彼得原理的名词解释

彼得原理的名词解释（通用9篇）

篇1：彼得原理的名词解释

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论;在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任;一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。对一个组织而言，一旦相当部分人员被推到其不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞 。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对本人的奖励，反而使其无法很好发挥才能，也给组织带来损失。

彼得原理的理论依据

彼得原理是管理心理学的一种心理学效应，指在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位，诺斯古德·帕金森(C. N. Parkinson)是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率(虽然徒劳无功)。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

篇2：彼得原理的名词解释

彼得原理道破了所有阶层制度之谜。凡一切层级制度组织，如商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界，都受彼得原理控制。最明显的莫过于我国政府现行的人事制度。我国有关干部任用和政府现行公务员制度中明确指出，提升到某一级别的职位必须在下一级(或半级)职位中任职达到一定年限，逐层向上提升，并将选拔范围放到最小的圈子，最后的结果正如彼得原理所推导：大部分的领导职位是由不能胜任的人所担任。

篇3：由彼得原理想到的管理理论

现在,中国跨国公司越来越多,大型企业也越来越多,很多企业一般习惯在中国发达一些的城市设立总部然后在各地设立分公司,某个人在公司总部里的某个管理职位上能力不错,表现突出,之后,公司上层突然决定让他去公司在外地的某个分公司担任领导职位。然而,当这个人在新的职位上工作一段时间后,他的表现却是令人失望的,这种现象我称之为“逆彼得现象”。这时我们不禁要问这个人怎么会无法胜任一个较低的职位呢?难道是他的能力有问题吗?我想不是的,他既然在总部里表现优异,那么他的能力肯定是毋庸置疑的。那会是什么原因使他无法胜任分公司的工作呢?原因有以下几个方面:第一是在这个人外调时上层领导没有及时的与他沟通,让他认为自己的职位被降低了,觉得自己的能力受到了否定,于是自暴自弃,在新的岗位上不认真工作。实际上,上层领导可能是认为他的能力突出让他去整顿下层分公司的工作。第二是这个人没有融入到下层分公司的人际关系中,分公司的员工不配合他的工作,而且,从外部调入领导打击了分公司员工的积极性。第三是这个人的技术技能不过硬,根据罗伯特·卡茨的研究越是基层管理者越是需要技术技能而高层的管理者需要的更多的则是概念技能,这说明了为什么现在好多大学生、研究生甚至博士生工作的企业,老板学历层次却相对较低。马云能够成功的创办阿里巴巴,但是,让他担任软件技术开发部总监他可能就不能胜任了。

要想防止“逆彼得现象”的产生,应对症下药,针对原因找解决的办法。首先,在将一个人调往基层时应及时与他进行沟通,解决他心理的障碍。其次,要了解分公司的人际情况,如果分公司中有威望特别高而且经验丰富的员工可以考虑直接让其担任分公司的管理职位;如果没有则要做好分公司人员的心理疏导工作,让他们自发的配合新任主管的工作。最后,要选择合适的人员,让正确的人做正确的事。

由彼得原理我还想到了另一种奇怪的管理现象,我戏称之为“退休现象”,就是指公司的一些高层管理者在任职期间工作出色,业绩突出,带领着公司不断走向成功,却在即将退休时“晚节不保”做出有损公司利益的事情。这其中最有代表性的当属三鹿的董事长田文华,她带领着三鹿一步一步的走向成功,使三鹿成为全国第一大奶粉品牌。但是,在她即将退休之际,三鹿却轰然倒塌。难道是她能力平庸?我想不是的,她早年的成功证明了她的能力,而是她抱着“退休”的心态使三鹿走上了灭亡。早在06年三鹿发现问题时,她采取的办法不是从本质上改变问题而是将这件事压下去,直至08年三鹿事件全面爆发。如果,她早在06年发现问题后及时正确的处理,那么三鹿今天或许就不会倒了。正是因为她当时有“我即将退休的心态”,抱着一种侥幸的心理不希望自己的一生的荣誉被晚年的一个污点所遮盖,只希望能顺利的退休,让自己的儿子挤入三鹿。然而,结果却事与愿违。不可否认,我们周围确实存在着这么一类“晚节不保”的管理人员,比如,曾经曝光的某局长退休的条件竟是让他儿子进入该局工作。难道他不清楚他儿子的能力?要是他儿子有能力为何不通过国家公务员考试考入?他肯定是清楚自己儿子能力一般,明知这样做会损害国家利益,却因自己退休而置国家利益于不顾。

要想杜绝这类事件,加强社会各界的监督是一种很好的手段,同时,应转变人们的思想。这方面,我们应该向西方国家学习。像比尔·盖茨在晚年时觉得自己没有足够的精力管理微软,果断的将CEO的位置让给了史蒂夫·鲍尔默,事实证明他的决定是对的,微软在史蒂夫·鲍尔默的带领下走上了新的辉煌。

篇4：本土营销的彼得原理

之所以有这个趋向，是因为世界上大部分的层级组织，不管是政府还是企业，都常常把职位晋升当做一种主要的激励手段。如果员工在原有职位上的工作成绩好(胜任)，他就将被提升到更高一级职位，如果继续胜任，则将进一步被提升，直至到达他所不能勝任的职位。

由此，彼得认为，每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，而层级组织的工作恰恰多半是由不胜任的员工完成的，我们看到组织里人浮于事，效率低下，平庸者出人头地，大都是因为“不胜任”现象的存在。

实际上，将一名员工晋升到一个其无法很好发挥才能的岗位，不仅不足奖励，反而是对他本人的折磨和摧残，组织也将受到伤害，可谓“双输”。

在今天的本土营销界，也存在类似的彼得原理式的现象。在三，四级市场发了家，就总想着进入一，二级市场，靠流通渠道产品打出了名气，就打算进入大卖场，在县电视台打字幕广告积累了资本，就盘算着上中央电视台。凭入海战术做出了销量，就想着什么时候也能雇个4A公司搞大创意，做出国际气质的大品牌，占领消费者心中的高地，从而不用再看经销商的脸色。

这些想法和做法可能具体发力点不同，但背后的潜台词是一样的：企业做到一定规模，就应该升级了。老法子不能再用了，应该向标杆企业学习先进经验。

谁是标杆企业?当然是世界500强，那些跨国公司。什么是先进经验?就是投广告，做品牌，进KA，搞深度分销。

一句话：孝子有了钱，也该洗脚上岸喝洋咖啡了。

这种在营销上的自我晋升，几乎是每个企业都有的冲动，就如同中国人有了钱就要置地买房，中国企业有了钱就要盖座以企业名命名的大厦一样，仿佛不这样晋升自己，就对不起这么多年在尘土一线的模爬滚打。当年顶着三伏天的太阳驮着一车货上街串巷炒了啥?不就是山了能像跨国公司的抓住一样坐在星巴克里谈生意嘛!

有理想，有志向，当然是好事。问题是，你能胜任吗?

现实小我们看到，有的企业换上了4A公司幽默而有创意的广告，销量却节节败退，有的企业雄心壮志地投入人把银广进KA，没承想几个月后却因销量不济而被清场，市场做成了夹生饭，有的企业将战略中心从农村转到城市，最后却落得城市没攻下，反而丢了根据地。

跨国公司之所以能采取高举高打的厅式做市场，根本原因还足本上消费者的崇洋心理。这种文化意义上的贵族气息不是，两家本土企业声嘶力竭地证明自己有多高科技就能具有的，它需要的是整个民族的自信。

篇5：彼得原理读后感

彼得原理的基本思想是：世上任何工作总有某个地方的某个人无法胜任，只要有足够时间和升迁机会，那个不能胜任的人终将得到那份工作!

