临矿集团企业文化（共5篇）
篇1：临矿集团企业文化
突破菏泽煤电
打造能源集团新的增长极
临矿集团
菏泽煤电公司原隶属于鲁能集团，自2013年以来陷入连续亏损，2015年亏损高达4.6亿元。在能源集团的强力推动下，我们抢抓机遇、科学论证、辩识利弊、逆势出手，于2015年底成功并购重组。面对这样一个大额亏损的企业，菏泽煤电的三家小股东在新一届股东会和董事会上发难：“临矿集团接这个烂摊子是不识时务，临矿人干砸了怎么办”。我们直言相告：既然有实力接、必然有能力干。今年接管以来，通过新定位、调布局、抓系统、理接续、激活力，用6个月的时间，推动菏泽煤电实现了从原计划“一年减亏、两年持平、三年盈利”到“三步并作一步走、并购半年即盈利”的重大跨越。在消化前期费用2663万元的情况下，4月份扭亏为盈，5月份实现利润1005万元，6月份实现利润2637万元，下半年能够保持每月2000万元以上的盈利水平。菏泽赢，则临矿胜，带动了临矿集团上半年实现扭亏增盈。
一、优质资源永远有利润空间，看准了的事快出手 菏泽煤电的优势在于量大质优、管理潜力大、鲁能文化好，特别是有连接京九线的铁路专用线，有正在推进的2×100万千瓦煤电一体化项目和即将疏通的运河码头，具备构建“煤电路港一体化”综合能源基地的独特优势。纵然菏泽煤电遇到暂时困难，但我们认定优质资源永远具有稀缺性。逆势抄底优质资 源、用12个亿的资本撬动44个亿的资产，是正确的选择。集团上下群情振奋、志在必得。
一是用一流的标准托管菏泽煤电。坚持托管和尽调同步推进，以“行业领先、临矿一流”的古城模式对标菏泽煤电。发挥精英团队、精湛技术、精益管理的优势，站在产业的高端，对菏泽煤电的问题、短板、风险以及前景、潜力和未来，进行全方位地排查、摸底和研判。“用最一流挖掘和发现更一流”，更加坚定了我们的信心，从领导干部到员工自发地喊出了“宁可一年不拿钱，也要拿下菏泽煤电”。
二是用“山能速度”解“非常之急”。坚持“该走的程序一步也不落下、能省的时间一刻也不耽搁”，压茬推进可研论证、党政领导班子会、董事会、上级报备等例行程序和环节。能源集团特事特办、急事优先，加速推进投资决策委、办公会、董事会等层级的研究和审批，使得并购决策仅用2个月就一气呵成，充分彰显了优质高效的“山能速度”。
三是用文化之力激发新动能。坚持弘扬山能文化、践行临矿文化、尊重鲁能文化。开展“知临矿、看临矿、懂临矿”宣传教育活动，通过举办临矿形势报告会、组织管理团队和职工代表考察临矿，使干部职工亲身感受到了临矿集团信仰坚定、信任坚固、信念坚强的干事创业氛围。并购重组过程中临矿团队所体现的“阳光、坦诚、简单”的“实新”风貌、勤勉尽责的工作作风、低调务实的内涵品质，特别是作出的“善待鲁能员工、不让一人下岗”的承诺，并购重组以来临矿只派了4矿处级干部进班子，让广大干部职工亲眼见证了临矿集团负责任、敢担当、文化浓郁、底蕴深厚的国企形象，对企业的认同感和归属感油然而生并持续提升。
二、打造能源集团新的增长极，必先突破菏泽煤电 面对行业危机，临矿集团领导班子提出了主动承压、主动承责，打造能源集团新的增长极的奋斗目标。要实现这一目标，在优化存量的同时，必须提升增量、突破菏泽煤电。突破菏泽煤电，关键是以新理念、新模式、新动能颠覆以往、管理重塑、变革重生。
一是导入管理新理念。针对布局零乱、接续紧张、系统不稳的现状，集团召开大型诊断会，将“一体化”、“价值链”、“市场闭合”管理体系导入菏泽煤电。创新开展“安全经济开采评价”，按照“超前评价-方案量化-严格考核-安全确认”步骤对各大系统“从头到脚”进行全面体检、系统评价、整改提升，先后投资5100万元对“装备过剩化”改型调换，对“布局无效化”停采停掘，对“采场分散化”优化升级。目前，郭屯矿、彭庄矿分别由并购时的单面生产扩大到三面生产和双面生产，扭转了生产接续严重脱节的被动局面。建立采掘工作面“写实”制度，推行采煤工作面价值管理，排查分析劳动组织、装备、技术工艺等关键环节并逐步消除影响提效的“短板”。上半年，郭屯矿单产单进水平同比分别提高18.2%和17.6%，万吨掘进率同比降低16.2米，原煤全员效率同比提高36%。
二是创新盈利新模式。适应“276个工作日、减量化生产”政策要求，提出了“以质换量、以优换量、以精换量”的应变思路，创建“以质取胜、提质增效”煤质管理新机制，开展全 要素、全价值链的“定制化”管理，实行“定制化”设计、价值开采和“定制化”销售，产品质量升级实现制度化、机制化，成为新的创效源。上半年，商品煤平均热值达到5200大卡，同比提高110大卡，综合创效3900万元。实施“大洗煤、大配煤、大市场”战略，创新“煤电路港”一体化发展新模式，抓住煤炭市场短暂回暖的有利时机创建“精煤品牌”，导入临矿特色的“电煤保现金流、精煤保利润、配煤保增值”的商业模式，菏泽煤电的精煤第一次跳出“煤窝”，下运河、进长江，打入江南市场。
