麦肯锡成功模式解读

麦肯锡成功模式解读（通用6篇）

篇1：麦肯锡成功模式解读

麦肯锡：解读中国富裕消费群体

http:// 2009年07月23日15:36 经理人网

在他国经济低迷惨淡的背景下，中国的富裕消费群体代表了千载难逢的良机。

尽管全球经济低迷不振，但中国富裕家庭的数量仍在不断攀升。到 2015年，中国将会拥有全球第四大的富裕群体。对这部分群体购买行为背后的原因的深入理解将帮助商家在竞争中获取有利地位。我们的研究显示，中国富裕群 体的消费行为与其他国家的富裕群体，以及中国其他收入水平消费者的消费行为存在很大差异。事实上，奢侈品消费者的人群已经变得相当庞大，足以形成彼此截然 不同的细分群体，而每一个细分群体又有各自不同的消费行为和消费需求。

我们的研究工作包括在 16 个城市对 1,750 名中国富裕消费者进行面对面的采访。中国的富裕消费者是指其家庭年收入超过 36,500美元的人，该收入水平具有的消费能力与年收入大约 10 万美元的美国家庭相当。这些中国富裕家庭的平均年收入约为 8 万美元，代表了中国城市中 1%收入最高的挣钱者。作为对这种采访的补充，我们的研究人员进行了家庭访问，他们还陪同许多受访者出门购物。此外，我们还与在中国供职于奢侈品行业的品 牌经理和营销专家(查看营销专家博客)进行了交谈，访问了奢侈品牌专卖店，并进行了商店出口拦截调查。

为了获得成功，销售奢侈品牌和主流品牌高端产品的营销人员必须了解，是什么原因使这些富裕消费者选择某一个品牌，而不选择另一个品牌。他们选择 品牌的参照标准差异极大：例如，有些中国富裕消费者仍然在追求身份地位的象征，而另一些消费者却并不想炫耀自己的财富。如果不能很好了解这种差别，企业就 有可能浪费大量营销开支，并且错失市场良机。

巨大且越来越大的市场

即使在经济低迷时期，中国仍然是世界上少数几个仍在增长的市场之一，根据官方和私人机构的评估，中国 2009 年的 GDP 预计将会增长 6%～ 8%。不过，这次危机已经影响到中国的所有收入阶层，而反映危机影响的数据缺乏说服力，因为形势变化如此之快。未经考证的证据(尤其是与在中国供职的奢侈 品营销人员的讨论)有力地表明，中国富裕群体消费支出的增长虽然有所放缓，但总体消费水平并未下降。实际上，在 2009年年初，已经有一些尚不确定的征兆表明，消费增长率很可能又在缓慢上升。

2008 年，中国富裕家庭的数量达到了 160 万户。预计到 2015 年，这一数字将攀升到超过 440万户，在绝对数量上仅次于美国、日本和英国(根据经过购买力平价调整后的财产定义)。即使将当前的经济低迷考虑在内，在未来 5 ～ 7年中，中国富裕家庭的数量也很可能以大约 16 %的年增长率快速增加2。与此相比，在发达国家，富裕家庭数量的增长预期在很大程度上与 GDP的增长保持一致。

以下事实形象地说明，市场营销人员必须行动得多快，才能跟上中国富裕消费者的变化：在今天的中国富裕消费者中，大约有一半人在四年前尚未跨入这 一行列；而在 5～ 6年以后的中国富裕消费群体中，有超过一半的人现在还算不上富裕。当一个市场如此爆炸式地增长时，消费习惯可以很快改变。例如，仅仅在几年以前，中国消费 者还是到国外去购买大部分奢侈消费品。而如今，他们消费的奢侈品有 60 %都是在中国大陆购买的。

在这样一个快速成长的市场中，各行各业(例如，汽车、房地产、银行服务、消费电子产品，以及其他奢侈消费品和服务)可以做很多工作来培养消费者的品味，消费习惯和忠诚度。现在购买奢侈品的中国富裕消费者中，有超过一半的人是在过去四年中才开始这种购买行为的，只有少 数人能够说出任何品类的三种奢侈品品牌。

正如预计的那样，目前，绝大多数中国富裕家庭都生活在中国东部和中南地区的特大型和最发达的城市之中。中国的四个最富裕的城市——上海、北京、广州和深圳——的富裕消费者占到全部富裕消费者的大约 30 %；而十大城市的富裕消费者占到所有富裕消费者的大约 50%。(与之相比，美国十大城市的富裕消费者仅占其全部富裕人口的大约 25 %。)不过，这种聚集现象正在发生变化。

我们的研究表明，在未来 5 ～ 7 年中，中国富裕消费者数量的增长有 3/4将出现在规模最大的几个大都会以外的地区(图表1)。事实上，富裕消费者数量的增长很大一部分将出现在一些规模较小的二级城市中，其比例与规模较大 的二级城市不相上下。甚至在级别更低的三级城市中，富裕群体也将扩大。由于许多这种“新富”都是企业家，以及其他一些与其居住地有着千丝万缕联系的人士，因此，我们预计，他们很少会随着收入增加而迁移到特大城市中去。

居住地的变化

这种变化必然会迫使在中国的市场营销人员变革营销方法，目前，这些营销人员仍把目光紧盯着上海和北京，而这些城市的市场竞争已经如火如荼。那些 希望抓住中国富裕家庭数量不断增加带来的全部商机的企业，千万不能像它们现在常常做的那样，忽视中国的中小城市。例如，奢侈品行业一些最大的名牌在北京有 几个零售门店，但在有些地方(像成都和温州)却没有销售门店，尽管成都的富裕消费者比底特律还多，温州的富裕消费者与亚特兰大不相上下，而在美国的这两个 城市，奢侈品商店星罗棋布。

中国的富裕消费群体并不相同

如何最好地将中国的富裕消费者作为营销目标？如果他们决定买一只手表或一个皮制手袋，他们是想要货真价实的高端品牌，还是满足于能以假乱真的仿 制品？当他们要买一辆轿车时，他们更喜欢一个年轻的、星光耀眼的名流代言人还是较年长、成熟的代言人呢？他们更有可能购买一部精心定位为奢侈品牌的手机 吗？

那些试图从中国的富裕消费者那里获取利润的市场营销人员需要在脑海中斟酌权衡这些问题。对于那些在其他国家(尤其是发达国家)销售奢侈品品牌的 企业来说，关键问题在于，弄清楚中国的富裕消费者与其他国家的富人有什么区别；对于那些已经能迎合中国的主流消费者、并试图将其品牌延伸到高端市场的企业 来说，主要问题是，必须了解中国的富裕消费者与国内其他收入群体有何不同之处。

