第一篇：什么是区域经理范文
优秀的区域销售经理需要做些什么
优秀的 区域销售经理需要做些什么?(修改版) 区域销售经理需要做些什么?(修改版) ?(修改版
当我们面对一个区域市场的时候，如何能够在较短的时间里提升市场占有率 呢?每一个冲在第一线的操盘手， 都希望通过自己的努力能够在较短的时间里提 升产品的市场占有率和品牌形象。但是这往往是一个系统性的问题，说起来容易 做起来难! 第一，准确的市场定位和产品规划是重中之重!任何一项工作如果缺少了事 第一， 准确的市场定位和产品规划是重中之重! 前认真细致的规划，执行的过程中难免会出现一些意外或者混乱。对于产品推广 来说，我们必须要搞清楚依我们目前的品牌形象、市场地位、产品本身以及我们 的市场推广力量而言，我们能够把产品做成什么程度，换句话说，就是我们能够 让消费者看后留下什么样的印象! 你
售队伍。仅仅有了合理的价格政策和产品 组合还不够，必须要有一支能打硬仗更能打胜仗的终端销售队伍。再好的产品， 也无法自己跑到商家的仓库中去，更无法跑到消费者的厨房中。人的力量是无穷 的!有时候甚至价格政策存在缺陷的情况之下，好的销售人员都可以有效的规避 这个问题，一样可以把产品销售出去。这样的团队具备怎样的特点呢?团结、向 上、激情、自信是团队的基本特点!只有具备了这样的优点，才能确保团队的基 本战斗力。当团队成员都知道而且认可了团队的目标之后，才会义无反顾的努力 达成团队目标。 怎样去培养这样一支极具战斗力的队伍呢?团队沟通是第一步，无论是安排 大家经常聚餐、出游还是开会，一定要让团队成员之间充分沟通、并相互信任， 成为很好的朋友。然后要让大家看到希望，既包括完成团队目标的希望，更包括 个人愿景的实现。 只有这样团队人员才会热衷于团队目标， 并且乐于付出! 其次， 有效合理的激励能够激发团队成员的战斗力。团队成员之间关系再铁，大家对领 导再崇拜，如果没有具有足够吸引力的薪资体系和激励办法，就可能会变成悲观 情绪蔓延的团队。没有员工只讲付出不讲回报。 J 市场是 A 品牌在 S 省的重点市场，该市场区域农村比重较大，消费水平并 不高。 分公司 L 总经理在市场操作的过程中， 很注意拉拢和扶植自己的 “子弟兵” ， 很多员工都是之前跟着 L 总在其他区域打拼过的老部下。 为了能够有一个好的经 营业绩，考虑到该区域的整体消费水平和收入水平不高，L 总在制定员工的薪资
办法的时候刻意把工资水平降到了一个较低的水平上， 而设置了比较高的激励工 资。遗憾的是，由于公司每个月下到每个业务员头上的任务都偏高，几乎没有一 个人能够拿到激励工资。几个月下来，跟随 L 总千里迢迢赶到该市场的老部下纷 纷离职，从社会上招聘到的新员工不是新手就是能力不佳被其他竞品辞退的员 工，因为 A 品牌在行业内的低工资已经“恶名在外”，业内有潜力有能力的人没 有一个愿意加盟。结果 A 品牌在当地的市场份额不断下滑，曾经雄心壮志的 L 总最后落的狼狈下课。 第三，成熟的渠道确保产品可以畅通的面对消费者! 第三，成熟的渠道确保产品可以畅通的面对消费者!人员、政策到位之后， 需要的就是一条通路，让我们的产品能够总是畅通的面对消费者!永远不要期望 代理商会主动跑到公司来找你要货，除非是旺季货物紧张的时候!你需要做的是 每时每刻保持代理商库存的拥堵，然后等着代理商来跟你索要政策、支持等以帮 助其消
消化库存，这个时候话语权就会在你这边了。要抓住机会，给对方提出一些 要求和条件，比如要求对方深入开发下面的经销网络、要求对方将公司的政策点 务必输出给下级经销商等等! 同时，我们还需要跟当地大连锁保持良好的合作关系。当大连锁业态在家电 业越来越强大的背景下，永远不要搞僵双方的关系!你需要清楚的记得你的铺借 额度还有多少?距离下一个帐期还有几天，还有多少到帐期款没有结清，还有多 少费用没有划账等等。只有准确掌握好每一期发货的情况，才能最好的调配每次 的发货时间和发货型号、数量，在现有额度之内，最大限度的确保连锁的货源。 否则你那优秀的导购员可能就要经常守着一堆样机感叹没有货可卖了! 第四，尽可能多的资源投入将会助你一臂之力! 第四，尽可能多的资源投入将会助你一臂之力!产品是武器，人员是战士， 渠道就好比是战壕!当有了好的产品规划、极具凝聚力和战斗力的销售团队以及 成熟的渠道网络，这个时候如果要取得一场区域战斗的胜利应该没有太大问题。 但是如果想打一场持久战，想要在“对敌战斗”中取得全面的胜利，事实上还缺 少了一样东西——充足的“后勤补给”!并不是说好的销售业绩一定是依靠大量 的资源砸出来的，而是说在同等情况之下合理的、更多的资源配置，将会更容易 达到目标!
