关于领导力的成功案例

关于领导力的成功案例（通用10篇）

篇1：关于领导力的成功案例

钱永刚告诉记者这样一件事。有一次，钱学森与在身边工作的专家汪成为谈起软件问题，聊着聊着，钱老突然对汪说：“你说得很好，要不你先动笔把自己的想法写一写。”

于是汪成为就软件工程和发展写了一篇文章交给钱学森。

第二天，当他到钱老办公室问看没看时，钱老微微一笑道：“我给你念首诗吧。”

就在汪纳闷的时候，钱老念了起来：爱好由来下笔难，一诗千改始心安，阿婆还似初笄女，头未梳成不许看。

念完钱老问他：“你知道这是谁写的?”

汪想了想说：“是清代袁枚的吧!”说罢他赶紧补充：“钱老，你把那篇文章还给我，我修改后再交给您。”

钱老笑着问：“明白了?”

过了几天，汪成为将修改后的文章交给钱老，钱老仔细看了一遍，说：“这回你是认真的。”

1982年9月下旬，因钱学森的前任秘书另有任用，组织上为他重新物色了一位名叫涂元季的秘书。

因为临近国庆节，加之多年未回湖北老家，这位即将履新的秘书通过国防科工委办公厅向钱老请假，说是回家探望老母亲，于国庆节后的第一个工作日到“钱办”报到。10月3日上班，他便在原单位等国防科工委机关的通知。到了10点多钟，机关的人来电话告诉他：钱学森发火了，问你怎么还不来报到。到了办公室后，钱学森说：“你这个人组织纪律性太不强了，说好了今天上班怎么还要等通知!”

批评一通后，钱老仍不依不饶地对办公厅的同志说：“小涂我不要了，你们另外给我换一个秘书。”

没办法，涂元季被安排在办公厅工作了一年，直到第二年，钱学森发现他工作还是很认真的，才再次开口将他要到身边当秘书。

篇2：关于领导力的成功案例

不可否认，每个人的素质、修养等确实有着千差万别，因此，对于做领导者也就出现了适合于不适合的问题。有些人确实不具备做领导者条件与资质，如果非要选择一条道走到黑，那最后势必会后悔自己当初的选择，关键是自己的优势方面可能也会在这种盲目中永无出头之日。而“过程”又是另外一个不可不考虑的问题!我们希望自己成为一个领导者，也许自身刚好也具备成为领导者的条件，但就算是这样也不能直奔“领导者”而去，我们要先考虑过程的问题。只有“过程”完美了，结局才会圆满!

说到这里就不得不提到朱新月和杨金贵，他们倡导大家，“要想做伟大的领导者，先做忠诚而杰出的追随者”。与到处都在宣扬的“做一个优秀的领导者”相反，二人极力倡导大家做一个追随者。因为，伟大的追随者造就了伟大的领导者，而伟大的领导者都曾是出色的追随者。所以，做一个忠诚而杰出的追随者，是通往成功的另一条路!

今天我们大多数人都是追随者，这里的追随不是指简单地跟随、复制，追随意味着积蓄力量、成就自我，是成就梦想的必由之路。在这个世界上，每个人在每个时期都有自己的位置，如果一个人连追随者都做不好，那么将来如何做个领导者呢?

也许你从小便怀揣着当将军的梦想，但没有人天生就是将军，绝大部分将军都是从士兵做起的;也许你一直期望成为商业精英，但是绝大部分精英也都要通过最基层的岗位的历练。因此，我们要想成功，要想成为伟大的领导者，就要经历追随、追逐、跟随的过程，就要让自己首先成为一个优秀的追随者。

提到做一个优秀的追随者，可能有些人会感到不屑。我要说的是，这些人的想法真是大错特错。追随的过程并不是一个简单的过程，你需要在这个过程中学习、积累、沉淀，不断地丰富自身，不断地追求卓越。只有这样，你才能变成优秀的追随者，才能一步步接近领导者的宝座。

有这样一些优秀的追随者，比如孙武、诸葛亮、刘伯温，他们最终没有成为领导者，但是他们和他们的领导者一样伟大，一样让人们铭记。因为，正是他们造就了一个个伟大的成就。无论在哪个领域，都没有天生的领导者，每一个领导者都是从追随者走过。张朝阳不曾是追随者吗?马云不曾是追随者吗?像这样的名单我们可以拉出一长串，这些人都是在追随的过程中，逐渐强大起来的。任何一个卓越的企业都有一个伟大的团队，任何一个成功的创业者都不是一个人在战斗，在他的身边总是有那些让他成就丰功伟绩的人在不离不弃地追随着。因此，还没有成为领导者的我们需要不断努力，让自己成为忠诚而杰出的追随者;已经成为领导者的，就需要珍惜自己的追随者，培养自己的追随者。

篇3：领导的秘密:成功领导的17堂课

本书讲述了作者在经营和培训实践中所认识的“领导力”的核心概念, 围绕作为一名领导者应具备的核心价值、业务价值、自我管理、激励、授权等促使团队活性化、保持变革、激起热情的核心词汇展开。读者可以根据自己不同的情况, 选择以不同的方式应用本书中的内容。价值观是所有人都能够活用的共通部分;假如你是一名职员, 那么请阅读到以自我领导力为中心的部分;假如你是团队的领导者, 那么请阅读到Team长领导力部分;假如你是总经理级别以上的领导者, 那么请将本书从头至尾读完。

【作者简介】

宋永洙

作为培养企业经营者及领导人的人才培养与领导力专家, 在三星集团工作了23年。曾被三星集团选为未来战略领导人派往美国佛罗里达州立大学深造, 并获得教育工学博士学位。