我们的研究显示，这些差异比比皆是。对于任何以中国富裕消费者为销售目标群体的品牌来说，这些差异都将非常关键。

与世界各国富人的差异

中国的富裕消费者不同于外国富裕消费者最明显的因素之一就是比较年轻：他们大约 80 %都在 45岁以下，与之相比，美国富裕消费者这一比例为 30 %，而日本则为 19%。由于他们是奢侈品消费市场的新手，而且刚致富不久，因此，对奢侈品品牌知之甚少。此外，与其他国家的富裕消费者相比，中国的富裕消费者在购买任何 特定奢侈品时，更重视其功能性价值(如质量、材料、设计或工艺)。发达国家的消费者在购买奢侈品时，比较看重其情感价值——例如，用于表示其拥有者的品 位。与之相比，中国的富裕消费者在购买奢侈品时，对此不太在意。

这些差异对于市场营销具有很清楚的含义。例如，兰蔻(Lancôme)品牌在中国推销其抗皮肤老化的系列护肤品时，为了吸引较年轻消费者的注意，强调了尽早采取行动，防止皮肤老化现象的重要性。这种方法大幅 提升了针对较年轻消费者的销售量，帮助兰蔻成为在中国最大的奢侈化妆品和护肤品牌。奢侈白兰地品牌路易十三(Louis XIII)的制造商通过更换广告，来解决其品牌知名度低的问题，它用比较简洁的广告(通常只聚焦于酒瓶和包装)替换了以奢华形象(如钢琴、骏马和游艇)为 特色的传统广告。其他一些品牌承认中国消费者通过强调产品质量来鉴赏其功能性价值的特点。例如，当意大利时尚品牌杰尼亚(Ermenegildo Zegna)在中国的门店开张时，演示了其领带的制作过程，以强调该品牌的精湛工艺。

但是，为了适应中国市场而彻底改变一个品牌的全球定位也具有风险。当瑞士手表制造商浪琴(Longines)公司于上世纪 80年代第一次进入中国时，曾推出一条专门设计的、更激进的产品线，旨在吸引中国的富人消费者。但这条产品线遭到了失败。该公司的中国市场营销副总裁 LiLi 后来解释说，当中国消费者发现，在其他国家买到的浪琴产品与在中国买到的完全不同时，他们感到十分怀疑。1994年，该公司将其在中国的品牌形象重新定义 为一种经典、高雅的品牌，与其全球定位保持一致。如今，中国是该品牌的最大市场。

与其他中国消费者的差异

我们的研究还显示，中国的富裕消费者与本国的其他消费者有很大的不同。当我们把富裕消费者与主流消费者进行比较时，他们在消费态度和消费行为上 的差别尤其明显：例如，52 %的富裕消费者表示，他们信任外国品牌，而如此表示的主流消费者仅为 11%。富裕消费者还更愿意尝试新技术，更愿意借贷消费，而且在保持工作与生活平衡方面更有可能难以满意。

与所有中国消费者一样，富裕群体也花大量时间看电视： 77%的富裕消费者有此爱好——在列举的所有活动中，看电视的比例最高。此外，富裕消费者们花在浏览互联网上的时间要比其他收入水平群体的成员长得多。在 休闲行为上的这些差别也很重要，它可以帮助市场营销人员正确设计媒体广告组合，对这些消费者施加影响。与其他消费者相比，富裕消费者还会花更多时间进行户 外活动、参加体育运动、到健身房健身，以及外出喝酒吃饭。事实上，富裕消费群体的家庭收入有 17 %花在外出就餐上(主流消费者为 7 %)，有 10%花在休闲娱乐上(主流消费者为 3 %)。

这种行为方式不仅确认，电视仍然是影响富裕消费者的重要媒介，而且表明，互联网广告、博客以及其他在线渠道对富裕消费者的影响力可能比对其他消 费者更大。企业还应该记住，富裕消费者要花费大量时间走出家门，外出活动。例如，某些高档威士忌品牌会在富人们经常光顾的酒吧和俱乐部举办营销活动，而更 多的品牌也可以利用这种机会。赞助各种类型的体育活动，而不仅仅关注传统上富裕消费者经常参加的体育运动(如高尔夫球)，也可以帮助企业对富裕消费者施加 影响。例如，手表制造商欧米茄(Omega)就一直是国际业余田径联合会的赛事之一——上海国际田径黄金大奖赛的主要赞助商。

找准富裕消费者细分群体

中国的富裕消费者不仅与世界各国的富人消费者以及中国的其他消费者存在差异，而且他们相互之间也有所不同：随着这一具有吸引力的消费者群体的增长(并将继续增长)，在他们之间已经出现了明显的区别。为了充分利用这些细分群体的增长，营销人员就必须深入了解它们。

在将中国的富裕消费群体分为具有不同消费态度(比如说，倾向于借贷消费、追求时尚，或明显地炫耀财富)的细分群体时，比较容易获得的人口统计信 息(如年龄、性别和收入)基本上没有太大帮助。例如，尽管中国的富裕消费者总的来说可能比其他国家的富人更年轻，但他们消费态度的形成受年龄差异的影响要 小于其他差异的影响。标准人口统计数据对分类相对来说不太重要的一个例外是居住地。令人相当惊奇的是，与居住在较小城市的富裕消费者相比，居住在四个最大 城市的富裕消费者在储蓄上的态度更为保守，而且更加注重家庭。而不足为怪的是，他们更加信任外国品牌。

当我们在分析受访者提出的消费需求时——例如，“感觉与众不同”的需求，或“感觉财务上无后顾之忧”的需求，出现了更有意义的差别。这种基于消费需求的分析揭示出，在中国的富裕消费者中，可分为 7 种明显不同的细分群体(图表2)。

例如，“时尚奢华型”消费者属于中国最富有的消费群体，对奢侈品充满热情。他们只买最好的商品，总是追求最高档、最时尚的品牌，如爱马仕(Hermès)和香奈尔(Chanel)。这些消费者是品牌最好的朋友，他们频繁采购，并与朋友谈论自己的购买心得。他们不喜欢“扎眼”的商品，而是喜欢内敛、高雅的流行款式。他 们被视为时尚代言人。尽管他们工作忙碌，但仍然挤出时间参加社交、旅行，以及与家人共享天伦之乐、观看体育比赛和到健身房锻炼身体。

