入其中。这一模式使沃尔玛将销售信息、库存信息、成本信息等与合作伙伴交流分享。可以说，这是供应链管理由企业内部向企业间合作的一个飞跃。

沃尔玛具体做法是：通过EDI（电子数据交换）系统把POS（销售时点信息管理）数据传给供应方，供应方可以及时了解沃尔玛的销售状况，把握商品需求动向，及时调整生产计划和材料采购计划。供应方利用EDI系统在发货前向沃尔玛传送ASN（预先发货清单），这样沃尔玛可以做好进货准备，同时省去货物数据的输入作业，使商品检验作业更有效率。

沃尔玛在接收货物时，用扫描仪读取货物的条码信息，与进货清单核对，判断到货和发货清单是否一致，利用电子支付系统向供应方支付货款，并把ASN和POS数据比较，迅速知道商品库存的信息。沃尔玛把商品进货和库存管理职能移交给供应方，供应方对POS信息和ASN信息进行分析，把握商品销售和沃尔玛的库存动向。在此基础上，供应方决定什么时间、把什么商品、以什么方式发送，发货信息预先以ASN形式传送给沃尔玛，以多频度小数量进行CRP（连续库存补充）。

如此运作，供应方不仅能减少本企业的库存，还能减少沃尔玛的库存，实现整个供应链的库存水平最小化。对于沃尔玛来说，省去了商品进货业务，节约了 成本，能够集中精力于销售活动，并且能够事先得知供应方的商品促销计划和商品生产计划，能够以较低价格进货。

目前沃尔玛对其供应链管理系统还融入了无线射频识别技术RFID。采用这一技术旨在监督和跟踪控制每一个产品，控制物流环节中的产品缺失与质量监督。这一技术的应用最初在供应商那里反响并不好，大部分供应商反对采用这一技术。因为这不是一次简单地在商品包装上贴标签的措施，而是对于整个供应链上游的技术性整合，这方面的成本投入与工作方式的转变都是巨大的。但由于沃尔玛的坚持，随着时间的推移，越来越多的供应商采用了这一技术。

从强制性采用RFID这一技术可以看出，沃尔玛对于供应商要求之严格，并且其对供应商严格要求的标准也被多家企业借鉴。我们从沃尔玛官方网站就可以看出其对于供应商的要求严格之程度：供应商对当地法律的遵守情况；供应商对其雇工制定的劳动时间、是否存在种族歧视；供应商的工作环境尤其是环保要求；与沃尔玛合作的商业机密保密情况等均做了明确严格的要求。不仅如此，沃尔玛每年还为其供应商进行相应的培训，并且将培训的结果公之于众。

从上世纪80年代物流管理理念的创新，到当今作为RFID的主力倡导者，可以说，沃尔玛不是将物流管理一味地作为成本中心加以缩减，而是将其不断改造更新成为企业的核心竞争力，最终成为企业的重要利润来源。

◆ 思考题

1．结合案例分析沃尔玛供应链管理的成功之处？

2．比较沃尔玛与国内的一些超市在供应链管理方面有哪些不同。

◆案例二：

摩托车自行车专营商店，是一家批发和零售各种型号摩托车、自行车及其零配件的商店，每年销售各种类型摩托车约7000辆，自行车30000辆，年销售额近5000万元。过去几年产品畅销，商店效益好，但是管理比较粗放，主要靠经验管理。由于商店所在地离生产厂家距离较远，前几年铁路运输比较紧张，为避免缺货，商店经常保持较高的库存量。近两年来，经营同类业务的商店增加，市场竞争十分激烈。

商店摩托车经销部新聘任徐先生担任主管，徐先生具有大学本科管理专业学历，又有几年在百货商店实际工作的经验。他上任以后，就着手了解情况，寻求提高经济效益的途径。

摩托车自行车采购的具体方式是，参加生产厂家每年一次的订货会议，签订下年度的订货合同，然后按期到生产厂办理提货手续，组织进货。

徐先生认为摩托车经营部应当按照库存控制理论，在保证市场供应的前提下，尽量降低库存，这是提高经济效益的主要途径。

二、经济订购批量的计算

商店销售不同型号的摩托车，徐先生首先选择XH公司生产的产品为例，计算其经济订购批量。(一)已知条件

徐先生为计算XH公司供应的摩托车的经济批量，收集了如下数据：

1．每年对XH公司生产的摩托车需用量为3000辆，平均每辆价格为4000元。2．采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以往采购人员到XH公司出差，乘飞机住宾馆、坐出租车，一次采购平均用16至24天，采购员各项支出每人平均为6700元，每次订货去二名采购员，采购成本为：

6700×2＝13400(元／次)。3．每辆摩托车的年库存维持费用。

(1)所占用资金的机会成本。每辆摩托车平均价格为4000元，银行贷款利率年息为6％。所占用资金的机会成本＝4000×6％＝240(元／辆.年)(2)房屋成本(仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每辆摩托车分担的成本)。商店租用一仓库，年租金52000元。仓库最高库存量为700辆，最低时不足l00辆，平均约为400辆，因此，每辆车年房屋成本可取为130元／辆.年。

(3)仓库设施折旧费和操作费。吊车、卡车折旧和操作费平均10元／辆。年。(4)存货的损坏、丢失、保险费用平均20元／辆.年。以上各项合计年保存维持费用为： 240十130十10十20＝400(元／辆.年)(二)经济订购批量的计算

徐先生将以上数据代入经济订购批量计算公式，计算出经济订购批量以及订购间隔期、订购点、年库存维持成本等。1．经济订购批量＝

2．每年订购次数＝3000/448?7(次)3．订购间隔期。神州商店每周营业7天，除春节放假5天外，其他节假日都不停业。年营业日为360日，订购间隔可用下面公式算出。订购间隔期＝360/7＝52(天)若采用定期订购方式，订购间隔为52天，即每隔52天订购一次。4．订购点。若采用定量订购方式，则要计算出订购点。

徐先生为计算订购点量，需要订货提前期的有关数据，他了解到订货提前期由表4-2-1所示的几个部分组成。表4—2—1 订购提前期的组成

采购准备时间 与供应商谈判时间 供应商提前期 到货验收 4天 4天 15天 2天

其中采购准备工作时间，包括了解采购需求、采购员旅途时间。供应商提前期指与供应商谈判结束到摩托车到商店仓库所需的时间。由表4—2—1可算出，订购提前期为25天。

若安全库存为40辆，可用下式算出订购点。订购点＝(25′3000÷360)+40?250（辆）

5．年库存维持费用。年库存维持费用等于年订购成本与年保存费用之和，即： 年库存维持费用＝7×13400十(448/2十40)×400＝93800十105600＝199400(元／年)经过上面的数据收集、分析与计算，徐先生对库存各种费用的大体情况，以及在哪些方面可以来取措施，降低费用，有了一个初步的认识。