资源哪里来呢?我想任何一个销售战线上的精英都听过这样一句话——“会 哭的孩子有奶吃”!资源永远都是有限的、紧缺的，老总肯定更希望尽可能少投 入资源的情况之下，手底下的弟兄们还能把业绩干的有声有色。作为一名优秀的 区域销售经理，你不仅应该学会如何去向领导汇报自己的销售佳绩，更应该学会 如何巧妙的、不动声色的向领导申请资源。 例如：月底将至，两个区域的销售经理都还有三十万元的回款任务没有完成， 为了完成任务都来跟老总申请资源，以作为给予商家的回款奖励。 A 经理跟老总是这样说的：“领导，我下边那个代理商现在库存分销的差不 多了， 我想让他打三十万提点货， 结果跟他沟通了一下午了， 他非要一个点不可， 您看能不能给他一个点，把这三十万要回来?” 同样一个问题，B 经理是这样跟老总申请的：“领导，最近几个竞品在四级 市场的投入力度都比较大，普遍都给予乡镇老板一到两个点的提款奖励，目前咱 们的产品分销压力有点大。为了抢占乡镇网络的资金和库存，防止竞品的渗透， 我想这样做您看是否妥当，我们给予代理商一个点的支持，作为代价他月底之前 必须再给我们回三十万，并且代理商自己再拿出半
个点，要求他把这一点五个点 全部输出给乡镇老板作为打款提货的奖励!” 同样是跟领导申请资源，哪一个区域经理更容易拿到钱呢?毫无疑问是后一 位!所以我们说区域经理不仅要常“哭”，更要学会哭的技巧和方法。手里的资 源多了，市场工作自然就会好做许多! 有了先进的“武器”、战无不胜斗志高昂的“战士”、坚固的“战壕”还有 源源不断的后勤补给，只需要每个月按照公司的“战略方针”(市场方案)开展 战斗就可以了。只要做到了以上几点，我们相信市场占有率将会得到稳固提升， 出色的销售业绩将会指日可待!
第二篇：营销经理是什么？营销经理做什么？
第一点反思：营销经理是什么?营销经理做什么?
我认为，一名合格的营销经理应该是：公司的营销队伍中思想纯洁、作风过硬、业务精湛、管理到位的“精英”。
思想纯洁
一个营销经理首先要在思想上与公司领导、公司的制度、公司的事业融为一体，保持高度的纯洁性，做到心底无私。这种纯洁性具体表现在4方面：
1、一个忠于：忠于公司的事业，对公司的事业充满信心，能与公司同舟共济;
2、两个一样：有人监督与无人监督一个样、在公司外与在公司内一个样;
3、三个老实：说老实话，办老实事，做老实人;不说有损公司形象的话，不做有损公司利益的事，不做让公司不信任的人;
4、四个遵守：遵守公司纪律、遵守行业职业道德、遵守社会公德、遵守国家法律法规。
作风过硬
作风不仅决定了办事的效率，更决定了做事的效果。我一直很喜欢下面的“84字真经”，并以此来修炼自己的作风：
不怕吃苦，勇挑重担;敢于担责，甘于奉献
雷厉风行，钉子转弯;深入实际，反对尝浅
廉洁自律，不贪不沾;能省则省，节约用钱
不卑不亢，礼让当先;公私分明，纪律明严
业务精湛
业务是一个营销人的核心能力。对营销经理来说，更是要求他能做到“胜任本职、熟悉相关、标榜同行、传帮带谏”。
1、胜任本职：首先要能够胜任公司给自己定位的本职工作;
2、熟悉相关：还要熟悉与本职工作相关的各种业务知识、熟悉与本职岗位相关的法律、法规和国家政策;
3、标榜同行：通过不断的学习努力使自身的业务技能在公司或同行业达到先进水平，成为同事或同行借鉴和学习的标兵和榜样;
4、传帮带谏：在公司内部交流先进经验和成功心得，提高所率营销团队的整体业务水平;并能站在公司战略视野上，对公司发展提合理化建议。
管理到位
营销经理是一个管理性的岗位。管理不仅是一门技术，更是一门艺术。所以营销经理要想在管理上到位，就必须做到：
1、在自己管自己中生存，在上级管自己中发展：自己管自己是一种自律意识，上级管理自己是一种服从精神，自律与服从是迈向成功的两块基石;
2、在制度中现人情，在细节里求效益：没有制度，不成规矩，没有人情，无以凝聚团队成员;再宏伟的营销目标，也要靠细节的执行一步一步地来实现，营销经理要为公司创造效益，必须多干实事少说空话;
3、在稳定中求变化，在变化中求完善：营销经理所说的话所制定的政策、制度，除了要一言九鼎不朝令夕改之外，还要能做到与时俱进开拓创新从大局出发对目标、政策、制度作出相应调整，使之日趋完善。
二、营销经理的角色定位
我认为，一名优秀的营销经理在营销团队里至少应该扮演好四种角色：统帅、医生、老师、朋友。
统帅
营销经理是一名领兵打仗、在市场上开疆扩土为公司创销量赢利润的统帅，是“运筹帷幄之中，决胜千里之外”的帅才。调兵遣将(人员安排，网络布局)、调度资源(政策保障，后勤支持)、论功行赏(考核激励，优化团队)是一名营销经理的日常工作。
医生