可以将这一细分群体与“苛求完美型”细分群体比较一下：这些靠自我奋斗获得成功的男男女女有超过他们生活所需的金钱，并且对自己的事业有成感到 满意，不过，他们仍然在勤奋工作。他们不喜欢奢侈品(尤其是时尚产品)；他们很少购买最好的商品，能接受看上去差不多的商品；他们在购买之前，还要费劲地 去比较价格，即便是对他们而言不算贵的商品也不例外。偶尔，他们也会大肆挥霍一下，购买一些使自己与众不同的商品。但总体而言，吸引他们的奢侈商品和服务 并不多：他们倾向于购买更具有实用性的商品，如电视和音响。

一家企业还必须了解这些不同的细分群体相互之间有何联系，并制定能同时吸引几个细分群体的营销战略，从而能从其营销工作中获取最大效益。例如，大多数行业的企业都可以通过对每个细分群体进行分析而获益，这种分析是根据群体成员是否“愿意为最贵最好的产品支付溢价”以及“在多大程度上愿意炫耀自己 购买的商品”来进行的。这种分析将 7种细分群体分为四组。例如，分析表明，两种最富有细分群体中的中国消费者愿意为最贵最好的产品支付溢价；而与其他三组中的消费者相比，第一组中的消费者 更有兴趣炫耀自己购买的物品(图表3)。

图表三

最大的两组消费者合在一起，占到由中国富裕消费者拥有的全部财富的大约 70%。这种经济上的重要程度意味着，这两组消费者或许将是许多品牌的主要目标群体。为了进一步挖掘他们的消费潜力，企业还应该了解，在不同的地区、不同 规模的城市之间，甚至在各个单独的城市之中，每一组消费者的相对重要性有何不同。例如，仅由“ 苛求完美型”消费者组成的那一个组在特大型城市中的重要性就要比在其他城市小，因为在特大型城市中，他们的财富仅占所有富裕家庭拥有财富的 10 %；而在其他城市中，他们的财富占到 17 %。

各组消费者的重要性将随着时间而发生变化。希望尽早建立品牌优势的企业，需要考虑对那些虽然如今比较小，但其重要性将不断增大的消费者细分群体 进行投资。例如，在未来 5 年～ 7 年中，增长最快的一组消费者将由“力争上游型”和“脚踏实地型”消费者构成，他们大多数都生活在四大城市以外的其他快速发展的城市中。

对于许多品牌来说，更好地了解这些对消费者的分组，就能更有效地分配营销开支。例如，可以针对在某一组内的几个细分群体进行广告宣传，因为他们 都共同享有一些重要特征。“热衷奢侈型”和“浮华炫耀型”这两个细分群体中的消费者往往都愿意为最贵最好的产品支付溢价，并从炫耀他们购买的这些产品中获 得心理满足。对他们来说，品牌至关重要，应该引起别人的注意；一般来说，商标和营销方式都应该清晰醒目。而且，由于这些消费者非常喜欢自己中意的商标，因 此，有可能将品牌成功地延伸到其他品类。不过，他们丰富的品牌知识使他们成为富有挑战性的消费者：他们执着追求最新型的产品和式样，并且期望销售人员在外 表和行为举止上反映品牌形象。

例如，宝马(BMW)的品牌定位就能吸引这一组消费者。该德国汽车制造商在中国提供全系列的宝马产品(为了迎合中国富人，在汽车设计上有一些变动)，并通过各种媒介渠 道(如印刷精美的杂志、电视和互联网)大打广告，以建立广泛的品牌知名度。每年一次的“宝马汽车体验日”从一个城市轮换到另一个城市，为不同的消费群体首 次展示明年将要上市的新车型，为这些消费者提供一种奢侈豪华的体验，以及试驾新车的机会。

另一个分组中的消费者由“时尚奢华型”和“都市文雅型”细分群体组成，尽管他们也愿意为自己喜爱的品牌支付溢价，但他们对炫耀这些产品的兴趣要 小得多。他们对自己喜爱品牌的最新产品和最佳产品情有独钟，而且具有更高的品牌忠诚度。但他们认为，产品或服务的品质要比品牌的吸引力更重要。

为这一组消费者服务的企业应该提供广阔的产品选择范围和优质服务，但为这些消费者提供的产品切忌太花哨和太惹眼，营销方式也必须更巧妙。贵宾卡 制度和特别的营销活动(如每次只接待几位顾客的新一季产品预展)可能会比大规模营销活动效果更好。由名人代言这些品牌时，应该反映品牌的成熟与完美，对品 牌的过度曝光可能反而有害。手表制造商百达翡丽(Patek Philippe)公司在中国的营销战略就会吸引这些消费者：例如，该公司为中国大陆两家旗舰店所选的位置(其中一家在具有历史意义的前美国大使馆旧址)就散发出一种古老和传统的韵味。

中国富裕消费者的数量在快速增长，这使他们成为所有奢侈品和高档品牌的目标群体。但是，这并不是一个秘密，针对这一具有吸引力的消费者群体，许 多企业都在制定自己的目标。为了使自己的营销努力价值最大化，并且与这些消费者建立持久的关系，它们就必须了解这些消费者与其他市场的富裕家庭、与中国的 其他消费者，以及他们彼此之间有何不同。只有这样，企业才能赢得中国富裕消费者的信任和忠诚，并在塑造他们不断演变的品味和购买行为上发挥作用。

作者简介：安宏宇(Yuval Atsmon)是麦肯锡上海分公司副董事；狄维瑞(Vinay Dixit)在上海分公司领导麦肯锡解读中国(Insights China)业务部门的工作。

篇2：麦肯锡成功模式解读

为加强校本研究, 上蔡一高制订了《教师进修培训计划》, 采取了相应的培训措施。一是鼓励教师自主进修。学校为教师自主学习提供场所购买书籍, 要求每位教师每年读1～2本教育论著, 每月写出1～2篇教育教学论文和教学心得体会;鼓励教师进行系列专题研究, 承担教科研课题, 撰写教科研论文, 以及参加教育硕士研究生课程学习, 促进教师向研究型、学者型转变。二是指派部分教师外出学习。近年来, 该校先后组织学校领导班子成员、教研组长、备课组长和大批优秀骨干教师到上海的育才中学、湖北的黄岗中学等全国20多所名校参观学习30多次, 认真组织人员参加全国、省、市骨干教师培训和各种形式的教学研讨会。三是邀请专家学者授课。近年来, 学校有计划地邀请清华大学、英国曼彻斯特大学等世界名牌大学的教授来校传经, 开阔了教师视野, 更新了教育观念。四是教师间相互学习。组织教师开展示范课、公开课、汇报课等活动, 找差距, 弥不足, 共同发展。五是狠抓新上岗教师的岗前培训。对新入校的人员进行师德、师风、教育理论、教学管理及教学经验等岗前培训, 与指导教师签订拜师带徒合同。同时, 上蔡一高参加了由清华大学教育研究所、北京师范大学教育学院、英国曼彻斯特大学教育学院主办的国内七所知名中学共同参与的“中英合作学校改进计划项目”的研究。目前, 该校有40余人承担有国家级及省级研究课题。