篇3：找到连锁超市库存管理之法门

改革开放三十年，中国人民的消费水平不断提高，超市业态于1995年左右进入中国。在进入新世纪后，中国连锁商业发展显得异常活跃，开始迈入快速发展阶段。连锁超市在这个大的背景下获得了空前的发展，已经成为最有发展潜力的零售业态。然而，连锁超市在发展过程中也面临着一系列的问题，库存管理水平的提高是赢取竞争至关重要的一环。连锁超市希望用科学的库存管理方法为企业注入新的活力，增强企业的竞争能力。本期专栏从几个角度详细分析了国内连锁超市库存管理方面的情况。

篇4：物流管理之库存

然而，2012年为什么这个问题特别突出呢？我们不得不审视一下当前的服装零售的格局的大变化，实际上，有很多厂家没有看到这种变化导致从厂家就开始错误的战略布局及策略导致的。

出口停滞，增长乏力。这个因素除了导致整个全行业的市场空间增长无望外，还直接引起了第二个变化。那就是原来一大批出口的服装企业开始转内销。这导致国内本来就严重产能过剩的服装行业再次进入了惨烈的淘汰竞争中。尤其是很多外销企业开始转向内销，最可怕的是，大量外销企业转内销的思路和原来做外销一样，有点钱就走货，导致服装企业利润大幅降低，且许多企业选择了电商。

电商侵占大量市场份额，甚至部分品牌的仿冒品在电商流通的出现导致了传统市场的低迷。2012年，淘宝、天猫等商城已经零售额过万亿，尤其是服装产业，几乎是最适合网上销售的产品品类之一。而当前的服装电商最主要的特点就是走量不做价格，靠低价和性价比占据市场，实际上，大量的花费在广告费及物流上。因此，这对传统服装品牌的冲击可想而知。

然而，许多品牌厂家却没有因此改变策略，依旧跑马圈地，继续加大零售力度，按照原有的销售任务不断压货给经销商。经销商和厂家都没有准备好要打一场消耗战和客观面对电商的发展，很多厂家虽然介入了电商，但是越大的传统的销售越难解决电商和传统销售的平衡问题，从而导致厂家的严重战略失误。

必须要看到导致当前服装企业库存的大环境和大背景，才能提出客观的解决方案。不是这些品牌厂家不想解决库存，也不是他们缺乏手段，最核心的问题在于，传统销售增长率在降低，竞争白热化，而电商发展使份额又增加，传统的服装品牌商还没有解决好网络销售和传统销售的问题，综合起来，导致了库存过剩。

解决库存的问题，必须站在企业战略的高度，站在整个产业供应链管理的全局，才能真正解决问题。

一、从市场战略结构调整及针对性的产品管理结构设计开始解决库存之源

从根本上说，库存的产生和厂家对销售预期及各个销售渠道预测不够准确有关。因此这是解决库存的根本。厂家必须结合细分的市场进行预测并且设计产品的管理结构，才能最大化的确保合理库存。

例如：传统零售渠道和电商渠道的互动与产品结构比，这是需要厂家依据整体销售数据预测最少每两个月要进行分析和判断的。

二、建立从厂家到经销商的库存管理数据链，建立强大定制化的IT管理系统

大厂家的做法是必须能够管理到核心城市的库存数据，做到库存数据的分析，并且每个月及季度进行数据分析和针对数据提出解决方法。一般而言，大的企业能够和零售商建立IT系统来进行管理。软件一定要自行开发，体现自身的特点。当前，部分厂家为了省却花费，在这方面的投入不足，或者套用其他企业软件必然针对性不足。

小厂家在IT方面的投入实力有限，就要借助分公司或者对经销商进行数据分析及管理的培训及指导，并且要求和厂家共同汇总，从而为解决库存寻找针对性的解决办法。

例如这一月哪些产品严重滞销，哪些中度滞销，哪些产品畅销，库存实际数据都必须分析，之后针对性的提出处理的品类。同时，对于下季订货提出依据。

这一步骤是找到问题所在，非常关键，否则方案无法做到针对性。

三、从零售的特性出发，将销售和库存管理互动起来

一般而言，库存处理不力中至少50％的因素来自于经销商对库存的不重视及缺乏有效的解决方案，而这个方案中尤其以处理不及时最为突出。由于很多经销商缺少随时对数据的监控和敏感性，往往导致错过处理库存的最佳时期，同时，也会做出错误的进货决策导致库存加大。因此，如何随时了解库存动态，并且将库存和门店结合起来，共同制定营销方案进行解决是重中之重。一般而言，每个小阶段进行的小型特卖会对于品牌的杀伤力和价格影响会低于那种大型的甩卖式的库存处理。小步快跑，随时处理，才能减少库存，不会导致到了年底才无法处理的地步。

四、处理库存方法的创新之道、小技巧也不容忽视

简单粗暴的库存处理对于忠诚会员造成的伤害比较大，也极容易伤害品牌，因此一般而言，对于品牌如何创新的处理库存也很重要。很多经销商处理库存特别不注重形式，完全没有品牌感，结果造成来购买的人感受很差。因此，各类的库存处理可以作为会员回馈的方式，并且要做好创新，一般中大型的不宜选择在门店进行。最好在酒店或者专门的折扣门店，并且要给会员发邀请函，处理库存也要注意展示效果，不能完全像地摊货一样，更要注重服务。把库存处理变成会员的福利特卖会形式更容易让客户获得好的感受。

目前，采取电商模式处理库存如果在区域进行，其实已经影响到全国，当前最好由厂家发起，统一进行，否则将影响全国运作。

五、厂商的互动和配合，才能达到供应链管理的完全畅通

当前的服装问题，首要的还是要解决企业的内功，即厂商的订货机制和反应速度。包括HM、ZARA等品牌无疑不是在解决供应系统管理和缩短订货周期上下文章才能真正良好的解决库存的问题。

对于服装这类产品按季节研发及快速流转的企业，库存不可避免，但是对于服装品牌厂家，最应该关注的还是战略上的转型及判断，做好厂商产品库存的信息系统并重视零售的处理速度，才能提升企业的盈利水平。

篇5：物流管理之库存

“降龙十八掌”威力震天，用于劣势反扑，可助人败中取胜。在库存积压、现金流拮据的不利环境下，如何抛掉沉重的库存包袱，实行绝地大反击？或许，“降龙十八掌”值得一试。

曾经不只一次听到鞋业销售人员说：“在销售淡季，销售额上不来，库存问题成了老大难，真不想把旺季赚的一点儿钱全堆在淡季的仓库里！”事实上，在激烈的市场竞争时代来临后，鞋子堆满仓库已经成为行业内的现实难题。如何处理这些令人心烦意乱的库存？每个鞋业销售人员都在寻找合适的出路。没有什么是一成不变的，处理库存也一样。我刊特从各种渠道搜罗了部分库存处理方法，编成“降龙十八掌”，希冀能为鞋业销售人员带来一点点灵感。库存处理48字真言：