三是激发改革新动能。推行市场化激励，集团公司对菏泽煤电兑现“三步并作一步走”的承诺，在正常年薪的基础上，重奖个人150万元。强力推行“一矿两井”管理模式，压扁管理层级，引导公司机关部室36名管理人员下沉到两矿区队、班组。颠覆工资分配结构，分配比例由重机关地面转向重生产一线，发挥工资杠杆的调节作用，优化三类人员结构。上半年，地面辅助工向采掘一线流动325人，机关工资人均下调8.7%，采掘一线人均上调11.9%。制定台阶式奖励办法，全面实行吨煤、延米单价量化考核，上半年采掘一线职工月均收入突破万元；对系统调整、井筒治理、村庄搬迁、对接电力项目等重点任务实施风险抵押联动考核，分管领导、相关处室及单位负责人分别拿出1/3薪酬进行风险抵押，按进度、目标兑现奖惩。坚持廉政、审计、法律整章建制一起抓，以铁腕整治管理之弊，上半年砍掉中间供应商26家，管理挖潜2300万元。
三、乘突破菏泽煤电之势，在建设“四个”新山能中勇挑 重担、走在前列
并购和重振菏泽煤电的智慧和动力，既是临矿的宝贵财富，也是永远的核心竞争力。乘着突破菏泽煤电的强劲发展势头，我们深刻把握能源集团的发展重托，坚持围绕打造能源集团新的增长极，在“六大攻坚战”的基础上，今年我们又确立了“培植六大产业、打造七驾马车、出清九个僵尸、盘活两大资源、插上两大翅膀、达到领先行业四个人均、建设四富临矿”的发展目标和工作重点。
一是培植六大产业。遵循“领跑市场只能保生存、领先行业才是保发展”的工作理念和“主业精强、产业协同、行业领先、集群发展”的工作原则，站在产业协同和产业布局的高度，统筹兼顾、协同发展煤电、玻纤、铁矿三大支柱产业、物流贸易、现代农业、技术服务三大支撑产业，培植支撑临矿转型发展、升级发展的产业群。以产业工作会议的形式，按照“学习对标-专家会诊-解剖问题-头脑风暴-确定目标-制定措施”的流程，集中精力、聚焦眼力，从产业的高端和发展趋势审查现有的产业，从产业的低中端通过管理技术革命拉向产业的高端，全面实现由“跟跑追随”到“领跑市场、领先行业”的跨越转变。
二是打造均量优势。煤电产业方面，抓好上海庙、菏泽煤电的煤电一体化项目，按照“集约高效、人员精干”的原则导入新体制、新机制、新模式，以高产高效的生产方式确定机构和人员，坚决出清9个亏损煤矿，分流安置职工7000人，力争3到5年时间实现10000人、1500万吨商品煤的工效配置，人均工 效、人均收入、人均创新成果、人均客户价值等4项指标达到国内同行业领先水平。玻纤产业方面，对标世界一流的欧文斯科宁公司，在IPO上市已经证监会受理的基础上，加快进程，突破五大技术和市场难题，力争3到5年时间，人均成本、人均利润、人均收入、人均创新成果达到全国领先水平，规模和效益力争由现在全国第四位、世界第六位赶超到第二位和第三位。铁矿产业方面，在目前已建成山东冶金第一矿山的基础上，对标国内一流的马鞍山铁矿，坚持现货、期货齐头并进，通过3到5年的转型升级，达到国内先进水平。
三是实施重点突破。在上半年稳定古城、提升王楼、突破菏泽煤电和玻纤的基础上，下半年突破新驿、邱集、上海庙和铁矿。突破新驿，就是以接管鲁西煤矿和村庄压煤搬迁为切入点，培植新的增长极；突破邱集，就是以解放11煤为重点，实现效益、效率的大幅提升，扭转亏损局面；突破上海庙，就是引进新理念、新工艺、新模式，颠覆现有的管理和开采模式，以复工复产、对接电力项目落地，盘活现实资源；突破铁矿，就是摒弃“用办煤矿的模式办铁矿”的思维，打破“自采自产”格局，做好外矿配比加工，开展期货贸易，放大资源资产的价值创造能力。同时，构建大数据平台，压平管理层级，实现市场和现场的定制与对接；构建融资平台，推进资产资本化、资产证券化，优化存量、激活存量，为临矿的腾飞插上两大“翅膀”。
篇2：临矿集团企业文化
近年来，临矿集团坚持以“大人才观”为指导，将人才作为企业发展最重要的战略资源，针对发展中存在的基础差、底子薄、青工成分多、专业技术人才少等“短板”问题，从深化人事用工制度改革入手，逐步实现由传统人事管理向现代人力资源管理、由身份管理向岗位管理的转变，努力建立起符合现代企业制度要求的以岗位为基础、绩效为依据、能力为导向的人事用工制度。针对人才成长通道狭窄、专业人才缺乏等问题，开创性地规划出管理、技术、技能三条人才成长通道，实现了人才成长从“独木桥”到多通道的转变，构建起了人才立体化成长通道，人才成长渠道呈现出真正畅通的良好格局。
1 人才职业发展多通道建设的必要性
临矿集团现有在册员工22207人，平均年龄33.07岁，40岁以下人员16462人，占员工总数的74.1%；中技以上学历16062人，占员工总数的72.3%。自2000年起，临矿集团改变招工方式，变招工为招生，除特殊或急需人才从社会引进外，其他人员全部从各高等院校及煤炭技师学院招生，员工队伍持续向年轻化、知识化发展。2000年以来，通过校园招聘、社会竞聘、市场化选聘等方式共引进大学生1500余人，管理技术骨干133人。目前集团公司拥有管理人员2482人，技术人员2487人，其中具有中高级职称人员191人。
