物业环境管理作业程序

物业环境管理作业程序（通用8篇）

篇1：物业环境管理作业程序

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物业管理投标方案编制标准作业程序

一、目的规范公司对外参加物业管理的投标工作，确保投标书的编制质量，为通过市场竞争拓展公司牧业管理的规模打好基础。

二、适用范围

适用于物业部对外承接物业时的投标书的编制工作。

三、职责

1、公司总经理负责对外投标书编制工作的组织安排和质量控制。

2、公司各职能部门抽调业务骨干组成投标编制小组，负责投标书的具体编制工作。

四、程序要点

1、投标书编制小组的组织

(1)公司在接到物业管理招标书邀请（或议标书邀请）后，由公司总经理召开经理办公会议决定是否参加投标竞争。如决定参加投标，则应由公司总经理亲自挑选各部门业务骨干组成投标书编制小组，并由公司各部门负责组成对外投标小组，具体操作书编制工作以外的其他工作（详见《对外投资标准作业程序》。

(2)投诉书编制小组的分工如下：

①财务部抽调业务骨干负责开办费用、管理成本、预期效益的测算；

②物业部抽调业务骨干负责日常管理工作方案、难点、重点管理方案的拟定、编制；

③办公室、人事部抽调业务骨干负责拟接项目的人员配置，设备、设施配置，以及编制投标方案资料的收集、提供；

④品质部抽调业务骨干负责管理目标、管理计划、质量保证措施、服务承诺的编制；

⑤经营部抽调业务骨干负责及时全面地收集拟接项目的信息。

2、物业管理投标书的结构与内容

(1)拟接物业的基本概况。

(2)公司接管后准备采取的管理方式。

(3)针对管理的难点、重点所采取的针对性措施。

(4)为开展物业管理所配置的人力、物力资源。

(5)开展物业管理一段时间后所力争达到的管理目标。

(6)为有效地提高物业管理水准所必要的服务承诺。

(7)费用投入和成本测算。

(8)经济效益分析。

(9)社会效益预测。

(10)需要招标单位协助解决的问题。

(11)本公司的优势和长处。

(12)物业管理后的工作进度安排。

3、投标书的编制要求。

(1)“拟接管物业的基本概况”要求详细列出拟接管物业的地理位置、环境、占地面积、建筑面积、栋数、层楼、楼宇结构特点、基本设施、设备、住户基本构

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成、验收移交情况等。

(2)“准备采取的管理方式”要求针对拟接管物业的自身特点编制出总体管理方案和分项管理方案。

(3)对拟接物业的管理难点、重点应有针对性地列出具体的管理措施。(4)人力、物力资源要求详细列出：①拟接管理物业的组成架构；

②拟接物业的人事定编和岗位设置、岗位描述；③主要业务骨干的配置人选和人员素质介绍；④为开展工作前期投入的设备、设施。

(5)管理目标要求具体列出明确的总体目标和详细分项目标。目标要求有可操作性和可考核性。

(6)服务承诺要求针对广场业主的要求和物业管理服务的物点列出有鲜明特色的服务措施来。

(7)费用投入和成本测算要求针对拟接广场的现状和管理要求、难度逐项测算出前期投入和管理成本。

(8)经济效益分析要求按照物业管理“以区养区、保本微利”的特点详尽地计算出拟接物业后的经济效益。

4、投标书的编制程序

(1)总经理依据经营部收集到的拟接物业的信息和现场实地考察的结果给出编制投标书的原则和要求。

(2)编制小组开始详细依照第3条的要求逐条完成单项编制工作。(3)总经理在单项工作编制完毕后开始组织汇编。

(4)汇编后打印、装订成册报总经理审批（大的项目尚需报董事会批准）。

五、记录

六、相关支持文件

《人事定编管理标准作业程序》

七、附录

《物业管理成本测算法》

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篇2：物业环境管理作业程序

一、目的

规范服务费用的收缴工作，确保如数、及时、安全的收回各项费用。

二、适用范围

适用于物业部管理服务费及其他各项有偿服务费的收缴工作。

三、职责

1、出纳员或收费员负责按本程序办理各项费用的银行托收及现金收取工作。

2、各部门主管负责对本部门相关有偿服务项目计费与审核。

3、财务部会计负责对各项有偿服务费用的计算及填制收费通知单。

4、服务处管理员负责通知单的派发及催缴工作。

5、财务部主管负责费用收缴工作的监督。

四、程序要点

1、费用收取的范围(1)管理服务费。

(2)机电维修、清洁、绿化等各项特约服务费。(3)代收代缴的水、电、煤气、电话等费用。(4)兼营的餐饮、娱乐等各项服务费。(5)其他各项多种经营服务费用。

2、滞纳金的计算方法

(1)对每月银行的第二次托收未果，也未到物业部用现金交纳管理服务费的住户，公司财务部应自每月一日起按1‰计收期滞纳金。

(2)滞纳金的计算公式：本金×（1+1‰）n（n为滞纳天数）。

3、管理费的收缴

(1)管理费的收取标准：（仅供参考）A、多层带电梯： 1.20元/月·平方米； B、多层不带电梯： 1.00元/月·平方米； C、别墅： 3.00元/月·平方米；

D、商铺： 3.00元/月·平方米~15.00元/月·平方米； E、写字楼： 3.00元/月·平方米； F、公寓： 1.20元/月·平方米。(2)管理费的收缴程序：

A、公司财务部从业主入伙之日起计收管理费。业主收到入伙通知后一个月内未来办理入伙手续的应视入伙，开始计收管理费； B、财务部会计每月20日前应根据业主资料编制下月《应收管理费用明细表》，内容包括：编号、房号、业主姓名、房屋面积、管理费标准、应收金额、上月欠费、滞纳金、本月应收等；

C、财务部会计将《应收费用明细表》于每月20日报财务部主管审核，经审核如有差错，应及时更正；如无疑问，财务部主管在财务审核栏内答署姓名、日期；

D、财务部主管应在22日前将审核无误的《应收管理费明细表》交财务部会计填写《收费通知单》；

E、财务部会计应在每月25日前将填写完整的《收费通知单》交财务部主管审核。经审核有误的，应及时查明予以更正；经审核无误的，财务部主管在《收费通知单》上加盖财务专用章；

F、财务部主管在每月28日前将有效的《收费通知单》交公共事务部管理员派发；

G、公共事务部的管理员根据住户资料填写信封，装入《收费通知单》，视住户不同情况采取不同的派发方式：

——需要直接送达的，管理员应在两个工作日内送交住户家中，并请住户签收；

——如住户家中无人接收的，应在两个工作日内送进住户信箱；

——需要邮寄的，管理员应贴足邮资，并在两个工作日内到邮局发送。H、公共事务管理员应详细的记录《收费通知单》的派发情况；

Y、出纳员根据《应收管理费收缴明细表》填制委托收款凭证及相关资料，在银行规定的托收日期前一日送交开户行；

J、出纳员在银行每次托收后的两日内到银行读取已托收数据，并根据托收情况向已全额托收的业主出具加盖“转账收讫”章的有效收款收据；

K、未办理银行托收的业主管理费，由业主到公司财务部用现金支付。出纳员在收取业主用现金交纳的管理费时应按《现金管理标准作业程序》中的相关规定收取；

L、出纳员应于规定收费日后的五日内编制《费用收缴明细表》报财务部主管审核。经审核存有疑问的，应及时查明，予以更正；经审核无误后的应在财务审核栏内签署姓名及日期后交财务部会计；

M、财务部会计将已全额收回的管理费用按《会计核算标准作业程序》进行账务处理；对未能收取的费用，应在银行第一次托收后的3日内根据欠费资料填写《管理费用催缴通知单》；