不胜任的情况在现实生活中太多了，例如上班打扑克;护士严格按照规定时间间隔把病人弄醒去吃;诸如此类还有很多，再举一个书中详细的例子，和我们软件开发团队中遇到的问题何其相似，十分值得注意：“服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌其烦地加以修复。于是他又被擢升为该维修厂的领班。然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作;他总是说：“我们总得把事情做好嘛!”而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。他事事干预，极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。结果汽车厂里总是堆着做不完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美――他们只希望能如期取回车子。丁克也不明白，大部份工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。因此，丁克对他的顾客和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。

理解了彼得原理，在生活中看到很多觉得不合理的现象，除了觉得不忿，却都没有心理不平衡了;应用这个原理，目的还是为了更加美好的生活。

彼得原理普遍存在，对于个人而言，需要首先分析下自己是否胜任目前工作，如果不胜任，又存在哪些方面因素呢?如何针对性克服问题，合理利用彼得原理;分析自己是否存在升迁的.可能，需要继续进修哪些知识和转变哪些观念，如何在层级的转换中，让自己变得更加胜任该工作呢，书中已经有完美的解决方案了，请看彼得处方，跨越终点职位66法则，仔细体会下这些法则，发现基本道理在我们老祖宗的儒家思想中已经大量存在，只是我们没有去认真学习，没有将它们贯彻到日常生活中;在中国，个人想要升迁会变得复杂一些，需要考察到国情还有社会氛围，但是发挥活到老学到老，和初生牛犊的精神没有什么不能克服的。

篇6：遥感原理名词解释

大气窗口：有些波段的电磁辐射通过大气之后衰减较小，透过率较高，对遥感十分有利，这些波段称为“大气窗口” 地球静止轨道：卫星运行与地球自转周期相同，轨道面与重合的轨道近地点：指航天器绕地球运行的椭圆轨道上距地心最近的一点

辐射分辨率：是指传感器能分辨的目标反射或辐射的电磁辐射强度的最小变化量 训练样区：指的是图像上那些已知其类别属性，乐意用来统计类别参数的区域

异轨立体：在相邻的两个轨道上对同一块区域获取影像组成立体相对所获得的立体影像

瞬时视场：在扫描成像过程中一个光敏探测元件通过望远镜系统投射到地面上的直径或对应的视场角度。

多波段遥感：探测波段在可见光与近红外波段范围内，再分为若干窄波段来探测目标 维恩位移定律：黑体辐射光谱中最强辐射的波长与黑体的绝对温度成反比。黑体的温度越高，其曲线的峰顶就越往左移动，即向短波方向移动

散射：电磁波在传播过程中遇到小微粒而使传播方向发生改变，并向各个方向散开 瑞利散射与米氏散射：前者是指当大气中的粒子直径比波长小得多的时候所发生的大气散射现象。后者是指大气中的粒子直径与波长相当时所发生的散射现象

绝对黑体：指能够全部吸收而没有反射电磁波的理想物体。

图像融合：由于单一传感器获取的图像信息量有限，难以满足应用需要，而不同传感器的数据又具有不同的时间、空间和光谱分辨率以及不同的极化方式，因此，需将这些多源遥感图像按照一定的算法，在规定的地理坐标系，生成新的图像，这个过程即图像融合。

距离分辨力：指测视雷达在发射脉冲方向上能分辨地物最小距离的能力。它与脉冲宽度有关，而与距离无关。

特征选择：指从原有的m个测量值集合中，按某一规则选择出n个特征，以减少参加分类的特征图像的数目，从而从原始信息中抽取能更好的进行分类的特征图像。即使用最少的影 像数据最好的进行分类。

监督法分类：根据已知的样本类别和类别的先验知识，确定判别函数和相应的判别准则，其中利用一定数量的已知类别函数中求解待定参数的过程称之为学习或训练，然后将未知类别的样本的观测值代入判别函数，再依据判别准则对该样本的所属类别作出判定。

传感器定标：建立传感器每个探测元所输出信号的数值量化值与该探测器对应象元内的实际地物辐射亮度值之间的定量关系

方位分辨力：在航向上所能分辨出的两个目标的最小距离称为方位分辨率。特征变换：将原始图像通过一定的数字变换生成一组新的特征图像，这一组新图像信息集中在少数几个特征图像上。

空间分辨率：像元代表的地面范围的大小

波谱分辨率：传感器在接收目标地物辐射的波谱时，能分辨的最小波长间隔 辐射畸变：图像像元上的亮度直接反映了目标地物的光谱反射率的差异，但也受到其他因素的影响而发生改变，这一改变的部分就是需要校正的部分，成为辐射畸变

辐射校正：消除或改正成像过程中附加在传感器输出的辐射能量中的各种噪声的过程。

平滑和锐化：图像中有些亮度变化过大的区域，或出现不该有的亮点时，采取的一种减小变化，使亮度平缓或去掉不必要的噪声点。锐化是指为了突出图像的边缘、线状目标或某些亮度变化大的部分

多光谱变换：通过函数变换，达到保留主要信息，降低数据量。增强或提取有用信息的目的。本质是对遥感图像实行线性变换，是多光谱空间的坐标系按照一定的规律旋转

遥感：遥感是在不直接接触的情况下，对目标物或自然现象远距离感知的一门探测技

术

遥感技术：在一定距离以外不直接接触物体而通过该物体所发射和反射的电磁波来感知和探测其性质、状态和数量的技术

电磁波：变化的电场能够在其周围引起变化的磁场，这一变化的磁场又在较远的区域内引起新的变化电场，并在更远的区域内引起新的变化磁场，这种变化的电场和磁场交替产生，以有限的速度由近及远在空间内传播的过程称为电磁波

电磁波谱：电磁辐射波长或频率按序排列的总范围 绝对黑体：对于任何波长的电磁辐射都全部吸收的物体 绝对温度：按热力学温标度量的温度

辐射温度：如果实际物体的总辐射出射度（包括全部波长）与某一温度绝对黑体的总辐射出射度相等，则黑体的温度称为该物体的辐射温度

发射率：物体通过表面向外辐射的电磁能与同温度的黑体在相同条件下所辐射的电磁能的

比值

热惯量：度量物质热惯性大小的物理量

热容量：使单位质量物体改变单位温度时的吸收或释放的内能 光谱反射特性曲线：光谱波长与其反射率间的关系曲线

等效温度：为了便于分析，常常用一个最接近灰体辐射曲线的黑体辐射曲线来作为参照，这时的黑体辐射温度称为等效黑体辐射温度

光谱发射率：实际物体与同温度的黑体在相同条件下辐射功率之比 光谱反射率：物体的反射辐射通量与入射辐射通量之比，它是波长的函数 地物的反射波谱特性：物体反射率随波长变化的特性 方向反射：具有明显方向的反射 漫反射：入射能量在所有方向均匀反射

镜面反射：当入射能量全部或几乎全部按相反方向反射，且反射角等于入射角 波谱特性曲线：以波长为横坐标，反射率为纵坐标所得的曲线称为该物体的反射波谱特性曲线

几何变形:是指图像上像元在图像坐标系中的坐标与其在地图坐标系等参考坐标

篇7：学前教育原理名词解释

第一章

学前教育的基本问题

1.学前教育——是指旨在促进学前儿童（0~6、7）岁的身心全面、健康与和谐发展的各种活动与措施的总和。（p2）

2.学前家庭教育——在家庭中由父母或其他年长者对其子女进行的教育。（p3）

3.学前社会（公共）教育——由家庭之外的社会（包括国家、社区、单位、私人）指派专人组织实施的、旨在促进幼儿身心全面和谐发展的活动的总和。它包括托幼机构教育、社区教育和大众传播媒介的教育影响等教育形式。（p4）

