加强项目人才培养

加强项目人才培养（精选6篇）

篇1：加强项目人才培养

加强项目人才队伍建设的思考

摘要：本文结合项目施工的特点和项目管理的实践经验，以南车基地项目为例介绍了岩土工程公司项目人才短缺的现状而普遍存在的人力资源管理问题，通过人力资源现状和人才队伍建设的思考，逐步探讨建立一套科学、规范和高效的留住项目人才的措施，加强和整合项目人力资源，创造一个想干事者有机会、能干事者有舞台、干成事者有位子的良好选人用人环境。

关键词：加强项目 人才队伍 建设的思考

当今社会，企业的竞争，归根到底是人才的竞争，人才队伍建设已不可替代地成为了制约着企业的发展，体现企业软实力的重要标志，决定企业成败的关键。港航局集团公司“人才强企”战略：打造“五支人才队伍”建设，营造人才成长的良好环境，是我们加强人才队伍建设的目标任务，笔者仅就目前公司大多项目内部存在的人才队伍建设浅谈一下自己的建议和看法。

一、加强项目人才队伍建设的重要意义

（一）加强项目人才队伍建设是做好企业人力资源工作的重要基础

目前大多数项目都承担着上亿、十几亿甚至几十亿的施工生产任务，而项目的实施需要人力资源，资本资源、设备资源和信息资源等多种资源，其中人力资源是最基本最主要最具创造性的资源，很大程度上整合和影响着其他资源，是项目经营成败的决定性资源。这就决定了项目部不仅要肩负起干好项目、完成任务的重要使命，而且要承担起带好队伍、培养人才的重要责任。

（二）加强项目人才队伍建设，是促进企业与员工共同发展的重要保障

随着经济发展以及人才双向选择的自主性，企业员工基本人才队伍的稳定受到严重影响，直接影响到项目的执行状况，最终威胁到工程施工企业效益和核心竞争力。而且员工个人对体现自身价值的愿望更加强烈，都希望通过成长、成才带给企业和个人的双赢。

二、项目人才队伍的特点、现状分析

（一）项目人力资源管理特点

每一个工程项目因为规模、技术、质量、材料及机械设备使用甚至地理位置等等不同，使得项目人力资源管理有以下特点：第一，项目组织和人员的临时性和多变性。项目部作为施工企业为完成某个项目临时组建的组织，一般在项目完工后解散，项目部所属人员重新调配；同时由于项目不同阶段任务量和工作性质的变化，项目人员的多少和具体人选也会随着项目的进展与变化不断调整。第二，项目部成员的双重领导。项目组织中的成员既要接受项目班子领导，又要接受工程公司职能部门的领导。第三，项目绩效考核的复杂性。由于绩效考核的结果受到经营责任目标、相关考核指标、人力资源成本、管理成本以及内外环境等多方面因素的影响，尤其是项目实施过程中业主、监理、协作队伍等外围环境的不确定性，更是增加了项目绩效管理的难度。

（二）项目人才队伍的现状分析

目前岩土工程公司在建项目普遍存在工程技术人员短缺的情况。主要体现在：

第一，人才结构性短缺严重。项目人才队伍中具有中专、职业学院及以下文化程度的仍占多数，只能从事技术含量较低的生产类岗位，而在一些技术含量高和管理难度大的关键岗位，如技术质量管理、工程管理、安全管理、合同管理以及测量检测等方面又缺乏合适人选，结构性矛盾突出。

第二，核心管理人员、技术人员严重不足。专业技术人员中，尤其缺乏拔尖的专业技术人才和专业技术带头人，比如项目经理、生产经理、合约经理、项目总工等企业核心技术人才。有项目管理能力的受到执业资格的任职限制，具有资质人员又缺乏实践经验。纵观各个项目，项目班子配备尚存在困难。

第三，项目关键岗位人员缺乏胜任人选。截止目前，岩土公司在建工程项目已达到 20余个，而项目人员的配置，尤其是关键岗位人员已远远无法满足日益扩张的项目建设需要，出现工程技术、测量合约等人才的普遍性紧缺。项目的设置部门负责人后继乏人，就笔者所在项目5个部门都是劳务派遣人员担当，关键岗位更是劳务工和临时工占多数，要不就是新入职的大学生，工作实践经验欠缺，而且在片区的几个项目中兼任的情况，奔波在几个项目现场当中。再者项目的部分技术人员知识技能本身没有达到岗位的要求，属于在人才紧张缺情况下的勉强配置，无形中造成了技术和管理水平的下降，项目与企业经济效益可想而知。

第四，项目经理能力不全面。项目经理往往是复合型“全面手”，目前对于项目经理的使用大多存在重使用轻培养的现象，现有的项目经理中，绝大多数是从工程技术岗位转变为经营管理岗位，他们没有接受过系统的经营管理、人力资源管理、财务管理等专业知识的学习和培训。项目管理基本上都是凭实践摸索的，与现代管理理念有一定的差距，在管理方法、管理手段创新上的能力较低，这在极大程度制约了现代管理方法的引进和实施。

第五，工程公司的人才储备尚不足。工程公司人才的引进偏低，培养力度不够，成才的人数抵消不了流失的人数，更加加剧了项目人才队伍的基本配置，从而严重地影响了施工项目的进度、质量和施工成本，最终影响和威胁到企业的效益和人员的收益。

第六，项目人员的薪酬激励机制不完善。项目薪酬标准由工程公司统一制定，项目班子自主性不够，没有足够的权限分配绩效工作和奖金，无法达到激励项目人才效果。绩效考核关系到项目人员获得的薪酬，既而影响到他们在项目执行过程中的积极性，以及工作满意度和对项目的忠诚度。

三、加强项目人才队伍建设的建议

（一）合理配置和构建项目人才队伍

第一，项目经理的选择。项目经理是项目实施的组织者和责任者，具有业务、行政双重责任，是项目策划、设计、组织、控制和协调的全面领导。项目经理的能力素质直接影响到到项目的执行进度和状况，关系到项目的经济与社会收益。所以，在项目管理中，首先要选好项目经理。目前，工程施工企业选择项目经理大都采取委任制，建议部分项目可以根据项目规模，以公开竞聘的形式选拔项目经理。