N、《管理费用催缴通知单》经财务部主管审核无误后，加盖公司财务专用章，交公共事务部在3日内派发；

O、公共事务部原则上应在规定期限内，将催缴通知单送交住户或其家人的手中，并让接收人在回执上签收；特殊情况无法找到住户及其家人的，应将催缴通知单用邮寄的方法寄交住户；

P、公共事务部应做好送达、邮寄的派发记录，保管好住户签收的回执，并将派发情况向部门主管汇报。

4、有偿服务费用的收缴

(1)机电处、服务处等处的工作人员在为住户提供各项有偿服务时，应根据相关服务的收费标准计费，并请住户对服务项目进行验收，在服务单上签字确认。

(2)各部门主管应根据用户签字后的服务单对本部门员工计费的项目进行审核，并在部门审核栏内签名确认。

(3)各部门主管应在每月25日前将服务单汇总后交财务部会计。

(4)财务部会计应在每两个工作日内根据《服务单》上的相关记录填写《收费通知单》。

(5)财务部会计应在28日前将《收费通知单》交财务部主管审核，经审核存有疑问的在三个工作日内向业主派发。

(6)委托银行代收的，出纳员应于银行每次托收后的两日内，到银行抄录收缴数据，出纳员按照《现金管理标准作业程序》中的相关规定执行。

(7)出纳员在规定交费期限后的三日内，编制《费用收缴明细表》报财务负责人。

(8)财务部主管对费用收缴明细表进行审核，经审核存有疑问的，应及时查明予以更正，经审核无误的，对已交纳的费用按照《会计核算标准作业程序》中的相关规定处理；对尚未交纳的费用，按照《应收账款管理标准作业程序》中的相关规定进行处理。

5、水、电、煤气、电话费用的代收代缴

(1)对已办理银行划账手续的住户，出纳员应及时到银行抄录托收记录。(2)对未办理银行划账，需用现金代缴的住户，出纳员应在供电局、自来水公司、煤气公司或电信局等相关部门规定的交费日期到相关单位去交纳相关费用。

(3)财务会计根据相关部门提供的收费单据，填制《收款通知单》。(4)收款通知单经财务部主管审核，如有疑问应及时查明予以更正；如无疑问，加盖财务专用章后交公共事务部有关人员在3个工作日内后业主派发。

(5)住户用现金缴交水、电、煤气、电话费用时，出纳员在向住户提供供水、供电、煤气、电信等公司的收费凭据的同时，还应按《现在管理标准作业程序》中的相关规定向住户开具收款收据。

(6)出纳员在应规定交费日后的3日内编制《费用收缴明细表》报财务负责人。(7)经审核，如存有疑问，应及时查明并予以更正；如经审核无误的，对已如数收回的费用按照《会计核算标准作业程序》中的有关规定进行账务处理；对尚未收回的费用，按照《应收账款管理标准作业程序》中的有关规定进行相关的催缴工作。

6、兼营的餐饮、娱乐等服务费用的收缴

(1)餐饮、娱乐部门的服务员应在客房消费时开具消费项目清单（四联）。(2)该部门的收费员应根据各项服务收费标准对消费明细单上的消费项目进行准确计费、收费。

(3)收费员应于每日下午3时前将当日（前日下午3时~当日下午3时）的收取的账款项填制收款清单，交财务部出纳员处；收费员同时应将消费清单的财务联交财务会计按照《会计核算标准作业程序》进行相关的账务处理。

(4)每月31日，收费员应将当月1日~31日的收入明细汇总后交财务部主管审核，如经审核存有疑问，应及时查明予以更正；经审核无误，应根据《会计核算标准作业程序》作相应的账务处理。

7、费用收缴资料的保管

(1)财务会计应于每月末将费用收缴资料汇总编制记账凭证、登记账簿后交财务部主管审核。

(2)财务部经理经审核存有疑问应责令会计及时更正；如无疑问应将收费资料加密在财务部长期保存。

8、管理服务费用收缴率原则上应达到98%，费用收缴的情况作为公共事务部相关人员的绩效考评依据之一。

五、记录

1、《收费通知单》

2、《费用催缴通知单》

3、《应收管理费用明细表》

4、《消费项目清单》

5、《费用收缴明细》

六、相关支持性文件

1、《现金管理标准作业程序》

2、《银行存款管理标准作业程序》

3、《应收账款管理标准作业程序》

篇3：物业环境管理作业程序

一、物业服务企业成本管理存在的问题

由于服务行业暂时未实行专利保护制度，不管企业创新出什么样的产品，很快就会被竞争对手复制，从而丧失市场优势。因此，成本成为使物业服务企业保住市场竞争优势的重要筹码之一，可当前这类企业的成本管理系统并不健全，存在很多问题。

（一）成本核算意识淡薄

物业服务企业都是通过各项费用开支来核算成本，并未将产品、管理和客户成本纳入成本核算系统之中，因此核算的基本上都是直接成本，而间接成本核算处于空白状态。另外，物业服务企业也未建立统一的成本核算标准，使得在成本核算过程中众多责任主体各自为政，整合计算成本时要处理的数据繁多，不但加重了成本核算人员的工作负担，也降低了成本核算结果的准确性。

（二）成本管理思想守旧

成本管理是一个系统工程，涉及的工作很多，且贯穿企业运营的全过程。很多物业服务企业的管理者却认为成本管理其实就是控制成本，也就是裁减人员、减少工时、降低工资、节省行政办公费用等。在管理的过程中，基本上将重点聚焦于降低开支，未使用科学方法对企业资源进行有效配置，借此降低成本、提升服务质量；只重视企业内部成本的控制，而未对企业外部成本的形成影响要素进行控制。因此，如果企业想要实现理想的成本控制收效，就必须做好人力成本的控制工作，合理配置人力资本。

（三）成本管理方式单一

很多物业服务企业当前都未对成本进行科学的量化分析，只是简单地布置成本控制任务，并要求企业各部门、各岗位在规定时间内完成任务。表面上企业好像采取了有效的成本管理，但实际上这种单一的成本管理模式因为缺乏科学的量化分析作为支持，只会让企业各部门的工作陷入混乱，不仅无法提升成本管理效率，反而会在企业运营过程中产生更多的分歧。另外，物业服务企业编制预算方法也存在很大问题，当前的做法是将上一会计年度的实际开支作为基础，按照一定比例增幅编制下一会计年度的预算，这种预算编制方法虽然简单便捷，却很容易与企业的运营实际脱节，导致预算丧失企业运营提供指引的作用。

（四）成本管理模式与企业发展目标不符

由于现行成本模式过于僵化，无法随着企业的运营状况进行相应调整，因此即使能够实现控制成本目标，也会令企业丧失宝贵的价值创造机会，从而错失提升市场占有率的时机。显然，这种成本管理模式与企业的长远发展目标严重不符。

二、物业服务企业应用作业成本法的必要性与可行性

（一）应用作业成本法的必要性

随着市场竞争日益激烈，物业服务企业想要有效控制成本、提升盈利能力，就需要做好以下工作：首先，优化服务与管理流程，提升管理与服务质量，通过向客户提供优质的服务来换取理想的经济收益。另外，将部分价值创造能力较差的作业环节外包出去，从而将资源更加集中地用于价值创造能力强的作业环节中，提升服务的专业性。其次，充分发挥自身优势，寻求新的利润增长点，并向不同层次的客户提供差别化服务，以此提升经营收益。上述两项工作都离不开科学成本管理体系的支持，可传统成本核算方法并不是从成本产生环节开始核算的，无法及时找出当前成本控制过程存在的问题，因此也就无法提升企业的资源配置效率。但作业成本法能从成本产生的源头环节开始核算，并将成本归集至具体的作业之中，充分反映每个作业成本的发生情况，让企业能够有效控制各作业消耗的资源，从而提升资源配置效率，进而降低成本。