4.托幼机构教育——是指在托儿所、幼儿园等机构中由专职的幼教工作者按照社会的要求，以促进幼儿身心全面健康发展为目的而开展的教育实践活动，它是学前公共教育的主要组成部分，也是现代学前教育的重要实施形式。（p4，p55，p90）

5.学前教育价值——指学前教育与幼儿、成人及社会的需要之间的关系。它回答的是学前教育“应该做什么”、“应该具有什么作用”的问题，体现的是一种期待效应。（P14）

6.学前教育价值取向——指学前教育活动主体根据自身的需要对学前教育活动的属性、功能等做出选择时所持的一种倾向。（P15）

7.学前教育的功能——指学前教育所具有的能力和作用。它回答的是学前教育“具有什么作用”的问题，体现的是一种事实效应。（P14）

8.学前教育的效益——指学前教育所产生的结果，以及学前教育投入与产出的关系。(P31)

第二章

家庭、托幼机构、社区

1.家庭教育——广义的家庭教育是指家庭成员之间相互施加的一种有目的、有意识的影响。

狭义的家庭教育是指在家庭里，由家长自觉地、有意识地按一定社会的要求，通过言传身教和家庭生活实践，对子女实施教育影响。（p46-47）

2.社区教育——是把教育置于一定区域的社会政治、经济、文化的大背景下，在地方党和政府的领导下，以地区为依托，组织和协调社会各方面的力量，发挥各自优势，共同办好教育的新形式。（p58）

3.教育生态学—— 是研究教育与其周围生态环境（包括自然的、社会的、规范的、生理心理的）之间相互作用的规律和机理的科学。（p61）

学前教育原理

第三章

幼儿教师的角色和专业发展

1.儿童观——是人们对儿童的看法、观念和态度的总和，主要涉及儿童的地位和权利、儿童期的意义、儿童的特质和能力、儿童生长发展的形式和原因等。（p105）

2.教育观——是在一定儿童观的基础上形成的关于为什么要教育儿童、要把儿童培养成什么样的人以及如何培养幼儿等方面的一些基本观点。（p105）

3.隐观念——是教师头脑中已有的，来自于日常生活经验、社会传统观点和过去工作经验所形成的关于教育的观念。（p121）

4.显概念——是教师从学校里学习到的、根据社会发展规律和幼儿身心发展的规律提出的教育理论。（p121）

第四章

幼儿园物质环境创设的原理与策略

1.环境—— 一般是指生物有机体生存空间内各种条件的总和。（p127）

2.幼儿园的物质环境——主要是指幼儿园内影响幼儿身心发展的物化形态的教育条件。主要包括：园舍建筑、设施设备、活动场地、教学器材、玩具学具、图书声像资料、环境布置、空间布局以及绿化等有形的东西。（p128）

3.幼儿园的教育环境——是指在以幼儿为中心事物的特定教育机构内，影响幼儿身心发展的全部条件。这些条件主要包括物化形态的和观念形态的两种，亦即幼儿园的物质环境和精神环境。（p128）

4.适合性原则——一要适合幼儿的年龄特点，二要适合幼儿的个性特点。（p130）

5.挑战性原则——即所提供视觉材料、操作材料以及各种信息都要适当超越幼儿现实发展水平，而不是尾随幼儿的发展，也不是平行于幼儿的发展。（p131）

6.启发性原则——在展现感官刺激物时要同时提出问题，并鼓励幼儿自己寻找答案，鼓励有多种结实。环境的启发性不仅包含对思维的激发性，而且包括对幼儿想象、创造、操作的激发性。（p131）

7.丰富性原则——要充分利用幼儿园课室内外的地面、墙面、空间，为幼儿尽可能多地提供多层次、多侧面、多感官的知识信息、操作材料、实验探索材料等，以充分利用幼儿无意识的学习能力，促进潜能显现。（p132）

8.平衡性原则——环境提供的各种知识信息要平衡，激发各种技能发展的因素要平衡，激发智力和非智力品质发展的内容要平衡，提供的知识与能力获得的机会要平衡，促进身体发展与心理发展的内容要平衡。（p132）

学前教育原理9.系统性原则——环境创设要有明确的目的性、计划性、系统性，而不能盲目或随意。（p132）10.动态性原则——环境布置的内容应随季节，节日，教学任务，幼儿的兴趣爱好、需要和能力的变化而不断更新，以使幼儿每天有新收获。（p133）

11.主体性原则——环境创设从布置到评价全过程均让幼儿参与；环境布置的内容要充分考虑幼儿的需要，保证幼儿对环境的支配自由。（p133）

12.效用性原则——力求以最少的投入获取最多的产出。力求做到一物多用、一地多用、一室多用，使每一设备设施都最大限度地发挥其使用价值。（p133）

第六章

幼儿园班级管理和幼儿行为辅导

1.混龄编班——指把年龄相差在12个月以上的孩子编排为一个班级的组织形式。（p192）

第七章

幼儿园课程设计的原理与方法

1.课程——课程即学科；课程即计划；课程即目标；课程即经验。（p218-220）

2.幼儿园课程——幼儿园课程即教学科目；幼儿园课程即教育计划；幼儿园课程即学习经验。（p221-222）

3.课程模式——是课程实施的要素及各要素之间的联系所构成的课程方案或课程框架，其主要的要素有：理论基础、课程目标、课程内容、课程方案、课程的具体类型、各教育因素的组合方式、课程评价等。（p236）

4.课程设计——是一个有目的、有计划、有结构地产生课程计划、课程标准以及教材等的系统化活动。（p259）

5.幼儿园的生成课程——是与幼儿特定环境相呼应而生存的课程，课程反映了儿童在环境中发生的一切事情。它要求教师相信游戏的力量——相信在许多可能性中幼儿做出的自发选择。（p263）

6.单元主题活动——就是在一段时间内围绕一个中心内容（即主题）来组织的教育教学活动，其特点是打破了学科之间的界限，将各种学习内容围绕一个中心有机联系起来，让学习者通过该单元的活动，获得与中心有关的较为完整的经验。（p266）

7.项目活动（方案教学/计划教学）——是师生共同建构、生成课程和合作研究式教学，强调教与学是一个互动的过程，“动态设计”与“随机生成”课程。

学前教育原理第八章

幼儿园教学活动的组织和指导

1.教学——就是在平等的基础上，教师价值引导和学生自主建构辨证统一的过程。（p291）2.幼儿园教学——是在平等的基础上，教师对幼儿所有学习活动的有目的有计划地组织、支持、帮助与引导和幼儿自主建构的辨证统一过程。（p295）

3.学习——就是指学习者因经验而引起的行为、能力和心理倾向的比较持久的变化。这些变化不是因为成熟、疾病或药物引起的，而且不一定表现出外显的行为。（p299）

4.直接指导——由教师向幼儿提出问题和任务，通过言语或直观，尽力使幼儿掌握一定的知识与技能方法。运用这类方法的主要目的是引导幼儿认识和掌握一些新的知识与技能。（p308）5.讲解——是教师向幼儿说明、解释某种事实和道理。（p308）6.讲述——是教师向幼儿叙述时间，描绘所讲的对象。（p308）