营销经理应该象一名医生一样，能随时发现自己所领导的营销团队已经出现或可能出现的“病症”，比如窜货乱价、货款呆死、业绩下滑、业务员思想压力大，积极性差、客户投诉得不到解决，忠诚度低等等;并能够对症下药，开方除病，杜绝复发，保证团队成员有一种“健康的身心”、良好的工作环境和旺盛的战斗力。
老师
师者，传道、授业、解惑也。营销经理也一样，首先自己要在营销理论与实践方面成为团队成员中的权威;更重要的是，要能够把自己的“本事”无私地传授给下属，与同事们共同提高，把下属的进步、升迁当成自己的快乐;甚至还要鼓励下属在某些方面超过自己，接受下属超过自己的现实，达到“冰生于水而寒于水”的想想境界。这要求一个营销经理必须具有扎实深厚的功底、高超的沟通技巧和培训水平，能够实时、有效地向下属传授知识和信息，帮助下属提高业务能力和综合素质。
朋友
营销经理不但要有较高的威信和较强的感召力，更应有较强的亲和力，让下属有一种亲而近之的感觉，而不是敬而远之，更不是惧而远之。让下属愿意与他同甘共苦，愿意向他倾诉心中的酸甜苦辣业务上成功与失败。为此，一个优秀的营销经理必须是能和下属交心的知心朋友，能深入到团队成员的工作甚至是生活圈子，与他们打成一片，真诚地了解他们的思想动态、观念思路、意见和建议等，做下属的“听众”，有必要时还要与他们一起“鼓与呼”。
营销经理做什么?公司里大大小小的事件事务，哪些是一个营销经理应该去做并做好的?这就涉及到营销经理的职能。我认为一个营销经理必须做好“四件大事”：
一、建立公司营销组织体系
一个公司的组织结构，决定了该公司的资源配置方式。换言之，一个公司有什么样的营销组织体系，就有什么样的营销行为，就有什么样的营销功能模块。而营销战略和策略实施的关键，首先在于建立适合于公司本身的营销组织体系。简单地讲，营销组织体系，就是一个公司围绕营销这一主题设立哪些职能部门;每一个职能部门又该设置哪些职能岗位;每一个职能岗位又该安排哪些层级的工作人员。这一组织体系，要求既没有空白，又没有重叠，达到“事有人做人有事做”的效果。
二、设置营销相关部门的职、权、责
每完成一项具体的营销工作，既要一定的权力作保障，又要一定的责任作约束。建立起营销组织体系的框架后，接下来就应该完成同公司营销相关的市场部、销售部、营销服务部、营销综合部等部门的职、权、责的设置。细化各部门工作
内容、设定各部门权限、明确各部门责任，并制订详尽的岗位说明书。为建立一支权责明确、既分工又协作、高效和谐的营销团队打下坚实的基础。
三、制定营销管理的各项业务流程
如果说第一件事是确定了“谁来做”、第二件事是确定了“做什么”的话;那么，营销管理各项业务流程的设计则是为了确定“怎么做”。为了使公司的营销管理各项工作具体化、规范化、标准化，必须对相关的业务流程进行设计。
需要设计的业务流程主要有：广告管理、市场调研管理;形象设计与制作管理;促销管理;品牌规划管理;物流、配送管理;新闻宣传管理;市场巡察管理;促销品采购管理;售后服务管理;经济责任考评;销售返利管理;营销培训管理;营销人员招聘和选用管理;产品管理;通路管理;驻外机构信息管理;营销计划管理;销售月季计划管理;营销预算管理。
四、设计营销管理体系
建立营销管理体系是为了对公司具体营销工作的开展予以宏观调控和总体规划，如建立营销计划管理体系;也是为了对公司具体营销工作的开展提供后勤保障，如营销费用管理体系决定了公司的市场开发力度、营销薪资管理体系又直接影响到公司能吸引什么样的营销人才来加盟;更重要的是为了创建一个公平公正、既能激励先进又能鞭策落后的绩效考评环境，使团队成员在公司有“干下去”并“干好”的欲望，这又必然要设计营销考核管理体系。
第三篇：什么是项目经理
项目经理的定义：项目经理从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位;从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人。
项目经理岗位职责
1.贯彻执行国家、行政主管项目经理岗位职责部门有关法律、法规、政策和标准，执行公司的各项管理制度。
2.经授权组建项目部，确定项目部的组织机构，选择聘用管理人员，根据质量/环境/职业健康安全管理体系要求确定管理人员职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
3.负责在本项目内贯彻落实公司质量/环境/职业健康安全方针和总体目标，主持制定项目质量/环境/职业健康安全目标。
4.负责对施工项目实施全过程、全面管理，组织制定项目部的各项管理制度。
5.严格履行与建设单位签订的合同和与公司签订的“项目管理目标责任书”并进行阶段性目标控制，确保项目目标的实现。