在重视教育科研课题研究的基础上, 上蔡一高还注重校本教材的研究开发, 利用校内外各种资源, 逐步形成了具有“上高特色”的学校课程体系, 为培养高素质全面发展的人才奠定了坚实基础。

加强队伍建设。为使每一个教职工都能够教书育人, 为人师表, 该校每年都组织开展“树师表形象, 创文明新风”活动, 引导广大教职员工爱岗敬业, 遵守职业道德, 以高尚的品德影响学生, 以渊博的知识教育学生, 以科学的方法启迪学生。常务副校长李爱民不仅主持政教和办公室工作, 还担任了高三两个班的地理课。副校长任合国分管教务, 尽管工作繁忙, 担任二年级级主任和化学课的他却没有耽误学生一节课。在校领导班子成员的带动下, 全体教职员工心齐、风正、气顺, 有力推动了学校各项工作的健康开展。

二、着力课程建设, 向教学要质量

“以质量求生存, 以特色求发展。”这是上蔡一高人面对教育改革大趋势提出的一个响亮口号。用欣赏的眼光看学生, 以尊重的态度待老师。在上蔡一高, 这种以德为先、教改并重的教育管理和教学方式方法的创新, 打造出了教育教学的“一高模式”。

创新教育方式。在内容上重点抓好了“六个教育”, 即以立志成才、报效祖国为主要内容的理想教育, 以培养良好的行为习惯为主要内容的养成教育, 以言而有信、表里如一为主要内容的诚信教育, 以热爱生活、尊敬老师、孝敬父母、关心他人为主要内容的情感教育, 以培养学生的集体荣誉感和协作意识为主要内容的团队精神教育, 以培养学生自信心为主要内容的成功教育。上蔡一高不但重视对学生进行文化知识教育, 还非常重视对学生进行法制观念的培养。每学期定期邀请司法局的法律专业人士来校做法制报告, 组织开展“法制教育图片展”活动, 利用校园网播放普法教育录像片, 增强学生的法制观念。

改革教学方法。上蔡一高积极推进课堂教学改革, 走教改并重的特色教学之路。一是改革课堂教学模式, 培养学生的创新精神和实践能力, 重点完成“三个转变”:教师由单纯的知识传授转变为教学活动的指导者和组织者, 学生由知识被动的接受者转变为知识的主动探索者, 教学手段转变为以多媒体计算机为核心的现代化教学手段。二是改革课堂教学方法。在课堂教育中, 注重启发式、讨论式、专题研究式、自主探索式等新教学模式的运用;注重激发学生的学习兴趣, 培养学生的主动性;教会学生学习的方法, 激发学生学习的自主性;营造创新教育氛围, 培养学生的创造性;面向全体学生, 让不同层次的学生都得到发展;推行随机课、探究课、示范课、引领课, 效果良好。三是改革教学过程。加强现代教育技术与学科教学的整合, 充分利用教育资源, 改革教学手段。

推进教学实践。为使德育更富针对性、实效性和主动性, 上蔡一高积极开展了一系列丰富多彩的德育活动。坚持每周一开展升国旗和国旗下的讲话活动;组织学生观看百部爱国影片, 以主题班会、辩论赛活动为载体对学生进行思想教育;加强对学生的诚信教育, 实行“无人监考”制度;重点抓好了学生的传统美德教育, 每逢假期为学生布置“为父母洗一次脚”“为长辈端一碗饭”“为五保老人做一件好事”的“亲情作业”, 培养了学生尊老爱幼、扶弱济困的美德。成立了“上蔡一高学生家长理事会”, 每年召开两次学生家长座谈会, 组织班主任、任课教师和学生家长交换意见, 建立学校与家长定期沟通、反馈和家访制度, 做到全程、全方位和全员育人;开设了艺术必修课和选修课, 以及体、音、美辅导班和艺术欣赏课, 学校每天都有选择地播放世界经典音乐、中国经典名曲。为鼓励学生大胆创新, 培养他们的个性特长, 学校成立了“校园之声”广播电台, 组建了学科竞赛、美术活动、足球队、合唱队等课外兴趣小组。为培养学生乐于助人、无私奉献的精神和勇敢顽强的拼搏意志, 上蔡一高在对学生进行心理健康教育的同时, 每年都系统地组织“我让妈妈露笑脸”“学雷锋、树新风”“争做新时代保尔”等主题演讲比赛活动。这些活动在学生中引起了强烈反响, 收到了良好效果。

三、创新教育管理, 向管理要效益

建立规范有序、运转有力的协调工作机制。为了适应新形势的发展需要, 上蔡一高制定了《“十一五”时期学校发展规划》, 在学校发展、学校规模、教师培训等方面提出了具体要求, 出台了配套的实施方案和具体措施, 形成了完整科学的管理体系。制定了《学校领导班子自身建设的若干规定》《学校领导班子成员岗位职责》《领导班子成员廉洁自律的十项标准》等规章制度, 大力倡导不甘落后、不事张扬、艰苦创业的优良传统和优良作风。校长陈水献和其他校级领导以身作则, 率先垂范, 带领师生携手奋进, 创造性地开展工作, 使学校的各项工作得到了全面发展, 在群众中具有很高的威望。领导班子成员身先士卒, 大多担任教学任务, 有的还担任班主任工作;他们奋战在教学一线, 不怕吃苦, 不讲价钱, 在全体教职工中树立了良好的整体形象。学校领导班子成员及各处室职责明确, 教职工实行岗位责任制。学校及各处室都做到了开学有工作计划、落实有具体措施、期末有工作总结, 保证了学校各项工作得以顺利进行。