7.谈话——由教师根据一定的主题，提出问题，引导幼儿回忆已有的经验和知识，围绕教师的问题做出回答。（p309）

8.演示——指教师在各项活动中，配合讲述和谈话，把实物、教具展示给幼儿，或者给幼儿做示范性的小实验，用以说明或印证所传授的知识。（p309）

9.示范——是教师通过自己的动作、语言、声音或者经过选择的典型事例，为幼儿提供模仿的对象的方法。（p309）

10.间接指导——是教师设置一定的问题情境，或创设一定的条件，让幼儿通过自己的主动活动，自己发现问题，提出问题，并且发现解决问题的方法，从而获得新的知识与技能。运用这类方法的主要目的是培养幼儿的主动性、创造性和独立性。（p309-310）

11.观察法——是教师创设一定的机会与条件，使幼儿有目的地感知客观事物，甚至周围环境的方法。（p310）

12.发现法——是教师通过创设一定的问题情境为幼儿提供探索学习机会，使幼儿自己探索环境，发现问题以及解决问题的方法。（p310）

13.实验法——是教师指导幼儿运用简单的工具，通过改变一定的条件来引出所要得到的结果。（p310）

14.直接教学（接受式教学）——表现为教师直接、明确地传递教育意图。这是一种明确、简捷、有序、迅速的教学方式。幼儿在其中的学习基本是一种接受式学习。（p310）

15.间接教学——是教师通过适当的中介，迂回地传递教育意图的方式。间接教学中幼儿的学习方式是以发现学习为主。（p311）

学前教育原理16.支架式教学——是以维果斯基的“最近发展区”理论为基础的一种新型的建构主义教学模式，它是指通过支架把管理学习的任务逐渐由教师转移给幼儿自己，最后撤去支架。（p313）17.合作教学——是意大利瑞吉欧的教育在教学方面的特色。它主张师幼全通道式的多向交往，教学内容和问题面向全体幼儿，努力调动每一个幼儿的发展潜能，使师幼彼此处在一种心理期待和认同的情境之中。分组教学是其主要的教学组织形式。（p314）

18.集体教学——全班幼儿在同一时间内做基本相同的事情，活动过程一般是在教师的组织和直接指导下进行。当把这种组织形式应用于教学时就叫集体教学。（p318）

19.小组教学——也叫分组教学，就是根据教学和学习的需要，把全班幼儿分两个或两个以上的小组，再根据各小组的特点开展有目的、有计划的教学活动。（p320）

20.个别化教学——可以是由一个教师面对一两个幼儿进行指导，也可以是幼儿自发、自主活动。（p323）

21.班级管理——就是教师以让学生适当的承担责任并减少教师给予学生的消极反馈行为的可能性为目的的行为。（p318）

第九章

因人施教的原理与方法

1.因人施教——就是充分考虑和尊重每个受教育者的“类型差异”、“水平差异”以及兴趣、需要、能力、速度、性别等差异，通过教育活动内容、方法、途径、手段、策略、材料以及时空等方面的多选择性，提高教育的针对性，使不同受教育者受到最适合自己的教育。（p332）2.全纳式教育——是指给所有受教育者（包括残疾者）提供均等的接收有效教育的机会，亦即在适当的帮助下残疾和非残疾儿童与青少年在各级普通学校共同学习。（p334）

第十章

托幼机构教育质量与质量评价

1.托幼机构教育质量——托幼机构教育满足社会和个体明确的和潜在的需要的特性。（p355）2.托幼机构教育质量评价——是指依据一定的评价标准，对在园幼儿的发展变化及构成其发展变化的诸种因素所进行的价值判断。（p366）

3.效果标准——是从工作效果的角度来确定的标准，用以考查托幼机构教育工作的效果。（p368）4.效率标准——是以投入与产出的比例为依据评价托幼机构工作业绩的标准。（p368）5.职责标准——主要从评价对象所应承担的责任和完成任务的情况进行评价。（p369）6.素质标准——是从承担各种职责或完成各项任务应具备的条件的角度提出的标准。（p369）

学前教育原理7.托幼机构教育质量评价程序——就是将托幼机构教育质量评价活动的各项内容，按其相互联系、活动顺序，有机地组织在一起，成为一个具有特定功能的整体，这个整体就是托幼机构教育质量评价的程序。（p385）

8.托幼机构教育质量评价程序的结构——是指评价活动全过程中各个组成部分的顺序安排、衔接方式和相互搭配。（p385）

9.观察法——是评价者有目的、有计划地对托幼机构的活动进行系统、深入的观察，以搜集评价资料的一种方法。（p370）

10.访谈法——是评价者通过有目的、有计划地与被评价者进行交谈以搜集评价资料的一种方法。（p371）

11.问卷法——是评价者通过书面形式向被调查者提出经过严格设计的问题，从而获取评价信息的方法。（p373）

篇8：彼得原理引发就业问题的思考

1969年，美国管理学家劳伦斯·彼得(Laurence.J.Peter)与加拿大记者雷蒙德·赫尔(Raymond Hull)出版了《彼得原理》(The Peter Pirnciple)一书，该书提出了著名的彼得原理，即企业中每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好，就将被提升到更高级的职位，此后如果继续胜任则将进一步提升，直至到达他所不能胜任的职位为止。由此导出了彼得推论：“每一个职位最终大都将被一个不能胜任其工作的员工所占据，层级组织的工作任务也多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”这个原理解开了所有管理者阶层制度之谜，被称为“彼得原理”或“梯子定律”。

二、彼得原理现象

正如前文彼得原理概念的描述，在现实中，很多表现出色的员工会从原来的岗位上不断得到提升，直到他们不能胜任为止，但很少有提升者会回到原来他所胜任的岗位上去。比如：很多政府和企业的主要领导人告退或升迁后，其副职领导人便顺理成章地接替主要领导的职位;一名称职的技术工被提升经理后无法胜任;一位知名的大学教授被提升为校长后并无建树。该原理在各种层级机构中都得到广泛的验证，特别是在企业界得到巨大的反响。在传统的层级企业中，公司员工凭借论资排辈的升迁制度，在累积了多年的工作经验后，晋升管理阶层，以此作为对员工认真履行本职工作的一种激励手段，但他们的专业知识和经验并不能说明他们也同样可以成为出色的管理人员。这样，很多企业的悲剧———“彼得原理”就相应产生了：每一个职位最终被不胜任的员工占据，而且一般情况下员工的职位只升不降，企业任务大部分是由不完全胜任职位的员工所完成，每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数(PQ)为零。

三、彼得原理与大学生就业难的关系

每个企业或组织都会有晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺，但正是“彼得原理”现象带来的许多不胜任者的占位现象(现代层级组织制度中的“爬不完的晋升梯子”总是从下面来补充这些空缺)，给组织注入“新鲜血液”的人才招聘或人才引进带来了相当大的阻力。这正是大学生就业困难的一个很重要的原因。“彼得原理”的原因主要有以下几个方面。

第一，来自上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉，缺乏公正的考评机制。以往企业或机关总是采用个别谈话、民主评议、民意测验、查阅档案、调查家庭历史等专项调查及面试答辩等方式对拟提升人员进行考评，这些考评方式的主观性和随意性大，目的和手段脱节，忽视了对工作能力的考评，考评结果可信度较差，势必出现“高分低能”、选人不当的情况。

第二，自我的“推动”，即自我训练和进步等。特别是在我国“学而优则仕，仕而优则学”传统思想的禁锢下，自我充电、自我求“上”的愿望更为强烈。

四、解决“彼得原理”造成就业难的策略

大多数的企业和政府机关都不同程度地存在“彼得原理”。对一个组织而言.一旦出现“彼得原理”所描述的现象(组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别)，就会造成人浮于事、效率低下，阻碍组织目标的实现。对企业来说，员工被不恰当地晋升到一个他所不能胜任的职位上来，一方面得到了一个蹩脚的新管理者，另一方面失去了一位能够胜任较低一级职位的优秀员工。因此，企业也是这种不恰当晋升的受害者，即导致企业知识性员工外流, 不胜任的员工占据高职位，阻塞了真正的胜任者的招录或提升。如何有效地减少或避免“彼得原理”的出现，使企业或政府的招聘计划有所改变，作为一个组织的人力资源管理部门更需要沉思。