6.负责组织编制项目质量计划、项目管理实施规划或施工组织设计，组织办理工程设计变更、概预算调整、索赔等有关基础工作，配合公司做好验工计价工作。
7.负责对施工项目的人力、材料、机械设备、资金、技术、信息等生产要素进行优化配置和动态管理，积极推广和应用新技术、新工艺、新材料。
8.严格财务制度，建立成本控制体系，加强成本管理，搞好经济分析与核算。
9.积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。
10.强化现场文明施工，及时发现和妥善处理突发性事件。
11.做好项目部的思想政治工作。
12.协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
13.负责协调处理项目部的内部与外部事项。
14.完成领导交办的其它工作。
第四篇：什么是职业经理人
职业经理人在西方发达国家有一个相对统一的概念，但在中国，对职业经理人的定义还不统一，一般认为,将经营管理工作作为长期职业,具备一定职业素质和职业能力, 并掌握企业经营权的群体就是职业经理人。
宽泛来讲，职业经理人横向看是分类的，财会、生产管理、技术;
纵向看也是分层次的，企业需要各种层次的职业经理人。
比如第一个层次是能工巧匠型的;第二个层次是元帅型的，在一个领域中可以带领一帮人来完成一个特定项目;最后一个层面则是老师型的，必须有系统的思考，所以说是很宽泛的。通俗来讲，职业经理人就是凭能力凭业绩吃饭的人，但不是凭资本吃饭的人，换言之他们是凭人力资本吃饭的人，而不是凭货币资本吃饭的人。
学界对于职业经理人的定义也有多种，一个有代表性的说法是，所谓职业经理人，是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任，全面负责企业经营管理，对法人财产拥有绝对经营权和管理权，由企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场)中聘任，而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。职业经理人虽然是受薪阶层，但作为企业重要的管理者，所获薪酬相当高，在美国的一些大企业高级职业经理层的平均收入已经达到了普通员工平均水平的一百多倍，因而有“金领”之称。
职业经理人，是一个舶来品概念。职业经理人在广泛意义上称之为企业家，通俗地说就是以企业经营管理为职业的社会阶层，运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。上海市劳动和社会保障曾制定有《职业经理人职业标准》，首次对该职业做了定义，即运用全面的经营管理知识和丰富的管理经验，独立对一个经济组织(或一个部门)开展经营或进行管理。标准规定该职业共设职业经理人和高级职业经理人两个等级。
职业经理人是以经营管理企业为职业的职业管理者，可以说职业经理人就是企业的“保姆”，职业经理人要求拥有非常专业的企业管理知识、丰富的管理经验和对自己职业的忠诚，并承担对企业资本保值增值的责任。
现代人力资本理论将职业经理人与技术创新者共同称为人力资本，也就是说，职业经理人属于人力资本范畴。作为职业经理人，必须具备较高的个人素质和较高的专业技能和管理才能，较强的敬业精神、创新意识、冒险精神和竞争的冲动，坚忍不拔、自信果断和强烈的事业心，能通过事物表面看出本质的洞察能力、决策能力、丰富的工作经验和深厚的理论功底，组织协调能力以及知人善任的用人能力，在知识方面，职业经理人要具备硬知识、软知识和社会知识。这些都是促进一个人成为职业经理人的基本条件和重要保证。
在中国企业发展史上，随着中国企业的强大，职业经理人队伍也一直处于快速增长之中。原微软中国区总裁唐骏，后加入盛大网络，担任总裁职务，是典型的职业经理人生存方式。享有“打工皇帝”之称，年薪达到500万的原用友软件总裁何经华以及因为功高盖主，最后不得不离开TCL，加盟长虹的“手机狂人”万明坚，都是职业经理人中的优秀代表，他们为企业创造了巨大的财富，甚至有可能改变了一个企业的命运，但他们自己的命运，却并一定完全掌握在自己手中，这，就是中国本土职业经理人的无奈。
美国企管界大师史考特?派瑞博士指出，按“MAP管理才能评价”所设定的12项基础能力考察，中国经理人在“目标与标准设定”方面的能力表现最为突出，与17个国家、7万余名经理人做过评鉴的经理人相比较，指数为75%，显示该项能力的水准在全球处于前1/4的位置。其他较高的能力为“计划与安排工作”，指数为67%;“决策与风险衡量”，指数为59%。但在部分能力上，中国经理人的平均表现就显得比较弱势。最弱的能力为“分析与组织信息”，