制定互相监督、公开透明的领导决策机制。实行校长负责制, 并充分发挥党支部的政治核心、监督保证作用和教代会的民主管理及监督职能, 形成了一个以校长为核心的校级决策机构和以年级组管理为主体, 以处室指导监督为保障的管理网络。为了提高教职工的参政意识, 每学期召开一次教代会, 通报学校各项工作完成情况, 讨论通过学校各项重大决策。学校重大改革和重大决策均由教代会讨论通过, 增强了学校工作的透明度和决策的科学性、民主性。

实行末位淘汰、能上能下的竞争机制。上蔡一高积极进行内部管理体制改革, 逐步完善了《上蔡一高体制改革方案》《结构工资方案》《教职工量化考核方案》。教师的评先、晋级、聘任直接与考核结果挂钩。实行教职工全员聘任制和岗位津贴制, 对缺额教师实行公开招聘, 定期试用, 大大激发了教职工的工作积极性。

推行社会互动, 共同参与的管理机制。为建立起教职工、学生及学生家长共同参与学校管理的机制, 上蔡一高成立了家长理事会、学生会、团委会, 他们按照各自的职能参与学校管理。学校所有的花坛、苗圃和活动园地, 早操、课间操及学生餐厅、校园卫生等均由学生自己管理。通过让学生参与学校的管理和决策, 进一步增强了学生的主人翁意识, 学生的实践能力大为提高。

四、打造校园文化, 向文化要动力

“行胜于言”“团结、奋进、求实、创新”“勤耕耘、乐奉献、甘为人梯, 讲团结、比实绩、争创一流”“勤学, 善思, 明辨, 笃行”。走进上蔡一高, 你会被一种浓浓的校园文化氛围和文明气息所感染。校园内花木葱茏, 碧草如茵, 道路宽敞平坦, 教室窗明几净。安全、文明、昂扬、向上的育人环境和教学氛围, 浓缩了上高人“与时俱进、永不言败”的上高精神和上高文化。

校长陈水献告诉笔者, 校园文化建设是社会文化在校园内的折射, 加强和深化学校与社会环境的交流, 提高学生对社会的适应性, 培养和造就能够将正确的道德认知见之于道德行为的社会主义事业接班人是学校德育工作的重要理念, 要实现这样一个理念, 必须为学生创设一个人性化的管理空间, 提供一个宽松、和谐、民主的环境氛围。

上蔡一高追求人性化的管理空间, 努力创设民主、和谐的校园环境。该校主要通过和谐的管理、民主的环境, 使学生产生符合社会价值取向的道德观, 进而形成积极进取、奋发向上的人生信念;通过丰富的校园文化环境建设, 潜移默化地陶冶学生的情操, 激发学生的道德情感;通过活跃的活动交往环境, 满足学生的道德发展需要, 使之在活动中感受道德的力量;通过宽松的自我评价环境, 提升学生的价值判断能力, 最终强化学生的道德意志。为此, 上蔡一高本着“不求最大、只求最佳”的理念, 精心设计利用好学校的每一处资源, 赋于其示范性、教育性。在教学区, 从南向北依次有“点津楼”“折桂楼”“厚积楼”“学思楼”和“行知楼”;在学生生活区, 有“润栋斋”“育梁斋”;还有校园内“腾飞”的雕塑, 走廊、墙壁上的名人名言, 无不传递昂扬向上的气息。通过构建良好的育人环境, 以及融时代特色、办学理念为一体的人文精神, 体现了上蔡一高对真善美的追求, 对人的尊重与关爱, 对学生起到了润物无声、潜移默化的教育“催化”作用。

篇3：麦肯锡数字消费调查疑点解读

正方：麦肯锡调查报告

麦肯锡本次调研，访谈了6，000多名中国互联网用户，覆盖了中国一至四线城市以及广大农村地区共计约6.3亿用户，对他们的数字产品消费行为和消费意愿进行了深入的调查和挖掘。这份名为《中国数字消费者调查报告：对选择和变化日益强烈的渴望》的调查报告，强调了以下五个趋势：

第一，社交商务增长强劲。调查显示，社交网络大大促进了消费者使用网络购物，网络购物时间正大幅增加，消费者观看网络视频、浏览新闻的时间也出现大幅延长。另外，2014年，数千商户将中国流行的直销模式移植到移动平台，借助庞大的社交网络用户，打造数码版的直销网络，依赖口碑和推荐，销售更多的商品（如化妆品、医疗保健和保险产品）。

第二，线下实体零售店向“展示厅”的转型。麦肯锡调查显示，目前有16%的消费电子产品通过线上售出，而5年前这一比例只有1%。实体店的展示效应（即购物者在店里浏览商品，但通过其他渠道包括线上进行购买）对30%的消费者而言尤为明显。客户会在店内浏览并同时用手机进行研究，但最终仅有16%的人选择在门店购买产品。麦肯锡全球资深董事刘家明指出，将来门店更多的是发挥展示功能，而不再是一个单纯的交易渠道。

第三，线上线下融合（O2O）模式已经非常普及并将持续发展。71%的中国数字消费者已在使用O2O服务。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近三分之一的人表示愿意在未来6个月内进行尝试。2014年，中国消费者对O2O的预期也变得更清晰。针对货物和商品，72%的消费者希望O2O可以提供网购商品线下退货，56%的人希望可以线上下单、线下取货。

第四，尽管互联网在三四线城市和农村地区的普及率较低，但这些地区的大部分消费者都在使用电子商务，网购比例分别达到了68%和60%。农村地区中的“网购达人”最渴望第一个尝试新的产品和服务。

第五，食品网购需求的大幅增长。尽管中国消费者更倾向于在线上浏览服饰类商品，但购买得最频繁的却是食品。40%的中国消费者网购食品，而美国网购食品的消费者只有10%。

反方：电商老兵斗牛士

首先，麦肯锡的调查样本是否足够，抽样是否合理？目前国内最权威的互联网数据提供机构是中国互联网络信息中心（CNNIC）。从CNNIC的第35次调查报告来看，调查样本总数是76，000个，而麦肯锡报告的调查样本总数是6，000个，仅是CNNIC总样本的7.8%。这么少的样本调查，来代表中国网民的整体行为，显得有失偏颇。更何况，麦肯锡调查的还是网民的主观消费行为，抽样的合理性、统计方式、口径、范围等都会影响数据的准确性。

其次，在这份报告中，麦肯锡声称：“尽管互联网在三四线城市和农村普及率较低，但这些地区的大部分消费者都在使用电子商务，网购比例分别达到了68%和60%。”CNNIC的第35次调查报告显示，截至2014年12月，中国网购用户规模达到3.61亿，网购比例从2013年的48.9%提升至55.7%。而CNNIC于2014年5月发布的数据显示，截至2013年12月，农村网购率为31.1%。麦肯锡的报告意味着，中国农村的网购比例高于CNNIC的全国平均水平，且高于CNNIC的农村网购率近30%。