1. 完善人才激励制度

按照马斯洛的需求层次理论，企业留住人才需要有成就感和满足感的激励，使人才在企业中潜能得到开发，快速地学习与晋升，获得重视都是人才能够敬业的主要动机，与此同时使得企业的绩效得以提升，达到双方共赢的正面效应。因此，长远来看，想要留住人才可以实行宽带薪酬体系。所谓宽带薪酬，就是在拉大同等级的员工的薪酬的同时，缩小不同等级员工之间的薪酬差异，实行薪酬扁平化，以及按劳取酬、按效益取酬制度，改变以前企业的按职称、按工作岗位拿工资的制度。通过这一方式，可以在各个层次的工作岗位中留住有事业心的合格的人才。这一薪酬体系对那些不大适合晋升，而更适合留在本职工作岗位的各级行政管理和专业技术人员的激励更有效果。对他们来说，与其更上一层遭遇“彼得原理”陷阱，倒还不如在最适合自己的岗位上实现最大价值。因为他们虽然不能通过相应的职称或职务来实现自己的价值，但可以通过自己的业绩和收入来获得企业其他员工的尊敬，并以此来实现自我价值。

2. 完善晋升考核制度

员工的好与不好，主要在于工作中的表现如何，而工作的表现主要以行为导向，不是领导或个人说了算，知识和能力是核心，思维模式是外围，态度是第三层，三者叠加一起为行为。一个人的知识、能力和思维模式在很短的时间内不会轻易提高或很快改变，但是态度很容易改变。要进行科学的晋升前考核，就要进一步拓宽考核范围，丰富考核手段，切实改进考核方法。依据考评结果将人员分为立即可提升、不久可提升、有可能提升、基本胜任不考虑提升、不胜任可能降职等五类，健全监督检查机制，建立正常的免、降职制度，加大对不胜任者免、降职的力度。

3. 完善培训体系

首先，完善内部员工晋升的培训体系。现代社会，技术、管理发展日新月异，新的技术、管理知识每天都在不断出现，特别是在终身学习、终身教育思潮的影响下，虽然昨天你是一个合格的技术人员、合格的管理者，但如果不加强学习的话，今天你就有可能落伍。而对于一个企业来说，除了不断地引导企业各层各类人员加强学习之外，企业的岗位培训也变得越发重要。许多知名企业都非常重视企业的岗位培训，大都建有专门的岗位培训机构，如著名的摩托罗拉大学、惠普商学院、海尔大学等。可通过企业内训、外训、专家讲座及岗位交流等方式，建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，如期持续地胜任自己的本职岗位要求;在晋升员工前，加强管理培训，对员工提供一些与事业发展相关的培训课程，使员工适应日后在事业上的升迁转变，有效防范因员工晋升而陷入“彼得原理”“怪圈”。

其次，建立和完善新进员工培训体系。建立一整套的培训课件，涵盖公司发展历程或大事记、公司中长期发展规划、公司组织机构、公司的各项规章制度、各个部门的职责、权限和工作流程、人员配给状况等通用课件，并进行培训。对于专业技术人员还须实行“导师制”，即组织以内业务骨干为导师的队伍，培养新员工的实战技能，从而缩短新进员工的适应周期。员工试用期的考评机制更需要完善，对其性格、能力、团队协作等方面进行考核，择优录取，随时再次纳新。

4. 完善企业招聘录用体系

“彼得原理”往往在一个封闭的组织中容易产生。对于部门出现岗位空缺，很多企业采用的是从组织内部进行选择补充，大多数企业实行内部选拔时通常是通过领导、上司指定或集体研究的“伯乐相马制定”，不仅减少了员工参与的公平竞争机会，影响了员工的积极性和忠诚度.而且往往产生领导层的“近亲繁殖”，被提拔的人不能胜任工作却降不了而陷入困境。要改变这种局面，就必须打破招聘录用中的这种封闭形式。企业要变“相马”机制为“赛马”机制，定期公布缺员岗位，提出明确的应聘条件，由员工自己按要求应聘，然后根据员工的自身条件和工作业绩进行公开竞聘，甚至让企业外部的人才也参与到选拔竞争中，从而在组织内部及内外部之间形成能上能下、公开公平的流动性用人机制，使企业人岗匹配和人力资源素质的提升形成良性循环。

总之，“人往高处走，水往低处流”这种思想无可厚非，但是，“彼得原理”揭示的就是基于人“向上爬”的本性在层级组织中带来的“不胜任”的无奈，应该说“向上爬”没有错，错的是组织里向上的通道，彼得原理不仅使企业成为受害者，而且使得一些不胜任者的占位成为大学生就业困难的一个不可忽视的原因。

摘要：以往的大学生就业困难分析的往往是劳动力市场二元化的分割理论、高考的扩招、大学生就业心理问题与就业辅导问题、我国产业链结构问题、高等院校专业设置问题、大学生缺乏创业精神和金融危机影响等方面。本文从另一个角度——彼得原理视角分析大学生就业问题。

关键词：彼得原理,大学生就业难,解决策略

参考文献

[1][美]劳伦斯.彼得.彼得原理[M].中国文联出版社, 1998.

[2][美]劳伦斯.彼得.升官病——彼得原理[M].河南人民出版社, 1989.

[3]周三多.管理学原理与方法[M].复旦大学出版社, 1997.

[4]邵文玲, 蒋晓蕙.企业内部晋升如何防范“彼得原理”的发生[J].现代管理科学, 2007, (05) :84-85.

篇9：发人深省的彼得原理

劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter，1919-1990），出生于加拿大温哥华，1941年成为一名教师，有着丰富的中小学教学经验。1957年，他获得美国华盛顿州立大学的学士学位，1963年，他又在该校获得教育学博士学位。彼得的经历很丰富，但基本上一直在教育界，当过教师、咨询师、驻校心理辅导员等。自从《彼得原理》出名后，他开始变成畅销书作家。

据彼得自己说，彼得原理的发现与传播“是一个非常复杂与艰难的过程”。但据可以查到的资料来看，提出彼得原理的过程尽管漫长，却充满轻松和笑料，一点也不“复杂与艰难”。在一定意义上，彼得是一个说俏皮话的高手，很像我们今天那些擅长“编段子”的人。他有心关注组织中的不胜任现象，收集了几百个事例，然后用幽默调侃的语言把它说出来。1960年，在一次教育界的研习会上，一些负责教育研究但又不擅长作计划的主管，吃力地撰写他们各自的研究计划，其中有些人只会拷贝一些过时的统计模型。彼得于是向他们介绍彼得原理，来说明他们的不胜任困境是如何造成的。这些主管听后，有的表现出敌意，有的嘲笑，其中一位年轻的统计员甚至笑得从椅子上跌下来。此后，彼得就在这种笑声中继续讲述他的发现，但并没有把它形诸文字的打算。