指数为20%。其他如“清晰思考与分析”，指数为32%、“评估部署与绩效”，指数为41%，与全球经理人比较在后1/3的位置。就12项能力所分属的四个能力群组来比较，中国经理人在与“事”有关的工作能力群和认知能力群都有较佳表现，平均指数为53%，但在与“人”有关的沟通能力群及领导能力群，平均指数为39%，表现差强人意。
作为社会群体中特殊的一个群体，职业经理人在社会经济转型中的角色是尴尬的。一方面，他们是董事会或者是企业大股东聘请的企业管理者，也就是，在董事会或者大股东眼里，职业经理人的角色定位就是“保姆”，需要像保姆照顾小孩一样，努力呵护企业的成长和发展。但在实际的操作过程中，总是有职业经理人会自觉或者不自觉地陷入到了充当“婆婆”的角色当中，以为自己坐上了总裁或者CEO这个位置，就觉得自己是老板了，这个企业自己就是老大了，出现一些与董事会或者大股东不相和谐的关系，最终导致自己的离职或者遗憾出局。在这方面，有很多职业经理人都有过这方面的经验教训。
出处：《商场现代化》
[编辑本段]职业经理人的产生
职业经理人起源于美国。1841年，因为两列客车相撞，美国人意识到铁路企业的业主没有能力管理好这种现代企业，应该选择有管理才能的人来担任企业的管理者，世界上第一个经理人就这样诞生了。
十九世纪中叶，美国铁路货运进入大规模正式运营阶段。当时，由于轨道、机车、车辆等分属各区业主所有，货物在铁路运输途经各区时，需要频繁地更换车体与押 载人员，进行区段计价核算，经常性地造成大比例的货物缺损和不可控制的日期顺延。而不同中转区段货运计划的连贯性、对接性的欠缺，所形成易损品、易腐品的中途损耗亦不鲜见。
基于此现状，世界上第一批职业经理人—— 专业货运计划人员应运而生。专业货运计划人员接受政府统一付薪，不得接受各区业主所支付的工资、奖金乃至贿赂;并严格按照铁路货运行业规则行事，藉以对运 程货物进行综合调配、取价，然后按各区段运营吨公里数，向各区业主进行利润分配;如果一旦违反本行业规则或出现收受非法利益等问题，即予以开除，且此生终身不得再从事此种行业。
因为这些专业货运计划人员所得薪酬标准，几乎两倍于当时美国工业熟练工人的薪酬，而且在社会上、家庭中受尊重，受重视的程度更远远超出其薪酬水平所能代表的社会价值，每一个专业货运计划人员均极珍惜自己的工作，视自己的职业前途如生命。
[编辑本段]职业经理人的剖析
职业经理人是人才市场中最有活力与前景的阶层。经理人最重要的使命就是经营管理企业，使其获得最大的经济效益。所以对职业经理人有其独特的评价标准、就业方式和利益要求，其报酬及社会地位的高低取决于经营业绩的好坏，他们必须承担经营失败后的职业风险。经理人的职业化，必须将经理人的利益与企业的经营绩效结合起来，将他们的命运与企业的生死存亡联结起来，从而形成同舟共济、荣辱与共的关系格局。企业经营的成功与巨大的挑战，使职业经理人成为既具有风险性，又令人非常向往的特殊职业。
作为一名优秀的职业经理人，他必须要有管理艺术、领导水平和组织才能，对处理各种疑难问题的穿透力要很强，辐射范围要广。特别是能透过事物的现象看到本质，能准确地抓住问题的要害，善于从错综复杂的事物中理出头序，对上对下都要有很强的穿透力及辐射力。做管理工作，主要是与人打交道，人是有思想意识的，也是最难管、最头痛的，通人性、讲道理，尊重人、关心人、理解人和信任人，看到人才的价值，重视人才的作用，挖掘人才的潜能尤为重要。
[编辑本段]职业经理人特性
常规意义上的企业经理，必须具有两个基本特征：一是根据公司的经营管理状况，找出部门工作目标，拆分成任务，通过调动资源，进行有效授权，并对目标实现的情况负责;二是要带出一支队伍，培养帮助指导下属(从现象找本质)，进行大量的在职培训，提升部门的整体水平。
职业经理是以企业经营管理为职业的社会阶层，一般具有五方面特性。
其一为良好的职业操守，能达到职业道德和专业规范的要求;
其二为成熟的职业心态，能较好 地把工作热情和务实作风结合;
其三为明确的专业分工，能够拥有专业优势;
其四为受薪阶层，通过自己的管理经验与技能参与社会交换获得报酬;
其五为可变动性 或曰可替代性，即能够进入人力市场并合理流动。
职业经理是就企业经理而言的，职业经理应具备一定的个人素质和较高的专业技能、管理才能，较强的敬业精神和事业心，丰富的工作经验和深厚的理论功底;从另一角度说，他们应在道德和专业两方面具较高水准。
更重要的因素是他们是从事企业经营的，这是和其他领域的职业概念的差异所在，他们能够在企业经营方面具备专业能力，在工作中承担责任，掌握权力，享受利益。
其薪金待遇水平则在符合市场化原则的前提下，依据本企业的人力成本计划与企业业务发展境况进行合理调整，使其得以与投资人得到同步的经济利益增长与社会肯定!