最后，麦肯锡报告还提到，“自认为是“网购达人”的农村互联网用户比例为65%，比一二线城市高出10%。”这是否意味着，三四线城市和农村地区的网购比例，要超过一二线城市？

结语：线上线下整合有待优化

虽然麦肯锡的数据存在疑点，但是盈石集团研究中心认为：电商O2O，不仅成为了零售业的一大趋势，也成为了购物中心提升客流的方式之一。电商的O2O不是简单地将商品销售进行线上和线下的融合，更重要的是社交网络O2O——将线上人群转化为线下人流量。传统连锁品牌商缺乏有效的线上、线下业务整合运营机制，而仅仅将电子商务视为另一个销售渠道，线上、线下的真正整合协调运作仍有待优化。购物中心可以考虑，将受欢迎的电商品牌实体化，并加以创新和提升，增强消费者黏性。但是，在这过程中，要注重与电商的结合、互动，进行经营创新。这样，购物中心就能成为一个传递品牌形象和价值的重要营销渠道。

篇4：如何成功解读文本

一.从读者视角, 陌生阅读, 读出自己的独特理解。

首先我们要以一个普通读者的视角陌生化感知文本, 不要先看参考书或有关教学资料, 要以一种平静的心态接触文本, 用心灵和文本对话, 和作者对话, 平静地倾听文字的叙述, 倾听作者的叙述, 从而走进作者的情感世界, 与之进行情感的交流与碰撞, 自主地领悟作品内涵与情感, 形成自己的阅读感悟, 全面深刻的把握文本。作为教师, 在解读文本的过程中, 应站在读者的角度, 尽量发挥阅读主体的能动作用, 运用以有的对文本解读的经验, 跨越时空, 与文本的作者达成心灵的共识, 产生思维的共鸣。

二.从作者视角, 智慧阅读, 把握文本的价值取向。

“作者究竟想告诉我们什么”这是语文教师拿到教材文本, 在进行解读时首先要发出的究问。答案在哪里?一定在文本的本身。教参, 只能是“参阅”。我们要用自己的眼光、自己的大脑来解读教材文本。要想成功解读文本, 追溯作者的写作目的或写作背景, 应该首当其中。因为文本解读中, 不了解作者就无法把握“作者之思”和“文本之志”, 孟子曾经说过:“读其书, 颂其诗, 不知其人, 可乎?是以知人论世也。”真正的文学作品都传达出一种强烈的生命感受, 对作者的了解, 不仅可以帮助我们深刻的理解文本, 还可以更好的与文本对话, 与作者对话。在此基础上, 深入文本内容, 把握文本的价值取向。

三.从教者视角, 立体阅读, 凸显学科的本体特征。

教师是专业的个性的文本解读者。作为专业的文本解读者, 教师要依据《语文课程标准》宏观掌握文本内容, 明确课程的性质、地位、基本理念和各阶段课程目标, 理解编辑意图。在此基础上, 教师还要从组织课堂教学的角度研读文本, 对文本作“地毯式”的细究与深读, 达到“知根知底”的程度。再结合具体的教学目标来思考、解读, 科学地制定教学目标, 创造性的建构知识体系、确立解读目标、探寻解读文本的方法途径、挖掘其育人效能。这时, 教师可以适当借鉴教学参考资料, 合理、有效、创造性地进行教学设计。作为个性的文本解读者, 教师必须充分、细致地阅读教材文本, 每个教师的个性都会成为解读文本的一种别样体悟。教师对教材文本其实在进行着再创造。

四.从学生视角, 个性阅读, 遵循教学的基本规律。

最后, 还必须考虑到教师解读文本的对象———学生。学生是文本解读的最终主体, 因为教师对文本的解读的根本目的就是为了引导学生更好的解读文本。所以教师必须顾及学生的解读能力、认知心理学习习惯等因素, 以学生的角色走进文本。这是一种预想课堂教学过程的研读过程。教师要从学生的角度去思考、解读, 这样才能发现学生在阅读中可能存在的障碍、面临的难题, 对之进行分析, 理出解决的途径, 以便在学生解读文本的过程中给予必要的、有效的帮助, 使他们更好的从中获得感悟、陶冶性情、提升素养, 从而更好的为学生解读文本导航了。比如教师不仅要考虑把教材文本教给学生, 还要设身处地站在学生的立场上, 用学生的心灵去亲近教材文本, 用学生的眼光去发现教材文本中属于学生文化创造的那些特质。只有这样, 才能充分尊重学生的个性体验, 才能给予学生正确的价值引领, 才能遵循教学最基本的规律。

篇5：家族企业成功传承范本解读

LV品牌:历经百年而不衰的经典传奇

享誉全球的家族企业奢侈品牌Louis Vuitton (路易·威登)创立于1854年,现隶属于法国专产高级奢华用品的Moet Hennessy Louis Vuitton集团。其创始人Louis Vuitton的第一份职业是在名流贵族出游时为他们收拾行李。这期间,他见证了蒸汽火车的发明,目睹过汽船运输的发展,同时,也深深体会到当时收叠圆顶皮箱的困难。于是,LV革命性地创制了平顶皮衣箱,并在巴黎开出了第一间店铺,很快平顶方形衣箱就成为潮流。LV的皮箱最先是以灰色帆布镶面,1896年,其子Georges用父亲姓名中的简写L及V配合花朵图案,设计出今天仍蜚声国际的经典LOGO式样。

第一次世界大战后,LV又继续专注于制作旅行箱,因为他制作皮箱的技术精良,渐渐地成为“精致旅行用品”的象征。LV还高度尊重和珍视自己的品牌。不仅以品牌创始人Louis Vuitton的名字命名,更继承了他追求品质、精益求精的态度。从第二代传人Georges L.Vuitton开始,其后继者也都不断为品牌增加新的内涵。第二代为品牌添加了国际视野和触觉;第三代Gaston L.Vuitton又为品牌带来了热爱艺术、注重创意和创新的新境界。至今已有6代Louis Vuitton家族的后人为品牌工作过。1997年,纽约设计师Marc Jacob加入LV,又为这个象征巴黎传统的精品品牌注入一股新的活力。所以,不论是家族的后人,还是每一位进入这个家族企业的设计师和其他工作人员也都必须了解LV的历史,从中领悟其特有的“DNA”,并且在工作和品牌运作中将这些独特文化发扬光大。