在三星集团人才培养机构——三星人力开发院工作了18年, 历任管理者教育Team长、企划Team长 (部长) 、领导力Team长 (常务理事) 、人才开发咨询Team长兼价值文化Team长 (常务理事) 。曾负责开发三星集团管理者培养模式即Leadership Pipeline, 并负责建立三星集团未来领导人及企业经营者培养体系。

现任韩国汉阳大学领导力中心负责人兼教育学教授, 同时任韩国产业教育学会会长, 领导力协会副会长。

吴军

曾就职于三星集团中国总部8年, 负责三星中国地区各级别人才培养。

现任领航奇迹管理咨询总经理兼首席讲师。

【推荐语】

每个人都可以成为领导。但要成为一个具备优秀领导力的领导却很不容易。毫不夸张地说, 能够培养和拥有多少优秀的核心领导决定着企业能创造多少成果。想成为引领组织的核心领导吗?

领导不是天生的, 而是需要一步步培养的, 也就是需要不断地学习。本书会成为那些为下属职员、为上司、为业绩、为更多美好的未来而努力的这一时代的领导们培养和发展自身领导力的工具书。

——金寿根副社长

(原三星人力开发院负责人, 三星集团ChiefLe a rning Office r)

领导力曾被等同于个人魅力。但随着时代的发展, 领导力的概念也在不断变化。本书向我们讲述了作为重视倾听和创意性的服务型领导, 新时代的领导应该怎样在职场中根据不同的情形发挥其领导力。

最吸引人的是这不是一本刻板的理论书籍, 而是包含了很多活生生的企业案例和作者细致感悟的“现场实践书”。

——金经洙常务 (LG Academy)

领导是一个头疼的角色。他们总被期待拥有“神”般特殊的能力, 总需要去实现那些看似不可能的目标和成果。但是所有人却还都想成为领导。因为为他人服务, 展现自身存在价值的最佳途径就是“领导之路”。

本书是为国际化时代、Web 2.0时代、人才战争时代等变化时代中, 需要创造组织持续性成长的领导们准备的特殊礼物。

——金洪默常务 (SK Academy)

书名:领导的秘密:成功领导的17堂课 (管理的阶梯·转型) 书号:978-7-111-27625-8

篇4：如何理解成功的领导力

凯撒大帝是一个成功的领导者吗?成吉思汗呢?拿破仑呢?答案很明显,因为他们中的每个人都取得了重大的军事胜利。尽管拿破仑最终被打败了,我们能说他是一个失败者吗?毕竟在滑铁卢战役前,他打了很多胜仗,而且他对政治和法律的全面改革为法国近二百年的管理体制奠定了坚实的基础。

现在让我们来看看政治家。你觉得比尔·克林顿是一位成功的领导者?乔治·布什呢?托尼·布莱尔或者普京呢?这是一个更具有争议性的话题。有些人心中可能早有定论,而有些人可能会说现在做出结论还为时过早。有关布什和布莱尔的具有历史意义的定论很可能取决于伊拉克未来20年的境况。那些了解俄罗斯的人应该已经对普京有了自己的评价和看法。

再转到商业领域。领导者的才能一般直到去世后才会得到认可,虽然有一些特例,例如比尔·盖茨、赫布·凯莱赫(西南航空公司)和杰克·韦尔奇。对于亨利·福特和阿尔佛雷德 P.斯隆,这条惯例同样适用。但是对现今的CEO来说,成功的领导行为只是半成品,在事情进行到一半的时候做出判断是危险的—贝尔斯登和诺森罗克在次贷危机前都被称赞为成功的领导者。

对于那些想要衡量自己领导能力的领导者,那些任命领导者的高层管理人员和评价领导者品质的外部人员(包括分析师和竞争者),一张领导特质的评价清单是不够的。我们需要的是了解衡量领导力的困难所在以及克服它们的方法。

我们需要一些预备步骤来确保评价体制的全面性。

预备步骤1:对评价标准达成一致

你是否也像沃伦·本尼斯一样感到领导才能很难去界定,但当你面对出色的领导者时又能辨别出来?如果这样,那你所遇到的麻烦就是当谈论什么使得领导者获得成功时,因为对成功的领导所解释的定义不同,而存在陷入互相误解的危险。

这种问题可以通过对众多领导力的定义来证明。斯图尔特·克雷纳在领导力理论中总结出优秀领导者的九大特质:伟人、品质特征、权力、影响力、行动主义者、应变性、意外处理能力、执行力、变革力。

伦敦商学院的研究者罗布·戈菲(Rob Goffee)和加雷思·琼斯(Gareth Jones)一直强调真实性和技能;吉姆·柯林斯(Jim Collins)认为谦虚非常重要;亚伯拉罕·扎莱兹尼克(Abraham Zaleznik)注重个性特征;约翰·阿代尔(John Adair)主张重视团队协作和满足个体需求;詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯(Jame Macgregor Burns)侧重有感召力的领导者的变革力;而约翰·科特(John Kotter)则看重领导者选择方向、调动员工、激励员工的能力。

在对领导力的定义上达成一致对于衡量成功的领导是一个重要的开端,因为它避免了日后可能出现的问题。但这仅仅是开始,而不是结束。成为领导者并不意味着已经成功,就像进入驾驶室不意味着已经成为好的司机一样。