第二，项目人才队伍合理配置。施工项目具有专业多、区域广、工期紧及质量要求高等特点，项目中人力资源的合理配置显得尤为重要。根据工程施工项目的特点以及人力资源的需求状况，采取定岗定员、以岗定人、以岗定薪，真正实现项目人力资源管理人尽其才、岗尽其职，减少项目人力成本。配备好以下三类人才：经营管理人才、专业技术人才和专业技能人才。所有的项目人才不但要具有岗位职责的专业能力，而且还应该具有一定的指导能力、沟通协调和团队合作能力。

（二）建立健全项目人才培训机制

项目的人力资源数量尚足，但人才资源质量普遍不高，必须坚持用培训开发人才，用培训激励人，把提高现有人员的知识结构和技能水平作为人力资源开发的重点，根据人才需求计划，制定针对性的培训措施，逐步形成一套科学，完善的人才队伍培训机制。一是建立学习型组织，培育全员学习的环境和终身受教育的理念，通过职业夜校、指导老师营造学习氛围。二是分层次培养，着力提升人才层次。要本着“缺什么，补什么，干什么，练什么”的原则，达到学以致用，用以促学，学用相长。对工作多年的低学历人才，实现由能力型向知识型的转变；对新进招聘进厂的大中专毕业生，实现由知识型向能力型的转变；对于现有拔尖人才，实现由能力型向创新型的转变；对于优秀经营管理要针对理念、知识、能力的持续更新与提高。三是加强理论和实践学习的融合。采用“项目带动式”人才培训模式，将培训地点从课堂教室扩充到施工现场，真正培养出既有一定专业和理论素养、同时又有较强实战经验的项目管理人才。

（三）建立项目人才职业发展通道

充分了解项目员工个人需求和职业发展愿望的基础上，根据企业特点和机构、人员设置的需要，可以建立管理人员、技术人员、技能人才三种职业发展通道，最大限度地激发员工个人的自身潜能，增强人员满意度和对企业忠诚度。

（四）建立健全项目人才激励机制

项目施工现场工作地点偏僻，工作条件艰苦，流动性大，收入水平偏低。一方面适当改善工作条件，以人为本，建立良好的企业文化，创造晋升空间、培训、个人发展等个人成长机会；另一方面完善绩效考核，针对项目不同层级及类型人才，采取不同的激励措施：对经营管理人才，注重授权激励；对专业技术人才，注重目标激励和培训发展机会激励。对技能技能人才，注重物质激励和尊重激励。

（五）建立竞争性的薪酬体系

公司现有的薪酬制度侧重于强调职务等级，低工资、高福利，工资分配形式单一，激励作用欠缺。建立以科学的激励与约束机制，除了坚持效率优先、兼顾公平的原则外，还应引入竞争性原则，采取不同的薪酬方式。对于项目所紧缺的特殊人才如测量人员、质量检测人员采取市场定价制和协议工资制，提高薪酬的外部竞争力；对于项目部门可以实行绩效考核总额包干；针对大中专毕业生收入普遍偏低流失率高的情况，可以采取行业的平均工资作为保底工资，根据工作表现进行福利补贴等措施，鼓励他们能够在企业生根发芽。

（六）建立项目人才引进机制

根据目前岩土公司现有人才存量以及人才培养的速度已经不能满足企业发展的需要，单靠企业自身的人才培养速度远远不能满足企业发展的需要，坚持内部培养和外部引才并举，一是树立竞争择优观念，坚持把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历、不唯职称，不唯资历、不唯身份。二是树立人才发展观念，为人才提供施展才能的空间。对劳务和一般管理人员全面实现项目当地化配置。三是通过签订短期用工合同以协议工资的方式从社会上招聘急需人才。四是通过严格审核从岩土公司劳务派遣用工人员中选拔吸收各类适用人才。

（七）积极融入企业文化

中铁建是一个具有发展历史和实力强劲央企，形成了很多具有自身特色的企业精神和文化，因此企业的文化建设要继承和发展，对企业的发展起到先锋旗帜的引领作用。

（八）建立健全以人为本的管理机制

项目的效益在于管理，管理则在于人。在项目人才队伍的建设上，作为项目管理者，不能只着眼于工作上对企业员工的要求，还必须关心企业员工的生活，确实做到事业留人、感情留人、环境留人。坚持“以人为本”的管理理念，努力营造“想干事，能干事，敢干事，干成事”的良好氛围，同时要解决他们的后顾之忧，使他们切实感受到企业大家庭的温暖。可以这样说，只有企业真正做到关心人才、爱护人才、体贴人才，积极践行“以人为本”的管理理念，才能打造出一个充满生机和希望的人才队伍。

综上所述：在项目争夺日益激烈的市场竞争条件下，企业要实现生存和发展，必须把人才作为企业的第一资源和核心竞争力，采取科学配套的制度措施留住项目人才、培养项目人才，只有这样，才能够提高项目管理水平、减少施工成本、确保工期质量，提高企业收益，促进企业做大、做强、做优。

篇2：加强项目人才培养

摘 要：项目管理是一项组织严密、细致全面的管理工作，项目的成功不仅有赖于技术、资金、资源等硬件条件，团队精神、生产效率、工作氛围等“软实力”也是决定项目成败的关键因素。项目管理归根到底是人员的管理。团队建设在项目运作过程中起着重要作用，成功的项目背后必然有一个优秀的项目团队。从分析加强项目团队建设的重要性出发，提出了若干加强项目团队建设的措施，充分发挥团队精神和项目成员的积极性，提升项目管控能力，保证项目运作的成功。

关键词：项目管理；团队建设；能力提升

中图分类号：F27 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.33.062

现代工程项目具有规模大、设计复杂、涉及面广、建设周期长的特点，项目的复杂程度越来越高，项目管理的难度也是越来越大。现代工程项目管理中，需要对材料、机械设备、资金、员工、技术等多种资源进行整合、配置和合理使用，充分调整各方面的积极性，全面达到工程设计目标。项目管理中最根本的因素是人，对项目的管理即是对人的管理。项目管理本质是协调各方面人员组成的团队，综合运用包括专业技术、管理、经济、法律等多种学科知识，步调一致地进行工作，随时解决工程项目建设过程中发生的问题。在市场竞争日益激烈的环境下，项目竞争的实质是人才的竞争，实力强大的项目团队显得越来越重要，成为项目运作成败的决定性因素之一。加强项目团队建设的重要性