（二）应用作业成本法的可行性

作业成本法最初是用于制造业企业，这类企业的生产过程可以直观地分为具体作业，但很多学者都认同“服务企业较之制造业企业更加适合使用作业成本法”的观点。分析发现，物业服务成本在很多方面都符合作业成本法的核算思想，具体包括：

(l）间接费用所占的比重很大。基于物业服务企业的业务特点，其总成本中间接费用所占的比重很高，如果简单地将这些间接费用按照一定比率分配至各成本对象中，就很容易导致成本信息失真，无法真实反映成本对象的实际成本水平，令成本核算结果存在巨大偏差。

(2）个性化服务较多。物业服务企业为了满足业主的实际需求，往往会提供个性化的服务，而不同服务产生的成本之间也就存在明显差异，如果将所有成本加总再平均分摊至各服务业务中，那么就根本无法了解各具体业务的成本水平，自然也就无法了解其盈利水平了。显然，这会令企业无法判断应该发展哪些业务、逐渐取消哪些业务。而作业成本法则可以从基本作业出发，核算各服务业务的真实成本水平，进而帮助企业提升业务管理效率。

(3）信息化建设不断完善。物业服务企业信息化建设的不断完善为作业成本法的应用创造了必要条件。由于作业成本法核算成本需要收集大量作业信息，这些信息如果依靠手工核算，不但需时很长，还难免会出现各种错漏，可计算机信息系统的广泛应用使得作业成本法能够借助电脑软件来完成，成本核算人员只需要输入基本作业信息，系统就会自动计算企业各项服务业务的成本水平，大大提升了成本核算效率。

三、物业服务企业作业成本管理系统构建

（一）构建原则

(l）经济性原则。在应用作业成本法的过程中，物业服务企业需按照成本动因将企业的业务流程分为不同的基本作业，并收集相关成本数据，这些工作自然会产生成本，且工作做得越细致产生的成本会越高。因此，物业服务企业需综合衡量应用作业成本法的成本与收益，不能为了提升成本管理效率而完全不考虑新产生的成本，只有在应用成本小于应用收益的情况下，作业成本法的应用才有意义。

(2）弹性原则。企业运营状况并非一成不变，相应的业务类型及流程也会发生改变，这就要求作业成本法能够及时根据这些改变调整核算的作业组合，从而与企业实际运营保持同步。在构建作业成本管理系统时，应该设计一定的发展空间，为不同环节的成本控制与核算预留变动的余地，从而提升整个成本管理体系的弹性。

(3）可操作性原则。作业成本法较之传统成本核算法所需的数据更多，而且核算过程也更加复杂，因此在构建成本管理系统时，还应考虑相关人员的接受程度，尽量提升系统的可操作性，降低工作人员因理解或操作失误而导致成本核算结果不准确的可能性。

（二）构建思路

首先，明确成本管理目标。只有设定了明确的目标，企业各部门、各岗位员工才有工作指引；其次，加强成本管理绩效考核。企业想要提升成本管理效率，就必须进行绩效考核，这样不但能够了解成本管理的真实情况，还能及时发现成本管理过程中存在的问题；最后，改进成本管理工作。如果考核过程中发现的成本管理问题是人为因素导致的，那么就需要找出相关责任人并要求其改进工作；如果考核过程中发现的成本管理问题是成本管理机制存在缺陷导致的，那么就需要对成本管理机制进行针对性地改进。

（三）作业成本管理系统构建

按照构建思路，物业服务企业首先需要明确当前所有业务流程中作业链，并将制定的成本管理目标逐层分解并落实到具体作业中，通过提升各作业环节的运作效率以及不同作业环节之间的衔接效率来实现控制成本的目的。结合物业服务企业的运营实际与业务特点，将其作业成本管理系统表示为图1的形式：

物业服务企业应综合分析外部市场环境以及企业内部环境，并结合自身的战略发展规划制定成本管理目标。实际工作中，企业应分析各业务流程中的具体作业，从而了解运营过程中实际发生的作业类型与数量，并掌握各作业的资源消耗情况；然后将企业的服务划分为不同的类型，再将每类服务都作为独立的作业中心。通过作业分析，企业能够找出作业链中价值创造能力差的作业环节，对其进行剔除或者合并处理来提升整个作业链的运作效率，从而降低总成本。物业服务企业还应进行作业成本预算，从而为各项具体服务业务设定资源消耗以及开支的标准，通过对比预算值与实际值之间的差异，了解当前的预算执行情况，及时找出预算执行过程中存在的问题，并进行相应的改造，借此提升成本管理效率。

构建作业成本管理系统的过程中，要根据预算成本与实际成本之间的差异分析结果，对相关作业的价值创造能力以及成本消耗能力进行综合评价，以论证其经济性与存在的必要性。如果认为某个作业环节不但消耗了大量资源，而且并未创造出相应的价值，那么就需要分析其存在的必要性，若是该作业环节是必不可少的，那么物业服务企业应尽量寻求优化资源配置的方式或者提升作业价值创造能力的方法，借此提升其经济性；若是该作业环节可有可无，那么就应将其直接剔除，以保证企业各业务流程科学合理，从而提升企业的成本管理水平。

摘要：将作业成本法应用于物业服务企业是加强物业服务企业成本管理水平,提升物业服务质量的必然选择。本文从物业服务企业存在的成本管理问题入手,按照成本管理的原则,设计适用于物业服务企业的作业成本管理体系。

关键词：作业成本法,物业服务企业,成本管理系统

参考文献

[1]曹阳、廖小斌、刘双乐:《深圳市住宅区物业管理成本分类型情况分析报告》,《现代物业》2013年第11期。

篇4：物业环境管理作业程序

【摘要】穿大绳和倒大绳作业是钻井施工作业过程中比较复杂的作业，要求各岗位人员及钻台上下要密切配合，严格按照操作规程，绳头固定牢靠。因此在穿大绳和倒大绳作业过程中，明确分工，落实责任，动作标准、监理加强安全监督及安全作业风险提示及控制，确保人员、设备安全。

【关键词】大绳；绞车；风险

一、前言

为保证穿大绳、倒大绳作业的正常进行，在穿大绳、倒大绳作业过程中，对作业过程进行分解，严格按照标准化作业程序、作业标准、作业动作、安全要点进行安全操作，各岗位之间沟通要清晰明确，穿绳绳法正确，指挥人员手势明确，各关键要害部位检查到位，操作人员要严格执行操作规程，监督人员监督到位，确保作业过程安全进行。

二、A型井架的穿大绳作业程序：

标准化作业目的是通过规范人在作业中的行为使之标准化、合理化、安全化，从而控制人的不安全行为，防止事故的发生。标准化作业内容分一下步骤：（1）分解作业过程，明确生产作业中最基本的作业单元的内容。如穿大绳作业有游车摆放、挂牛鼻子、穿引绳、连接大绳、替换引绳、绳头固定。（2）按作业单元制订作业标准，作业标准必须符合工艺、设备的技术特性，符合有关规范的规定。（3）明确作业程序，即作业单元中先干什么，后干什么；动作标准，即对作业者在作业过程中动作行为的规定。

1、经过检查确认完好并与天车相匹配的游车平放于井架底座的正前方3米以内，以能轻松挂上起升大绳提升环（牛鼻子）为宜。

2、将准备好的白棕绳通过二层平台操作以内拉至天车由下往上穿过1号轮拉回至游车处，用引绳将白棕绳从游车右侧（靠近死绳固定器侧）1号（游车平放时最上端）滑轮穿入并由上往下顺天车7号轮穿出拉至游车处再用引绳将白天车处，由下往上顺天车2号滑轮穿出并拉至游车处，由上往下顺天车6号滑轮穿出并拉至游车处，用引绳将白棕绳从游车右侧5号滑轮穿出并从左侧拉出至天车处，由下往上顺天车3号滑轮左侧穿入并从右侧拉出原天车处，由上往下顺天车5号滑轮穿出并拉至游车处，用引绳将白棕绳从游车右侧穿入并从左侧拉出至天车处，由下往上再过天车4号轮（快绳轮）顺井架背部（平躺井架上方外部）拉至人字架处，将白棕绳由上往下顺人字架横梁滑轮穿出拉至地面人力绞车处并固定人力绞车滚筒上。