[编辑本段]《经理人提升的八个加速器》培训介绍：
为什么学习本课程
满足系统性学习的需要：企业管理是一个系统工程，注重综合能力的均衡发展，因而在管理技术上也要注重系统性的学习和掌握。
满足改变行为的需要：对企业来说，不能改变管理行为，从而提升绩效的训练是没有任何意义的。本训练将职业经理必备的管理技能设计成一个个核心能力点，使我们通过抓能力点而达到改变行为、转变观念的目的。
满足针对性和可操作性的需要：管理技能是动手能力、实战能力，不能用于企业管理实践的方法是无效的。职业经理的管理技能训练聚集于管理的实际操作价值。
通过本课程您将学习到
通过理论、实践、案例等生动活泼的培训形式，系统讲授职业经理需要具备的优秀素质和管理技能。通过本课程您将学习到职业经理人必备的八大核心能力：整体课程从如何认知与定位自己?如何有效的管理目标?如何进行有效的职场沟通?如何高效管理时间?如何解决冲突问题?如何关爱与激励下属?如何让团队更加卓越?如何提升和保障执行效果?八个方面展开进行深入的讲解，渗透大量针对性、实战性的案例，使课程对现代企业管理和职业经理人的竞争力培育更具现实指导意义。
本次课程将从理论、技能与经验三个维度全方位提升职业经理的核心竞争力。目的是在最短的时间迅速理解、掌握实用的管理技能、提升管理绩效、促使其转变观念达到改变行为的目标，从而达成提升公司核心竞争能力和整体运营能力、增强职业经理人职场竞争能力之目的。
谁需要学习本课程
企业中高层次的管理者 有丰富管理经验的职业经理人 有志向快速成长的优秀骨干员工
第五篇：什么是销售经理案场对策
1 . 当与开发商因折扣、付款、合同条款、现场操作手段无法取得一致意见时，怎么办?
答：尽力沟通，可适当放弃部分次要要求，保证重要销售建议达成一致。如确实无法取得最基本的共识，可采用两个途径解决： 1 严格依照开发商要求执行，以不良事实性后果给开发商施压，使开发商自动妥协。 2 取得公司高层帮助，高层以上争取协调。
2 . 当案场人员因销售遇到较大困难与抗性时，怎么办?
答：首先分析抗性与困难，通过自己的专业能力和集思广益，设计几套解决的方案，并由自己在实际操作中实际演示，取得良好效果以增强其他销售人员信心。
3 . 当案场人员取得良好销售业绩，暴露出自满骄傲情绪时，怎么办?
答： 1 正向引导，通过单独的沟通，对该什么是销售经理案场对策人员的能力结构进行分析，让销售员明白仍有很多欠缺，需进一步提高。
2 反向引导，加重任务数量和扩大任务范围，布置部分人员力所不及的事。一定程度上让其产生挫折感，再通过单独的沟通使其清醒。
4 . 当销售人员之间因争抢客户而发生冲突时，怎么办?
答：首先制止冲突，然后按即定的客户归属原则来制定客户归属，如客户归属原则存在一定的漏洞，必须马上及时调整，调整过程和处理过程应该是透明的应该让整个专案组明白规则。
5 . 当一个平时与你关系较好的销售人员犯错误时，怎么办?
答：关系较好是私交，犯错误是工作中，两者绝对不可合并考虑，为了维护公平、公正的原则，必须照章办事，该怎样处理就怎样处理。
6 . 当一个平时与你关系一般的销售人员取得很大成绩时，怎么办?
答：同上一次问题，私交与工作不可什么是销售经理案场对策混淆，应对该人员公开表扬和进行一定奖励。7 . 当一个销售人员连续一段时间销售能力未进步，业绩较差时，怎么办?
答：首先分析能力未有进步的原因 1 本人不努力，对业务的钻研精神极度欠缺，列为调整对象，经过限定时间观察后调整。
2 领悟力不够，不能举一反三，加大辅导力度，限定时间内作细致观察，若仍无进步仍需调整。
3 仔细判断后认为该人员有实力、有潜力未发挥，处于瓶颈期时，应继续予以信赖、鼓励和支持，放宽一定的时限，期待一定的改观。
8 . 当一个销售人员因个人客观因素情绪低落，精神不振时，怎么办?
答： 1 单独沟通，作思想工作，要求将主要精力引导到工作中去。
2 必要的休假，使其精神放松。
9 . 当销售人员自恃经验丰富，业绩突出，不尊重你决定时，怎么办?
答：必须制止这种情况，必须要树立自己的领导权威，明确在会议上要求该人员严格执行，同时大力扶植其他有潜力的人员，形成竞争，让其感受到压力。
10 . 当公司即定的对案场种种奖励条件，迟迟不能兑现时，怎么办?
答： 1 稳定案场人员情绪，使案场工作保持正常。
2 向上力争，要求在限定时间内兑现。
11 . 当销售人员过份依赖于你处理各案例时，怎么办?
答：需要一定的勇气，宁可让某阶段内的成就量略为减少，也要让销售人员充分认识到这
个问题的危害性，使销售人员主观能动什么是销售经理案场对策地学习并尝试处理各种案例的手段。
12 . 当你休息或不在时，发生种种特殊情况，怎么办?
答： 1 预防：休息前一天准备工作有条理地作好安排，减少发生意外的可能。
2 放权：指定某人当天在授权范围内管理案场，处理各项情况。
3 检查：电话检查，询问当日情况，并进行一定的指导。
13 . 当你召开销售研讨会，要求大家发表意见，而人人保持沉默时，怎么办?