1.1 项目团队决定项目运作的成败

企业最重要的财富不是资金或设备，而是优秀的人才，提升企业竞争力的关键点在于人才的培养与使用。要保持企业持续、快速、健康发展，实现人力资源管理工作的人性化、规范化，就必须坚持以人为本的科学发展观，完善人力资源管理体系，激发和调动员工的主动性、积极性、创造性。

工程项目是企业的生存之本和利润之泉，项目管理的好坏直接决定企业的生存环境和发展质量。而项目团队作为企业项目管理活动的实施主体，其自身管理的成败直接影响着项目运作的进度和最终的完成质量。尽管成功的团队管理不一定能保证项目的成功，但失败的团队管理必然导致项目的失败。优秀的项目团队自然会有出色的项目管理，给企业带来信誉与收益；拙劣的项目团队给企业带来的往往是利益和信誉的损害。纵观国际知名项目管理，都是有一个优秀的项目团队来运作，每个团队成员在各自的岗位上发挥着重要作用，成功的项目管理凝聚着项目团队每一个成员的心血和汗水。

1.2 项目团队成员水平的高低决定着项目运作的质量

随着经济社会的快速发展，项目规模越来越大，设计越来越复杂，对团队成员的素质要求也越?碓礁撸?项目成功需要一个高素质的项目团队，“木桶原理”生动地揭示了提升每个项目团队成员能力的重要性。项目管理是个系统工程，不确定因素多，风险高，只有充分发挥项目团队成员的主观能动性，积极与客户保持密切沟通，确定有利的施工参数、加强信息分享，创新生产组织模式、提高生产效率，优化施工方案、保持融洽的外部关系、保证后勤供应，小改小革、创新创效，通过精心组织、精细管理、加大成本控制力度，群策群力、采取一系列降本增效提速提效措施，最终实现安全、高效、优质完成项目，才能取得较好的经营业绩，项目团队成员在这个过程中发挥着关键作用。项目团队建设的着力点

优秀的团队首先应该有一个优秀的领导者，有一个共同的目标愿景，以及为了实现共同目标而制定的计划。项目经理是项目的负责人，对项目进行有效的日常管理，进行项目具体事务决策，保证项目目标的实现。项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。项目经理需要很棒的决策能力、领导能力、社交与谈判能力、应变能力和业务技术能力，较宽的知识面，还要具备相应的综合分析能力与写作能力。

项目管理是个群策群力的工作，范围较广，需要不同部门不同岗位相互配合，“闭门造车”显然是不行的。因此，培养团队精神和合作意识，加强岗位之间的协调与配合是很有必要的。人心齐，泰山移，团结就是力量。团队精神是一个企业成功的基石、发展的动力、效益的源泉。团队合作已经成为项目管控能力提升的重要保障。项目团队建设的目的就是要使项目团队所有成员“心往一处想，劲往一处使”，形成“合力”，使项目团队形成一个整体。在项目管理实际工作中，要求项目团队之间多沟通、交流，抱着合作的心态，多理解别人的苦衷，多设身处地为别人想一想，尊重别人，懂得以恰当的方式同他人合作，学会被别人领导和领导别人，这样的话工作起来就会事半功倍了。项目团队内部积极营造融洽的合作气氛。成员之间只要有疑问，随时可以提，只要有想法，随时可以谈，领导与员工直接平等对话，同事之间无拘无束地交流。

人力资源管理体系中的薪酬福利政策是激励员工的关键手段，完善薪酬福利管理体系，是实现人力资源管理规范化的内部需求，也是促进员工实现人生目标的外在激励因素。通过完善薪酬制度提高了员工薪酬水平，有利于增强项目员工的满意度、忠诚度和培养富有创造性的员工。为了吸引、保留、稳定员工，还需要建立系统、完善的福利制度，通过完善休假制度、奖励性培训等方式激励员工，满足员工高层次的需求，更好的发挥潜能。薪酬水平、福利待遇、企业能否为员工提供广阔的发展空间等，都是员工选择企业时需要考虑的因素。员工不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为获得社会认可和尊重，实现自我价值。因此，秉承“人才造就企业，企业成就人才”的人才观，倡导以人为本的管理理念，完善包括员工薪酬福利制度为主的人力资源管理体系，实现员工与公司的共同成长，才能吸引、留住公司急需的优秀人才。全力打造专业化、复合型、作风硬、讲奉献的项目团队

建设一支业务能力强、经验丰富、富有奉献精神的项目团队，是提升项目管控能力的重要保证。培养造就精通专业和语言的优秀人才，具有全球视野，已经成为提升项目管控能力的重要途径。加快人才队伍建设就是要围绕公司经营战略目标，以全面提升项目团队能力建设为中心，努力培养专业化、复合型、作风硬、讲奉献的项目团队成员。

专业化，即培养具有强烈专业意识、丰富专业知识和过硬专业技能的员工，促进队伍逐步向专业化和职业化方向发展。专业、专注才能把工作干好做优，事业做大做强，专业型团队意味着对专业知识强烈的求知欲望，对专业技能刻苦的钻研磨炼，对工作执着的奉献和追求。专业精神和专业技能是专业型团队的显著特点。

复合型，即知识复合、能力复合、思维复合，学科交叉，知识融合，技术集成等多方面，一专多能，善于解决复杂问题、驾驭复杂局面。企业应创新培养方式，以政治素质高，业务技术精，竞争能力强，懂管理、善管理的复合型人才培养为主，高度重视引进人才、培养人才、留住人才、用好人才工作。

作风硬，即德才兼备、敢于担当、攻坚啃硬、敢于“亮剑”；时刻保持清醒头脑，处处严格要求自己，加强自我规范和约束；把修身、律己，谋事、创业、做人，贯穿于工作生活的方方面面，防微杜渐、洁身自好。