为实现企业的可持续发展，临矿集团高层领导十分关注公司人员的构成，年轻化、知识化虽给企业带来了生机和活力，同时人才的培养成长方面也出现了发展的困惑和成长的“瓶颈”。对于各类人才而言，对职业发展的需求和价值认可成为员工的渴望。然而在国企行政化的传统文化影响下，以行政职务管理为特征的单序列发展通道使员工的生存与发展空间受到极大地限制，导致员工在企业间的发展形成了“天花板”效应。部分大学生和管理技术骨干出现思想波动，形成阻碍企业长远可持续发展的人才“瓶颈”。
在此企业发展的关键时期，集团领导深思熟虑，形成共识，从打造百年常青企业出发，大刀阔斧，坚决清除论资排辈和以身份定人的传统观念和陈旧做法，建立起“不唯学历、资历、身份、职称，只唯能力、业绩”的新理念，建立可使技术、技能、管理三类人才并轨，能够获得同等地位、同等报酬，实现同等价值、同等发展的人才职业发展管理、技术、技能三个序列发展通道模式，形成临矿特色的金色“职业锚”，解决了所有人员争挤管理“单行道”现象的企业难题，让更多的专业技术人员及技能人才在自己从事的领域内就可以充分地施展才华，有了更宽广的发展空间。
2 三通道模式的建立及实施
管理、技术、技能三通道均按照三层九岗的模式设计，管理和技术、技术和技能，通道两两对应互通。三类人员纵向上可以向本序列高层次岗位发展，横向上可以在不同岗位序列间竞岗流动，筑就了三类人员互通的人才成长线。
管理通道从高到低依次设置处级、科级、管理三个层级，每个层级又设立三个岗位。处级设立副总师、处级和副处级三个岗位；科级设立副总工、科级和副科级三个岗位；管理级设立主管管理、专员管理和见习管理三个岗位。
技术通道从高到低依次设置高、中、初三个层级，每个层级又设立三个岗位。高级设立首席高级工程师、资深高级工程师和高级工程师三个岗位；中级设立主管工程师、工程师和助理工程师三个岗位；初级设立主管技术员、技术员和见习技术员三个岗位。只要达到相应任职资格和条件就有晋升的机会，最高可成为首席高级（工程）师，与集团副总师享受对等待遇。
技能通道从高到低依次设置设高、中、初三个层级，每个层级又设立三个岗位。高级设立首席技师、资深技师和高级技师三个岗位；中级设立主管技师、技师和高级工三个岗位；初级设立中级工、初级工和见习工三个岗位。
考虑到临矿集团技术通道刚刚建立，为稳妥起见，初步按全体技术人员的20%比例设立岗位，初中高三个层次技术岗位按照1:4:6的比例设定，并要求所有技术岗位必须百分百由公开竞聘产生。同时打破处室、科办界限，按照工程、经统会、政工三大类职称公开竞聘，防止因人设岗现象发生，保证整个竞聘过程公开、公正、公平。
为确保人才职业发展三通道建设工作落到实处，集团公司按照宣传发动、竞聘实施、总结提升三个阶段分步骤有条不紊扎实地予以推进。
第一阶段，宣传发动。2011年下半年公司制定出台了《临矿集团管理及技术人员职业发展暂行管理办法》、《临矿集团专业技术职务岗位设置及聘任管理暂行办法》和《临沂矿业集团公司“十百千”人才工程实施方案》等三项人才政策，首次提出打破人员职级、身份界限，建立“管理、技术、技能”三条晋升通道，明确三条线路交叉并行。文件出台后，通过深入广泛宣传，在集团公司内部引起强烈反响，各类人员竞争成才的积极性被有效激发，激情被迅速点燃，热情空前高涨，争相报名踊跃参加竞聘。
第二阶段，竞聘实施。整个公司又分两步走。第一步从集团公司总部机关试点运行，总结出成功经验，规范出运作程序；第二步在集团所属各单位推广总部机关经验，职业发展通道全面铺开。总部机关人才通道建设实施工作又分成了三个步骤：公告通知、审查通告、公开竞聘。
第三阶段，总结提升改进。对公司机关及各基层单位开展多通道工作情况进行调研，查找不足，总结好的经验做法，提出改进意见，为进一步提升人才多通道建设打好基础。
3 三通道工作保障措施
为保障职业通道建设工作顺利开展，集团公司出台了多项保障措施：
一是组织保障，成立了由董事长、党委书记刘成录任组长，党委副书记、总经理张希诚和党委副书记、纪委书记刘孝孔任副组长，集团公司领导班子及相关部门负责人为成员的人才工作领导小组，明确多通道建设工作作为一把手工程，主要领导亲自抓，并成立相应机构。
二是制度保障，集团公司高度重视职业技术通道建设，定期召开会议督导推进，同时将人才通道建设纳入到各二级单位领导班子年度考核，赋予一定权重，年底与各项指标一起考核，一起奖惩兑现。
三是服务保障，由组干部们履行指导协调职能，认真审查基层单位技术岗位设置方案、竞聘程序和竞聘方式，确保过程公开、结果公正、竞聘公平。初、中级聘任由所在单位聘任，加强了基层单位自主性和主动性；高级由集团把关，使责任更加明确，层次更加突出。
4 三通道工作取得的明显成效