做好市调、合理要货、勤跑终端、临控终端、日报销量、制订政策、加快周转、少进少出、快进快出、密协关注、集中清库、精确配额。联合处理：

第一掌：专业库存销售公司

据了解，近来在库存中淘金的人越来越多。一些专业做库存鞋服销售的老板甚至将其称之为行业中的“第二桶金”。这些库存销售公司原本从事外贸经营，但随着内销市场上库存日渐成为各企业的隐患，他们的阵地逐渐扩张过来。一位专吃服装库存的商人认为，销售库存商品比销售正价商品更赚钱。他算了一笔账：以100元的正价货品为例，服装经销商在清理库存的时候，一般以1折左右的价格成包地批给库存经营者。按照库存消化一般低于5折的规律，10元进货价最高可以卖到50元。对商场来说，组织特惠专场，对商品的扣点一般仅在10%左右。也就是说；50元的商品，仅仅扣去5元。除此之外，特惠商品不使用VIP卡，也没有什么柜台的装修费用，人员工资与办公费用相对也减了大半。这样，50元中至少赚30元，利润率为60%。而正价品销售则因为多方面的负担和风险，往往利润率不比库存品销售利润高。第二掌：大型品牌折扣店

如悉奴卡罗折扣店。如今这种专门经营众多名品的鞋业折扣店，已经在全国范围内迅速崛起，获得了有心消费品牌却苦于经济能力有限的消费者的喜爱，也为众多鞋业品牌提供了库存的可选之地。由于这里汇集的都是名品，所以品牌在这里不会因为折扣低廉掉价。第三掌：参加或组织展销会

如果库存量比较大，一些低端品牌可以利用展会或者村镇集市来进行处理。展销会主要依靠价格优势吸引顾客，因而能吸引到购买库存品的特定消费群体，直接将库存品展销出去。

展销会一般有两种形式。一为他人组织，比如安徽沛县曾组织了“刘邦文化节”，邀请众多品牌进行商品展卖。在此种展卖中，企业要做好活动方案才能确保在其他品牌的包围下趁势而出，达到大量消化库存的目标；另一为企业自行组织，例如红蜻蜒品牌举办的“红蜻蜒鞋文化巡展”活动，不仅展示了企业形象，树立了品牌，每天还可以卖掉几千双皮鞋库存，一举两得。对于一、二线品牌代理商而言，在运用这种方式处理库存时，一定要与厂家协商，组织好活动的由头。第四掌：库存商品交换广告

投入广告肯定可以给经销商带来某些效益，并且经销商做广告很多时候还可以获得到厂家的一定支持，而很多大众媒体广告在操作过程中其实是可以用货品来充抵的。

很多广告公司为了获取价格优势，常常买断一些媒体时段，然后再进行转手。但当有些时段没有及时转手出去时，广告公司为收回成本常常会同意企业用部分或全部产品来充抵广告费，而广告公司则可以获取产品作为公关礼品或者公司的福利产品来发放给员工。不仅仅是广告公司，一些媒体也愿意一些多余的广告时段来换实用的产品。

第五掌：渠道横向互通有无，就近调节

因为各个地区的消费习惯不同，华南滞销的产品，在西南可能还是新产品；在一线城市风光不再的，在三，四级市场可能并不显得落伍。因此，厂家要出面协调和指导，加强渠道商之间的横抽沟通与合作，在相邻区域间调换货，优化各自的库存结构，化解积压库存。

厂家对全局市场的销售情况最了解，应及时与相关渠道商协调，就结算价格、返利兑现和物流费用等问题达成协议，实现不同区域、不同渠道类型间的库存合理调换。

第六掌：借助网络

中国库存网、浙江库存网等都是有相当高人气的专业网站。在商品流通业发达的义乌，据不完全统计，至少有几十家企业从事库存买卖。网络给库存企业搭建了信息沟通的平台。另外，通过淘宝店、易趣店、拍拍店也可以实现库存零售和批发。

第七掌：与厂家协调、建立本品牌折扣店

有的品牌在某一区域相对较好的网点和商场开设品牌折扣店和处理专柜，提早把市场较为难卖的产品直接转向品牌折扣店和处理专柜。比如女凉鞋，在每年4月中旬正式上市，至5月底如果货还不是走不动，就应该考虑推向品牌折扣店和处理专柜来处理了，以免造成库存！这招在服装企业中运用较多，比如森马服饰在温州公园路设置了专门的折扣店，效益很好。集中处理：

第八掌：大力发展团的业务

节假日比较适发展购业务。很多大的渠道商在当地都拥有一定的人脉关系，可以充分利用这些关系开展团购业务，因为鞋子是生活必需品，所以必然会有团购市场。团购能产生批量销售，对清理库存很有帮助。团购路线一般有以下四条：

1、直攻大中型企事业单位，如银行、电信、矿山等。该路线对于没有团购经验的新产品来说难度最大，成功的几率很低，但营销成本相对较低。该类团购客户一旦攻下，就成为一种长期的宝贵客户资源，一次开发多年收益；

2、发动朋友关系进行营销；

3、寻找团购经纪人。社会上存在一批团购经纪人，他们大多是企业和事业单位主要领导的亲戚和朋友，拥有良好的关系资源；

4、寻找有团购经验的单位。通过大中型企事业单位的劳保企业和服务企业等上游单位打开市场也是条不错的途径。在寻找到有团购经验的单位后，如果能直接与该单位的业务主管以单位对个人形式合作，就会大幅度降低营销成本。第九掌：捐赠或义卖

逢年过节，市政府或单位领导都会开展送温暖活动，如果渠道商能够将部分库存产品捐赠给这些“温暖活动”，则不仅可以博得有关部门的好评，还可以经媒体报道提升市民对品牌的美誉度。另外，通过义卖活动将所得款项用于资助当地公益事业，也可以在当地获得良好的品牌口碑，只是义卖活动比一般性的捐赠需要耗费更多的精力。G品牌在开拓某地市场时，恰逢当地市政府年关注温暖活动，便立即联系了一批优质库存棉鞋作为礼品之一。由于G品牌是当地有史以来唯一一家无偿供应“送温暖”礼品的供货商，后来当地媒体围绕“和谐社会”对此事给予了大量报道，为G品牌进入该市场铺了条宽道。第十掌：内部消化

所谓内部消化是指渠道商可以将库存商品作为一种福利赠予自己的员工，或者对于员工或其亲戚朋友在价格上给予一定的优惠。尤其在过年的时候，员工往往会买一些东西回家，如果此时厂家的让利幅度大，员工当然乐意买自己做的鞋子回去送人。