预备步骤2:关注结果,而不是投入

由于大部分关于领导力的文献资料关注的都是一个人要成为优秀的领导者需要具备的特质和能力,因此,人们大都认为具备这些能力和特质就会取得成功。

但成功绝不仅是拥有技能(战略、运营等方面的)或者个人特质(有灵感的、开放的)。领导者可能具备所需的所有的技能和特质,但还是不能取得成功,因为技能和特质对于成功而言只是一个必要不充分条件。成功强调的是结果,而不是特性。如果股东们认为你正在将公司引向一个错误的方向,那么即使你因为自己有非凡的领导魅力而将自己定义为成功的领导者也是没有意义的。CEO的高流动率恰恰证明人们将成功与结果相关联,而不是风格或特质。英国航空公司的CEO Bob Ayling和Rentokil的CEO Clive Thompson是两位形象鲜明的CEO,之前被视为英国的模范管理者,但是他们都由于没能给公司带来好的绩效而被革职了。这对于公司的创立者来说也是一样的,就像在Body Shop的Anita和Gordon Roddick遇到的情况。

预备步骤3:尽可能确保数据的全面性

数据的全面性是绩效评估中重要的实践性问题之一。比如你想将自己作为一位领导者与其他领导者相比较,那些人,尤其是你的竞争者可能并不会透露出你所需要的信息,尤其是他们已经制定但并未实施的计划。你所获得的关于他人的信息远不如你对自己的了解。因此,你不得不依据所得到的信息做出自我判断。

领导者并不适合评判自己的领导力,因为很多人倾向于为自己的过错辩解而不是承认自己的过失。这也是领导者对自己的评价并不可信的原因。

企业外部的人对于数据的完整性更敏感。正如斯大林曾说道:“谁投的票并不重要,重要的是谁在计票。”领导者们对数据的收集和呈现方式往往有很大的影响,这不仅仅因为公关部门是向他们汇报的,而是在质疑领导所说的话时员工肯定会有一丝犹豫。只有在公司处于危机的时刻,才会对报告的正确性进行严格的审查,就如杰夫·斯基林在安然时或者强大的坦济家族在帕玛拉特时的情况一样。对于任何不能被独立核实的成功声明,我们都必须谨慎对待,而不能只看表面现象。

梳理完以上这些预备步骤后,衡量成功的领导力将会容易得多。

第一步:建立框架

首先,对目标达成共识。

一旦确定了领导力的定义,我们需要制定出更精确的目标。我们的工作是重组这个组织还是使一个已经经营得相当好的公司运作得更加精简、发展得更快?用行话来说,这是转型还是在做交易呢?是关于团队重组还是为了培养未来的领导者?是关于收购、兼并或仅仅是确保生存?

在更大的企业里,设定目标应该是每年度正式评估程序的组成部分。而在较小的企业里,这个程序可能不是那么正式,但是理顺这个程序仍是非常重要的,而且最好以书面形式写下来。对于那些想指派领导者去领导一个组织的决策者来说,设定目标有利于选择出符合要求的候选者。

但是一个交易型领导者的成果,例如更高效的运作、更旺盛的士气或者更好的人才管理计划,比那些追求收购或多元化战略的改造型领导更难以跟踪和收集。

在评价“隐形冠军”时会遇到更大的问题,比如赫尔曼·西蒙提出的德国世界级公司Mittelstand。这类公司的领导很少有家喻户晓的,不仅是因为这些公司不是上市公司,也由于它们常常是由交易型领导所管理的,他们对维持公司运作所付出的努力比起那些变革型的领导者来说更鲜为人知。所以需要借助于可识别的子任务来跟踪交易型领导者在实现目标过程中的领导行为。

其次,寻找合适的参照物。

一个成功的领导者是相对的,而不是绝对的。最开始的出发点很可能与最终的目标相背离,但这些计划都是需要被预先设定出来的,要根据不断改变的环境对计划做出调整,而且也不是每个计划都能实现。但领导者对于其所制定的目标的实现程度将是衡量其成功与否的重要因素。例如约翰·布朗通过一系列重大收购实现了他要让英国石油公司进入世界石油巨头联盟的雄心和目标。这也是他被评为“21世纪初期极其成功领导者”的原因之一。另一方面,无法实现自己的目标恰恰是使得希特勒被断定为失败的领导者的原因之一。

但仅仅实现目标是不够的,正如只是定义领导力一样。目标设定在何种难度水平是许多因素共同作用的结果,其中一个因素便是通过把目标设定在低水平来达成目标,因此参照物可以是与公司相关的同行。股价可能会下跌,但如果该企业下跌的程度小于其他企业(正濒临破产),这就很可能是该企业领导者成功领导力的体现。相似地,如果股价上涨的比例远低于竞争者上涨的幅度,不成功的领导力可能被市场看做是致使股价下跌的因素之一。

再次,衡量对机会的把握能力。

正如对目标和同行竞争者的对比一样,第三种比较是你是否把握住了机会,还是让机会悄悄溜走。区分优秀的管理者和领导者的方法之一是,前者更关注已制定的计划和目标,而后者同时更关注随之而来的机会。人们大都需要很长时间才能意识到自己错过了机会。阿诺德·温斯托克在英国通用电器公司任CEO最后的任期内,被人们称赞为“伟大的行业领导者”。但当我们回顾他的任职经历时,不难发现他在任职末期浪费了一些宝贵的机会。

把握机会是不能以计划为基础的,因此内部对比是不相关的。我们需要的是和其他公司在特定部门和领域进行对比的基础,运用判断力去找出他人是如何把握机会的或是如何浪费机会的。以约玛·奥利拉(Jorma Ollila)为例,他领导诺基亚由一个芬兰的地方性企业,发展成为有能力与像爱立信、摩托罗拉这样的行业巨头进行长期竞争的大公司。另一个例子是宜家家居这一零售业的创始人英格瓦·坎普拉德。