讲奉献，即爱岗敬业、团结奋进、忠于企业、自我加压、奉献项目、包容并蓄、默默奉献、精益求精、不畏艰险、顶住压力、耐住寂寞，增强服务意识、提高服务本领、提升服务品质、强化服务效能。项目团队人员能力提升途径

4.1 搭台子、铺路子，拓展人才成长空间，激发人才内在动力

企业要保持规模、有效、可持续发展，就必须建设一支高素质的人才队伍作保障，这就要求我们不仅仅要做好员工的招聘、引进工作，更要注重员工新理念、新知识、新技能的学习与培训，使企业成为学习型组织，使员工的素质、能力能够与时俱进。面对多层次、多元化的培训需求，必须不断创新培训工作思路和方法，持续改进和完善培训管理体系，并在实践中积极探索总结，重点在保证员工培训的覆盖率、针对性和有效性上下功夫。

创新培训思维，瞄准人员“短板”，着力开展针对性培训，努力培养一批能够担当重任、独挡一面的业务尖子和领军人才。团购式培训：满足项目的拟派人员集中培训，项目人员岗前培训；量贩式培训：办小班重点培养，对学习者量体裁衣，重在加强和提高；点菜式培训：根据项目要求，快速培养项目急需人员；订单式培训：根据需要配合公司与高校联合培养；分享式培训：通过开展研讨会及务虚会、项目间交流、师带徒、组建兴趣小组等活动，进行经验分享。借助外脑，构建培训矩阵，提高培训目标的针对性。坚持以需定培，把岗位需求与个人特长相结合，培养项目急需的专业人才。在培训内容上，围绕推进重点难点工作，建立技能达标长效机制在技能人才队伍建设上，通过鼓励在岗职业进修，创造条件选派人员外出参加考察、学习和培训，进一步开阔视野，增长本领。通过采取岗位练兵、技能比武、观摩研讨、技能竞赛、技术创新、课题攻关等多种方式，提高技能人才的业务技能和实际操作水平。

4.2 持续不断的学习准备

中国处于一个改革的年代，改革就意味着变革，就像古哲学家阿里斯多德说的：每一天太阳都是新的。这就要求我们必须不断的学习，活到老学到老。大多数项目人员少、时间紧、工作量大，还必须还要对相关信息进行深加工，满足项目管理的需要，这对项目人员的综合素质提出了很高的要求，个人的综合能力、业务水平、沟通协调、语言交流和抗压能力等要求非常高。一个优秀的项目人员不仅要在专业知识方面有相当的深度，能够及时完成项目组分配的任?眨?而且要掌握一些其它方面的知识，如财务经营、企业管理、法律、市场营销等。每一名项目人员一定要客观评价和认识自己，要反思自己的短处和不足，学习别人的长处和优势，找准工作定位，加倍努力学习，利用各种培训机会再学习，在工作中不断思考、不断创新，切实提高个人的综合素质，为项目管控能力提升做好基础保障。

篇3：加强项目人才培养

关键词：加强,项目,教学,职业能力,培养

0 引言

目前在物流管理专业人才培养过程中存在培养目标及定位与行业需求不适应;教学内容与就业创业不适应;教学方式与学做合一不适应;教学评价与职业要求不适应。其主要原因一是由于宁夏物流企业大多处于起步阶段, 行业、企业人才需求定位不准, 不能全面的实施工学结合的人才培养模式;二是在课程体系构建、教学内容设计、教学方法等方面与能力培养还有差距;三是实训、实习条件不能满足课程的实践性教学, 缺乏完整的教学评价标准, 不能很好地实现综合能力的培养。

为此, 专业项目组从人才培养目标入手, 以社会需求为导向, 通过“校企行”的合作平台, 实施“三共建、三融合、三阶段、三能力”人才培养模式, 以行业发展为导向确定人才培养规格、以岗位及岗位发展需要设置课程体系, 以能力为核心强化实践教学、以应用为目的有效推广“项目化”教学, 提高了学生的表达、沟通、合作的能力, 增强了自信心, 树立了责任意识, 明确了学习目的。在教学中结合多元化评价对学生的学习过程、学习态度、学习参与度进行全面细致的记录评价, 激发了学生的学习热情。这着重考察了学生实践动手能力、创新创业能力。

1 构建“职业导向型”的项目化教学模式

1.1 分解职业能力, 制订人才培养方案

职业教育就是就业教育。为了使培养的学生符合市场需求, 顺利实现就业, 专业项目组不仅深入企业调研, 还专门特邀了大学教授、企业专家参加专业课程建设研讨会, 根据社会及行业对人才的需要, 经过充分调研和论证, 进行岗位职业分析, 梳理出不同物流职业岗位具备的理论知识和应掌握的专业技能, 分解职业岗位 (岗位群) 能力要求, 优化课程结构, 制订科学的人才培养方案和教学计划, 确保人才培养目标的实现。

1.2 围绕岗位职业技能, 构建项目课程体系

由于项目化教学在专业人才培养中具有重要地位, 因此, 加大实践教学力度, 构建以职业能力培养为中心的“职业导向型”项目化教学模式。其主要内容有以下几点。

1.2.1 项目教学目标

以“就业为导向、素质为本位, 能力为核心”的专业建设指导思想, 为体现学生毕业后从事职业岗位的任职要求, 通过专业毕业生的就业岗位 (群) 调研, 逐步形成以技术应用能力 (岗位技能) 为主体, 职业素质训导和职业资格证书为保障的“职业导向型”教学目标, 做到课岗融合。

1.2.2 项目教学内容

跟踪产业领域的最新变化, 能力培养贯穿整个教学过程始终, 理论教学够用为度, 实践教学逐级深化, 保证课程教学内容与将来实际工作的一致性。项目组基于工作过程整合教学内容, 依据完成职业岗位工作任务所需的专业知识、技能、职业能力确定课程的教学内容, 并制订了包括学习领域描述、学习情境的划分和学习情境描述的课程标准。同时我们还将专业资格证书考试课程内容纳入教学计划, 使学生在获得学历证书的同时, 顺利获取相应资格等级证书。