分项精细的LV可根据不同需求量身订制,LV的各种旅行袋、提包、后背包、可放各种证件的皮夹、护照夹等,约一个月就会推出一个新品、新款式,并处处彰显出“LV的旅行哲学”。不论时髦的女士或成熟的男性,甚至活泼的年轻人,都能在LV找到适合自己的皮件用品。其延伸出来的产品,包括皮件、丝巾、笔、手表甚至服装等,都以Louis Vuitton一百五十多年来所崇尚的精致、舒适的“旅行哲学”为设计基础。当然,LV最让人称道的成功秘诀是力求为尊贵的顾客营造一种“家庭”氛围:为每一位顾客的产品提供永久的保养服务!无论什么时候把产品拿去修理养护,专卖店都会责无旁贷尽心尽力,给顾客提供家庭般温暖的服务。

这个百年家族品牌除了在上述的细节设计、产品内涵、品牌文化、售后服务等方面精益求精外,LV在企业的治理结构上并不拘泥于一成不变的模式,而是顺应时代潮流,充分吸收各时代最先进的公司治理结构精髓。按照著名经济学家珊德拉莫希(Sundaramurthy)对家族企业发展研究的分析“根据家族企业的发展阶段,把信任分为人际信任、能力信任和制度信任三种类型”,我们可以一起探寻一下这个历经百年而不衰的家族品牌的不老传奇:Louis Vuitton创业初始阶段与第二代传人传承阶段的人际信任,需要通过结构和过程来不断强化和提升,由于家族成员基于血缘关系、熟悉度和共同的经历,这些共性为人际信任提供了认知和情感基础,这个阶段拥有较高程度的人际信任。到其第三代至第六代传人这个企业发展壮大阶段时,所有权和管理权在家族成员中逐渐分散,一些家族成员也从日常的经营中脱身,那些不参与日常管理的家族成员更倾向于信赖有能力的人来经营企业,此时向外部有经验和知识的人开放有利于增强能力信任。时至今日,LV随着家族企业进一步的创新发展,适用于家族和企业透明且连续的规章则有利于提升制度信任,这对品牌生命力的延续,意义非常!

菲拉格慕集团:拥有传承,但不落于时代

Salvatore Ferragamo是“意大利制造”奢侈品牌中最举足轻重、同时也是最富盛名的一个。虽历经岁月变迁,但这个家族品牌始终秉承自己的传统,并让品牌不落于时代的发展,其产品已遍布世界每个角落,以结合传统手工技术和创新设计誉满全球。

Salvatore Ferragamo1927年成立于意大利,创始人为Salvatore Ferragamo。Salvatore Ferragamo以制鞋起家,其创造力、激情和韧性是Salvatore Ferragamo家族恒久不变的价值观,并代代相传。因为Salvatore Ferragamo异常关注质量和细节,奥黛丽·赫本、苏菲亚·罗兰、玛丽莲·梦露等都是该品牌的忠实顾客,他赢得了“明星御用皮鞋匠”的美誉。

在经历过经济大萧条和二战等难关的考验后,Salvatore Ferragamo成为显赫的鞋业大王,他的鞋子成为意大利重建的象征。Salvatore Ferragamo的制鞋方法可谓独树一帜。尽管为了满足产品需求的不断增长,Salvatore Ferragamo被迫把生意扩充,但是他仍然拒绝利用机器造鞋,于是他想出手工生产线的解决方法,即每个工作人员在制鞋的过程中专门负责某一工序,在避免机械化生产的同时大大提高了效率,并保证了纯手工制鞋的品质。这种坚持虽然曾一度让公司濒临破产,但多年来,Salvatore Ferragamo始终将“意大利制造”的手工工艺视为公司赖以生存的基础,其刻在每双鞋子上的自己名字,就是品质的象征。

1960年,Salvatore Ferragamo与世长辞后,公司在其妻子和他们六个孩子的带领下,除了秉承Salvatore Ferragarno先生的手工工艺制鞋的核心理念之外,并不囿于传统束缚,还不断开拓新领域,使其鞋子王国的业务现已发展至时装成衣、首饰等行业,产品在世界各地都很受欢迎。

Salvatore Ferragamo家族人丁兴旺,尽管家族内部一开始就作了明确分工——女人负责产品,男人负责市场,但这个大家族仍固守凡事均需全体同意的原则,在变化迅速的市场上难免显得反应迟缓。为此,整个家族成员紧跟时代发展需求,于2010年7月正式邀请米凯莱·诺尔萨成为菲拉格慕CEO,使其成为这个家族企业唯一的外来管理者。出身意大利出版业家族的米凯莱·诺尔萨注定为奢侈品行业而生。他从小热衷于时尚,大学毕业后,就曾在一家法国杂志社工作,后来自然而然地进入了时尚界。在2007年10月之前,米凯莱·诺尔萨担任Valentino的CEO,更早之前,他曾在Marzotto集团担任服装主管。在Valentino工作时,米凯莱·诺尔萨就出色地提高了公司的销售额。

促成这一转变的,正是菲拉格慕集团的原CEO费鲁奇奥。米凯莱·诺尔萨和费鲁奇奥已经认识超过10年。在费鲁奇奥看来,米凯莱·诺尔萨有能力带领这个古老而传统的家族集团在米兰上市,帮助集团搭建所需的专业组织结构,并在产品线和市场方面进行扩展。出任菲拉格慕新的CEO后,米凯莱·诺尔萨所担负的使命便是让菲拉格慕在5年内成为全球顶级奢侈品牌前三名。转眼三年半的时间已经过去,性情随和风趣的米凯莱·诺尔萨在这个家族企业中如鱼得水,他对自己的5年计划更是充满自信,“菲拉格慕在全球共有480家门店,直营店铺占234家,产品覆盖面广。我需要做的是了解公司的潜力、它所面对的不同市场以及哪里的盈利空间更大。我知道,奢侈品牌在亚洲的增速比它们的经济增长率还快。这几年,公司的一半盈利来自亚洲市场。”

篇6：解读日本企业成功的奥秘——改善

在中国，改善这两个字耳熟能详，古人云：“止于至善”，说的就是改善的重要性，但改善在当今中国的日常生活文化中却很少能体现出来。相较而言，日本却将改善这一理念广泛地应用于各行各业，使之成为其民族文化中占有举足轻重地位的一部分。