第二步:用判断力去诠释

与既定目标相比,与相关行业竞争者相比,与处理机会的能力相比,这两种比较极少是很明显的。比如说,世界上大的银行和公共事业是处于极度不同的管理环境中。而那些在建筑工程和医药方面的巨头运作在许多不同种类的市场,并提供不同的产品组合。因此,决定谁是银行或任何其他行业的成功领导者,将永远是一个判断的问题。这也是为什么那些有关谁是最好的总裁的争论(或总的来说,总理或总统)在20世纪是如此不能令人满意。

另一个在理解当中的关键因素是滞后效应。当那些被看做是成功的领导者下台后,通常伴随着对他们成就的祝贺和他们永远不会被替代的永恒信念的声明。然而,在数周内,怀疑和问题便会出现,比如,那次收购真的如此成功吗?我们真的需要开拓那片市场吗?片面地看,这是对新领导体制的调整。但更本质的问题是通常涉及到的领导者在任期内或早些时候所采取的行动的滞后效应。

这种滞后效应在最近次贷危机的受害者身上特别明显。他们的问题可以被看做是植根于很多年前他们做出的将自己曝露于金融工具之下的决定,就像美国国际集团作出的从Drexel Burnham Lambert聘请一批金融衍生工具专家的决定一样。回顾起来,结论都很好,但是在后果变得明显之前,关于推迟效果的判断是非常有必要的。到2009年底,昂贵的 50美元对冲石油价格究竟是天才之举还是代价高昂的错误呢?

极少数领导者能躲避滞后效应的伤害,即使是管理天才杰克·韦尔奇。自从他卸任后,是他,而不是他的继任者杰夫·伊梅尔特,由于惨淡的通用电气股票价格,而受到人们越来越多的批评。人们认为,通用电气应该保持在一个良好的位置继续增长。滞后效应可能是衡量在位领导者绩效的众多因素中最具挑战意义的一项。这就是为什么急于判断今天的CEO的成就是一个危险的现象,认识到这是一个问题对衡量成功是至关重要的。

最后,需要对在正确的地点和正确的时间拥有好运气和成功的领导加以区分,就像我们需要区分失败和在错误的地点错误的时间倒霉一样。正如格言所说,水涨船高。成功的领导者不会自动与利润挂钩,以及与达到股东回报率、现金收入或经济利润挂钩。

麻烦的是,光环效应笼罩着公司的成功,我们需要用判断力来确定公司的成功与领导是没有关系的。

第三步:尽可能地协调不同利益相关者的需要

你可能不会把解雇你的人评价为成功的领导者,抑或是如果你知道企业利润的增长是建立在剥削孟加拉童工的基础上,你不会称赞公司的总裁是伟大的领导者。不同的利益相关者对于领导者的评价不一定一致。所以对于成功的衡量就必须意识到观点的多样性的问题。在民意调查中,理查德·布兰森被看做是一个非常成功的商业领袖, 但是汤姆·鲍尔所写的关于布兰森传记的这本书呈献给读者的却是布兰森的尖刻和他匮乏的成就。作为一个外部评论,这本书可以被认为是完全公正、不受别人影响的或是一种极为不公正的公开诋毁。但是除非维珍集团破产,否则是不可能有单一的评价布兰森的成就的观点。

成功的领导力

成功的领导力并非指领导们做了些什么或是他们的地位如何,亦不仅仅是他们所取得的成就。成功的领导是在结合了业内竞争和把握机会的基础上,实现了超出既定目标的效应。

我们需要清楚,领导并不仅仅属于那些处于高位的人。这篇文章所给出的关于知名CEO的例子解释了这个论点。但我们同样需要从各个层次去衡量领导力。对于那些想要衡量自身成就的领导者来说,下面是所需的要素:

◎确保你明确了自身的目标(从结果的角度出发,而不是从投入的角度),这样他人就明白你的目标是什么,特别是那些将要评估你成就的人。

◎寻找相关比较物。

◎对于如何把握机会有明确的认识,无论是那些被抓住的机会还是已失去的。

◎细致分析信息,找出衡量方法中存在的问题,并采取行动去缓和矛盾。如果你是交易型领导者,确保有可定义的目标。如果滞后效应是一个问题的话,那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎意识到结果只是一个判断的问题。如果你不相信自己的判断,找一些非利益相关者帮你出谋划策。

对于那些想衡量他人领导力或根据领导力的高低来挑选候选者的人来说,同样需要以上的要素。对于那些组织外的人来说,进行判断的要素很明显将更加重要,因为他们极可能不清楚公司的目标和对机会的把握程度。相反,对于一个组织内的人员去衡量同事的领导力(就像主席评价CEO的业绩一样),相关衡量标准和做出评价的基础必须是相一致的。

篇5：成功创业的七大领导力范文

Twitter联合创始人

2006年时，比兹.斯通与杰克.多尔西、埃文.威廉姆斯以及诺亚.格拉斯共同创立了Twitter，现在他担任Jely Industries公司首席执行官。斯通被商业杂志《Inc》评为本十年杰出企业家，入选《时代》杂志全球百位最有影响力人物，并入选《GQ》杂志评选的“科技新贵。”如今已经步入不惑之年的斯通，净资产据估计有2亿美元。在给牛津大学赛德商学院学生所做的演讲中，他分享了自己在领导力方面的一些看法。以下是他给出的七点提示。