1.2.3 项目教学师资队伍

为了保证项目实践教学的针对性、操作性、有效性, 提高实践教学水平, 通过校企“双向互聘、双向考核、双向流动”建立一支专兼结合双师结构教学团队。一方面要求校内专职教师深入企业研修锻炼, 提高实训教学能力, 培养“双师素质”教师;另一方面建立有效的激励机制, 聘请校外合作企业一批行业专家、技术骨干为兼职教师, 通过教师流动中心, 指导学生实训实习, 保证实践教学质量。

1.2.4 项目教学方法和手段

依据相应工作任务的性质和特点设计教学内容的组织形式, 综合运用任务驱动、角色扮演、情境实训、师生换位式等教学方法, 实施项目教学。并辅之技能大赛和电子商务、快递配送创业项目训练, 学生要根据比赛任务设计合理的方案, 模拟仓储配送作业流程与综合训练。使学生的创新思维、创新精神和动手能力的培养得到加强, 培养适合企业需求的应用人才。

1.2.5 考核方式的创新

采用过程考核和结果考核相结合的考核方法。具体方法为综合成绩根据形成性考核成绩、平时成绩评定。项目课程的评价形式有形成性考核、平时成绩两种方式。其中形成性考核包括过程考核、成果考核;平时成绩的评定可根据课堂考勤、平时作业、课堂案例设计表现等综合评定。这对学生日常学习中注意能力培养起到良好的导向作用。学生在企业参与项目实施, 以企业监控、评价为主。

1.2.6 项目教学保障体系

通过国家骨干高职院校物流管理项目建设, 深化校企合作, 提升物流专业社会服务能力, 把专业实训中心建成社会知名的专业人才培训基地。一方面能吸引和丰富软件资源, 另一方面来自生产一线的受训人员也能留下宝贵的经验。以校内实训室和“校中厂”和校外实训基地作为职业技能的主要演练平台, 构建项目化实践教学保障体系。在校内实训室和“校中厂”主要对学生进行软件硬件模拟操作训练, 使其熟练掌握专业技能;在校外专业实训基地, 组织学生“顶岗实习”, 开展“实境训教”。

1.2.7 项目教学评价体系

为了加强项目化教学的管理, 保障项目化教学的质量, 我们先后制定了《项目实训指导书》、《项目化课程设计考核方案》、《学生顶岗实习手册》、《实习任务指导书》等, 学生在企业参与项目实施, 以企业监控、评价为主, 建立与完善项目化教学评价体系, 从制度上保障项目教学的组织实施。

2 项目化教学模式的实施

针对《仓储与配送实务》课实践性强的特点, 为了加深学生对所学理论的理解, 提高学生理论指导实践的应用能力, 切实培养学生的仓储配送技能, 在仓储配送教学教程中, 借鉴新加坡问题启发式的学习模式, 教师扮演的是辅助、协调的角色, 主要目的是引导学生主动进行思考, 设法找出分析和解决问题的不同方法与途径。教师将学生分成小组 (或小公司) , 自己研究项目设计、作业流程等写出方案, 激发学生的主动性, 学习与人交流合作技巧。使项目教学力求仿真模拟与实际操作相结合、“动手”与“动脑”训练相结合, 课程教学与技能取证相结合。教师根据具体内容, 也可以设计故障让学生通过排除故障来学习, 最大限度的激发学生的学习兴趣。学生由被动的接受开始向自主学习转变, 发现问题、解决问题的兴趣与能力比以前有所提高, 达到培养较好的“问题解决”的能力目的。进一步养成了学生的深入思考、乐于合作的职业素质。为此, 以《仓储与配送实务》项目化教学为例, 具体步骤如下。

第一步:分析教学内容, 确定项目任务和目标。精心准备和策划设计项目, 是实施项目教学的关键, 所选项目应紧扣专业课程和教学目标。项目的选择就地取材, 即通过企业调研, 根据本地经济状况、商务发展的要求, 确定项目方向, 如:仓储作业管理, 结合行业的发展, 先后对宁夏企业的仓储配送情况进行调研, 创设情景实训项目如入库货物的接运与验收操作;如:新百委托众一集团有限公司运送一批商品到良田仓储经营公司储存, 做好这批商品的接运与验收工作等实训任务让学生掌握货物接运的主要方式、货物验收的基本要求和程序, 提高了货物接运与验收的实际操作技能。

第二步:项目教学准备。在实施项目教学前, 教师首先对接运与验收任务进行分析和研究, 收集相关的知识及案例, 了解所选企业相关情形和背景状况;接着制订好项目工作计划包括:目的、任务、道具、操作时间、地点、实训指导和整理项目评价标准等资料;最后向学生简要说明项目的意义。按任务要求提前进行资料查询及阅读学材中相关内容, 为进入企业做好前期准备工作。

第三步:项目实施。教学组织实施以小组学习方式, 将学生分成6组, 每组产生一名组长, 明确各小组的学习任务。每小组配备商品仓储配送指导书, 组中两人充当送货人员, 3人充当仓库收货人员。教师鼓励学生大胆去尝试, 注重引导站在角色的角度去分析决策, 体验工作的艰辛, 激发个人潜能和创新能力, 通过讨论交流矫正错误, 共同探索完成“任务”的方法, 完成本组学习任务。

第四步:项目成果的提交与评价。完成货物验收后, 上交本组的任务结果。接受老师或同学的提问。采取项目组自评, 小组互评和教师总评的方式。评价还应结合不同项目的特点, 一方面对于发现的共性问题应该对全班同学做出解释, 帮助学生改进;另一方面应对表现突出的小组进行表扬, 巩固和激发学生的学习兴趣。在评价总结的基础上, 使学生找到自己的不足, 完善操作技巧, 较好地完成项目任务, 收到良好的教学效果。

3 项目化教学的意义和作用

项目化教学以突出学生综合能力的培养为重点, 特别是训练项目中模拟、案例、测试的选择, 更加注重企业用人制度的要求, 因此, 对于现代教学模式改革和教学观念的创新提供了一种思路和探索, 具有一定的现实意义和作用。