4.1 启动了人才发展快车道，各类人才千帆竞航。
职业发展多通道的开通有效激活了各类人员的成长因子，充分调动起了集团公司各级各层人员的工作积极性和学习热情，取得了很好的成效。
4.2 员工学习上进心增强，工作热情空前高涨。
只要有能力，就会有舞台。通过竞聘，优秀人才脱颖而出，公司总部及各基层单位共有144名优秀技术人员成功竞争上岗，极大激发了员工学习、工作的积极性。学习专业知识、掌握业务技能成为青年骨干特别是大学生提升技术能力的追求和时尚。
4.3 员工成长路径清晰，成才通道真正打开。
竞聘过程透明、公开、公平、公正，完全打消了部分职工“竞聘只是走过场、要靠关系和后门”的认识。技术、技能人才希望激增，做技术同样有作为、有地位，不用再倾心做官当干部，只要安心立足专业岗位，就能够施展才华，实现抱负，达成人生目标，实现人生价值。“拥有多大才，就拥有多大舞台”的人才理念已深入人心。
有效解决了公司内技术人才成长通道不畅、成长动力不足、发展路径受限、作用发挥不够充分等难题，有效激活了技术技能人员的正能量，充分调动起集团公司各级人员的工作积极性。
5 三通道建设工作的亮点
三通道的建立打开了技术人员和技能人才的晋升通道，开启了技术、技能人员中长期发展的新时代，为优秀人才脱颖而出搭建起了更为宽广的舞台，也为公司人才队伍建设奠定了坚实的基础，亮点突出。
5.1 设计了职业发展路线图，打破了人才成长的“天花板”。
多条人才成长通道的开通，为大多数技术及技能人才提供了多种职业发展渠道，事业的成功不用再等靠职位晋升这一种方式，每个人都可以选择适应自己的发展线路，使人才摆脱了过去那种仅能对单一的发展路径依赖的局面。
5.2 明确了成长发展时间表，激活了技术人员的“正能量”。
不惟学历重能力，不惟资历重业绩。专业发展序列的建立，明确了达到阶段目标的时间点，使各类人员学有方向、赶有目标，让人才不用再背负太多的包袱与顾忌，可以全身心的投入到自己热爱的岗位工种，尽情展示知识与才干，充分发挥自己的能力，技术人才工作热情被完全激发出来。
5.3 调动了各类人员积极性，培育了人才发展的“助推器”。
专业技术人才和操作技能人才晋升通道的打开，补足了各类人才开发和人才成长通路的短板，让人才拥有了更多的选择机会和发展空间，为优秀的员工提供了更为广阔的发展空间和舞台，人才孵化“温床”生成，为人才成长点燃了助推器。
5.4 打通了人才发展新路径，筑就了人才选用的“快车道”。
三通道使人才成长由“相马”变为“赛马”，为人才脱颖而出开辟了成长的“多通道”和“快车道”，一大批年轻的专业技术和管理骨干通过竞聘被委以重任，成为中流砥柱，挑起了“大梁”，为集团公司快速发展培养了技术中坚。
6 下一步的配套工作思路及目标
6.1 实施人才培育云梯计划。
为全面提高人才队伍的素质和能力，更好地适应企业转型升级和长远发展的需要，实现人才效能的充分发挥，以人才、技术的提升推动公司各项工作的进步与发展，实施人才培育“云梯计划”。到2020年，建设一支具有行业领军人才、技术人才5000名以上、融合煤矿、机械、玻纤、冶金四大行业于一体的专家人才队伍。
6.2 完善人才成长机制。
持续健全和完善“管理、技术、技能”三个通道、三个平台。科学设置专业人才竞争性岗位补贴，创新强、贡献大的岗位收入完全可以高于同级管理岗位，让那些有知识、有能力、有才干、有品德的人在三大舞台上大显身手，获得实惠。同时建立人员适度轮岗交流制度，进一步培养人才全方位发展和适应能力，扩大其发展空间，补充完善其工作思路和方法，发现其潜在优势，为企业发现和培养更多优秀人才。
6.3 创建学习型企业。
通过建立刚性约束的学习考核制度，促使企业所有管理人员树立学习为本、终身学习的理念，把学习作为个人安身立命的根本，渗透到每个人的思想中，做到干着今天的工作，想着明天的事业，学着后天的本领。通过不断创新载体，构建长效机制，在公司中形成一种人人追求学习、重视学习、崇尚学习的良好氛围。
6.4 培育临矿人才文化。
针对集团发展战略、商业模式和发展瓶颈，建立专家思想库，建立学术报告会、技术论坛、管理沙龙、走出去学习等制度，借用外智外脑，达到借船出海、借力启智的目的，真正破除管理和思维方式上的“穷矮矬”，构建富有企业自身特色和优势的“高富帅”，用文化的力量将员工紧紧凝聚在一起。
6.5 建立常态考评机制。
在健全和完善“管理、技术、技能”三个通道、三个平台的基础上，建立起“十百千”人才三年一评选淘汰、管理岗位一年一考评排位、专业技术岗位两年一竞聘、技能人员一年一考核、科级以上干部一年一考察的常态考评机制，对于考评不合格或排名末位的人员实行淘汰退出，以实现人才的更新更替。考核中将引进专业评估机构，建立符合自身实际的试题库，以加强对“三通道”人才的考试和测评，增强员工学习技术、钻研业务的积极性。
参考文献
[1]林光卫.为企业人才成长打造坚实平台[J].大众科技, 2009, (05) .