①对所做的事情投入情感

斯通第一次创业是威廉姆斯联合创办Odeo播客公司，这两人是在谷歌公司工作是认识，但Odeo经营得并不成功。“Twitter是从失败的经验中脱胎而来的，”斯通对牛津大学的学生说，“我们在办Odeo公司时所犯的最大错误就是没有投入情感。我们甚至自己都不用播客，也不做播客内容。去做一些自己真正感兴趣的事吧。我们创办了Twitter，因为它很好玩……当我对着自己致力的东西放声大笑时，我有一种超脱的体验。这时我才意识到，这种情感投入在创办Odeo时并不存在。结果证明，这能帮我度过许多艰难时光；如若不是这种情感，有很多次我可能就会耳根发软打起退堂鼓来，他们总是说Twitter不过是一个无用的玩物。因为我体验了如此多的快乐，所以就一直做了下去。”

②职业规划要灵活多变

斯通上过美国东北大学和马萨诸塞大学，但都没有毕业。他研究艺术，并通过为利特尔&布朗出版社搬运箱子来勤工俭学。一天，斯通在午饭期间用出版社艺术总监的电脑为一本书设计封面，他的设计获得多方肯定并将交付印刷。该艺术总监给他提供了一个职位，斯通必须决定是否要继续完成学业。“我必须做出决定，是要继续读完剩余两年大学并获得学位，还是给一位大师做学徒，”他说，“我决定跟着这家伙一起干。我认为这是一种更好的学习方式。而成为一名技术专家则处于阴差阳错。我开始时奔着艺术家的方向去的。我想自己现在算个商人。”

③以技术或其他约束为引导

Twitter决定将自己社交网站上一条内容的长度限定在140个字符，这样做是为了遵循短信国际标准，而这议标准后来被废弃。

“有技术方面的原因，但也有艺术上的考虑。”斯通说。他说，“没有约束就没有创造力。如果艺术家信马由缰，预算也没有上限，那么就会过犹不及。但如果设了限制，大脑就被迫发挥更多创造力。这就是我们如何取得成功的。当我们被逼到绝路时，就会拿出一些真正有创造力的方案。”

④人才与资本同样重要

“在创业初期，我们什么都没有。”斯通说道。他说，“大多数情况下我们凭直觉做出决定。但我现在意识到，所有重大决策都是依靠周围的一些有识之士，而不是制度或组织。我当时就像一块海绵，尽我所能地去努力学习。我们先打造出产品，然后再去寻找投资。这样去找钱要容易得多，因为你可以说：你看这玩意增长得有多快。如果我们有钱多聘些工程师，我们

就会让它已百倍的速度发展。我建议初创公司先做出点什么来。把产品摆在那里。再要什么就容易多了。”

⑤做好生活没有保障的准备

“你对稳定和生活保障低怎么看的？我认为我的头脑里没有这些。”斯通谈到自己早期的创业生涯时说道。“我曾开玩笑称将来的我会负责把我制造的所有问题都搞定。我曾靠刷信用卡过活并用来付房租。债台高筑的我算了算，如果每月支付最低还款额，要200多年才能还请所有卡帐。我认为未来商业会成为解决之道。它会议更聪明的方式去解决所有这些问题。我喜欢未来商业，因为它会搞定一切。”

⑥坚持你的核心价值

斯通被问到Twitter是否应改变其反审核的立场。“绝不”他回答到。“我画了一只小鸟，并用它作为Twitter的标志。展翅飞翔的小鸟代表了言论自由。这只鸟不是关在笼子里，而是在空中自由飞翔。自由发表言论是最重要的；整个平台就是为这点而设计。审查一条推文就会破坏整个业务的完整性，多年来建立起的信任与声誉将 付之一炬。”

⑦沟通是所要做的最重要的事

篇6：成功领导者的案例

以前，我以为领导者是最重要的人物，是每个人都应该追求的目标，我们的目标就是成功，成为领导者。我从来没有想过做一个成功追随者，也没有想过追随者的重要性。可是之后，我改变了自己的想法，也重新制定了自己的目标：我要成为忠诚而杰出的追随者。因为，我明白了，古往今来，都是优秀的追随者成就伟大的领导者，而大多数伟大的领导者都是从干练的追随者起家的。一个不能明智地追随领导者的人，就不可能变成一个突出的领导者。明智的追随者有许多有利之处，而最大的有利之处就是，有机会从他的领导者那里获取如何当领导的知识。

任何一个伟大的领袖背后都有出色的追随者，唐僧西天路上有三大弟子一路追随才得以取回真经;刘备身边有卧龙凤雏、五虎上将才成就了三国鼎立的霸业;李世民身边有了秦琼、尉迟敬德才可高枕无忧;马云因为有了18个忠实的追随者才成就了阿里巴巴的奇迹;安德鲁·卡内基曾说：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草;拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工厂。”

从这些例子中，我们不难看出追随者的重要性。同时我们还应该注意到一点，这些追随者可能一直到生命终结的时候也没有成为伟大的领导者，但是他们一样是成功的，人们在记住那些时代领袖的同时，也记住了他们的追随者。

书中还讲到了这样一个例子：一个年轻妇女在填写一份大学入学申请表格的时候，碰到了一个问题：“你是一位领导吗?”她想她最好还是如实填写，所以她写道：“不是。”当她把申请表寄出去的时候，她确信因为那个答案，她不会收到回信。但不久后，她收到了学校的回信：“到今天为止，我们已经收到了数以千计的申请表，明年将会有1452名新领导来到我们学校。我们决定接受你的申请，因为我们觉得，他们至少需要一个追随者。”

这个例子不正是我们现实生活的真实写照吗?大家都想做领导者，可是没有追随着又何谈领导者?我们的想法和目标不能只是飘在云端，应该结合实际，脚踏实地，这样才能真正做出一番事业来。