3.1 推动实践教学方法和手段的改革

项目化教学, 是对实践教学方法改革的一种探索和尝试。由于教师缺乏企业实际经营运作的经验, 许多教师“能讲不能做”, 往往使理论与实践教学成为两条道上跑的车。项目教学的实施, 不仅形象、直观, 而且大部分实训项目在课堂上就能操练, 使学生在一种体验式氛围中锻炼业务操作能力。培养教师创设学习情境的能力, 对教师的角色进行重新定位, 由“授”转为“导”。

3.2 激发学生的学习热情, 全面培养学生综合职业能力

仓储配送实务课程的项目教学以业务流程为载体, 将企业业务环节作为项目教学的依据, 要求教师通过有关内容的训练, 结合企业实际工作予以归纳总结, 学生经过训练写出自己的体会, 然后分组应用“头脑风暴法”确定解决问题的最佳方案, 因此, 锻炼培养学生分析问题、解决问题的综合能力有重要的指导意义。

3.3 树立“以能力为本位”的教学目标观

情境实训项目是根据企业工作任务创设的, 项目的实施, 给学生营造真实的工作环境, 通过游戏的手段, 使学生在宽松的学习气氛里, 辅之以相关的道具, 以手动的形式和情景再现的形式将相关职业岗位的运作过程直观、形象、连贯地再现出来, 达到培养学生操作技能和职业能力的目的。

参考文献

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[3]江成城.高职仓储与配送管理项目化教学模式研究[J].物流工程与管理, 2010, 11.

篇4：要加强项目党建工作

但是，在项目党建工作的实践中，有些项目领导和职工群众对项目党建的重要性和作用存在着一些模糊认识，认为项目部是纯生产性的组织，只要干好活，多赢利就行了，党组织有没有关系不大；项目部的生产一般都是工期短、任务重，担心搞其他活动会影响生产；在项目党组织负责人中也存在职责不到位的现象。如有的党政一肩挑的书记，没有尽到“一岗双责”，使党内职务徒有虚名。书记一般都兼行政副职，部分书记把大多数精力都放在生产上，抓党建的重视程度和力度不够。思想上的不到位必然导致工作上的不到位。由于这些模糊认识的存在，使项目党建在实践中出现了地位和作用的发挥不到位、不理想的现象。应该看到，加强项目党建工作既是企业党建的基础，也是强化企业管理、促进施工生产、增强企业实力、谋求更大发展的需要。项目党组织在保证党的路线方针政策在项目的贯彻执行，发挥思想政治工作的优势，充分调动全体员工的积极性，保证安全、质量、工期、效益等各项目标的实现，推进企业跨越式发展中有着重要的不可替代的作用。

因此，必须高度重视，认真搞好项目党建工作。

要坚持“三个同时”的原则。即组建项目生产组织的同时建立项目党组织；选配项目生产负责人的同时选配党组织负责人；建立项目管理工作制度的同时建立党组织各项工作制度，从组织和制度上为党组织发挥作用奠定基础。

要重视党员先进性教育。如何使全体党员增强党性观念，增强荣誉感和责任感，在各自的岗位上发挥党员的先锋模范作用是项目党组织工作的重点，是促进施工生产的关键。对普通党员应以进行经常性的普遍的先进性教育为重点；对党员领导干部应突出弘扬求真务实、转变工作作风和党风廉政建设为重点的教育。

要抓好党员的管理，增强组织观念。目前，集团公司推行的“党员管理证”制度，是针对项目施工工期短、党员流动频繁、组织关系转移不及时、影响党员参加组织生活的实际，加强党员管理，便利项目党组织工作的新举措。项目党组织应高度重视，做好“党员证”的发放、使用和管理，发挥好“党员管理证”在党员教育管理中的作用。

要重视改进党课教育的方法和内容。项目党支部要认真抓好“三会一课”制度，在实践中要结合项目施工生产实际和企业改革、职工思想动态的实际，不断融入新内容，增强吸引力，提高“三会一课”的效果。如我们在南京地铁项目部结合贯标开展“三标一体的内容与运行”管理党课；在西安电网工程项目上开展“电力施工与安全”为主题的党课；在深圳地铁围绕着提高工程质量进行专题技术党课，不仅对党员乃至对普通职工都起到了培训教育作用，增强了党课的吸引力，提高了党组织的凝聚力，收到了较好的效果。

要注意改进党内活动的形式。要提倡结合项目实际，开展“创先争优”、“创岗建区”等党内活动，形式多样，不搞一刀切。规模以小型为主，内容围绕着施工生产的重点、难点进行，不搞形式，注重实效。

要改进考核办法，健全激励机制。目前按照集团公司《关于改进和加强项目党建工作实施办法》的精神，在项目部推行“一岗双责”交叉任职，营造大政工格局。在考核中亦应把党内考核和行政考核相结合，考核党组织负责人在参与生产发挥作用的同时也考核行政领导参与党务，支持党建工作的情况。在对项目部工作的综合评价时，党务干部和行政干部责任一样，标准一样，奖罚一样。从措施上促进行政干部对党建工作的重視和支持，形成“目标同向，责任共担”，“一岗双责”，“两手抓，两手都要硬”的良好局面。

抓好树立五种意识的教育。即成本意识教育，工期意识教育，安全意识教育，品牌意识教育，企业形象意识教育。市场经济已将项目生产由过去单纯的“干活”变为施工、赢利、树立形象、扩大市场的系统工程。一个项目从开工建点到竣工验收，施工的全过程，也是企业向社会展示技术实力、管理水平、队伍素质、企业形象的过程。项目党组织还要把文明施工列入项目党建的工作范畴，抓好干部职工文明施工的宣传教育，提高干部职工对文明施工重要性的认识，增强文明施工的自觉性。