[2]胡蓓, 翁清雄.人才成长问题研究进展与评述[J].人才开发, 2007, (06) .
篇3：大型企业集团需建立企业文化生态
影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题；比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营、跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响；还有行业特点、管理习惯、领导风格等等。透过千变万化的集团特点，仁达方略咨询公司提出了大型企业集团应该建设企业文化生态的核心观点。所谓文化生态，其核心含义是指集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生；同时，整个集团与外部又形成相容相生的关系。这种生态还具有自我调节和主动回应的能力。
集团文化类型
我们可以将集团与分、子公司的文化关系分为以下几类：
一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。
紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。
多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其他文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其他层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。
离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，兼并重组而形成的集团在未整合前多属于此类。
如图所示：
集团文化建设的三条定律
在文化生态的理论大框架下，集团文化建设有三条定律：
第一条：集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化，但是，是由集团公司(总部)发动和推行的。这个定律，明确了集团文化建设中企业集团总部和所属企业的角色、地位和作用。集团公司在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司文化等同于甚至是取代企业集团文化的倾向。这样一来，要么是忽视了集团文化建设对子公司的要求，变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象；要么是完全忽视了子公司的独特性和多样性，将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，而且往往恰得其反。
在进行集团文化建设的时候，什么企业应该包括进来，什么企业可以包括进来，这不但与集团公司的目的有关，也与企业集团中成员企业的层次有关，更与集团公司的管控能力有关，也就是说，与企业集团的管控模式有关。不同的管控模式，体现了企业集团中集团公司和其他成员公司的联系紧密程度和业务相关程度，也决定了应该在何种层次上将成员企业纳入到集团文化建设之中。
说集团文化建设与集团管控模式有关，需要简要介绍一下集团管控。一般来说，集团管控模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。
考虑到企业文化的管理学属性，企业文化本身就是管理方式。由于不同集团企业文化不同，也是企业管理类型不同，对下属企业的文化辐射程度也就不同，像财务管理型管控模式之下的企业，因集团对其所占股份比例小，集团对此类所属企业只能影响不能控制，也就是说文化影响力很小，但是弱影响也是一种影响，是文化生态的弱势和附属；运营管理型，集团对所属企业采取的是一种高度集权的管理方式，强调大一统，统一意志和统一的价值观体系，不允许下属企业在价值观体系上有自己的个性。这种文化是集团企业文化生态的一个变种，是一元生态，不具有代表性；战略管理型集团企业内部，有主有次，有收有放，跟我们通常语境里的生态系统很像。此外，集团企业当中最大量存在的是上述三种管理类型的混合，这就形成了一个复杂多样的集团管控模式，显性的管理手段转化到精神层面就形成了复杂多变又井然有序的文化生态。
第二条：集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，他们指称的对象是相同的，不同的是对他们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看，体现的是集团文化建设主体的多样性。
集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。
第三条：集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。对于中国的集团公司而言，经历了最初的发展阶段，规模正一步步扩大，企业在实行战略扩张的同时，各种问题随之而来。其中多种因素硬性结合后带来的消化不良是最亟待解决的问题之一，对于并购后的忧思及应对措施充斥各大媒体，更多的专家学者提出了文化整合的种种手段，提出如何让两种文化融合。我认为，跨国公司也好，国内大型企业集团也好，不必一定非要在集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果在集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，采取过于统一的企业文化理念，就会容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。因此，要大力倡导在大型集团公司建立集团文化生态。
企业文化与其他文化体系的互动关系
以中国华电集团公司为例，华电国际公司目前参控股企业已达134家，随着公司发展速度不断加快和规模不断扩张，管理范围还会不断扩大。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，每一个基层企业都有自己的利益相关者，都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企业文化模式，就容易在公司的发展中造成僵化的趋势。因此，在企业文化建设中，华电集团着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以本部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在这个共同理念识别系统的指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。
我们再进一步解释一下“一主多元”的集团文化建设思路。所谓“一主”是指企业文化的统一性，即共性；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性。文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。各企业必须正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系。华电集团的企业文化《建设纲要》明确规定：以统一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、经营宗旨、行为规范和形象标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性。在坚持统一性的同时，要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。公司所属企业遍布大江南北，企业形成历史、规模特点、构成素质、所处环境和地位作用各不相同，必然存在强烈的文化差异。在这种情势下，华电集团坚持“一主”与“多元”相结合，确立“系统思考、立体推进、全方位建设”的工作思路，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在主文化的引领下，努力推进企业文化多元建设。如在安全生产工作中培育“人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中培育“拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中培育“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化，在检修工作中培育“下道工序是客户、严格标准求精艺”的质量文化，此外还有廉政文化、社区文化、景观文化等等，各企业都要完整把握，全方位积极探索。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。
企业文化生态建设
华电集团的案例为我们进一步揭示了企业文化生态的涵义。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。
在企业文化生态体系中，我们始终强调企业是一个有机的整体，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同企业文化，并以其不断熏陶自己的思想感情，审视和约束自己的日常言行，坚持个人智慧服务于集体目标，个人发展与企业发展协调一致。
与此同时，在企业文化生态体系中并不排斥个性文化的存在。对于一家区域性集团公司甚至全国性集团公司、以及实施“走出去”战略的跨国公司来说，在不同的地区、不同的产业、不同的子公司、不同的职能部门或者不同的年龄段、不同的学历的职员之间，会有不同的子文化。以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同子文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星、吉林的华丹、辽宁沈阳的雪花、成都的蓝剑、合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。
企业文化生态循环
企业文化的生态循环
从过去20年跨国公司实际发生的情况来看，从20世纪80年代中期到90年代中期，大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化，他们寻求一套统一的价值观、信仰、规则、制度、行动和行为，甚至着装。然而，实践证明，文化上的高度一致性是不现实的，跨国公司提出了“全球思考，本土行动”的经营理念。这与我们所提出的企业文化生态体系中“一主多元，尊重个性”是一致的。
这样看来，集团要统一文化的本质而不是文化的做法。可以说，价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装、白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，他们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。集团生态文化的建设是系统和长期的工作，尽管艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力!