3、将6股19丝大绳头破开10-12个捻矩（1.2m）左右并作气焊切割掉4股，剩余的两股编成较小的提环以便顺利通过游车滑轮，并用细铁丝将编好的提环进行捆邦牢固。

4、将已穿好的白棕绳尾部绳头插编在钢丝绳的提环上进行连接（编插不少于4捻距）。

5、把大绳（钢丝绳）滚筒放在能转动的支架上或用吊车将滚筒提离地面10-50mm。

6、盘动人力绞车把白棕绳盘在人力绞车滚筒上将大绳和白棕绳进行替换。

7、大绳穿好后应立即将大绳头（活绳头穿入钻机绞车滚筒）用两只直径相符的绳卡用专用压板将绳头固定于固定器（必牢靠）然后将大绳紧密而平整缠绕、排列整齐于滚筒上。

三、钻井施工过程中的倒大绳作业程序

1、将钻具提至安全井段、灌好泥浆、关好防喷器。

2、将绞车大绳活绳头打开并抽出，绞车滚筒上余绳4圈即可。

3、间歇转动绞车滚筒，利用人力向外拉活绳头至前大门地面，并将抽出的旧大绳盘好。

4、新旧绳连接点拉出绞车滚筒5米后应停止，同时拆除连接并对活绳头进行齐整处理.

5、利用人力将绞车滚筒剩余的4圈钢丝绳抽出，并将活绳头抽头滚筒进行固定。

6、活绳头固定完毕后将大绳紧密平整地缠绕在绞车滚筒上，长度为一层。

7、绞车缠绕一层大绳后将死绳按标准固定牢固，并将剩余大绳滚筒放至适当位置。

8、将换下的旧大绳放置在废料堆。

9、解除游车固定绳索，缓慢上提游车。

四、穿大绳与倒大绳作业过程中安全要点提示

1、在天车上操作人员应系好安全带，穿防滑工作鞋，防止坠落摔伤，所需携带的手工具必须将保险绳拴在天车台栏杆上工作。防脱手砸伤人。

2、引绳在使用前必须选择合格产品，用过的旧绳必须认真检查、校验，确认安全可靠方可使用。

3、严禁人员用手抓“上行绳”和进入游车绳以防伤手、臂。

4、特殊作业现场必须有专人指挥，跟班干部与司钻应加强对现场特殊施工的人员安全操作方面的管理，做好现场的“旁站监督”制度的落实工作。

5、死绳往固定器上缠绕时要配合好，防止钢丝绳将人员挤伤或弹伤。

6、往外拉绞车滚筒钢丝绳时应注意防止绳断将手臂刮伤。

7、在遇钻开油气层后需更换大绳作业时应提前制定好预防措施，以防井下压力变化而发生复杂。

8、穿大绳施工作业中，钻台上应停止一切其它工作，所有在钻台上参加施工人员要带好安全帽、并站至安全位置，随时观察注意钢丝绳与棕绳联接处是否有脱开情况。

五、穿大绳、倒大绳特殊施工作业对HSE监理的要求

具体到穿大绳、倒大绳作业监理的主要工作内容为：

1、审查施工单位提出的施工策划并提出改进意见。

2、检查施工单位使用的白棕绳和钢丝绳规格和数量。

3、熟练掌握穿大绳及更换大绳的施工过程及工序，正确辨识施工过程中的各种风险因素，做好现场特殊施工中的安全监控工作。

4、督促施工單位做好特殊施工作业前的安全措施的制定和施工过程中措施落实工作，监督井队组织安排好“旁站监督”工作。

5、根据钻井施工特点和作业天气情况的变化多方面考虑些不安全因素，下达特殊施工过程中的安全指令。

6、监督并协助井队开好特殊施工作业前的班前班后会，督促员工们之间开展好安全讲话及安全对话活动，补充和完善井队安全员及井队干部没有想到的安全施工要点提示。

7、加强现场施工作业的安全管理和现场安全监控工作，及时处理施工现场与安全有关的各种事宜，发现隐患及不符合项及时下达整改单进行整改。

六、结束语

穿大绳、倒大绳作业存在各种风险，针对具体作业单元，进行作业研究，制定出安全可靠的风险控制措施，并把技术措施和安全标准有机结合起来，把作业人员和工艺过程联系起来，进行作业分析及动作分析，按照标准化要求，岗位人员认真执行操作规程，监管人员加强检查和安全提示，提高现场安全水平。

参考文献

[1]谢庆森，王秉权.安全人机工程.天津大学出版社，1999.

篇5：物业管理合同签定程序

2.适用范围

适用于公司新承接及合同期满的物业项目管理合同的签订。

3.引用文件

3.1质量手册4.3章。

3.2ISO9002标准第4.3章。

4.职责

4.1总经理或副总经理负责合同评审的组织工作。

4.2保安部负责对清洁卫生、绿化、消防安全、治安、信件收发、内容进行评审。

4.3工程部负责对设备保养运行、维修管理等内容进行评审。

4.4财务室负责对管理收支费内容进行评审。

4.5物管部负责对人力资源等内容进行评审。

5.工程程序

5.1合同的评审

5.1.1总经理或副总经理组织物管部、保安部、工程部、财务室对管理合同进行评审。

5.1.2物管部、保安部根据现行物业管理的各项法规、条例及公司现有的资源能力对委托方在治安、消防安全、清洁卫生、绿化、信件收发管理等各方面的要求进行评审并记录，提出满足委托方要求应增加的资源。

5.1.3工程部根据现行的各项有条例及公司现有的资源能力对委托方在设备保养运行维修的要求进行评审并记录，提出需要增加的资源。

5.1.4财务室根据物业管理行业及公司的有关规定对物业的各项收支费标准，零星维修服务收费等方面进行评审并记录存档。

5.1.5物管部根据有关的劳动法规要求和公司管理的需要，对人力资源方面进行评审，并记录。

5.1.6制定物业管理方案的筹备小组根据各部门合同评审记录、编制物业管理方案，按物业管理方案的制定(QP-2.1)文件执行，修订标准合同，报总经理或副总经理审查批准后提交法律顾问咨询，然后根据法律顾问的意见修改后再报总经理或副总经理审查批准后形成合同草案。

5.2合同的磋商

5.2.1筹备小组制定合同计划，并与委托方联系约定时间进行磋商。

5.2.2合同的磋商由总经理或副总经理组织，有需要时可安排各部门代表及法律顾问参加。

5.2.3筹备小组对合同的磋商形成备忘录。内容包括讨论的情况和修改的意见。

5.2.4总经理或副总经理决定合同需继续磋商的，由筹备小组联系，直至委托方达成一致意见，现经总经理或副总经理批准形成正式的物业管理方案和合同文本。

5.3合同的签订与公证

5.3.1筹备小组联系合同双方举行签署仪式，合同由总经理或授权副总经理与委托方签署并

加盖公章。

5.3.2总经理或副总经理或法律顾问认为需要办理公证的,由筹备小组办理有关手续。

5.3.3合同签署后正本由物管部专人保管，副本交财务部、工程部部门保管。

5.3.4筹备小组根据正式签订的合同修订《物业管理方案》具体内容参见QP-2.1《管理方案的制订》。

5.4根据物业管理项目的管理方案、合同有关的法律法规编制业主公约及有偿服务收费标准，并评定公司具有满足规定要求的能力。

6.支持文件与记录

篇6：物业服务评价管理程序

一、通过有效的监测和评价,对体系运行和服务过程进行监控和测量,以评价体系运行和服务过程是否满足相应的要求。

二、因体系运行和服务实现的过程是相关关联实现的。对服务评价的分类为:

1、按照评价的主体可分为内部检查和外部评价两类。

2、按照评价的内容可分为管理检查和服务评价两类。

三、内部检查

内部检查是由公司自行组织开展的监督、测量活动。按检查的时间频度可分为日检、巡查、月检、季检和评比。

日检:日常检查,每天都进行的检查。

1、管理层检查管理处日常运作情况,内容包括安全、环境、设备、维修等全方位的检查。

检查人应对不合格的现象登记在日检表,对不合格情况的填写要求注明关闭情况说明或跟踪情况。

2、日检分为管理处主任的全面检查,专业主管负责的专业检查,操作人员的工作巡查三个层次。

3、根据检查的实际情况确定日检表的使用。

1)对轻微不合格且在半小时内能够关闭的,不填写。如某处有一小堆垃圾等;

2)对因客观原因造成的经常性出现的问题,在能够即时消项的情况下,不予填写。如道路上有烟头、枯叶等。

3)对因工作人员的责任缺陷,必须填写在日检表上。如交班无故不正常,维修人员工作期间私自外出等。

巡查:岗位巡查,月内不定期的检查。

1、相关人员按时按公司规定对运作情况进行检查、监测、分析及整改。

2、巡查由管理处具有一定职位或特殊岗位的人员进行。巡查的方式包括检查和监测两种。巡查出现的问题必须记录,且责任应落实到人,彻底解决。以记录为证。

3、执行人员填写各类检测记录。

1)夜间查岗。每月管理处随机抽查不少于4次,但在台风、暴雨等异常情况下,管理处必须进行夜间查岗。管理处管理层负责夜间查岗,并在各岗位值班记录上填写检查情况,由检查人员与被检查人员双方签字认可。

2)仓库月检。管理处主任每月负责检查仓库。对仓库的盘点、摆放等进行检查,对应公司给出的检查标准,检查记录在日检表中反应即可,正常与否都应填写。

3)水电监测。管理处按时对水电指标进行统计,并对照计划指标进行分析,财务部收集数据后,每半年上报品质管理部一次。

4)设备巡查。对电梯机房、设备房等巡查应按公司规定进行,并填写相关记录。

5)品质管理部和相关管理处按文件规定对各种资源消耗和废弃物控制进行监测,如废气、噪音、照度、固体废弃物等。

楼检:月检和季检皆称为楼检,品质部每月对管理处进行一次不定期的管理状态检查;每季度进行一次物业状态的检查。

1、物业状态检查和管理状态检查既独立又相互关联,物业状态检查是为了真实反映物业各项设施当前所处的状态,如果其中的缺陷在管理状态检查中有相应的处理办法,则不作为管理缺陷。管理状态检查是为了反映管理处的全体员工管理和服务水平当前所处的状态,也反映管理处主任的领导能力。各检查项目对应责任人,检查结果作为该责任人的员工考核、升降职、调任的依据。由此建立员工考核档案。

2、管理状态检查由品质管理部负责组织机关人员和管理处主任实行检查。

1)检查形式为:分组巡查、客户调查。

2)检查标准是由创建标准和法规、合同、体系文件等指导性和约束性强的规定编制而成。

3)检查采用将检查内容逐项分解量化打分的方法。

4)检查人员应按管理状态评分标准检查,填写《缺陷消项记录》。管理处对问题查找原因,及时解决问题,并填写缺陷消项的有关项,下次由相关人员根据实际整改情况进行消项验证。

5)物业状态检查中的不合格项的跟踪情况作为管理状态检查的部分内容。

6)品质部在当月月检后分专业将不合格项进行分析,以月检通报的形式发给各单

位。

7)管理处对月检或日检时发现的属于公司原因造成的自身无法解决的问题,可填写《故障转呈单》或工作联系函转交,并负责相关问题的验证。

3、物业状态评估是为了评估物业自然状况以及与实际管理状态有利衔接。

1)检查形式:由机关工作人员、业主委员会成员(开发商)分组巡查。

品质管理部负责组织相关人员按《物业状态评估表》对房屋设备和建筑环境进行评估性检查。检查的不合格填写在《缺陷消项记录》上,作为管理工作的部分进行相关后续工作。

4、季检的结果与当月的月检通报一并发放。

评比:一年进行一次的检查。

1、针对ISO体系进行的内部审核,按照《内审控制程序》执行。

2、针对管理体系管理评审,《管理评审控制程序》进行。

3、设备完好率、红旗设备、房屋完好率等专业性评比,按《工程管理手册》进行。

四、外部评价

外部评价是由第三方对公司服务提供过程、服务质量和体系运行进行评价,第三方包括政府部门、认证机构、客户群。

一)、客户的评价,由品质管理部负责组织进行,每年至少进行两次。具体按品质管理部有关文件通知执行。

1、意见征询表的发放、回收和处理

1)管理处在收到品质部发放的征询意见表后三天之内发放给客户,数量要求发放率不得少于30%,入伙五年以上的项目发放率为15%。调查表在客户群中的发放应随机并均匀分布。

2)管理处应在下发后10天内收回意见表,回收率不低于发放数量75%。

3)管理处应在收回后三日内进行统计、分析并将满意率数据准确地填写在《客户满意率统计表》上,并将客户反馈的信息登记在《与客户沟通登记表》。

4)对于客户意见集中或突出的问题,管理处应以公开信的形式在收回意见表二个星期内认真地作出答复。公开信张贴前须经管理者代表审阅同意。

5)管理处将客户满意率统计表和公开信张贴后的5天内递交品质部,品质部将有

关问题统计后,由管理者代表审阅。

2、验证客户意见的处理情况

1)对客户意见的接待与处理由品质部在月检时标准进行检查,并抽查客户对管理处日常管理服务的满意情况。

2)品质部要对处理的结果给予跟踪,并通过电话或走访形式对管理处工作进行核查。

3)品质部对管理处给客户的公开信提出的问题的落实情况要进行验证,使客户对处理的结果表示满意。

二)政府评价

1、品质管理部指导项目参加区、市、省、国家物业管理示范单位的评比,并做好评比结果的记录。参考程序见《前期管理手册》中创建达标。

2、品质管理部协助项目参加政府部门有关环境、安全管理方面的检查,各辖区负责联系并保留相关证明。如安全文明小区、环境文明小区、绿色小区等。

3、人事行政部组织申报政府、协会等进行的各方面奖项的评比,并保留相关证书和奖杯。

三)标准评价

ISO体系评价是由深圳质量认证中心每年对我司管理体系进行监督审核或复评审核的监督。由品质管理部组织联系工作,并保留相关记录。

五、管理评价

公司对职责落实、制度执行、管理运作、内部流程的控制与评定过程。

公司机关的管理由人事行政部负责对办公秩序、办公设备、人员着装、工作纪律、工作绩效等方面的检查。检查标准为《人事行政管理手册》和《环保节能手册》。通过严格实行公司会议制度--总裁办公会、部门联系会和主任论坛,实现对机关工作的管理、机关与管理处信息交流和新制度的推行,提高企业办事效率。管理处主任对管理处人员的内部管理进行控制。如内务管理、作风管理等。通过公司各级别的检查实现对对管理处的纵向管理。

六、服务评价

服务分为常规服务和特约服务,常规服务提供的是维修、清洁、安全等服务;特约服务是根据客户的不同需求,为满足客户特别需要而提供的针对性服务,收费标准以成本加劳务结算,是微利甚至是免费项目。