有一次，彼得在剧院里遇到了写电视剧的赫尔（Raymond Hull），赫尔对彼得的发现很感兴趣，想把它写出来，于是，彼得提供资料，由赫尔执笔，一本划时代的畅销书随之诞生。1965年，《彼得原理》（The Peter Principle：Why Things Always Go Wrong）全稿完成了写作。但是，出版商的眼光不见得都高明，他们照样不能逃脱彼得的不胜任原理支配，这本书稿先后被十余家出版社拒绝。于是，彼得和赫尔只好先在杂志上发表豆腐干，受到读者的好评，这才打动了出版商，使得该书于1968年正式出版。此后，该书不但长期雄踞于排行榜上，而且还被译成多国文字，成为与《帕金森定律》齐名的作品。接着，彼得很快又出了续集《彼得原理再探》（Why Things Go Wrong or The Peter Principle Revisited）。

彼得原理与层级组织

按照彼得自己的说法，他是一位教育工作者，是他创立了“层级组织学”（hierarchiology）。所谓“层级组织学”的核心内容，就是彼得原理。这个原理用一句话概括就是：在层级组织中，如果有足够的时间而且组织有足够的级别，每个员工中最终都会晋升到不胜任职位，并一直呆在这个职位上。进一步的推论是：每一个职位最终都会由对工作不胜任的员工把持。

彼得指出，在一个层级组织中，员工要想获得晋升，最起码的条件是在现职位胜任或基本胜任。不管是什么组织，不管晋升有多少标准和条件，有一点是毫无例外的，就是必须在现职位上工作称职。所以，只要称职，就具备了晋升的可能性。然而，任何组织，都不会对不称职者继续晋升。所以，组织中晋升的一般规律是：只要胜任，或迟或早就会晋升；在上一层级依然胜任，那么还会晋升；而一旦晋升到不胜任的岗位，这个晋升过程就会终止。有些人得到晋升后依然称职，这只说明还没有完成晋升过程（也就是说不称职的时间未到）；还有一些人已经升到组织最高层依然称职，这只说明该组织的层级不够多。这样，一个人在晋升的阶梯上最终停顿下来的地方，肯定就是他不称职的地方。

彼得举了很多例子，说明员工是如何升到不胜任位置的。例如，一个优秀的汽车修理工被提升为工头，但他不会指挥别人只会自己修车，这个人只晋升了一级就不称职了。于是，他就停留在不胜任的工头位置上。一个工程部的员工，由于称职被晋升为领班，他善于交往，在领班的位置上依然称职，所以，工程部主管退休后就接替了主管。但他不善于决策，当主管就不称职，于是就停留在不胜任的主管位置上。某位著名的将军，直率豪爽，不拘细节，曾经率领部队打过很多漂亮的胜仗，后来晋升为陆军总指挥。这时与他打交道的不再是士兵，而是政客与盟军高官，但他不讲礼仪，不会客套，经常与政客们吵架，无计可施时借酒浇愁，表现出不称职，这是到组织顶端才表现出不称职的例子。不管是谁，按照组织的直线晋升规则，即逐级晋升，在正常情况下，总会达到晋升的极限。至于停留在什么地方，很显然，在哪一层级表现出不称职，就停留在哪一级。

任何组织，总会有工作要完成，总会有事业要推进。既然每个人都最终会到达不称职的位置，那么，组织中有价值的工作是谁干的？彼得回答说，真正在组织中干活的，是那些还没完成晋升过程的员工。这样，根据晋升过程的进展情况，一个组织中的人员，可以分为五类：过分不胜任者、不胜任者、基本胜任者、胜任者、过分胜任者。过分胜任者和过分不胜任者都会被组织迅速淘汰，胜任者会获得常规晋升，基本胜任者会放慢晋升速度，不胜任者会停留下来。随着时间的推移，不胜任者会越来越多。

需要指出，在彼得的书中，“晋升”（promotion）和“提拔”（pull）含义不一样。晋升是按照组织的需要逐级向上走，而提拔是人为加快晋升步伐。所以，提拔要靠“贵人”（patron）相助，在关键时刻推一把。提拔的实质是揠苗助长，所起到的作用，不过是大大缩短了到达不胜任位置的时间。所以，彼得忠告说：“如果能坐，绝不要站着；如果能开车，绝不要走路；如果能找到贵人提拔，绝不要奋发进取。”

彼得原理的“例外”

在彼得的调侃中，有几种情况比较特殊。比如，不胜任者依然得到晋升，胜任者反而被解雇。这好像不符合彼得原理，其实不然。这些情况仅仅是表面上的例外，实质恰恰是彼得原理在起作用。

（1）“踢上去”（Percussive Sublimation）。一旦有既不胜任又不能炒他鱿鱼的特殊员工，最好的办法就是用“假晋升”把他放到不需要干事的高层。这是一种冒牌晋升，实质不过是把某个员工从不胜任的岗位转移到另一个无所作为的岗位而已。彼得认为，这种做法有三个好处：一是证明以前对这个员工的提升是正确的，因为他又晋升了，而没有因不称职而被撤职；二是鼓舞员工的士气，表现平平的员工也能升职，其他人希望就更大；三是维护组织的安全，不至于使该员工跑到竞争对手那里去给自己的公司制造麻烦。这种晋升的典型例子就是组织中的多名副职现象。

（2）“缀花边”（Lateral Arabesque）。这是另一种冒牌晋升，就是给不胜任的员工安排一个新头衔，让他到公司的某个角落去，不提高级别但可满足其虚荣心，随他们干点可有可无的事情。例如任命一名不胜任的分店经理为协调专员，委派一个不称职的副总去专心致志编纂公司历史，给某个要害岗位上的不胜任总管专门并购一个没希望的小公司让他去大显身手。

（3）彼得倒装（Peter’s Inversion）。对员工的评价，往往要看“产出”与“输入”两个方面。正常情况下，一个员工胜任与否，主要看工作的实际表现，如推销员卖出去了多少产品，流水线上的工人做了多少活，等等。但等级制组织的评价往往强调能否满足上级的要求，主要看员工遵守有关规定和维护组织形象的情况，如着装是否得体，对上司的尊敬程度如何，文书工作是否井井有条。彼得倒装就是把产出标准反转为输入标准，如医院评价医生不看治疗病人情况，而是看填写表格和遵守制度情况；一线工人的产品不看是否真正能满足用户需要，而是看是不是符合上级颁发的标准。这样，缺乏独立判断能力的员工，只能是一个遵守者和服从者，而不是真正的产出者，在顾客那里是不胜任的，在上级的眼里则是胜任的。

（4）阶层剥离（Hierarchal Exfoliation）。过分不胜任者与过分胜任者在等级制组织中都是“出格”的，他们是整体淘汰的对象。过分不胜任者不仅没有产出，而且输入也不合格。经理可以容忍推销员的业绩低下，但不能容忍他连表格都填不好，可以原谅他对顾客发脾气，但不能原谅他目中无领导。所以，解雇他们是很自然的。但是，过分胜任者为什么也会遭到解雇呢？彼得举了一些小学教师的例子：一个试用女教师，很聪明，激发了学生的阅读兴趣，结果，有些怒气冲冲的家长投诉，说这个教师让孩子读“不良文学”。更重要的是，教学方法的改革使一些智力好的学生用一年时间就学完了按计划两到三年才能学会的课程，这会使校长焦躁不安，因为她加快了教学进度，破坏了整个教学体制，使下一年接任的老师感到无措手足，所以只能解除雇用合同。在等级制组织中，过分胜任者与过分不胜任者一样，都会破坏层级组织的正常运转，而且过分胜任者更让领导反感。

（5）世袭晋升（hereditary Upgrade）。世袭晋升在“子承父业”的意义上是胜任的。传统的世袭是按血缘关系，现代情况发生了变化，尤其是校友关系，往往是世袭晋升的重要砝码。世袭晋升的最重要作用，是完成预算开支，把公司的利润用到“该用”的地方。从花钱的角度来看，世袭者当然是称职的，然而从效益的角度看，很可能不称职。