第十一掌：寻找特殊销售渠道

当现有的销售渠道不够用，无法消化库存的时候，我们可以考虑针对目标消费群体开辟其他形式的销售渠道。据了解，某品牌的南京渠道商手上曾有大量的运动鞋服，经过业内人土提醒和策划，该渠道商找到了一个方法。南京有很多所大专院校，而大学生们显然是运动服的主要消费群体，但很多学生因为经济原因买不起名牌运动服。该渠道商联系了10多所学校，以低于市场零售价30%的价格将运动鞋服卖给在校学生，同时每套给予相关体育负责人10%的提成。3个月后，居然通过10多所大学生处理了一大半库存运动鞋服。

第十二掌：重新定位和包装。创造新卖点

通过开发产品的新用途和功能、进入新的渠道销售和采用新的推广方式等组合策略，在新的细分市场上进行销售，结果往往会“柳暗花明又一村”。例如，某品牌运动鞋有一款男鞋子因为是橙色而滞销。没有消费需求，厂家就要想办法创造需求。于是，厂家从女鞋款式中挑出与这款男鞋款式相近的橙色鞋，在情人节期间，选定在校学生作为消费突破口，在大学校园举办“橙色校园甜蜜爱情”活动。橙色鞋子正好结合了“爱情就是酸酸甜甜”的味道，配合“爱情的道路，一路有你为伴”的概念，库存产品在校园中成了热销产品。终端处理：

第十三掌：在卖场作为特价品吸引顾客

绝大多数渠道商不具备实力也不愿意另开设特卖场，通常就在主卖场摆设花车，进行特价品的销售。但有一点值得商榷：将打折的库存与新品一起销售，低廉的价格更能吸引顾客，这样就可能影响新品的销售业绩，使新产品在一段时间后又变成折价商品，严重影响了商品的利润率。第十四掌：适度特卖

任何一个渠道想要实现零库存都是不现实的，但却可以掌握好节奏，在适当的时候做些适当的特卖活动，比如，团购、VIP惠售、发行优惠券、时候段抢购、节假日促销等等。第十五掌：在大商场设立特卖场

一些大中城市的主要商场一般都会设立特卖场，供一些品牌销售特价货品，以吸引人气。中国老百姓的钱包毕竟还不是那么鼓，所以特价的品牌产品商场也挺大的。一些消费者也已经形成这种消费习惯，非打折不买。于是，很多品牌的特卖销售额甚至已经超过正价产品的销售额。第十六掌：联合促销

即联合其他非同类企业，在双赢的原则下，让积压的库存产品作为对方的“促销品”，最终达到消化库存积压产品的目的。如鞋包、鞋与服装。这是为了避免品牌形象损害和价格秩序的混乱。

第十七掌：进行捆绑销售处理，以畅销产品带动滞销产品

针对消费者可以采用“买一赠一”的促销方式，如买一双畅销款的男鞋反革搭配一双积压的女凉鞋。当然随着竞争的加剧，这种捆绑促销应谨慎使用。第十八掌：针对老顾客进行答谢的回馈性质的降价促销

篇6：物流管理之库存

出路必须从大处着手，改变生产方式，改变企业的商务活动方式!

每到年末，库存问题都令企业头痛不已。近两年以李宁、美邦为代表的服装企业库存问题尤其严重，已经成为了商界的热点话题。库存问题由来已久。2005年，我到九牧王公司，讨论间问到林聪颖先生企业的经营状态，他坦言“规模不小，利润一毛没有，赚到100万条库存”。

不仅是服装企业，几乎所有的产品类企业都遇到了同样麻烦。上世纪90年代末期的TCL与长虹的彩电大战，长虹恰恰败在库存上，6年多时间，耗尽1997年时拥有的145亿现金，让出家电领域的龙头地位。TCL实施的“速度冲击规模”战略，着眼点就是把长虹的规模优势变为库存劣势，从而颠覆竞争格局。

2012年，库存问题不仅更普遍，也更严重。2009年开始的4万亿大规模投资，在短期内催生了很多行业的快速增长。相当多的企业在一片乐观之中，开始投资产能、扩充产品线、增加规模……还没从乐观情绪中回过神来，经济不景气骤然而至，原本就存在的库存问题也就被进一步放大了，甚至成为很多企业的致命病症。

这还只是显性库存――我们通常说的企业自身的成品、半成品和原材料的库存，而隐形库存――渠道商的库存――更不易发觉，也更麻烦。很多管理者都认为，经销商的库存与企业无关，

2001年，我们帮助安踏整理营销体系，提出经销商的库存会成为隐患，必须予以系统清理，并且把保障“全价值链库存优化状态”作为策略关键点之一。当时安踏也曾不理解，大部分人都说，“我们没有库存，经销商的库存与我何关”?

其实不然。经销商的库存增加，一则阻碍新产品进入市场，二则降价销售会伤害企业品牌，这都会最终影响企业的市场竞争力和经营绩效。有些企业不愿管理经销商的库存问题，采用收回代理权、重找经销商的方法。但新的经销商会重走老路，如果企业频繁更换经销商，会失去信任，反被经销商抛弃。而且，这种频繁更换经销商的方式会导致品牌的持续恶化，最终的苦果还是要企业来承担。安踏最终接受了我们的建议，把经销商库存作为企业的责任，把控制经销商库存作为策略的重要内容，改变了经营效率，也使企业的整体策略更容易贯穿到市场端，不再被经销商环节堵塞住。这种理念奠定了安踏的管理基础。

企业要提高对库存问题的重视。在我开始研究企业的2000年，导师包政先生就告诉我，看企业的管理水平和经营状态，首先就看该企业的库存。各环节库存的数量、结构、变化趋势反应了企业的策略意图、管理水平，甚至经营状态。

管理库存要从库存诊断开始，从原因处着手改变，而不是定期清理库存。有的企业也意识到控制库存的重要性，于是通过折让、促销等方式定期清理库存，结果伤害了品牌，导致新产品会直接变成库存，形成恶性循环。

篇7：物流管理之库存

货品库存对于一个家纺专卖店的经营来说有着至关重要的影响，在一个床上用品专卖店万事俱备的情况下，再将产品库存问题妥善管理，便一定能够取得经营的胜利，否则只会适得其反，很多业绩良好的家纺加盟商发现，货品的大量积压，替代了自己的利润，辛苦经营只是换回大量的积压货品，替厂家、代理商打工罢了。家纺品牌紫罗兰，教您合理化管理货品库存，让家纺品牌加盟商为自己赚钱。

家纺用品店铺合理库存的两个指标是：

一、是满足日常销售需要，保证店铺销售商品的充足供应，杜绝因短货造成的顾客流失。

二、是资金占用合理，没有数目庞大积压货品。一般来说，按照月销售的库存比例，月度库存应该在1：5.5左右是正常且能够满足销售需要的合理比例；当销售金额：库存金额超过1：11比例的时候，就是库存超标的警示信号。