篇4：步长集团企业物质文化要素探析
关键词：步长企业文化物质文化要素分析
2000年3月，步长集团成立了企业文化中心。随着企业的发展，企业文化不断丰富深化，这一点突出地表现在企业物质文化的建设上。企业物质文化是企业核心价值观的外在体现。目前步长集团已经成为一家集医药研发、生产、销售、诊疗服务、教育、网络为一体的大型民营高科技企业，其企业文化的物质载体，除了丰富多样的产品，良好的生产、工作和生活环境外，还拥有一所大学、两家医院，两座纪念馆和一个博物馆，并建有功能快捷的网络宣传系统，可谓遍地生花，是一种全方位、立体式的精心建构。
一、丰富可靠的产品，完善贴心的服务
1.企业产品所蕴含的文化要素
步长药品种类丰富，主要产品涉及心脑血管、糖尿病、肿瘤、泌尿消化、呼吸系统、妇科等六个方面，共计40余种药品。很多产品的名称家喻户晓，如步长脑心通、稳心颗粒、复方丹参片、丹红注射液、通脉降糖胶囊、肝爽颗粒、养正合剂等，为千千万万的患者祛除病痛，送来了健康。
产品质量是企业的生命，随着企业发展规模的迅速扩大，药物品种不断扩充，销量迅速增加，但这并没有降低步长集团对产品质量的要求，他们一直坚持选用质量上乘的原药材，目前步长集团已拥有通过GMP认证的十大药品生产基地和十大中药材GAP基地，从源头上保证了药材的质量。为了保证产品上市后的安全性和有效性，步长“每年将销售收入13%的资金用于科研和产品开发”[1]。
在药品的研发上，充分体现了步长人深厚的专业素养。赵步长先生深谙中医之道，认为“供血不足乃万病之源”，故“脑心同治”。在药品的命名上，步长人可谓深得传统文化真味，其药名中的“通”、“稳”、“养正”、“舒”、“宁”等用字的选择，处处体现出传统文化的精髓：天人合一、中庸之道、邪不压正……，满足了中国民众的内心诉求。特别是脑心通胶囊，是其产品中“继承传统中医药文化，又不拘泥于传统中医药文化的，将中医药国粹发扬光大的经典民族药品之一”。[2]
赵步长先生指出，做企业其实就是做品牌人品、产品的被信赖度和企业的美誉度。“三品合一”是当今很多企业打出的文化牌，而步长企业成立20年来一以贯之的正是“诚信”二字，真正做到了企业家品牌、企业品牌和产品品牌的“三品合一”。
2.企业服务所蕴含的文化要素
步长药品秉承“专业品质，健康使者”的理念，打造疗效好、让百姓放心的药品。2012年出现的毒胶囊事件波及很多制药企业，而步长早就有了自己的检测设备及程序，所以不仅没有受到冲击，还以可靠的质量赢得了更多的顾客。
二、稳定舒适的工作生活环境
1.工作人文环境
1995年赵步长先生在机关员工会议上讲到：“为步长公司员工提供一个能施展才华的环境和场所，做到人尽其才。”步长集团的确给年轻才俊提供了一个施展才华的大舞台：“你是个将軍，给你一支军团；你是个元帅，给你一方战场。”步长公司尽其所能为员工创造环境，帮助员工实现自己的人生价值。这就是无论世事怎样变化，外界有多少诱惑，大部分员工仍坚守在步长的一个重要原因。
步长是一个充满了文化气息和学习气氛的地方。步长提出“放松学习，无异于自我淘汰”，要“将步长变成一所大学”。自1998年起就推出读书活动，要求机关人员每月读一本书，中层每月两本，并要写出读后感，在公司大会上交流。步长集团办有《步长医药报》，设有时事要闻、步长新闻、医药和学术信息等栏目，受到员工和广大医药工作者的欢迎。另外，还办有面向市场的内刊《与你同行》、面向科级以上干部的《管理大参考》和杂志《光荣与梦想》。其中《光荣与梦想》成为步长年轻人纵笔挥洒激情的地方，散文、诗歌、小说等各种文学作品琳琅满目，营造了浓厚的文学气息和文化氛围。
2.生活人文环境
步长吸引人的一个重要原因是稳定的生活和人性化的管理。20年来，以赵步长先生为代表的步长上层十分关心员工的生活，切实解决公司的民生问题。早在1995年，赵步长先生在机关员工会议上就提出，要为大家办理保险，兴建家属楼，大幅度提高工资，如今这些目标早已经实现。步长是民营公司，却有着事业单位的稳定，员工一直是双休日，有年假，还有短期假日；工作2年以上有五险一金；每月5号是雷打不动的发工资时间，绝不延迟一天，节假日则提前发放；2008年全球金融危机爆发，赵步长向集团的1万多名员工郑重承诺：不裁一个人！