篇7：成功的领导者案例简短

有两个例子是迈克尔·戴尔本人领导力(执行力)作用的明证：

一个例子是戴尔电脑推动国际互联网的深度运用与普及化的过程。迈克尔·戴尔很早就意识到，互联网将彻底改变人的生活形态与工作习惯，而且是直销的一种利器，有必要大力宣传、推动对互联网的重视。为了做好这项工作，迈克尔·戴尔安排在公司内部到处张贴一种大海报，在这章海报上，迈克尔·戴尔本人一脸酷相，半侧着身子，一手直指向画外(观众)，海报上印了一行大字：“Michael wants you to know the net! (迈克尔希望你把互联网搞通!)”戴尔还在好几个公开演讲中热情洋溢地重申他对互联网的看法。此番努力的结果是：戴尔电脑有70%的营业额可以通过网络下单成交，公司的多数管理制度及工具可以在网络上实行。

篇8：关于领导力的成功案例

问:作为校长, 您在推进学校信息化应用方面有哪些举措?

校长:我们始终抱着一个信念——决不抛弃, 决不放弃, 咬定目标不放松, 坚定地推进教育信息化应用工作。在具体推进过程中, 首先, 我们制定学校信息化发展规划, 这个规划一定是符合学校实际并可操作的。规划包括实验项目、实验方案、计划表及项目组织机构。其次, 推进信息技术在教育教学中的应用时, 一方面加强教师的应用力度, 另一方面提高学生的信息素养。再次, 我们加强了对信息技术应用的奖励制度, 制定了信息技术应用先进个人和各项活动竞赛的奖励细则, 用评价机制引导应用。与此同时, 我们还注重制度的建设和信息化文化氛围的营造, 如设备管理制度、博客上传制度等。鉴于我校农民工子女占多数, 我们正在思考如何在信息化环境下聚焦农民工子女教育问题, 实现学校内涵发展。

问:在学校信息化推进过程中, 您认为校长应具有哪些素养?

校长:对我本人来说, 还是“决不抛弃, 决不放弃”。一方面, 从思想上, 我丝毫不放松对信息化工作的领导和管理, 不断强化我校管理团队的应用意识, 使教育信息化的推进成为管理团队的自觉行为。另一方面, 我本人也积极学习信息技术, 提高自身的信息素养, 通过自身的应用, 无痕地影响师生, 起到榜样作用。我认为, 校长不一定要成为技术专家, 但必须对技术有所了解, 要对技术在教学中的应用有所了解, 能对技术在教学中的应用有所感悟。

/秦红斌

J校的案例是校长信息化领导力典型的外在表现。从这一实践案例可以看出, 校长在推进学校信息化应用的进程中, 除了具备一般的管理能力外, 还要有信息化发展的规划能力、决策能力、引领信息化革新教学的执行能力和信息化的评价能力等。

校长的信息化领导力决定了学校信息化执行力

1. 校长教育信息化的系统规划能力

校长要把信息化的发展纳入学校长远发展规划, 结合学校信息化现状, 对学校教育信息化进行系统规划。信息化系统的规划和发展是一个长期过程。校长要从发展角度, 对学校硬件设施、资源、培训和资金进行统一规划;对学校短期、中期和长期的发展进行规划, 明确目标、任务及管理组织。系统规划还有一个重要因素, 就是校长要具有规划执行的评估能力, 要对应用状况、实施效益、学校经验进行总结。J校在信息化推进过程中, 根据不同阶段, 制定了不同的实施方案, 并及时总结经验, 出版了两本信息化科研成果, 使规划得以落实。

2. 校长教育信息化的应用领导能力

教育信息化应用的最终目的是为教育服务。在学校范围内, 校长的信息化领导能力也要体现在落实教学应用、推进课程改革和促进师生发展方面。

如何落实教学应用?校长既要从理念层面上拥有对待教育信息化的正确意识和态度, 对待教师教学与学生学习的积极信念, 又要从具体行为上激励教师运用信息化手段, 增进教师教学成效和学生学习的成就。

应用信息化推动课程改革, 促进信息技术与课程整合, 对校长的能力提出了更高的要求。一方面, 校长应当具备教育信息化与课程整合的理念, 另一方面, 将理念贯彻到学校的实践中时, 校长应提供良好的文化氛围, 创设多种积极有效的激励措施, 鼓励教师参与到课程改革之中。

教育信息化的主体是人, 当然离不开对人的领导, 教育信息化中校长对人的领导能力体现在两大方面:一是面向信息化的教师专业发展的领导能力, 二是面对学生全面发展的领导能力。J校通过教师课堂教学评比、博客大赛、师生课件评比等方式, 在满足教师精神需求的同时, 在物质激励等方面继续给教师提供制度保障, 形成良好的应用氛围, 从而利用信息技术提高学生的学习层次和效率, 增强师生应用信息技术的信心。

3.校长教育信息化的文化建设能力

从J校的实践可以看出, 校长非常重视信息化制度的建设、信息化道德和法规的引导及信息化文化氛围的创设。校长的信息化文化建设能力是学校信息化可持续发展的动力, 促使学校走上内涵发展的道路。各种规章制度的建设、对师生健康应用心态的积极引导, 以及为师生创设有利于信息化应用和发展的条件, 这些都需要漫长的过程, 但却能够对信息化的应用产生深刻的影响。

4.校长自身的信息素养

J校校长具有强烈的信息化意识, 一方面具有提高自身信息素养的意识, 另一方面具有推动学校信息化发展的意识, 并能够将这种意识转化为学校管理团队的行为, 推动学校信息化整体向前发展。