养成良好的仓库管理习惯，对于作好库存管理由很大的帮助。

1、良好的仓存环境：确保仓库内没有直射阳光；良好的通风；没有虫害、鼠害；保持仓库环境的干净、整洁；

2、取货方便快捷：做库存就是为了服务销售，所以库存管理的第一原则就是便利性，一定是在营业员能够用最段时间就可以取到货品的地方摆放货品。

3、分类摆放：按照货品的不同分类，分区划定各个品类的库存区域。可以按照床品、毛巾等区分库存区域；或者按照品牌不同划分区域；不过，为了缩短营业员的服务时间，本人还是建议按照畅销货品、平销货品来作好库存货品的分类摆放。

4、定时盘点：定时盘点的目的是为了确保库存货品的帐实相符。通过每月的定时盘点经营者能及时发现库存的结构和比例是否合理，从而为良好的库存管理作好基础工作。

5、遵循先进先出的原则，保证货品更新：虽然服装产品不存在保质期的问题，但是对于某些对光线比较敏感的浅色系产品，还是遵循先进先出的原则，以避免变色带来的损失。

库存的货品控制

1、作好销售统计工作，对家纺店的顾客消费习惯做出分析，了解大部分光顾客人对不同款式、尺码、颜色的喜好，进货时作到有的放矢；

2、加强营业员销售技巧培训，作到营业员在尊重客人的前提下，根据货品特性找到合适的顾客来消费，而不是听任顾客根据个人喜好来选择货品；

3、充分利用厂家、代理商的换货政策：经营者应充分利用厂家、代理商给于的换货政策，在换货期内将不良货品退回厂家、代理商，以避免货品积压；

建立有效的消化积压货品机制

虽然经营者做了很大努力，但是由于市场情况瞬息万变，所以还是不可避免的出现库存货品，那么，建立一套有效的消化积压货品机制，就成为积压货品变成现金的最后保证：

1、利用重大节日低价促销：元旦、三八、五一、十一十传统的4大节日，利用四大节日将积压货品进行促销可以处理大部分积压货品；

2、积压货品特卖会：可以定期或者临时进行。用低价来招揽人气，还会带动店内其他货品的销售，一举两得。

篇8：制造型企业供应链之库存管理

一、目前国内制造行业存在的库存控制问题

1、因原材料质量缺陷导致的库存。

企业通常以增加订购量来满足企业正常运行, 更糟的情况是, 企业无法预估供应商的材料合格率时, 要么导致停产, 要么导致高库存。

2、由于供应商交期不定而持有库存。

供应商生产力不稳定, 设备故障, 误班等诸多情况都会让企业不得不采取提高安全库存量或延长供货周期的方式来缓解这些问题;

3、不准确的需求预测导致的库存成本。

当市场销售大于预测结果时, 可导致终端市场缺货, 销售机会丧失, 客户忠诚度降低, 短期市场缺货物流成本上升, 制造成本, 生产成本和生产调整成本急剧上升;当预测结果大于销售时, 会造成库存积压, 成本过高的现象。

4、原材料购买周期过长而持有库存和因低效生产运作持有库存。

这两者都是目前国内部分企业所面对的主要问题。

二、供应链管理环境下的合理库存类型

1、企业正常生产所需库存

通常指为了满足企业制造出产品而需要的原材料或半成品库存。企业可选择不同的供应链库存管理模式, 降低库存压力及成本。除直接实行原材料降价策略, 大多企业都会开展KFE项目, 通过这样的主题深层次地寻求降低成本的途径, 比如:缩短周期, 该周期不仅限于原材料的交货周期, 也包括企业内部的检验周期, 生产周期, 产品到客户的运输周期等, 降低在制品库存, 减少人力成本。

2、生产正常运行所需库存

灵捷咨询曾统计:MRO采购占企业总体采购成本的比率平均为26%, 高的甚至可达63%, 施行MRO采购成本节省计划的企业平均可降低MRO成本6%, 高的可达25%。在激烈竞争市场, 如此庞大的库存资金, 足以吸引企业管理层的眼球。在国内, 企业可通过内部集团性采购规避重复核算造成库存;通过与供应商建立合作关系, 有效地降低库存, 达到增效益、降成本;通过全国范围内MRO战略协作优化库存。在国外, 美国宾州的Graybar是有名的MRO渠道集成供应商, 他是基于供应链管理模式的外包企业, 为企业提供低成本、高质量, 快速网络, 优质服务, 让企业更多专注自身核心能力。

3、为应付市场的不确定性需求堆积的库存

供应链中最敏感的就是市场变化, 包括了需求变化和原材料变化, 这些变化通常导致价格的变化。应对变幻莫测的市场, 只有借助信息技术及时响应, 杜绝牛鞭效应的发生。ERP成为企业管理层的重视点, 有效的运用可帮助企业搭建与客户的桥梁, 同时能高效整合内部资源及业务流程, 实时, 动态物流, 资金流, 让企业运转透明化。

4、因定货数量的经济性或折扣产生过量库存

供应商总是针对不同的订购量提供不同的单价, 这需要决策者平衡批量订购带来的折扣价值与未来预测等多方面因素, 为了规避市场变化风险, 提高库存资金流动, 通常只考虑未来1到2个月的预测。企业可根据自身产品特性采购不同的订购方式。

5、满足客户售后需求所需的库存

在当今以服务为中心的大环境下, 越来越多的关注转移到售后服务市场, 优质的售后服务能吸引更多客户。大多企业正处于一个典型的“价值积压”状态-利润不断下降, 甚至连精益生产的价值都似乎干涸了, 盈利需要开辟新的处女地—焦点于服务管理领域, 以弥补因核心产品利润下降而带来的损失。以备件供应链不同的运作特征来推动以服务为中心的组织构架的建立.这要求企业要有高度的供应链整合能力才能挖掘潜在的巨大利润。

三、供应链下库存管理的方法

制造型企业由于零部件较多, 管理复杂, 可通过ABC管理原则对库存进行分类管理, 重点控制A类物资的计划与采购、库存储备量、订货量和定货时间。在保证生产的前提下, 尽可能地减少库存, 节约流动资金。再结合企业自身性质不同选择不同的库存管理模式:JIT (Just in time) , 联合库存管理 (JMI) , 委托三方物流管理库存等, 从而达到有效管理库存。

摘要：随着经济的高速发展, 企业正面临前所未有的竞争和压力。一个企业要在竞争中占据有利地位, 既要满足客户日益增长的个性化需求, 又要控制制造成本。这让供应链环境下的库存管理被提升到了一个战略高度, 文中通过剖析库存控制问题从而达到有效的库存管理, 降低库存成本。

关键词：库存,库存控制,有效管理库存

参考文献

[1]purchasing and supply chain management3ed.Robert Monczka, Robert Trent, Robert Handfield。