为何不胜任？

不胜任问题有没有更深刻、更普遍的理论渊源？彼得在他的书中列举了一些格言与诗句对此加以说明。如英国诗人波普（A.Pope）的长诗《论人》有这么一句诗：

人会怎样呢？他想越飞越高，

但却无力达到真正的完善。

这句诗很好地描述了人类的心态，他们倾向于对自己胜任的职位不满意，因为他们已经成功了，需要进一步的挑战，总想升到一个更高的层次。所以，人们会不断努力。这些不断攀登的人无法确认自己到底能达到什么水平，只有等到不胜任发生了，才能知道自己到头了。更悲哀的是，当不胜任出现后，依然有许多人不服气，认为是自己努力不够，或者运气不好，或者是有什么妨碍了自己的发挥，他还要绞尽脑汁来战胜自己的不胜任。

人性中有一个悖论：人的潜能是无穷的，可以称之为人的自由或可能性，这是人类的伟大之处。同时，人处处受到限制与束缚，即人的不自由或不可能性，所以，人类也是渺小的。人就是一个自由与不自由的结合体。问题在于：人能区分清楚自由与不自由的界限吗？人能发挥自由的极致，又止步于不自由之前吗？西方神话中的西西弗斯每天把巨石推上山去，快到山顶时巨石会滚下来，他又推上去，周而复始，循环不已。很明显，用彼得原理来看，西西弗斯是不胜任者，但是我们能不能肯定地说“西西弗斯注定是个失败者”？中国的孟子说过：人皆可以为尧舜。尧舜是儒家的理想人格化身，现实中又有谁能自称已经成为尧舜呢？而当我们没有成为尧舜时，又可不可以稍微地更接近他们呢?正是这种矛盾，可以看到彼得原理的真正根源。在一个等级制组织里，员工总会向更高的目标进发，希望晋升到更高的职位，因为更高的职位意味着更多的权力、声望和报酬，这是员工的一般心态。然而，或长或短的成功链条之尾就是不成功，员工总会达到晋升的极限，止步于此。所以，彼得声称他的发现是所有社会科学的基础，不能说一点道理都没有。

层级组织的制度设计，正是要用职位的递升来调动员工的积极性，使员工产生活力与信心。但是，人的能量是有限的，在层级组织中出现不胜任者是必然的。这样，组织就会形成“彼得螺旋”，即在出现不胜任者的情况下，增加新员工，以保持胜任者的比例，随着时间的推移，又会造成更多的不胜任者。

不胜任的表现

一个员工达到晋升极限时有什么表现？如何才能认清一个不胜任的员工？彼得总结了“晋升极限综合症”。身体方面常见的症状有：胃溃疡、痉挛性大肠炎、粘液性结肠炎、高血压、便秘、痢疾、尿频、酒精中毒、饮食过量与肥胖症、厌食症、过敏症、情绪紧张过度、肌肉痉挛、失眠症、慢性疲劳、心悸症、其他心血管疾病、偏头痛、恶心和呕吐、四肢无力和腹痛、头晕、痛经、耳鸣、五心出汗、神经性皮炎、性无能等26种。这些有没有医学上的证据，我们大可不必去较真，从彼得非要凑够26个字母为序号的表述方式来看，他无非是暗示人们这种不胜任无所不在。但是，仅仅是这种暗示，也足以引起管理学者必要的警惕和相应的研究。实际上，有些科班管理学家已经进行了类似的研究，如布莱克和莫顿提出的“管理方格”，就深入探讨了疾病与管理风格的关系问题。心理学和组织行为学在这方面的成果就更多了。

更为值得重视的是彼得提出的“晋升极限的非医学指标”。他所列出的有：通信设备狂（不断增添电话、按钮、指示灯、录音机），恐纸症（不能忍受桌上有纸张或书籍），好纸症（桌上堆满几乎不用的纸张和书籍），归档狂（刻意地整理文件，不容许任一文件的丢失，迷恋过去的记录），巨型办公桌狂（渴望有比同事更大的办公桌），办公桌恐惧症（不能容忍办公室有办公桌，看见办公桌就头疼，这种情况只会发生在最高层），怀旧综合症（自艾自怜，怀念过去，对现状不满），图表爱好者（特别关注流程图，不管耽搁多少时间也要严守图表指示），强迫性反复无常症（故意让下属无所适从，摸不着头脑，接到部下书面汇报时会叫来部下做口头说明，部下口头说明时会打断部下让他送书面汇报），优柔寡断综合症（需要决策时反复权衡，犹豫不决，或者开会商量，向下踢皮球，向上打报告，向周围推诿责任，如推给民意测验等，实在不行就自己拖延），闲聊瘾（笑话高手，不干工作），建筑狂（特别喜欢标志性建筑，有大厦情结），痉挛和怪癖（咬指甲，转钢笔，扳关节，有节奏地敲桌子），故意让人听不懂（喜欢用数字、代码、莫名其妙的缩写），官话连篇（用万能讲稿，只要稍加改动就可适用于任何场合）。

不得不提的是，彼得认为不胜任员工并不是故意不称职的。他们也想好好表现自己的能力，提高组织的效率，维持组织的存在与发展，不称职是等级制组织造成的身不由己。这正是彼得原理不同于帕金森定律的地方。在帕金森定律中，上级有意给自己增加下属，以提升自身的作用与地位，使冗员增加，效率降低。而在彼得原理中，由于员工的不胜任，所以不得不增加新手，随着提升而带来更多的不胜任，以致人浮于事。在彼得原理下，大多数员工想要工作，甚至有很强的积极性，他们也会为自身的不胜任而苦恼，因成绩不佳而沮丧。组织之所以产生问题，不是因为这些员工懒惰，而是因为他们不胜任。

不胜任的安慰剂疗法

撇开组织的效益，单纯从员工角度说，不胜任是可以治疗的。彼得认为，对于那些已达到不胜任级别的员工来说，他们往往误以为自己工作不够努力，而选择更加勤奋来使得自己胜任，很可能在晋升极限综合症的漩涡里越陷越深。这就需要治疗，但这种治疗，只同缓解当事人的焦虑有关，而同组织绩效无关。从根本上来说，这种治疗是安慰剂，实际上并不能清除病人身上的病灶，但却能有效舒缓病人的症状。

因为这些员工已经不胜任，不管怎样努力也不可能改变不胜任，所以，基本的治疗方法是替代他们不称职的事项。这些替代技巧有：①不断准备。不胜任者可以多做些事前准备，如确认采取行动的必要性，研讨行动方案，广泛征求意见，尽可能齐全地准备所有需要用到的东西，以能够胜任的准备工作，替代不能胜任的实际操作。②细节问题专门化。常常用“一个钉子葬送了一个国家”之类警世格言提醒自己细节决定一切，特别关注那些自己有把握做好的枝节小事，而放弃那些自己不胜任的重大问题。如生产经理无法提高生产效率，则可以用关心办公室的内部组织来替代；小学校长缺乏应对家长和督学的能力，则可以专门研究学校内部的走路拥挤问题，这样不但能够称职地制定出校内交通制度，还可写出很出色的论文。③以形象代替表现。如一位数学老师不胜任真正的数学教学，她可以大讲特讲数学故事和趣闻，而把讲不好的数学留给家庭作业，学生会认为她是很有趣的好老师，数学没学好，不过是因为数学太难了。④不务正业。前面的替代多少还同工作有关，而不务正业就是干脆撇开要干的工作，寻求自己真正感兴趣的事情来做。例如，公司总裁并不管公司的事务，而是把大部分时间花在慈善活动上。在企业里，只有高层领导才能够用不务正业来替代工作，但在家庭里，不称职的妻子往往撇下丈夫和孩子不管，非常热心于其他不相干的活动。