答：会议气氛一定要轻松，形成讨论的要求之一是主持人要暂时淡出主导地位，由其他人员自由发挥，或在会前要求个别人员先作适当准备，以避免冷场。
14 . 当公司制定的或许存在一定不合理现象的制度，确定要实施时，怎么办?
答：先实施，并且保持一定的弹性，实施过程中整理意见和事实，迅速向上反应，阐述自己的观点，希望制度得以调整，努力避免在执行什么是销售经理案场对策过程中，因制度的不合理性急剧地损害到下属人员的利益。15 . 当你急需公司各领导或其他部门配合完成某事时，对应方反应过慢，怎么办?
答：横向合作建立在垂直管理的基础上，按正常途径逐级要求配合与帮助，但明确要求截止时间，这一段时间中，对此事要进行跟踪催办。
16 . 当你与企划部在项目定位，推广手段等技术性问题上无法统一时，怎么办?
答：技术问题上一下子很难分出优劣，好坏，但案场的情况毕竟是第一手资料，如果确信现场资讯正确的话，应坚持自己的观点，但注意表达方式应局限于技术性讨论范围之内，仍无法一致，则将双方的两种方案上报，由上级决定取舍。
17 . 当公司目标即定，但现实完成的可能性较小时，怎么办?
答：目标是愿望，同时又是命令，作为下级只有严格地执行，并且要动足脑筋，设法完成，做的时候尚需将客观事实向上反应，适度对目标进行调整或调整对目标未完成后的奖罚形式，但对下仍需保密，避免销售人员认为目标是儿戏，可随时变化。
18 . 当专案组成员大部分无法适应你管理风格时，怎么办?
答： 1 反省自己的管理风格，优劣势在哪里，劣势能不能改变。
2 会议上坦率地谈这个问题，希望大家能够形成共识，以诚恳的态度表明自己的观点，即业务工作是重心中的重点，希望大家能够互相很好地合作，自己也将努力改变自己的缺点。
19 . 当项目准备期内，专案组成员抱怨市调过于辛苦时，怎么办?
答：鼓励信心，现身说法，指出市调是一个销售人员成功的必经之路，市调的辛苦是一种基础的积累，对自己的意志、品质也是一个难得的考验，同时检查市调计划，如确实有任务过紧的情况，则作适当调整。
20 . 当开盘，强销期过后，专案什么是销售经理案场对策组成员普遍出现身心疲惫的情况的怎么办?答： 1 适度调整，使人员有一定的休整时间。
2 信心鼓励，肯定成绩，肯定大家的努力，同时设定新的目标，使大家有新的追求。
21 . 当专案组成员因个人正当理由，与即定排班发生冲突时，怎么办?
答：根据实际情况，如存在可调整性则予以一定方便，但必须告诉他下不为例。
22 . 当你与客户服务中心委派的专案秘书发生业务领域内的冲突时，怎么办?
答：作为专案的管理者，首先要避免这种冲突，一旦发生，解决的方法是一方面通报客服中心主任，将自己的要求明确表述，另一方面是什么是销售经理案场对策必须让专案秘书明白，业务领域内的技术问题可通过协商解决，但专案管理的权威不容挑战。
23 . 当项目操作后期，销售人员不思进取时，怎么办?
答：不思进取无非是工作量减小，工作难度加大等因素，可通过加大任务来刺激，或通过提成率的变化来激励。24 . 当项目操作后期，现场工作纪律松懈时，怎么办?
答：项目操作后期的这种情况可能无法避免，但销售末期抓管理是一个常规惯例，可采用杀鸡儆猴的方式，提醒其余人员，振作精神。
25 . 当专案组人员情绪不稳定，有大量人员准备辞职时，怎么办?
答：仔细分析每个人准备辞职的原因，为了支撑现有的销售工作，必需对其中的一部分人员进行挽留，挽留成功的同时，向公司寻求后备人员的支援，对态度坚决的辞职者，必经要求其将工作进行完整移交，保证正常工作的延续性。
26 . 当专案组内部拉帮结派，出现小团体时，怎么办?
答：坚决制止这种现象，注意分化瓦解，小团体是因为共同的观点或利益而形成的改变这部分人的观点或利益关系，另外，还可以通过人员的调动方式解决这个问题。
27 . 当专案组内男、女发生微妙感情时，怎么办?
答：此类事情比较敏感，案场内部不宜过多宣扬，没有明显证据之前，不能草率处理，保持紧密的关注，一旦产生影响正常工作的状况，需立即按公司有关规定妥善处理，最好采取低调，处理后可暗示专案组其他人员引以为戒。28 . 当专案组销售人员突然陷入工作低潮什么是销售经理案场对策期，信心不足时，怎么办?
答： 1 解原因，突然的低潮势必和某些个人原因有联系，需要了解这些原因
2 鼓励信心，以以往的业绩和成功案例来增强他信心，可列举成交量，成交额等数据，或以平均水平比较法，使其相信自己是有能力的
29 . 当专案小组长处理组内事物不公时，怎么办?