在石油危机前20年，即20世纪50年代，世界经济实现了前所未有的高速增长，贪婪地渴望新产品和新技术的不断出现。这个时期是创新策略的全盛时代，受技术驱动，创新策略快速发展、欣欣向荣，为企业创造了高额的利润。

然而20世纪70年代的石油危机使这样单纯依靠创新来谋求企业发展的时代不复存在，与此同时，也无可挽回地使国际商业环境发生了剧烈变化。例如原材料、能源、劳动力成本剧增，生产部门产能过剩，市场饱和或逐渐缩小，公司之间竞争加剧，消费者价值观不断变化等等。周围生存环境的剧烈变化使企业不得不更加关注产品质量问题，同时企业也面临着如何降低盈亏平衡点的巨大挑战。在这样的环境下，很多欧美企业纷纷破产倒闭，而远在东方的日本，丰田企业却依旧获得着高额的利润。猛然间，西方商界发现那些以丰田为代表的、昔日在自己眼中根本不值一提的日本企业已经成长为一群可畏的竞争对手，从而掀起了全球企业对丰田模式乃至对日本企业管理实践的研究与学习。随着研究的不断开展与深入，改善这一日本企业成功的奥秘也渐渐浮出水面，从幕后走到台前，进入了公众的视野。

2 改善的内涵与价值

改善意味着改进，改善是日本企业管理过程中最为重要的理念，是日本企业竞争力的关键。在日本，改善是包括所有人——高层管理者、经理和工人——持续不断地改进。改善被当做是一种生活方式哲学，存在于人们生活的每个方面[1]。改善是一种人性化的手段，它希望每个人参与进来，它是每个人的事，需要所有人的共同努力。

TQM、质量小组、建议系统、TPM、顾客导向、看板管理、质量改进、准时制、零缺陷、小组活动、5S管理、目视管理、定置管理等一系列管理方法与实践，都发轫于日本或是在日本企业被广泛地使用与完善[2]。但如果我们只是单独地学习其中的一些管理方法与实践，那么我们就与日本企业管理实践的真正精髓——改善——失之交臂。这样的学习只是表面的、肤浅的、片面的学习，并没有掌握真正的核心思想。换句话说，改善像一条线，将过去30年日本发展出的哲学系统和解决问题的工具贯穿起来。改善的理念能够将许多表面的、无关的、分散的观察结论联系到一起。理解了改善，就掌握了日本企业管理实践的灵魂。

在日本，改善同时也是一种生活方式，改善的价值是不言而喻的，不论何时何地，在商业中做出的改善，归根结底都将带来质量和效率的提高。改善可以改进质量、提高效率，能够使企业更有竞争力、更盈利。改善最重要的应用场所就是企业，在那里，人们要度过生命中三分之一甚至更多的时间。在企业被改善获得更高效益的同时，每一个员工也是这个改善的直接受益者，这也是改善的真正的价值所在。

3 改善之东西方比较

改善是每个人的事，需要所有人的共同努力[3]。这个理念是理解日本与西方管理差异的关键。日本与西方差异最大的管理理论是：日本强调改善和过程导向的思维方式，而西方看重创新和结果导向的思维方式。日本企业更青睐渐进法，西方企业则乐于选择跳跃手段——这种方式可从“创新”一词得到印证。

一桥大学今井贤一教授和佐久间昭光副教授指出：“用最简单的话来说，几乎所有决定产品和流程的未来发展方向的重大创新都起源于美国，在那些基本轮廓已成型的创新领域中，日本使创新得以递增的能力十分强大。日本最具优势的设计能力是，将以往应用在产品中分散独立的个别创新进行有力的整合”[4]。

西方管理者信仰创新。创新被看成是有技术突破、应用最新的管理理念和生产工艺而引发的重大改变。创新是迅猛的、能够吸引眼球的变动。而改善通常很和缓、很微妙，产生的结果也很少能立竿见影[5]。改善是一个持续的过程，而创新常常是一次性的现象。改善就像一片沃土，培养微小而持续的改变;而创新则像岩浆，常常突然喷发。改善是持续的努力，随着时间的前行，它将会产生累加的效应，实现稳步的提升;创新是一锤子买卖，激烈的竞争和不断下降的标准会逐渐冲淡创新的效果。

表1列举了改善与创新的具体差异所在。

尽管改善与创新存在着诸多差异，但改善不会代替和妨害创新。相反，两者是互补的。最理想的情况是，在改善被穷尽后开展创新，而改善还要在创新启动后进行跟进。改善和创新是进步不可或缺的要件。一旦改善的边界价值开始下降的时候，你就应当去挑战创新。高层管理者的工作是在改善和创新之间保持一种平衡，永远不能够忘记寻找创新的机会。

4 西方面临的挑战——改变企业文化

让每个人都参与到改善中来成为在今日保持竞争力的关键一步。然而，让所有人积极参与，需要有适宜的氛围或企业文化。

如果管理者能够成功地改善组织机构的文化，从长远上看，企业会有更高的生产力、更富有竞争力，同时也会变得更加盈利。然而，管理者为改善文化所做的努力需要经过多年才能显现出巨大的影响作用。如果管理者只关注眼前利益，他们就不愿花费时间和精力改善文化，从而导致了不能从长远角度提高组织机构的竞争力。西方经理在试图改进生产力的时候，往往不愿伤害到短期的盈利率。这就是为什么向西方企业引入全面质量控制的努力常常断断续续，并且很少能成功地改善企业文化的原因。

而西方企业要想在国际上变得更有竞争力的唯一方式是同时运用利润和改善这两个标尺去衡量高层经理的业绩。这样的动议应该由董事会发起。利润与改善之间存在一种制衡，董事会必须试着说服投资者、社区以及公众，告诉让他们改善的重要性。

为了提高生产力和竞争力，企业要改变企业文化，同时在利润和改善之间保持一种平衡，这是当今西方企业面临的挑战。

5 结语

改善是一种理念，是一种生活哲学，是企业管理实践的精髓，是企业成功的奥秘所在。改善策略不仅限于商界，它也可以广泛地应用于非工商领域，比如政府服务、学校等机构，这些机构可能没有利润驱动，但改善理念可以成为检查进展的有效标准。总之，真正理解并时刻将改善付诸实践的人们，将长久地得益于改善策略。

参考文献

[1]张玉来.日本企业管理模式及其进化路径[J].现代日本经济, 2011.

[2]袁纲, 陆薇.Kaizen持续改善方法及其在汽车制造企业的应用[J].物流技术, 2009.

[3]今井正明.今井正明:我热衷于改善的力量[J].浙商, 2012.