篇5：加强工程项目审计

建设项目内部控制制度是指为加强施工项目各环节和各项目管理部门之间的相互关系、相互制约而建立的一系列程序、制度、方法和措施的总称。内部控制审计是对建设项目内部控制的健全性、可靠性、有效性和效率性进行审计监督。通过对被审计单位内部控制制度的了解和掌握，检查被审计单位内部控制情况实际业务执行是否规范，内部控制运行是否按照设计要求，评价被审计单位内部控制的强弱，确定内部控制的薄弱环节，对监督控制过程中发现的施工项目内部控制中的问题和薄弱环节，应采取和措施，定期或不定期地进行检查，提出审计改进意见和建议，针对工程结算审计日常管理，应做好以下方面的工作：

一、做好资料收集整理

资料是工程项目审计的基础。完整的审计资料，可以全面掌握工程项目建设情况，防范审计风险。工程项目审计资料主要包括项目批准文件、招投标资料、中标通知书、建设合同、施工图纸、竣工图纸、设计变更书、工程量清单、工程量签证记录、主要材料单价、竣工决算书、项目建设会议记录和相应管理制度等。对审计资料原则上一次性送审到位，并填写“工程项目审计资料交接清单”，注明收到的每一种资料名称，签注收到人和送交人姓名和签收时间等。

二、审查工程合同内容

签订工程施工合同是明确甲乙双方权利义务，确保工程项目顺利实施的有效保证措施。因而，要重点审查合同条款是否符合招标文件及有关规定；合同价款的确定，调整计价标准的约定是否明确、严谨、合规；重大隐蔽工程、重大变更事项的施工监督的约定是否有明确约定等相关内容。

三、做好现场踏勘记录 加强对现场的实地测量、重点抽查，凡是对基本建设项目审计，不管投资额多少，都必须深入现场，采取测量、挖钻、取样、拍照等方式获取第一手资料，以深入了解和掌握工程建设的实际情况、实际施工记录、工程签证尤其是隐蔽签证、设计变更、材料价格等关键资料和数据。对现场审计必须做好记载，填写记录，收集保存。

四、强化项目搜集调查

一是要集中听取被审计单位及其它有关部门对被审计对象做出的情况介绍，做到心中有数；二是要根据搜集到的有关审计资料，结合实地踏勘项目建设现场，掌握总体情况；三是要根据掌握的情况和搜集到的资料，对涉及到的单位进行延伸走访；四是要根据听到的、看到的情况和资料，结合项目审计的总体情况，及时进行讨论审议，为审计实施打下坚实基础。

五、精准工程计量计算

对多计工程和重复计算工程量以及只增项不减项，或只增项少减项等较为突出的问题，注重帐表核对，账实核对，只到查清查实为止。在审计工程量时注重以下内容：一是审计建筑工程立项过程是否正确，有无多列、少列或错列现象；二是审计工程量计算规则。根据工程量计算规则认真审计工程实体，杜绝高估冒算、虚增工程量现象。要通过审计为国家节省建设资金，并针对存在的问题向建设单位及有关部门提出整改意见，对规范有关建设单位行为、加强管理能够起到重要作用。

六、准确套用工程定额

审计定额的选用是否正确、合理，审计其套用的定额使用过程是否严谨，有无错套定额现象。如：工程决算中选用的定额编号所对应的工程内容是否与施工图纸表现的工程部位完全一致，定额基价所包含的项目内容是否重复计算，定额基价的换算过程是否完全正确等。

七、摸清工程材料信息

注意材料差价记取的时间与施工进度是否一致。对于按实结算的材料在审计其价差时，以审计材料用量和材料的实际价格为主。对那些可以据实调整的材料直接审查施工企业的原始票据，特别对装饰材料要加强审计力度。

八、检查工程取费标准 审计施工企业在取费时是否提高了取费档次提取相关费用，审计建筑工程取费计算过程。重点是审计各项费用在计算时所确定的基数是否符合地方的文件规定，取费是否与工程类别一致，费用内容有无重复计算等问题。

九、注重项目管理审计

项目管理审计是对施工项目中标后至施工项目竣工结算的全过程审计，为保证项目管理审计的顺利开展，审计单位内部也应做好以下工作：

（一）在建立项目管理审计方面，应重点做好：一是创建项目管理审计文化；二是提升项目管理审计力量；三是完善项目管理审计制度；四是拓宽项目管理审计范围。

（二）在完善项目管理制度方面。重点完善项目管理评价指标、项目管理策划书、项目考核激励办法和各项业务管理制度。通过完善项目管理制度，使各项工作有序开展，提高工作效率，明确管理者的责、权、利，也可以为项目管理审计提供审计依据和审计标准。

篇6：加强项目人才培养

［关键词］工程项目管理

我国国民经济的快速发展，带动了工程项目建设的蓬勃发展，为了适应市场经济的要求，建筑业进行新型的项目管理模式，项目管理是与项目实施阶段的承造单位和监理单位的管理有实质上的差异，其表现为管理工作的范围更加全面，管理要素更加复杂，管理深度也相对宏观，因此，项目管理是建筑企业管理之基，效益之本。从近年来的实践经验看到，项目管理优劣决定了企业效力和可持续发展的能力，项目管理优则企业强盛，项目管理劣则企业动力弱，举步维艰，所以加强和优化项目管理非常重要。根据实践体会，谈谈应掌握好以下六个方面的原则，以实施高质量、高效率的科学管理，做好建筑项目管理工作。

一、整合资质，投入到位

建筑企业业务的不断扩大和规模空前巨大，而生产要素严重不足，人员短缺，设备不足，高素质有经验的队伍难寻等，这些矛盾日益增大，如何解决这些矛盾是直接决定着企业生产经营能否保持平稳有序增长，因而要科学地做出整合资质，合理投入的对策。

要有效整合人力资源，人是生产要素最活跃因素，把合适的人放到合适的岗位可以发挥出不可估量的潜能，要眼睛向内，努力盘活存量，充分挖掘内部潜力，同时要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用，注重处理好与现场监理、设计、施工的关系，借助其力量对施工的技术把关和指导。