此外，步长建立了“1+1”内部救助基金，每月每位员工从工资中捐献1元钱，公司再拿出同等数量的金额，积少成多，用于员工的大病救助、突发灾难等情况。步长还特别注意员工的身体健康，每年都组织运动会、冬季越野赛、篮球赛等体育活动，以增强员工体质。步长对员工的关心还体现在细节上，每到员工过生日的时候，他们都会收到一张生日贺卡、一份生日礼物。正如步长员工所说：“步长氛围好，像一个家，相处简单。”
三、教育强企
1997年步长公司创办了全日制民办高等学校“陕西国际商贸学院”，2002年经陕西省人民政府批准，教育部备案，升格为具有国家统招资格的职业学院，成为陕西省8所具有招收本科生的民办大学之一。
陕西国际商贸学院突出专业特色，商、药、工、文、艺术多学科协调发展，特别注重培养学生的职业操作技能和适应社会的就业能力，大力实施“质量立校、人才强校、特色兴校”三大战略，成为培养职业人才的基地，更成为步长集团的人才储备库，为步长、为社会源源不断地输送应用型人才。“目前80%的员工来自这所学校”[3]，第一届毕业生已经成为步长集团各岗位上的骨干人才。
四、勇于承担社会责任
步长作为民营企业，有强烈的担当意识，一直在用自己特有的方式感恩社会、回馈民众。多年来，无论是抗震救灾、希望工程，还是烛光工程，步长都积极响应。截至2013年，步长向社会累计捐款、捐物已接近4亿元，可以说是中国最大的民间慈善活动家。步长对国家的回报还表现在纳税上，自1997年起，连续多年位居陕西省民企纳税前茅，19年来累积纳税已达40多亿元。
步长一直致力于中医科普宣传工作，不仅服务进社区，而且大力支持边疆及落后地区，为群众送医送药。2010年全国范围内的“共铸中国心基金计划”实施时，步长带头捐款220万元，药品170余元。[4]此后步长坚持不懈地推动“共铸中国心”活动，聘请国内知名专家，先后在宁夏、内蒙古、西藏、青海、甘南等地区举办大型的义诊、送医送药活动，其中免费为百姓做先天性心脏病手术就达700多例。
步长勇于承担社会责任还表现在它致力于教育扶贫。2008年面对空前严峻的高校毕业生就业难问题，陕西国际商贸学院郑重承诺，保证3000多名毕业生实现全额就业安置。学院办学至今，已实现10届毕业生高比例安置。
五、步长人的领袖情结
董事长赵步长先生伴随着新中国长大，对党和国家有着深厚的感情，对毛泽东主席更是充满了敬意，他在厂区竖起了毛泽东的大幅雕塑，建立起了2个中国最大的主席像章纪念馆。截至2010年，步长收藏的毛主席像章已达到120多万枚。其中投资1.2亿元建设的山东“毛主席像章馆”占地面积5000平方米，馆内陈设琳琅满目，将像章收藏与绘画艺术相结合，展现了中国共产党党史、新中国成立、共和国成就、改革开放新时期、山东名胜等主题，具有很高的艺术观赏价值，前来参观的人络绎不绝，无不为它恢弘的气势、新颖的构思所感染和吸引。
步长人对领袖的崇敬，是对那个逝去的红色年代的一种深深怀念和眷恋，这种怀念还表现在其他很多方面，如《东方红太阳升》、《没有共产党就没有新中国》等红色革命歌曲是步长人在大型纪念活动中必唱之歌；《三大纪律八项注意》还成为他们的会歌，每次举办大型会议时都要全体起立演唱，那种肃穆的气氛、磅礴的气势，给人以深深的震撼。步长人甚至还用《三大纪律八项注意》的曲调谱写了《稳心颗粒歌》。
步长集团的成功与企业文化的成功二者密不可分，其物质文化的建构彰显了步长人的聪明智慧，他们植根于我国传统文化，融入现代文化元素，把传统与现代二者有机融合，为我国其他民营企业提供了良好借鉴。
参考文献：
[1]刘东花.从步长集团看陕西民营企业核心竞争力[J]，知识经济，2011（19）：118.
[2]刘晓明，姜颖，李善举.继承创新中医药文化 打造中国中药第一品牌——从步长集团的快速发展看中医药文化的生命力[J]，中国食品药品监管，2010（12）：13.