一)对常规服务的评价在各项检查中可以保证服务的实现,对客户意见的收集作为服务评价的重点考虑因素。

1、管理处对客户通过来访、来电、信函等形式反馈的意见和服务需求都要认真倾听,热情接待,耐心解释,积极处理,并识别有关重要信息登记《与客户沟通登记表》。

2、每月管理处应将客户提出的意见和要求进行归档总结,并对信息归类分析。对影响服务的主要因素要尽快制定纠正措施。管理处可通过工作会议形式讨论或宣传。

3、管理处应主动与客户进行沟通以便收集建议,可采取召开客户座谈会、家访等方式进行,及时获得有代表性的意见。

4、管理处在提供服务的同时应完成初级回访,对服务过程由服务提供者在规定的表格上要求客户签署意见。

5、品质管理部每月应进行维修、投诉回访,通过电话进行回访,对维修质量、人员态度、处理结果进行回访,确保各类服务能够使客户满意。

6、品质管理部每半年召开一次客户代表恳谈会,对切实可行的建议应采纳并执行,保留相关记录。

二)对特约服务的评价,在履行完成口头定单或协议后,由相关服务提供者和品质管理部进行回访确定。

1、管理处应将有偿服务、便民服务项目公布于客户并对服务承诺的兑现进行检查。

2、客户信息的反馈作为特约服务评价的主要依据,对客户的投诉、建议应详细记录,经过确认后,积极整改,并通知客户。

篇7：前期物业管理控制程序

1.目的通过对前期物业管理的控制，确保房屋保持正常的使用功能，为住户提供良好的居住环境，满足住户的需要。

2.范围

本程序适用于公司开发工程项目的前期物业管理工作。

3.职责

3.1策划与营销中心负责组织开展前期物业管理工作。

3.2工程部负责联系施工单位进行工程质量问题的处理工作。

4.控制程序

4.1策划与营销中心参与工程项目的竣工验收工作，掌握工程的基本情况和质量状况，根据物业的规模、设施、环境等具体情况，组织物业管理机构。

4.2 接管验收

4.2.1 由策划与营销中心根据物业管理移交的安排，组织前期物业管理机构、项目部和有关的设计、施工、监理单位进行物业的接管验收。

4.2.2 物业接管验收各方共同清点房屋、装修、设备和定、附着物，核实其质量状况和使用功能及有关的文件资料，对检查验收中发现的问题，由项目部组织在规定的期限内进行整改。物业管理机构负责对检查整改情况在“物业管理接管验收记录表”中进行记录。

4.2.3 接管验收合格后，由参加验收各方在“物业管理接管验收记录表”中签署验收合格意见，办理工程项目的有关文件资料的移交工作，移交文件资料主要包括：

a)工程项目的整套技术资料；

b)工程质量保修书和工程使用说明书。

4.3 由物业管理机构负责组织物业管理队伍，制定有关的管理制度：

4.3.1根据物业的规模、等级合理确定组织机构和岗位设置，满足前期物业管理的要求。

4.3.2组建清洁、保安、绿化、维修等管理队伍，对招聘人员签定用工合同，作好岗前技能培训。

4.3.3制定各项管理标准、岗位工作标准及其它的有关规章制度，并作好培训工作。

4.4联络、沟通社会有关部门，包括：街道、公安、交通、环卫、卫生、市政、园林、教育、公用事业和文化娱乐等部门，建立代办服务项目的管理网络。

4.5办理前期物业管理的入伙手续

4.5.1及时向住户发送有关的入住函件，包括：“入伙通知书”、“入伙手续书”和“收费通知书”。

4.5.2做好住户入住的服务工作：

a)向住户介绍物业区域的情况，接收住户的咨询；

b)住户签定“管理公约”；

c)组织住户验收房屋，验收合格后进行房屋的移交；

d)根据房屋的设计结构情况以及国家和地方有关装修的法律法规要求，制订“装修管理规定”，做好对住户装修的有关服务工作。

4.6 由策划与营销中心组织物业管理机构开展物业管理的日常工作：

4.6.1保洁绿化工作，执行Q/TZH-WI-038《环境卫生与绿化管理办法》。

4.6.2治安保卫工作执行Q/TZH-WI-037《前期物业安全管理办法》。

4.6.3工程质量保修执行Q/TZH-WI-029《工程质量保修管理制度》。

4.6.4物业管理机构根据“管理公约”规定的收费标准和方法，收缴物业管理费。

4.7依据Q/TZH-WI-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》，做好顾客意见投诉的处理工作。

5．质量记录

5.1QR23-01物业管理接管验收登记表

5.2QR23-02入伙通知书

5.3QR23-03入伙手续书

6支持性文件

6.1 Q/TZH-WI-037《前期物业安全管理办法》。

6.2 Q/TZH-WI-038《环境卫生与绿化管理办法》

6.3 Q/TZH-WI-029《工程质量保修管理制度》

6.4 Q/TZH-WI-041《顾客满意度调查及投诉处理规定

监视和测量装置的控制

7.6 监视和测量装置的控制

7.6.1公司的监视和测量装置主要适用于公司的房屋销售面积测量、工程施工建设，并对施工和监理单位使用的监视和测量装置进行监督检查。工程部负责监视和测量装置的归口管理工作，项目部负责监督检查供方的监视和测量装置的使用和维护管理工作。

7.6.2工程部负责监视和测量装置的配置，各部门根据工作需求，提出配置申请，由工程部审查后，报经公司经营副总经理批准，统一采购，根据采购合同和相应产品标准进行验收，对验收合格的装置，登记“监视和测量装置台帐”，并建立相应的装置档案，包括装置的使用说明书、合格证等技术资料。

7.6.3工程部负责对监视和测量装置的外委检定工作，委托具备相应检定资格的单位进行检定，索取保存检定的有关资料。并根据装置的检定周期，及时进行监视和测量装置的周检。经检定校准合格的监视和测量装置，由工程部进行检定合格标识，一般采用检定单位的标识方法。

7.6.4现场必须使用检定合格并有合格标识的监视和测量装置，未经检验或超出有效期的不能使用，并确保在规定的操作环境和使用条件下使用，严格遵守使用操作规程。

7.6.5对供方使用的监视和测量装置，要提供进场设备的明细及出厂合格证、前次周检合格证，由项目部审核批准后方可进场使用。项目部质量安全员要对供方现场的监视和测量装置进行抽查，登记“监视和测量装置抽查记录”。主要内容包括：

a)装置的校准资料，是否经过检定，并在有效期内；

b)选用的监视和测量装置的准确度和精确度是否满足监视和测量的要求。

7.6.6监视和测量装置要定期维护保养，不使用时应贮存在适宜的条件下，以保持其准确度和适用性。

7.6.7当发现监视和测量装置损坏或失准后，应及时进行修理和检定，并将修理情况在台帐中进行备注。同时，工程部应组织对以往的测量结果的有效性进行评

价，并予以记录。

测量、分析和改进

8测量、分析和改进

8.1总则

公司为确保质量管理体系的符合性和持续改进质量管理体系的有效性，采用适当的方法包括统计技术，实施以下方面的监视、测量、分析和改进过程： a)证实产品的符合性；

b)确保质量管理体系的符合性

c)持续改进质量管理体系的有效性。

8.2监视和测量

8.2.1顾客满意

顾客满意是公司建立和实施质量管理体系的目标。

8.2.1.1顾客信息的主要内容：

a)有关产品及服务的顾客反映；

b)顾客需求的变化

8.2.1.2信息收集的方法

a)接收顾客的意见和投诉；

b)定期对顾客和市场（针对潜在顾客）进行走访，采取调查问卷、顾客意见调查表、召开座谈会、实施维修维护时的意见反馈等方式，征求顾客意见； c)利用参展会或促销会，听取并记录顾客对公司产品和服务质量的意见；

8.2.1.3顾客信息的处理

a)策划营销中心负责顾客信息的收集、汇总，组织有关部门进行处理，并根据《纠正和预防措施控制程序》的规定，采取纠正和预防措施。具体要求执行Q/TZH-WI-041《顾客满意度调查及投诉处理规定》。