[2]吴清一:《物流管理》, 中国物资出版社。

篇9：物流管理之库存

行业上，上游采掘业&金属冶炼及加工业的去库存压力普遍较高；中游原材料加工制造业大部分也面临较高的去库存压力，但细分行业化学纤维已经开始补库存，予以关注；下游消费品内部分化明显，食品、医药、服装库存压力较高。

预计三季度经济与需求的环比改善将会加快企业去库存的步伐，但也正由于库存压力整体较大，本轮经济复苏尤其是新增需求复苏的力度可能不会很高。库存角度的数据同样与银河策略“短期看多，但改革无牛市”的观点契合。

三季度去库存的力度将上升

3月下旬起微刺激逐渐加力，累积效应逐步显现。但本轮经济环比改善的一个重要背景或者说与过去三年间的复苏不同之处在于工业品产成品库存累积较多，增速上升较快。2013 年三季度以来工业企业产成品库存增速持续回升，4 月累计同比增速达到12%。

近期，库存的两个观察指标存在一定的打架之处，工业产成品库存与制造业PMI 产成品库存并不十分一致。2013 年三季度以来工业企业产成品库存增速持续回升，4 月累计同比增速达到12%。反观PMI 库存数据，季调后的产成品库存持续下降，即使不经过季调也并未向工业企业产成品库存一样单边上升。而扣除原材料库存后的PMI 库存压力指数更是在今年4、5月的下降。工业数据显示的库存不断上升与PMI 数据显示的短期库存压力下降存在不一致。

目前，工业数据仍处在补库存阶段，制造业PMI 数据已经提前进入到去库存阶段。

2005 年至今，季调之后的制造业PMI 产成品库存与工业企业产成品库存的相关性非常高，二者走势一致性很高，例外自2013 年底出现。一个可能的原则在于统计上的季节调整。另外，如果不进行季调，二者的走势也还是较为一致。考虑到工业企业数据只公布到4 月份，存在一定程度的滞后性。

随着微刺激力度的加大、需求端开始逐步改善，库存开始去化。最新公布的制造业PMI产成品库存已经开始出现下降，预计后续工业库存的增速也将放缓或者下降。

我们判断，目前库存的整体格局是，随着微刺激力度的逐步加大，需求端开始复苏，去库存的力度将逐步增强，库存压力将逐步下降。预计三季度经济的环比改善将会加快企业去库存的步伐，但也正由于库存压力较大，三季度的经济改善力度可能不会很高。

上、中、下游各行业的情况

（一）上游：采掘业、金属冶炼及加工业：去库存压力较高

上游方面，采掘及金属冶炼加工业去库存压力较大，三季度企业盈利改善较难。

采掘业：库存累计程度较高，三季度去库存压力较大，其中有色金属矿采选业压力相对较小。

金属冶炼及加工业：金属制成品库存压力较大，有色金属冶炼及价格相对较小。

（二）中游：原材料加工&制造业：关注化学纤维

中游方面，原材料加工业以及制造业去库存压力较大。

原材料加工业：轻工制品类库存上升非常快，去库存压力非常大。化工品差异较大，石油加工去库存已经，化学制品仍需进行，化纤要开始补库存了。关注化学纤维行业。

制造业：通用设备、汽车、电气机械以及交运设备需要去库存，专用设备已开始去库存，计算机、通信等电子设备以及仪器仪表去库存压力也比较大。

（三）下游：消费品：分化明显

篇10：物流部库存管理制度

1、目的：规范库房的管理，合理利用仓储资源，保障公司生产制造与财产安全。

2、适用范围：公司内所有生产用物资、设备、工、夹、刀具存放库房的管理。

3、适用单位：所有库存。

4、职责：

4.1、记帐人员：认真、仔细登录每笔物资的出入单据，依据财务工作通知及时更新、调整各帐目数据，做到帐卡物数据一致；协助库管人员对库存物资进行收发和摆放、数量的整理；根据制度规定监

督一切违纪行为。

4.2、库房管理人员（以下简称库管员）：认真、仔细的按作业流程收发每单据物资，做到单据数与实

物数一致；根据生产工作所需，按部门主管的摆放规划随时对库存物资进行摆放调整；按规定监

督进、出库房的人员；对涉及到安全或摆放不合理的地方提出建议。

4.3、部门主管人员：详细、合理的对库房所存放物资进行摆放规划，随进调整；监督记 帐人员、库管员日常工作的开展；因工作所需协调、配合各部门工作的开展。

5、内容： 5.1、工作纪律

5.1.1、严守工作岗位，不擅离工作岗位、不窜岗、不做与工作无关的事情。5.1.2、服从领导工作安排，积极配合其他部门工作的开展。

5.1.3、未经部门主管和以上人员许可，不得私自将库房内物资带出库房或公司。

5.1.4、不得人为破、损坏库房内的物资、工具、设备、存放设施；不得人为制造物资存放、消防、用电安全隐患。

5.1.5、每库房根据工作所需配备记帐人员、库管员，工作时间内确因工作所需离开库房的，相应库

房应安排人员留守。（遇车间加班的情况适用）

5.1.6、下班前应对库房的防火、防盗、用电、运货通道设施作检查，及时排除隐患。5.1.7、除相关物资的计划、配套、库管、检验、装配工作领用人员及部长级以上人员可因工作所需

出入库房外，其他人员未经部门主管人员授权一律不允许进入库房。5.1.8、为方便工作的开展，对以下情况作相应规定：

5.1.8.1、涉及到有经销商、用户、维修站人员等需要到厂购买成品、零配件的，由销售部安排人员负责接洽、办理购买手续和取货（由物流部安排成品、零部件的装卸），其购买人员一律安排于销售部内等候，不允许进入公司任何库房内。

5.1.8.2、涉及到有客商（二级经销商、用户、维修站人员除外）或国家行政部门人员需要参观库房的，必须有1-2名公司人员陪同。

5.1.8.3、因货物的出、入库所涉及需要配套厂商人员进入库房的，质检部必须安排相应质检人员全程监督。5.2、物资存放管理 5.2.1、物资的存放应以存取方便、不破坏物资自身质量为原则。根据部门主管人员存放规划各单一

物资间应有有效的防护措施。

5.2.2、保证物资摆放的整齐、美观，及时调整、消除一切影响整齐与美观的不正常因素。5.2.3、按每一库房、每一类物资建立标识牌，标识牌内容应包括公司名称、库别、类别、编号。

5.2.4、库房物资的存放，以库房为基础，以储物架为单位，以储物架每一存放区域为单元建立物资

储存卡；每种物资储存卡应有物资名称、规格，库、架、区编号、名称（如：01库01架01 区）及存放物资的数量信息。每种物资数量的增减与位置的改变应及时更改储存卡的信息。5.2.5、每种物资的存放，应建立最小标准包装，以便于存储、取用与数据的核查。5.2.6、需作防腐、防潮、防锈蚀措施的相关物资，由部门主管人员根据物资特性提出规划，库管员