答：如系确实的不公平，应对组长严肃处理，并拨乱反正，消除基层销售人员的积怨。
30 . 当专案组内两名销售人员出现什么是销售经理案场对策恶性竞争时，怎么办?
答：视情节轻重，予以处罚，必要时可提交人员淘汰建议报告，绝不姑息，绝不能让害群之马影响整个专案组的团结与相对稳定。
31 . 当某销售人员因悟性不足，无法提高基本销售技能，业绩不佳，但同时平常的工作又勤勤恳恳时怎么办?答：对于勤恳而悟性不高的业务员，要给多些时间锻炼，不要急于求成，假以时日，业绩应该会所有所突破。32 . 当专案组内人员不注重合作精神，经常独善其身时，怎么办?
答：单独与其沟通，并当众点名要求他配合其它业务员完成工作，并对其结果当众点评，表扬为主，以其培养他团队合作精神。
33 . 当你因性格因素无法与专案组内部分人员形成紧密关系时，怎么办?
答：以公事公办的态度，处理事情的时候，对事不对人，避免因性格因素而导致的矛盾。
34 . 当下级销售人员越权处理某事时，怎么办?
答：首先分析该事件的特殊性，如有特殊原因，而该业务员确实处理得当，则应该表扬，反之，越权处理应有相应的处罚。
35 . 当下级销售人员越级反映情况时，怎么办?
答：越级反映的定有其苦衷，应抱着对事不对人的态度，与该业务员单独沟通，要求他以后有事直接沟通，避免越级反映的情况出现。
36 . 当你建议与想法未得到充分上级支持时，怎么办?
答：服从上级的决定，有限的范围内将事情做到最好，对事情的结果负责。
37 . 当你命令下达以后，未能得到严格贯彻执行时，怎么办?
答：首先考虑该指令是否合理，如完全合理，则重申命令，调换执行人，并对原执行人作出相应处罚。38 . 当下级大部分销售人员因能力问题，未能完成你下达的任务时，怎么办?
答：对未完成人员进行鼓励，对完成人员进行表扬，并在下次下达任务时，要量力而行，制定合理的目标。39 . 当召开专案例会时，有人常常迟到或不专心开会时，怎么办?
答：单独与其沟通，调查是否因家庭、工作原因导致，或是对主管不满造成，如属个人原因，则要求其立即改变，如属主管原因，则力求达成共识，并要求其改变。
40 . 当专案成员流失后，新进人员尚无法马上挑起重担时，怎么办?
答：身先士卒，以你积极态度和鼓励带动新人，并要求老员工以热情的帮助来协助新人共同完成。
41 . 当专案组内大部分是未有从业经验者时，怎么办?
答：以系统的培训和经验的积累，逐步将他培养出来。
42 . 当专案组内，大部分是比你年长的老销售人员，怎么办?
答：年龄不是问题，下级对上级应该服从尊重，如有人倚老卖老，则注定他不适应该岗位的工作。
43 . 当开发商某人员暗示个人利益时，怎么办?
答：假装糊涂或当面拒绝，不能以个人利益作出损害公司利益的事情。
44 . 当你发现某销售人员很有潜力，并想重点培养时，怎么办?
答：严格要求并委以重任，表明你很器重他但不要有任何许诺，日常工作中，不要与他很亲密，处事要公正，以免其他业务员产生误解。
45 . 当你巡场时，发现某销售人员在解说中，出现明显错误时，怎么办?
答：事后将错误指出，并要求业务员打电话向客户说明。
46 . 当你未了解清楚情况而错怪了某位销售人员时，怎么办?
答：公开道歉，树立你知错就改的形象。
47 . 当一个主力销售人员屡次违反工作纪律时，怎么办?
答：单独沟通，指出案场不会因为失什么是销售经理案场对策去一位优秀业务员而导致销售失利，要让他明白，优异的业绩并不能让任何人做到随心所欲，并对此作出相应的处罚。
48 . 当你因工作失误，导致现场出现重大差错时，怎么办?
答：承诺主要责任，并对其结果负责，做出相应的处罚决定，并努力补救因失误造成的损失。
49 . 当销售员以辞职作为谈判的条件时，怎么办?
答：同意辞职，案场不能允许任何人以辞职做为谈判的条件。
50 . 当案场发生失窃时，怎么办?
答：报案，试图将害群之马找出来，并要求加强管理，避免类似事件再次发生。
51 . 当案场出现销控表出错，一屋两卖时，怎么办?
答：主动向上级主管说明，并提出解决方案，然后尽力将事件妥善解决。
52 . 当客户声明直接找发展商谈价时，怎么办?
答：要求客户在现场下定后，再找发展商谈价格，以保证公司的利益。
53 . 当销售员经常请事假时，怎什么是销售经理案场对策么办?
答：单独沟通，如有特殊事件，安排该业务员休假几天调整。
54 . 当销售员无法完成指标，要求降低指标时，怎么办?
答：不能同意，以避免其它业务员以此做为条件与你谈判，下月的指标制定时，尽量将指标制定的比较合理。55 . 当案场内部出现流言蜚语时，怎么办?