J校校长的信息化领导力是其信息素养在管理层面的一种反映。校长在日常管理工作中, 不仅应该具备一般的信息技术操作能力, 还应该能够应用信息化管理软件管理学校日常事务, 使校长从日常繁杂的事务性工作中解放出来, 提高工作效率。

作为一名学校管理者, 校长必须转变教育观念, 主动变革管理模式, 树立与信息时代相适应的教育价值观、学生观、教学观, 提高自身的信息意识和信息素养, 具备系统规划的能力, 加强信息化应用的领导能力和推动师生发展的领导能力, 更好地促进学校信息化的和谐持续发展。

提升校长信息化领导力的建议

1.校长的信息化理念是影响校长信息化领导力的重要因素

加强校长的信息化领导力首先要提高校长的内在信息化素养。影响校长内在信息化素养的因素包括信息化理念和信息化应用能力两个方面。在这两个因素之间, 校长的信息化理念起着主要影响作用。可以通过信息技术方面的培训、学习之后的反思、参观和考察等方式提升校长信息化理念。

校长的教学应用、课程建设、师生发展的理念和制度也是影响信息化应用领导力的主要因素。校长要加强信息化应用领导力, 就要不断更新信息化应用理念, 合理制定信息化应用的制度。

2.信息化组织管理结构是影响校长信息化领导力的主要因素

在中小学校中, 以校长为核心的信息化组织管理结构的主要影响因素包括:校长自身信息素养、校长授权、信息化管理组织中的沟通、校长授权后的监督、信息化管理组织结构的层次。

J校建立了扁平式组织管理结构, 减少了组织的中间层次, 便于上下沟通, 加快校长和下级信息的沟通速度, 提高校长信息化工作的效率和决策的正确性。J校还成立了信息化领导小组, 校长适度授权, 并注意发挥校长的监督作用。校长对下属充分地信任和授权, 并用一定的标准去评价各级管理人员的工作成绩。

3. 信息化系统的规划和评估是影响校长信息化领导力的关键因素

提高校长信息化领导力, 做好学校信息化系统的规划和评估, 一方面要合理规划学校信息化系统中的各要素, 包括硬件设施、资源规划和培训等。另一方面要合理规划信息化发展的目标和组织管理结构, 包括目标分类、任务分组, 以及建立合理的评价体系等。

4. 信息化文化氛围是直接影响学校信息化建设的关键因素

学校信息化文化的建设是一项复杂的系统工程。校长要从宏观视野对学校未来发展及定位做出理性思考, 形成办学思路、信念和理性思维。校长的信息化发展理念一旦深入人心, 将形成强大的精神力量, 使师生在不知不觉中受到感染和熏陶, 促进学校信息化文化建设。

篇9：成功的领导团队

关键词：反倾销领导团队预防对策

1中国反倾销的现状

随着我国经济的持续高速增长，对欧美诸国连年贸易顺差，我国出口商品在海外频频遭遇反倾销调查。尤其是在中国加入WTO后，享受世界贸易组织成员国的待遇，一些贸易壁垒随之被打破，大大地促进了对外贸易的增长，产品的出口也频频遭遇反倾销等贸易保护主义大棒的打击。根据世界贸易组织报告统计，自1979年至2004年9月底，共有34个国家和地区发起了665起针对或涉及我国产品的反倾销、反补贴、保障措施及特保措施调查案件，涉及4000多种商品，影响出口额高达150亿美元，给我国造成上百亿元人民币损失，几十万人失业或潜在失业，中国已成为世界各国反倾销和保护措施的最大受害国之一。

2倾销投诉带来的危害

2.1在遭遇反倾销调查后，如果企业不积极应诉，其产品会被征收高额的反倾销税，这无疑意味着企业不得不退出相关国家和地区的市场。如在2003年美国对华彩电反倾销案中，应诉企业中，厦华的反倾销税率为4.35％，TCL为22.36％，长虹为24.38％，其他应诉企业的加权平均税率为21.49％，而未应诉企业的全国统一税率为78.45％的高额反倾销税率。很难想象在企业在缴纳了如此高额的税后如何在当地市场生存。

2.2反倾销容易引起连锁反应。在一国对我国产品进行反倾销调查后，一般其他国家会随后采取措施，这样的例子是很常见的，最终将导致企业退出整个世界市场。

2.3影响企业的发展策略和机会。丧失了海外市场也就失去了直接参与国际竞争的机会，也会失去对本产品在国际上信息的了解和掌控，严重阻碍了企业的发展和壮大。

3如何更好的预防反倾销

反倾销为何常常瞄准中国，中国企业为什么总被别国起诉倾销?原因是多方面的，既有别国的原因，也有我们自己的原因。这就需要企业的领导团队在日常经营管理中要具有这方面的意识，做到防范于未燃。

3.1做到创新出口企业对外经营战略，强化核心竞争力加大产品科技含量实现外贸增长方式的集约化转变和升级摆脱“以量取胜”、“低价竞争”增长方式，不断提高产品的附加值和技术含量，扩大市场份额，这是提高核心竞争力的根本途径。并注意进行品牌营销，多元化竞争优势，实施“走出去战略”，变产品销地为产地在当地生产，在当地销售，这样既能有效避免反倾销税的征收，又很好的提升了企业的国际形象，可以取得双重的效果。

3.2建立现代企业管理机制，加强财务管理以往国外反倾销调查，企业无法提供完整、规范的从原材料供应到销售各个环节的原始资料和数据，以证明自己是市场经济主体，而被采用带有明显歧视性的替代国制度。因此，需要要加快现代化的企业管理制度建设，提高其管理水平，规范其财务管理，财务制度与国际市场接轨，准确反映运营成本，符合国际财会规则，逐渐使企业成为真正的市场经济主体。