依据规划要求落实。（须其他部门协作的由部门主管人员协调）5.3、工作作业流程

5.3.1、物资的验收入库适用于《物资收货入库流程》和《机加车间毛坯及半成品零件收货入库流程》。

5.3.2、物资的领用、更换出库适用于《物资领用出库流程》和《物资出门管理规定》。5.3.3、物资的退货：零配件退供应商适用于《退货流程》；经销商退货适用于《经销商退回物资处理流程》。

5.3.4、按季对库存需报损、报废物资进行清查、处理，适用于《废旧物资处理流程》。5.4、物资帐目管理

5.4.1、物资帐目应保持帐面清晰无涂改、数据准确、物资流向清楚。

5.4.2、帐面信息应反映出物资的名称、规格、数量、所属类别、存放具体位置和出入库明细。

5.4.3、物资的实际库存数、储存卡当前结存数、帐目当前结存数应三数一致，记帐人员与库管员应

以帐目数据为基础不定期核查、核对，对三数不一致的情况及时查找原因，平衡数据（对帐 目数据不能作任何涂改），无法查找原因的及时上报主管人员解决。

5.4.4、帐目的调整于每月25日盘点后对确须调整的帐目，由财务部门人员列出清单，相应物资记帐

人员根据所列清单对相应物资帐目进行调整并加盖调帐印章。

5.4.5、记帐人员以每周星期一和每月25日盘点以及每年年终盘点为一个周期统计、制作物资库存

报表上报财务部、物资计划部门、总经理。

5.4.6、记帐人员应妥善保管相应物资的帐目，除记帐人员、财务管理人员、物资计划人员、部长级

以上人员可以使用帐目；库管员、部长级人员、办公室职员可以通过记帐人员了解单项物资 帐目数外，其他人员一律不得使用、查询帐目。

5.5、安全管理

5.5.1、库房的安全包括物资的存放与搬运、堆码安全、消防安全、用电安全、防盗安全。5.5.2、物资的存放、搬运、堆码由部门主管人员按物资自身的物理特性、化学特性和公司库房的现

状确定其安全的存放、搬运、堆码方式，库房人员严格按即定方式执行，因违规操作发生的 事故责任由操作人员自行承担。

5.5.3、各库房按统一规划设置防火、防盗、用电设施，不得堵塞、圈占防火、用电通道，未经主管

人员许可不得将防火设施另作他用或搭接用电设备、破坏防盗设施。

5.5.4、库管员配合主管人员应随时对库房的安全隐患进行检查，发现问题及时调整，遇到自身不能

处理的情况，及时上报主管人员解决。

5.5.5、作好安全事故发生时的应对措施，发生安全事故相关库房人员应及时上报并作好安全事故对

人身造成伤害时的逃生准备。

5.5.6、物流部主管人员应作好定期对库房人员的安全知识培训和安全实作训练规划，并按规划协调

相关部门、人员开展培训工作。

5.6、根据库存物资的取用情况，合理的设置取物通道。取物通道的设置应以快捷、畅通为原则，应随

时保持取物通道的畅通与整洁。5.7、库房管理所涉及到的奖、罚措施。

5.7.1、按库房管理规划对物资收发安全、高效，一年以内无任何数据差错、安全事故、质量事故的，经部门主管上报，企管部核查后属实的，公司予以

元奖励。

5.7.2、及时制止偷窃行为，防止公司财产遭受损失，经企管部查证属实者，根据价值的大小，公司

予以5-500元的奖励。

5.7.3、突遇火情时，及时采取措施，避免公司财产遭受损失者，经企管部查证后根据财产价值的大

小，公司予5-1000元奖励。

5.7.4、日常工作中对违规行为进行检举，经企管部查证对违规者进行处罚后，以所处罚金的50%予 检举者奖励。

5.7.5、在库房管理工作中提出合理建议，经部门主管上报，企管部会同相关部门、人员评估查证后

确能给公司带来经济效益的，公司予

元奖励。

5.7.6、凡违反5.1.3、5.1.4条所规定的，经企管部查证后，按所涉物资金额的双倍进行罚款，情节

特别严重的辞退出公司并移交国家公安机关处理。

5.7.7、对未按制度开展工作或工作不积极的相关工作人员，经企管部查证属实后第一次予以警告，第二次罚款50元，第三次辞退出；部门主管人员负连带责任，按每次罚款20元递增。5.7.8、对存在安全隐患不整改或知而不报的相关工作人员，经企管部查证后予以每次50元罚款，部门主管人员负连带责任。

5.7.9、人为制造安全隐患的，经企管部查证属实后第一次罚款100元，第二次辞退出公司。5.7.10、以上处罚条例涉及与公司奖惩制度相冲突的，以公司奖惩制度所规定的为准。

重庆合盛工业有限公司

作

业

文

件 文件编号 HS/QC035 发布日期 2005-7-11 份号 第1页，共4页 批

准

审

核

编

制

物流部库房管理制度

6、目的：规范库房的管理，合理利用仓储资源，保障公司生产制造与财产安全。

7、适用范围：公司内所有生产用物资、设备、工、夹、刀具存放库房的管理。

8、适用单位：耕作机配件库、通机配件库、毛坯库、三包配件库、待检库、标件库、包装材料库。

9、职责：

4.1、记帐人员：认真、仔细登录每笔物资的出入单据，依据财务工作通知及时更新、调整各帐目数据，做到帐卡物数据一致；协助库管人员对库存物资进行收发和摆放的整理；根据库房管理制度规定监督一切违纪行为。

4.2、库房管理人员（以下简称库管员）：认真、仔细的按作业流程收发每单据物资，做到单据数与实

物数一致；根据生产工作所需，按照摆放规划随时调整不规范摆放；按规定监督进、出库房的人员；对涉及到安全或摆放不合理的地方提出建议。

4.3、部门主管人员：详细、合理的对库房所存放物资进行摆放规划，随时调整影响安全和不规范的规划；监督记帐人员、库管员日常工作的开展；因工作所需协调、配合各部门工作的开展。

10、内容： 5.1、工作纪律

5.1.1、严守工作岗位，不擅离工作岗位、不窜岗、不做与工作无关的事情。5.1.2、服从领导工作安排，积极配合其他部门工作的开展。

5.1.3、未按照相关制度规定办理手续，不得私自将库房内物资带出库房或公司。5.1.4、不得人为破、损坏库房内的物资、工具、设备、存放设施；不得人为制造物资存放、消防、用电安全隐患。