[3]宋明霞.國药练“抗”功——访步长集团创始人赵步长[J]，中国经济周刊，2013（6）：73.
篇5：临矿集团企业文化
一、新型财务文化构建的指导思想
企业财务文化是指在一定的社会经济、政治、文化等环境影响下，企业长期倡导和培育由理财者和全体员工共同塑造的道德精神、财务行为规范和实体性理财设施等物质财富和精神财富的总和。煤炭企业新型财务文化构建总体指导思想“一是继承；二是改进；三是创新”。
继承：就是把煤炭企业多年来形成的、有广泛群众基础的、优良的财务文化继承并发扬，如：班组经济核算，内部定额的制定及规范，财务人员吃苦耐劳精神，节约一张纸等。继承优秀的企业理财文化，让每一个员工真正理解其精髓，真正感到自己是企业理财的主人而不是雇员。
改进：就是改进某些传统的财务文化，使之更符合时代发展的要求。在当今市场经济与知识经济时代，那些在计划经济条件下形成的财务文化已经跟不上时代发展的步伐。我们必须对传统企业财务文化进行“综合治理”，“去其糟粕，留其精华”，结合现代企业制度，建立与之相适应的新型财务文化。
创新：就是在继承和改进的基础上，结合煤炭集团企业实际，创新性地实施具有煤炭企业特色的新型财务文化。
一方面建立新型的企业理财机制。要做到企业领导层与财务部门相互信任与期望，采用有效的方法实行全面激励，使财务信息在整个企业中得到充分发挥，做到相互影响与相互学习，努力完成企业的财务目标。
另一方面树立新的理财价值观，如资金时间价值观，筹资、投资风险价值观，资本结构优化观，最优资产组合观，责任成本观、企业价值最大化观等。
二、新型财务文化构建的总体思路
煤炭集团企业新型财务文化构建的总体思路要通过营造一个“严”，抓住一个“细”，突出一个“实”，达到并实现财务文化“六统一”。即：统一财务人员的基本观念、统一财务管理的内涵、统一财务人员的价值观、统一财务人员的职业道德、统一财务人员的使命、统一财务管理的制度等。要把“严、细、实”思想贯穿到企业的整个理财行为中，实现财务文化的全面、和谐、统一。
一是财务人员基本观念的统一。建立集团企业统一的财务管理观念（比如财务人员要树立创新观念、现场观念、成本观念、文化观念、程序观念、服务观念等），使所有财务人员在正确的观念指导下，充分发挥财务管理的中心作用。
二是财务管理制度的统一。企业财务规章制度是保障企业生产经营有序运行的法规性文化，是财务文化由初级阶段向高级层面过渡的必不可少的内容。在制度的实施上，要做到制定要“严”，内容要“细”，执行要“实”，从而杜绝“纸上谈兵”的现象。
三、新型财务文化的构建的主要内容
结合煤炭集团企业的实际情况，从以下几个方面谈谈企业新型财务文化构建。
1.财务管理价值观念的构建
财务管理价值观念是企业全体财会人员共同认可的价值标准和价值取向，它为集团内部财务管理提供了一种走向共同目标的指导性意识，也为财会人员的日常行为规范提供了方向性保障，因而，它是财会人员产生持久的向心力和凝聚力的精神源泉，是理财精神、道德标准的思想基础。集团公司财务管理价值观的内容要包括：人本观、知识观、信息观、效益观、竞争观、发展观、风险观等。
2.企业民主理财意识的构建
企业经营好坏与广大职工群众及各个股东的切身利益息息相关。在财务文化构建上，着力培养职工的民主理财意识。企业坚持民主理财，重点抓好下几点：
（1）增强股东的参与意识
（2）增强财务开支的透明度
（3）调动职工关心生产经营的积极性
（4）增强对管理层的监督
3.财务管理的道德风尚的构建
财务管理道德是理财务人员在长期的职业活动中逐步形成和总结出来的，关系到整个财务管理行为规范和统一。在市场经济条件下，财务管理道德的基本原则可以归纳为以下几个方面：（1）民理财原则；（2）廉洁公正原则；（3）集体主义原则；（4）合法利益原则。财务管理道德风尚的建立要从建立会计人员职业道德着手，其主要内容包括爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正、坚持准则、提高技能、参与管理、强化服务等八方面的内容。
4.财会队伍的建设
目前煤炭集团企业财会队伍呈现出“核算型”会计人员臃肿，而“管理型” 财会人才贫乏。加大财会队伍建设，关系到煤炭集团企业的未来发展。因此，要着手做好以下几个方面：
一是优化财会队伍的年龄结构、知识结构。通过面向社会招聘或有吸收大学毕业生，选拔一批业务知识过硬、思想政治可靠、年轻化的会计人员，安排到重要岗位上，而对那些思维老化、跟不上时代发展要求的财务人员建议调离会计工作岗位。
二是加强会计人员后续教育，提高财会人员的综合素质。现在是知识经济时代，随着我国与国际的不断接规，各种新政策、新知识、新方法不断出现，因此，加强会计人员后续教育迫在眉捷，首先是加强思想品德教育和职业道德教育；其次是注重法制教育，增强法制意识，最后是进行会计知识的系统教育和进行会计信息化培训。
三是实行会计人员轮岗制。这样既有利于锻炼会计队伍，提高会计人员的整体素质，又有利于防止会计人员因利益驱使而放弃原则的现象发生。