要求重视设备的投入，并应选用性能可靠的品牌产品，通用设备，应充分利用社会资源，控制投入，通过租凭、设计和施工队自带的方式加以解决。设备是提升施工技术能力重要因素，因此投入应以专业化能力为目标，力求先进适用，相互配套，成本最低，效能最优。要优选具备一定管理技术力量的施工队伍，严管和善待相结合，形成良好合作。从我司的南沙MBA塑料再生工程项目管理实施总结经验是：不能搞大包，技术骨干、设备、管理都必须是一个施工单位自行管理，经济必须由我们控制。这样才能解决和缓解规模与能力的问题，提升我们项目管理的工作效能。

二、分级管理，优势互补

对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事，管自己该管的项目、形成优势互补局面。工程公司全面抓在建、项目管理要“实”，真抓实干；集团分公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发；总公司要“高”。总公司、集团分公司两级要明确监督管理的重点项目，不要出现该管的项目不管，不该管的项目干预过多的现象。

从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确；慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配；具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施；整合企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力；对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结，果断解决，及时消除危机等专项施工能力，对技术干部分类、强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，及其相应人才的配套，考核奖惩办法的建立健全等。

集团公司在施工管理上的主要职责是：完善用人机制，建立专家队伍，组织科技攻关，推广“四新”成果，选购先进、适用的大型关键设备；解决项目施工中的重大问题，指导审核制定重大项目的施工方案，解决重大技术问题，克服现场的重大困难；对各级施工管理责任的履行情况进行考核奖惩等。总公司在施工管理上的主要职责是宏观管理，负责国家有关政

策法规的传达贯彻以及与国家有关部委业务工作的沟通协调；建章立制，制定管理标准，规定管理程序；建立健全施工管理的责任体系，明确各级的施工管理责任；对重大特殊项目进行监督管理；处置施工生产中的重大事件等。根据项目实际建立完善的责任体系，制订切合实际的管理奖罚措施，并坚决执行，使项目上事事有人管，人人有事做，始终运行在有序、受控的轨道上。

分解目标，分解责任，建立并落实终端责任制，建立高效的组织运行机制；负责过程管理，落实项目管理的各项制度要求，全面实现工期、质量、安全、效益目标；协调外部关系，与业主、监理、设计单位以及当地政府、群众建立良好的关系等。

三、自主创新，攻克难关

加强技术创新，在解决这一系列问题的过程中应该坚持自主创新、原始创新。土建技术很难引进，设计、施工单位一定要树立创新的意识，我们的创新是一个不断积累，不断改进的过程，是一个由量变到质变的过程，另外要借鉴、模仿。改进就是创新，不要总想发明创造，要在借鉴、模仿的基础上，边实践边改进，积少成多，推动技术进步。所谓创新，关键是要率先模仿，如MBA项目的工艺技术是以美国原工艺流程再提升的，我们通过各方面学习了解和考察，虚心学习国外成熟技术和工艺，给业主提供较好的技术生产业务的意见，在高起点上创新，少走弯路，不要一切从头摸索，事倍功半，得不偿失。在借鉴模仿过程中既要知其然，又要知其所以然。从外部借脑，聘请内外以及国际上的专家指导我们攻克难关，在这项目开始时，我们在国内咨询20多位塑料设备的专家，掌握了最近的工艺要求。专家不是万能的，主要提供理论依据，帮助把关，具体实施方案要靠我们自己去思考、去制定、去完善。从自身痛苦的经验中学习，总结教训，不犯同类已经犯过的技术错误，从实际出发，把施工中的难题作为攻关的课题，先拿出预案，边实践边修正分析因果，总结出带规律性的东西，并加强协调，互相补充，相互学习，优势互补，实现全系统技术资源共享。

四、施工管理有序，安全质量受控

施工方案科学合理，生产要素匹配适用，责任制落实到位，形成重点突破，各环优化的态势，施工管理就有序。受控，就是进度受控、质量受控、安全受控、成本受控、实作受控；结构安全、原材料合格，工艺先进，操作熟练，监管到位，工序质量优良；易发事故点控管严密，手段先进方法可靠；分类成本低于总成本，实际成本低于预算成本，责任成本有挖潜空间；岗位责任横向到边，纵向到底，坚决照着规范做。

五、技术入手，经济决策

必须确立技术管理在项目管理中的灵魂地位，技术管理决定项目的质量与进度，也决定项目效益。其中，主要是两个方面，一是优化设计，加强施工单位与设计单位的沟通，工程数量要足额进蓝图；二是树立“方案决定成本”意识，认真对待施工技术方案预控，把降低成本作为一条主线贯彻于施工技术方案论证的全过程，通过优化方案减少投入，降低成本，不走弯路。这是保证项目效益最重要的两条途径。

六、预防风险，化解危机

危机是企业的一种常态，特别是安全质量事故对企业的杀伤力巨大，往往转瞬之间企业风光不再。因此，必须增强危机意识，始终谨慎小心，建立风险预防和危机管理的机制，确保不发生大的问题。首先对项目上的事态要洞察秋毫，防患于未然。如项目连续几个月完不成计划，就说明工期风险迫在眉捷，有酿成信誉危机的可能；又如项目资金紧张，现金流枯竭，就很可能潜伏着巨额亏损和危机；还如在安全质量上发生小问题，就说明在管理上存在漏洞，等等。对这些蛛丝马迹，都要认真对待，看重问题，紧抓不放，彻查原因，采取果断措施，把隐患消灭于萌芽状态。

其次是坚决不犯同类错误。要真正从自已和别人的痛苦经验学习，分析原因，采取有针对性的根本措施，消灭薄弱环节，防止悲剧重演。

第三要学会处置危机的方法。万一发生安全质量事故，要沉着冷静，立即组织有关专家分析事态，掌握事故真相，判明危机真正的方向，制订正确的处置方案；调集精锐，奋力抢险，同时要防止忙中出错，一般来说，发生了大的事故，同类施工先暂时停下来，防止祸不单行，加强与社会各界的沟通，尽可能把事态的影响降低到最代程度。

第四是在安全质量上要十分谨慎。对易发事故点和工序对处理不良地质及高空作业要有万全之策，确保不出问题；队伍的选用要十分慎重，要用诚信度高、有同类工程施工经验的队伍。在抓大项目时不要忽视小项目，在抓关键问题时不要忽略一般问题。要始终坚持标本兼治的原则，注重从根本上解决问题。