对于不胜任者的这种安慰剂疗法，有可能出现三个误区：①没有替代的安慰。例如，给自己找借口，“要是我胃不疼，我就能好好工作。”他有可能抓紧治自己的胃病，但是，吃药不能治好不胜任，这种借口不能缓解晋升极限综合征。还有空洞的安慰，“看开些。”“学会放松。”这没有一点用处，因为不胜任者清楚自己没做好工作，他总认为只有加把劲才能干好。再就是要求病人自我节制。“你得节食。”“少喝酒。”这更是白说，不胜任者已经没有了工作的乐趣，饮食的乐趣或者夜生活的乐趣正是一种替代，他怎么能放弃呢？②直接指出晋升极限综合症者没病。“你没事，不过是你太紧张了。”这不会产生任何效果。因为难受的是不胜任者而不是医生，他确实感到难受，说他没病他还会怀疑医生水平太差。如果有几个医生都指出他没病，他甚至有可能找江湖术士甚至迷恋上另类治疗方法。③心理治疗。多数没用，惟一稍有成效的方法是分心治疗。“学点园艺吧。”“开始集邮吧。”“打打保龄球。”这样，可以把注意力转移到其他领域，舒缓他们的不良反应。但是，并不能根治不胜任问题。一旦走入这三个误区，就无法找到对不胜任的替代技巧，甚至有可能加剧不胜任者的焦虑。

可怕的是，社会上存在着一种误解，由于彼得原理是如此普遍，导致人们误以为晋升极限综合征是成功的标志。比如，不得心脏病或者高血压，似乎你的工作就没有尽力。不是近视眼，你的知识水平就有点可疑。所以，有些没得病的人也会“得病”，只要是工作狂就会感到自己心脏不好，哪怕是心电图查不出来也会感到有症状，稍微有点不适就会夸大自己的病情，让人们看到自己“累倒了”。在知识分子地位较高的时代，视力2.0的人有时也会带上一副眼镜。对于人类来说，这种没病装病是不祥之兆。

不胜任的根治

真正要消灭不胜任，不能等到晋升到不胜任位置上再治疗，这时的任何治疗方案，都不会改变不胜任的实质。要根除不胜任，得从不胜任还没有出现就着手预防。

对于尚未达到不胜任层级的员工来说，最简单的方法就是拒绝晋升，在自己胜任的职位上愉快地工作，充分享受工作的乐趣。这叫“彼得躲避法”。如果一个人面临晋升，又害怕自己将会不胜任，可以直接拒绝。但是，采取“彼得躲避法”不具有可行性。因为世人都以晋升作为成功的标志，你如果有晋升的机会而拒绝晋升，妻子会抱怨，孩子会不理解，熟人会看不起，领导会讨厌你的不识时务。所以，直接拒绝可能会得不偿失，甚至使自己陷入无尽的麻烦之中。

最好的办法，是制造出自己已经不胜任的假象，使上级失望而放弃晋升你的意图。彼得把这称之为“创造性不胜任”，或者干脆叫做“彼得预防法”。创造性不胜任是一个避免晋升极限的可靠方法。其关键之处是想方设法适当表现出自身的不胜任，但又不直接妨碍履行目前的职责。例如，为了避免晋升，一个优秀的园艺工总是丢失各种单据，于是他的上司放弃了提拔他为工头的想法。一个精明强干的车间工长，办公桌上一塌糊涂，墙上是过时的图表，领导一看就有气，自然就不考虑他的升迁了。一位相当成功的部门经理，偶尔把车停在公司老总专用停车位上，惹得老总不高兴。这样，他们都能停留在称心应手、游刃有余的胜任岗位上，而又避免了直接拒绝晋升的尴尬。采用“彼得预防法”，要注意做得自然随意而又确实与众不同，使别人确信你就是个不值得晋升的另类，同时又能为你得不到晋升而发出真诚的惋惜。

关于“创造性不胜任”，最关键的环节是准确地判断自己。中国有句老话：人贵有自知之明。如果一个人能够清楚地认识自己，知道自身几斤几两，就能够基本保持胜任，避免上升到不胜任的层级。但前提是认清自己，而这是一个非常复杂难解的问题。难就难在知足，足到什么程度才恰好，每个人的答案可能不一样，而且心中不一定有答案，甚至压根儿没有想过这个问题。彼得原理恰恰是在这种“知足”的边界模糊性上表现出来。

人类的未来是进化吗？

更值得重视的是，彼得把彼得原理放到一个更大的视野之下，分析人类整体生存的胜任问题，提出了一个更吓人的命题：按照彼得原理，人类整体迟早会达到生存不胜任的阶段，他把这一观点称之为“彼得历史通论”。

彼得认为，由于彼得原理的存在，社会上广泛存在着层级组织的退化。以教育为例，在早年，大多数职业岗位上，中学毕业就是胜任的。但由于学校会把水平不够的学生用“踢上去”的方式送给文凭，高中毕业只相当于过去的初中甚至更低，于是胜任的标杆就转移到了大学。大学文凭也在不断贬值，又不得不求助于硕士和博士。随着博士后的出现，意味着博士同样在贬值，也许将来会出现超级博士后。努力普及教育的结果，是加速了文凭贬值过程。不仅学校如此，公司、政府、研究机构也如此，都存在类似的组织退化。总体上看，随着组织的延续，不胜任会无情地蔓延开来。

技术进步极大地提高了人类的能力，同时也极大地增加了不胜任的破坏性。比如一个醉酒者，他顶多是弄伤自己，但如果他开了一辆汽车，那就可以撞死不少人。当代技术的发展，尤其是计算机的发展，对胜任者固然是如虎添翼，但对不胜任者则会以令人难以置信的速度和倍数放大灾难。人类盲目地发展技术，很有可能走上一条不归路。在西方，人们往往把发明轮子看作是历史上技术进步的先声，然而，当人们给轮子装上发动机后，短短几十年时间就把地球弄得面目皆非。曾几何时，人们还可以享受恬静优美的田园风光，而现在江河湖泊充满了污水，空气中到处都是有毒烟尘。在彼得原理支配下，技术进步造成了空气污染问题、资源告竭问题、垃圾处理问题等等。发展得太快，有可能彻底毁了人类的前景。

有句名言镌刻在古希腊德尔菲神庙门前：

人啊，要认识你自己！

或许，我们应该稍微停顿发展的步伐，回过头来检视我们的生活。我们建造的楼房越来越高，同时自己变得越来越矮小；我们可以登上月球进入太空，可星空却变得越来越朦胧；我们出版的书籍越来越华丽精美，但书籍的内容却越来越不需要思考；我们的生活越来越舒适和方便，而生活的意义却越来越空虚；我们的行动越来越快捷，但行动中的焦虑和不安却越来越严重。我们作为人类，是不是变得越来越不胜任了！这绝不是杞人忧天。彼得原理不仅可用在层级组织中，也可用来分析人类的生存状态。

彼得告诫这个世界，不要把人类变成恐龙。“光是追求数量，无法使人获得最大的满足；只有改善生活的质量，也即避免生存不胜任，人才能获得真正的幸福。”所以，彼得不鼓励盲目的晋升。当我们雄心勃勃进行海底勘探时，想想躺在海边晒太阳可能更舒适；当我们到月球、金星、火星上进行十分艰难的探险时，想想在乡间小道散步可能更宜人。在彼得眼里，人类的幸福、健康、成就，都取决于对彼得原理的认识。