3.3与国外客户保持良好的关系反倾销是一把双刃剑，在保护了进口国国内工业的同时，却损害了进口商和进口国消费者的利益。而且国外的情况，本国企业可能无法在第一时间内获得。因此，与国外客户保持联系，既可以树立国际贸易中良好的形象，又可以及时准确地了解到信息，具有十分重要的意义。

4领导团队在反倾销诉讼中的作用

4.1勇敢坚定地面对诉讼积极抗辩不仅是一项权利，也是一项法律义务。出口企业必须着眼大局，考虑整个行业的利益，改变我国外贸中低价竞销、出口增量不增值的现状，为国家争得应得的利益。由于倾销指控一成立，其造成的损失不会只是某一家企业，而是整个行业、整个民族工业乃至整个国民经济。要想胜诉，每一个涉诉企业必须团结起来积极应诉。而且，积极地参与应诉也表现出了对国外客户的尊重和珍视。然而，应诉又是一项耗时耗力的诉讼过程，需要企业投入大量的人力物力，也并非最终一定可以取得理想的结果。这不仅需要领导高层及时准确地做出决策，还要求坚定地执行，这是应诉成功的前提。

4.2建立团结高效的团队反倾销调查的时间紧，任务重，并涉及到企业的各个方面，如果缺乏团队合作，没有相互配合和协同作战的精神，是很难通过核查的。这就需要领导团队协调和组织管理销售和财务系统，建立行之有效的工作机构。事实上，许多跨国企业都设有应对反倾销诉讼的机构和人员，这是应诉成功的基础。

4.3慎重果断地选择专业人士反倾销调查专业性强，程序复杂，仅靠组织内部的普法宣传是不够的。只有聘请经验丰富，熟悉我国国情及各国法律，了解反倾销调查各阶段的要求和关键所在的律师，才可以增加成功的可能。由于选择律师的过程是打赢官司的关键，而且聘用律师需要支付高昂的薪水，这就要求企业高层全程参与，密切关注进展，确保万无一失。

4.4争取到行业协会和政府的支持由于单个企业应诉费用庞大，而且无法提供诸如行业平均成本等一些行业数据，因此，涉案企业应先行向协会求助，以行业协会的名义进行无损害抗辩，同时企业应积极进行单独应诉，国内成功应诉的企业的经验都证明这一点。如温州打火机在欧盟应诉成功，就是温州烟具行业协会发挥了重要作用的最好证明。而且，政府各部门也可以与国外调查官员交涉并施加压力。企业高层平时应该注意与行业协会和政府保持良好的公共关系，这不仅关系到企业在国内的发展，还可以是企业在反倾销中减少不少阻力，获得坚强庞大的后盾。

5结语

当然，想要更好的解决日益严重的反倾销问题，离不开政府和整个行业共同的努力。但企业作为面对反倾销及其诉讼的最终主体。建立健全一个成功的领导团队，才能在这次没有硝烟的战争中取得最终的胜利!

参考文献：

[1]王贺军《抗争，或者灭亡》.中信出版社

[2]郑良泽《我国应对反倾销的策略思考》.2007

[3]肖新梅.我国企业应对反倾销的措施》.2008

篇10：关于领导力的成功案例

对于人类行为风格的研究，也有很多流派，有2分法、3分法、4分法、5分法、六分法、8分法、9分法、12分法、16分法等。但古今中外，均以四分法为主流，只是古今的东方，主流中有五分法。东方周易，认为太极生两仪，人类有内外两种风格，两仪生四象，人类有四种不同的行为风格。易辞中说，君子四知，知刚知微，知柔知彰，万物之望也。四知即为四德，四德理圆，为菩萨也。四象生八卦，当代易学大师姜祖桐据此，提出四宗八族人格论。尚五的殷商祖先认为人类的风格为金木水火土五行，由此诞生五行学说。国家行政学院赵菊春教授在《性格化领导》一书中根据古中国的五行学说提出五行领导风格论。受西方的影响，四分法也在中国开始流行，如FAP颜色法、成君忆的四分法、杨斌的四分法等，

从古希腊文明开始，自然哲学家恩培多克勒（约公元前450年）认为人体由四根（火、水、土、气）构成；人的心理特性依赖身体的特殊构造；身体上的四根配合比例不同造成心理上的差异。其后，被称为医学之父的希波克拉底（约公元前4）将恩培多克勒的四根理论发展为人体四液学说。希波克拉底在其所著的《论人的本性》一书中说，人体内部由血液、黑胆、黄胆、黏液四种体液组合的比例不同，构成了各人的不同气质：血液占优势的为多血质，表现为性情开朗；黑胆占优势的为抑郁质，表现为性情忧郁；黄胆占优势的为胆汁质，表现为性情易怒；黏液占优势的为黏液质，表现为性情冷静。希氏提出的四液学说后来被演变成著名的气质学说。瑞士心理学家荣格（1875～1961）在十九世纪初首次提出了人类心理活动的四种功能理论：感觉、直觉、思考、感情。荣格认为每个人的性情特征都是与生俱来的，并且会伴随着人的一生。19威廉•莫尔顿•马斯顿博士在《常人之情绪》提出的DISC模型占主流，他承袭了苏格拉底的四分法思维。MAST技术和MAP沟通风格测试都是DISC的变异技术。这些理论已广泛应用于团队建议、职业发展、婚姻教育、职业咨询等方面[1]。而美国戴维•盖奇和中国黄德华使用四分法研究创业搭档，并为创业者提供咨询[2,3]。