5.1.5、每个库房根据工作所需配备记帐人员、库管员，工作时间内确因工作所需离开库房的，相应库房应安排人员留守。（遇车间加班的情况适用）

5.1.6、下班前应对库房的防火、防盗、用电、运货通道设施作检查，及时排除隐患。5.1.7、除相关物资的计划、配套、库管、检验、装配工作领用人员及部长级以上人员可因工作所需进、出库房外，其他人员未经部门主管人员授权一律不允许进入库房。5.1.8、为方便工作的开展，对以下情况作相应规定：

5.1.8.1、涉及到有经销商、用户、维修站人员等需要到厂购买成品、零配件的，由销售部安排人员负责接洽、办理购买手续和取货（由物流部安排成品、零部件的装卸），其购买人员一律安排于销售部内等候，不允许进入公司任何库房内。

5.1.8.2、涉及到有客商（二级经销商、用户、维修站人员除外）或国家行政部门人员需要参观库房的，必须有1至2名公司人员陪同。重庆合盛工业有限公司

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5.1.8.3、因货物的出、入库所涉及需要配套厂商人员进入库房的，质检部必须安排相应质检人员全程监督。5.2、物资存放管理

5.2.1、物资的存放应以存取方便、不破坏物资自身质量和先进先出为原则。根据部门主管人员存放规划，各单一物资间应有防护措施。

5.2.2、保证物资摆放的整齐、美观，及时调整、消除一切影响整齐与美观的不正常因素。5.2.3、按每一库房、每一类物资建立标识牌，标识牌内容应包括公司名称、库别、类别、编号。

5.2.4、库房物资的存放，以库房为基础，以储物架为单位，以储物架每一存放区域为单元建立物资储存卡；每种物资储存卡应有物资名称、规格，库、架、区编号、名称（如：01库01架01区）及存放物资的数量信息。每种物资数量的增减与位置的改变应及时更改储存卡的信息。

5.2.5、每种物资的存放，应建立最小标准包装，以便于存储、取用与数据的核查。5.2.6、需作防腐、防潮、防锈蚀措施的相关物资，由部门主管人员根据物资特性提出规划，库管员依据规划要求落实。（须其他部门协作的由部门主管人员协调）5.3、工作作业流程

5.3.1、物资的验收入库适用于HS/QC004《物资收货入库流程》和HS/QC010《机加车间毛坯及半成品零件收货入库流程》。

5.3.2、物资的领用、更换出库适用于HS/QC002《物资领用出库流程》和HS/QC003《物资出门管理规定》。

5.3.3、物资的退货和零配件退供应商适用于HS/QC007《退货流程》；经销商退货适用于HS/QC013 《经销商退回物资处理流程》。5.3.4、按季对库存需报损、报废物资进行清查、处理，适用于HS/QC009《废旧物资处理流程》。

5.4、物资帐目管理

5.4.1、物资帐目应保持帐面清晰无涂改、数据准确、物资流向清楚。

5.4.2、帐面信息应反映出物资的名称、规格、数量、所属类别、存放具体位置和出入库明细。

5.4.3、物资的实际库存数、储存卡当前结存数、帐目当前结存数应三数一致，记帐人员与库管员应以帐目数据为基础不定期核查、核对，对三数不一致的情况及时查找原因，平衡数据（对帐目数据不能作任何涂改），无法查找原因的及时上报主管人员解决。

5.4.4、帐目的调整于每月25日盘点后对确须调整的帐目，由财务部门人员列出清单，相应物资记帐人员根据所列清单对相应物资帐目进行调整并加盖调帐印章。

5.4.5、记帐人员以每周星期一（适用于产、销旺季）和每月25日盘点以及每年年终盘点为一个周期，统计、制作物资库存报表上报财务部、物资计划部门、总经理。

5.4.6、记帐人员应妥善保管相应物资的帐目，除记帐人员、财务管理人员、物资计划人员、部长

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件 文件编号 HS/QC035 发布日期 2005-7-11 份号 第3页，共4页 批

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级以上人员可以使用帐目；库管员、部长级人员、办公室职员可以通过记帐人员了解单项物资帐目数外，其他人员一律不得使用、查询帐目。

5.5、安全管理

5.5.1、库房的安全包括物资的存放与搬运、堆码安全、消防安全、用电安全、防盗安全。5.5.2、物资的存放、搬运、堆码由部门主管人员按物资自身的物理特性、化学特性和公司库房的现状确定其安全的存放、搬运、堆码方式，库房人员严格按即定方式执行，因违规操作发生的事故责任由操作人员自行承担。

5.5.3、各库房按统一规划设置防火、防盗、用电设施，不得堵塞、圈占防火、用电通道，未经主管人员许可不得将防火设施另作他用或搭接用电设备、破坏防盗设施。

5.5.4、库管员配合主管人员应随时对库房的安全隐患进行检查，发现问题及时调整，遇到自身不能处理的情况，及时上报主管人员解决。

5.5.5、作好安全事故发生时的应对措施，发生安全事故相关库房人员应及时上报并作好安全事故对人身造成伤害时的逃生准备。

5.5.6、物流部主管人员应作好定期对库房人员的安全知识培训和安全实作训练规划，并按规划协调相关部门、人员开展培训工作。

5.6、根据库存物资的取用情况，合理的设置取物通道。取物通道的设置应以快捷、畅通为原则，应随时保持取物通道的畅通与整洁。5.7、库房管理所涉及到的奖、罚措施。

5.7.1、按库房管理规划对物资收发安全、高效，一年以内无任何数据差错、安全事故、质量事故的，经部门主管上报，企管部核查后属实的，公司予以100元奖励。

5.7.2、及时制止偷窃行为，防止公司财产遭受损失，经企管部查证属实者，根据价值的大小，公司予以5-500元的奖励。5.7.3、突遇火情时，及时采取措施，避免公司财产遭受损失者，经企管部查证后根据财产价值的大小，公司予5-1000元奖励。

5.7.4、日常工作中对违规行为进行检举，经企管部查证对违规者进行处罚后，以所处罚金的50%予检举者奖励。

5.7.5、在库房管理工作中提出合理建议，经部门主管上报，企管部会同相关部门、人员评估查证后确能给公司带来经济效益的，公司予20-2000元奖励。

5.7.6、凡违反5.1.3、5.1.4条所规定的，经企管部查证后，按所涉物资金额的双倍进行罚款，情节

特别严重的辞退出公司并移交国家公安机关处理。

5.7.7、对未按制度开展工作或工作不积极的相关工作人员，经企管部查证属实后第一次予以警告，第二次罚款50元，第三次辞退出；部门主管人员负连带责任，按每次罚款20元递增。重庆合盛工业有限公司

作

业

文

件 文件编号 HS/QC035 发布日期 2005-7-11 份号 第4页，共4页 批

准

审

核

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制

5.7.8、对存在安全隐患不整改或知而不报的相关工作人员，经企管部查证后予以每次50元罚款，部门主管人员负连带责任。