策划营销中心每半年或根据实际情况，利用统计技术和其它计算方法，对顾客信息进行统计，统计出顾客满意度和其它信息，从顾客的角度，评价公司质量管理体系的业绩以及存在的差距，并提交公司的管理评审会议，用以公司质量管理体系的改进。

产品的监视和测量

8.2.4产品的监视和测量

8.2.4.1为验证交付的产品、融资贷款利息和本金偿还情况满足规定要求，公司对项目的开发、资金运作过程以及房屋的建筑质量实施连续的监视和测量。工程部负责组织项目部对采购材料和设备、施工质量以及设计、施工、监理单位的工作质量进行监督检查。公司的稽查小组负责对项目开发的全过程，包括：前期调研、投资决策、前期运作、规划设计、施工建设、市场营销、前期物业管理、售后服务等环节的工作情况进行监督检查。

8.2.4.2进货检验和试验

a)项目部负责对施工单位是否对进货按规定进行了检验和试验进行监督；

b)对施工用的主要材料设备，进行重点监督控制，对大宗物资按规定进行抽样检查。

c)材料设备的监视和测量，具体执行Q/TZH-WI-015《材料设备管理制度》中的有关条款。

8.2.4.3过程检验和试验

a)工程部负责组织项目部对工程的施工质量进行控制和检查，对重要过程和分项分部工程进行重点控制，具体要求执行Q/TZH-WI-022《工程质量验收管理制度》。并监督检查施工和监理单位的质量控制情况，执行本手册第七章节的《工程施工控制程序》和《工程监理控制程序》。

b)公司的稽查小组负责监督检查各部门的工作质量和项目运作中的综合协调组织能力，对项目部的控制检查是否到位、项目的前期运作、资金调度、工期进度、市场营销等项目运作的重点环节，进行阶段性地把关验收。检查的方式主要通过现场检查、专项检查和周例会、月度经营计划会的形式进行。

8.2.4.4最终检验和试验

a)工程部负责组织项目部，遵照当地政府部门关于工程竣工验收的法规要求，组织质监部门和施工、监理、设计等单位进行竣工验收，确保工程的最终实物质量满足规定的要求。具体执行《工程监理控制程序》和Q/TZH-WI-022《工程质量验收管理制度》的规定。

b)在项目开发建设结束后的适当时机，由策划营销中心组织编写《项目运作报告》，根据各部门提供的以下有关资料，对项目的整体运作情况进行全面的检查总结：

a)策划营销中心负责提供执行《项目运作方案》的情况；

b)工程部和项目部负责提供工程实物质量的控制和状况；

c)财务与资产经营部负责提供资金的运作状况和项目的经济效益分析；

8.2.4.5对所有检验和试验的结果，都应进行记录，并有相应授权人的签字。过程的监视和测量

8.2.3过程的监视和测量

8.2.3.1由公司经营副总经理任组长，各部门经理为小组成员，组成公司的稽查小组，办公室设在财务与资产经营部，对质量管理体系的过程进行监视和测量，以证实过程实现策划结果的能力。

8.2.3.2公司通过以下方式对过程进行监视和测量：

a)在公司召开的周例会和月度生产经营计划会上，对各部门所分管工作完成情况进行检查考核，执行《月度工作考核办法》；

b)通过内部质量管理体系审核及有效性评价；

c)对需确认的过程进行监督检查；

d)通过生产和服务的提供，听取顾客意见的反馈。

8.2.3.3对过程监视和测量中发现的问题，由稽查小组负责组织进行整改，对需要采取纠正和预防措施的，由工程部按照《纠正和预防措施控制程序》的规定执行。

8.2.3.4公司对以下过程实施监视和测量：

a)项目开发的投资决策；

b)项目的前期开发工作；

c)项目的开发建设；

d)社会周边关系的协调；

e)各阶段的验收把关；

篇8：物业环境管理作业程序

作业成本法是一种以作业为基础的成本的核算方法和管理制度, 在作业成本法核算中涉及到资源、成本对象、作业、作业中心、作业动因、作业成本库等概念。作业成本法的基本原理是产品会消耗作业, 而作业会消耗资源;生产会导致作业的发生, 作业会导致成本的产生。在作业成本法下, 成本的计算可以分为以下几个步骤:第一, 界定作业并建立作业中心;第二, 界定出各类资源的耗费;第三, 选择资源动因, 将资源追加到作业中心, 形成作业成本库;第四, 选择作业动因, 把作业成本库中的费用分配到成本对象。

二、物业服务企业成本管理理论

1、物业管理的起源及业务特征

物业管理从广义上来说就是泛指一切有关房地产开发、租赁、销售及租售后的管理和服务;从狭义上来说物业管理就是物业企业按照物业服务合同的约定, 维护特定房屋所处区域内的配套设施、环境卫生和公共秩序的活动。伴随着房地产行业的飞速发展, 物业服务公司在八十年代在我国出现, 并逐渐由沿海城市向内地扩展, 到了新世纪后, 物业管理行业也逐步走向了法律化、规模化、市场化。

物业管理企业向客户提供多功能、全方位的服务, 涉及的服务范围较广, 如果按业务种类不同可分为:环境卫生管理、治安消防管理、设施设备管理、绿化管理、车辆交通管理和其他公共管理等。物业管理企业为业主提供上述服务, 给业主带来舒适感和安全感, 其在管理上具有以下一些特征:综合性和公共性、生产和消费的不可分性、无形性、连续性和多样性。

2、物业服务成本的构成及特点

物业管理企业提供的是无形服务, 但同样需要消耗成本资源, 从成本构成情况来看, 物业企业的成本费用主要包括:管理及服务人员的薪资、物业清洁服务卫生费、物业园区绿化养护费、物业管理区域公共设施维修维护费、治安消防秩序维护费、国家法定税费、物业公共责任险等。

物业管理的工作项目较多、程序也较为复杂, 物业企业服务成本体现出了服务行业的特点, 即服务收入很难和某项成本费用直接相关, 其特点也可概括为:成本构成点多、间接费用比例上升且成本动因不同、劳动密集使得人工费用占总成本比例较大、固定成本比例高。

3、物业企业成本管理方法

物业成本管理方法是企业计划、协调、控制各项成本费用时使用的手段, 其目的是为了降低企业成本, 提高企业的经济效益。成本管理方法包括:成本预测、成本决策、成本预算、成本核算、成本控制等。

二、物业服务企业作业成本管理系统构建

1、物业企业应用作业成本法的必要性及可行性

服务行业很少有专利产品, 所以其产品本身是很容易被复制的, 这就使得成本费用控制成了服务行业竞争的关键环节。目前, 物业企业在成本费用管理长普遍存在一些问题, 可以概括为:物业服务成本核算观念淡漠且管理成本不完整、成本管理思路片面、成本管理方式过于简单粗放、成本管理不利于物业企业贯彻盈利性原则等。

物业服务企业对物业管理市场的竞争越来越激烈, 人工费用的上涨和业主需求的不断提高, 更是给物业企业带来了极大的经营压力。此外, 在物业企业服务成本不断增加的情况下, 物业服务费提价却困难重重, 这使得企业的利润不断的降低。在外部市场竞争和内部成本上升的双重压力下, 企业必须努力控制成本费用, 同时寻找新的利润增长点。第一, 企业要做好常规服务, 改进作业流程, 以优质的服务换取优价的回报;第二, 企业要降低管理成本, 将绿化、保洁、设备维修外包给更专业的公司, 充分利用社会化分工;第三, 物业企业要开拓经营思路, 提供差别化服务。

作业成本法主要应用在制造业, 而且取得了显著的效果, 但从物业企业服务特点来看也基本具备了实施作业成本管理的要求:第一, 物业企业的间接费用在总成本中的比例较高;第二, 物业服务企业个性化服务较多;第三, 物业企业的信息化水平在不断提高。

2、物业企业作业成本管理系统构建

物业企业作业成本管理系统构建应该遵循以下一些基本原则:成本效益原则、稳定与发展的原则、易理解操作的原则等。物业企业作业成本管理体系的管理主体是物业企业, 管理对象是物业服务过程, 成本管理工作应该做到目标明确、业绩考核、进行调节。传统的成本管理重点集中在生产成本, 从物业管理企业来看就是重点把控服务过程中各种资源的消耗, 而作业成本管理是传统成本管理的拓展, 其控制内容包括:物业企业规模的确定、物业管理处的设立、物业资质的定位、各个作业中心的控制等。

物业管理系统是为了满足客户需求而形成物业作业集合, 集合中的每个作业都在作业过程中消耗一定的资源, 并产出相应的价值。基于作业的物业成本管理系统将作业目标和成本目标有机的结合在一起, 目标成本指标按作业链层层分解给各部门、各环节, 最终实现降低和优化成本的目的。基于作业的物业成本管理体系由作业分析、标准作业成本、作业预算、作业成本差异分析、作业成本控制、绩效评价、作业优化等环节构成。物业作业成本管理体系将作业成本法和目标成本有效结合, 其具体技术路线为:第一, 明确物业成本管理的具体目标;第二, 监督物业成本的形成;第三, 通过绩效考评及时纠正偏差。

三、物业服务企业作业成本预算

只有将物业企业整个业务流程进行透彻的作业分析, 制作出的成本管理目标才能够具有合理性。第一, 分析必要的作业, 分析的目的是在成本发生前就消除不必要的支出, 必要作业指的是作业对客户来说是必要的, 或者作业对物业企业是必要的, 除此两项之外则都是不必要的;第二, 分析重点作业, 重点作业就是以组织存在为目的的中心作业, 根据重要性原则要对重要作业进行细致的分析;第三, 分析增值作业, 增值作业是因给客户带来附加值, 从而增加企业利润的作业, 物业企业应分析作业的增值性, 消除不增值作业;第四, 分析作业的有效性, 效率性和增值性是一个事物的两方面, 物业企业对作业的执行情况可从作业效率、作业时间、作业质量等方面进行判断。

物业企业作业预算使实际成本与计划成本之间具有可比性, 能够将物业成本控制落到实处。作业预算编制的具体步骤包括:确定好预算目标、作业分析与流程优化、确定合适的物业作业量计量单位、确定作业消耗率与作业量、确定资源消耗率与资源需求量、预算资源需求成本与服务成本等。

四、物业服务企业作业成本核算

1、成本核算要素

物业服务企业作业成本核算要素包括:第一, 成本核算对象, 物业管理是一种以合同为中介的信托管理, 物业企业的收入使以物业合同为对象, 那么将服务合同作为成本对象, 则与收入的口径是一致的;第二, 成本核算期间, 物业企业是依据合同签订的时间为业主提供服务的, 将营运周期作为成本核算期间较为合适;第三, 成本核算范围, 物业企业从事物业管理活动过程中, 为业主提供维修、管理等服务发生的各项支出, 都应该计入成本费用;第四, 成本核算项目, 通常来说物业企业的成本核算项目主要包括人工费、办公费、设备维护费、保安费、保洁费、绿化费等。

2、成本核算模型

首先, 要实施作业成本法就需要对物业企业作业进行合理的界定, 物业企业一般设立经营部、财务部、品质部、客服部、行政人事部、工程维修部等部门来保证企业的运转, 以及为业主提供服务。确认物业企业的主要生产流程, 可划分为综合管理、共用部分及共用设施设备日常运行维护、清洁卫生、园林绿化、公共秩序维护等, 每个流程又可以划分为不同的子流程, 例如共用设施设备日常运行维护就可分为日常检查、定期保养、定期维护等流程。企业对作业流程进行界定后, 要找出耗用资源较多的活动, 继而优化流程, 降低成本。

其次, 作业确认之后就要衡量各作业消耗的资源, 作业成本法不改变资源消耗的总额, 只改变资源成本总额在各成本对象之间的分配比例。物业企业消耗的资源项目主要包括:人力资源成本、能耗费用、材料费、业务费、办公费用、固定资产折旧等。

再次, 作业成本法核算下与某项作业相关的资源应直接计入该作业, 如存在一资源支持多作业的情况, 应该依据该资源的使用动因将其分配到各相关作业中去。在将资源耗费归集到作业成本库的过程中, 应依据成本效益原则、充分性原则、相关性原则及重要性原则, 在不失精确度和节约成本的前提下对相关成本动因进行选择。资源分配也要包括归集各成本库费用、计算资源动因率两个步骤。

最后, 作业动因是作业成本发生的原因, 作业动因的确定非常重要, 一旦出现判断失误就会出现成本扭曲的情况。选择成本动因要考虑数据取得难易程度、作业实际消耗量与成本动因分配消耗量之间的相关性、成本动因导致的行为后果等因素。确定作业动因后, 即可依据成本动因率等公式将作业成本库中的作业成本, 分配给各个成本计算对象。

五、物业服务企业作业成本控制及绩效评价

1、标准作业成本

标准成本是为每个单位作业设立的, 反映的是单位作业成本耗费, 它是进行成本控制的基础。物业企业在制定标准成本时应该遵循可行性、有效性、相关性、真实性、成本效益性及可控性等基本原则。物业企业的作业项繁多, 如果给全部作业项均制定标准作业成本, 会耗费企业大量的精力, 也会使管理效率降低, 所以制定标准作业成本应以是否增加客户价值为基准, 不增值的作业如税费、资产减值损失、财务费用等费用, 虽然其影响利润, 但这些费用的支出具有客观强制性, 所以其成本标准为零。以作业为对象的物业增值作业成本计算公式为:增值作业标准成本=标准固定成本+标准变动成本。

2、作业成本差异计算及分析

通过作业成本差异分析, 企业才能够进行有效的成本控制和成本改善, 标准作业成本差异是指实际成本和标准作业成本之间的差异。完成作业成本差异分析步骤如下:计算差异数额———寻找差异原因———判断差异责任———采取改进措施。

因物业企业标准作业成本是分变动成本、固定成本及混合成本分别制定的, 所以其作业成本差异可分为变动作业成本差异和固定作业成本差异。变动作业成本差异计算公式为:变动成本作业差异= (实际单位变动作业成本*实际作业量) - (标准单位变动成本*标准作业量) ;固定成本作业差异= (实际单位固定作业成本*实际作业量) - (标准单位固定成本*标准作业量) 。

3、绩效评价及作业优化

绩效评价能够提高工作效率、改善服务质量, 是物业企业进行管理的必备工具。物业企业进行绩效评价应关注两个方面:第一, 根据评价结果对过去的业绩情况进行奖罚;第二, 根据过去的业绩分析未来的作业取向。

物业作业成本管理的最终目的是要通过作业成本预算、作业成本核算、成本绩效评价等手段, 实现企业作业成本的全面优化。作业改进常见的方式包括:第一, 作业消除, 例如:制定完善的采购计划可以消除部分仓储作业、选择优秀的设备供应商可消除部分维修作业、聘用高素质的管理人才可以消除因决策失误引起的不必要作业等;第二, 作业选择, 每一个产品设计都有不同的作业及成本, 通过比较不同的作业成本来选择成本效益最好的作业;第三, 作业减低, 改善必要的作业效率, 改善在短期内无法消除的无效作业;第四, 作业分享, 利用规模经济提高相应物业作业的效率。

摘要：作业成本法作为现代企业管理工具已经被很多的企业应用, 它对间接费用的分配能够使成本核算更加准确, 也使得成本管理更加的精细化。物业企业在经营管理过程中, 可以考虑使用作业成本管理法来提升企业成本管理的管理水平, 提升企业经济效益。

关键词：作业成本法,物业,管理

参考文献

[1]田宁:浅谈工作绩效考核在物业管理企业中的运用[J].现代物业, 2007 (9) .