麦肯锡卓越工作方法总结

2024-05-14

麦肯锡卓越工作方法总结（共10篇）

篇1：麦肯锡卓越工作方法总结

麦肯锡卓越工作方法总结

在只看到这本书名字的时候，或许我们大家看到的是一样的那就是“工作方法”这四个字，也就是说这本书是在讲一种工作方法，而这种工作方法的名字叫——麦肯锡，什么是麦肯锡呢，麦肯锡是一家管理咨询公司，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。书中是以一个案例来揭示效能的重要性，其实麦肯锡方法本质上是一种效能法则，是使你工作顺利与生活幸福的原理。那么怎么样提高自己的效能呢，书中做了如下分析：

一、正确做事，更要做正确的事

这句话看似简单，但是其中却又很大的区别，“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能。如果没有做正确的事这一前提，那么正确做事将毫无意义，首先要做正确的事，才能够正确做事。其实也可以这么理解，做正确的事往往是领导力的表现，它揭示的做事的方向，整体的把控，而正确做事则是一种执行力的表现。例子：试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，他是在正确地做事。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在做正确的事。这时无论他做事的方式方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。

在知道做正确的事的重要性后，你就会问，怎么样找到“正确的事”，分为以下几个方面：

1、首先找到正确的问题也就是说在你接到一个问题的时候，不要机械的就去解决，而是要找到问题的本质是什么，问目的是什么，只有深入的挖掘下去，才能找到正确的问题。

2、要怀有终极目标，无论我们做哪件事的时候，都是有目标的，目标是前进的方向，是整件事件的凝聚过程，怀有终极目标的最大好处是时刻提醒你自己，不要在做事的过程中偏离原来的轨道，照最初的方向努力，生活中经常有这样的事情存在，本来想以这样的目的去做事情，但是结果往往不是你想的那样，却做成了其他的事情，这就是没有怀有终极目标的弊端。在麦肯锡工作所获得的经验告诉我，每个人在一天所做的事情中，至少有80%是并不重要的。换句话说，可能我们每天80%的时间和精力是在正确做事，却不是在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。一开始时心中就怀有最终目标能帮助我们很快地确定事情的重要性，它是让我们永远走在做正确的事的大道上的重要保障。这个“最终目标”会时刻提醒我们，这件事虽然紧急，却并不重要，那件事虽然看起来还可以拖延，但它却有助于我们向目标更快地迈进。

二、要做要事，而不是做急事和时间管理

这里我要要讲到一个小理论自然就明白这其中的道理了，芝麻绿豆理论：重要的不得了的事情两三天就定下来了，芝麻绿豆的小事却搞了一两个月也没有解决。这里主要揭示的时间管理问题，何谓时间管理呢，其实就是说最精力和时间合理进行规划分配，提高效能。通过书中的知识以及一些个人的理解我总结了一下怎么实现良好的时间管理概念：

1、价值观，明确自己的价值观知道什么最重要，然后分配时间

2、明确目标，将今天或者未来一段时间要做的事情，择其轻重，将其排序。

3、动力，从自己最容易做的事情做起提升自己的动力

4、帕累托原则，将你要做的事情分成，重要且紧急的、重要且不紧急的、紧急但不重要、不紧急也不重要。这四个顺序揭示的是以个推入产出比的问题，以此类推，投入产出比逐渐减少，就是说做重要的事情，性价比是最高的。

5、在工作和生活中要有规律并且不断的坚持下去，杂乱无章的生活和工作，会扰乱你工作的重心。这五方面主要说的就是做重要的事，和良好的规划自己的时间，这其中有许多方法，例如，制作一个表格，明确自己一天要做事的顺序，并实施下去，在一天结束后做总结，看看自己哪些方面做的不好，逐一改正，时间久了养成这样一种习惯，效果就会很明显了。

三、最后文章的内容说的是，麦肯锡的建议

这里面主要讲的是，团队建设的重要性，一个人的能力和知识是有限的，你不可把所有的事情都想的透彻，所以需要团队的力量，麦肯锡公司在开展工作的时候，一直是以团队的形式去解决问题，可见优秀的团队对于解决问题有多么大的作用，我们在以后的做事情的时候要注意团队建设，加强团队的管理与协作，激发团队里每个人的热情，会产生意想不到的效果。

在了解麦肯锡卓越工作方法的同时，同样要记住它只是一种理论知识，要想真正的发挥它的作用，必须实践下去，知行合一才是最重要的！

PS:我们不一定知道正确的道路是什么，但却不要在错误的道路上走的太远

——奥姆威尔·格林绍

篇2：麦肯锡卓越工作方法总结

Highly efficient means of mckinsey

（美）Aeck Lassel 著金雨译全校中 2013-8-23 阅读笔记 ★ 麦肯锡的价值观：实事求是；如果做不到，就承认做不到；如果承诺了，就一定做到。★ 麦肯锡帮助解决诺贝尔基金的经典案例：1896年960万美元----1953年300万美金----1993年 2.7亿美金

★ 没有任何一个问题可以躲得过基于事实为基础所进行的分析的威力

★ 第一章正确做事，更要做正确的事

★ 做正确的事----效能/效果的问题，是根本问题，是企业战略问题，是关乎终极目标，价值观的问题；正确做事，是执行问题，是效率问题，是快慢的问题。

★ 对企业而言首先必须倡导做正确的事的工作方法和做正确的事的人。

★ 开始就要怀着终极目标 ①能够防止琐碎之事的干扰②可以帮助确定事情重要程度③会让我们逐渐形成良好的工作方法，养成一种理性判断规则和工作习惯

★ 改变自己的行为模式和工作习惯

★ 每天先做令你最不愉快的事情---此法可令你一天愉快（自我加强行为）

★ 如何令工作高效而简单①明确目标要求②适当拒绝③主动提醒上司排定优先顺序④报告时有自己的观点⑤简报增加互动机会和提升沟通质量⑥有效过滤邮件⑦邮件内容尽量精简（8-12句、20字换行、3行空格）⑧当无沟通可能时，不要浪费时间⑨只要取得信任，不需要反复沟通就有资源---上司的信任来自你解决问题的能力⑩专注工作本身而非业绩评定的名目

★ 麦肯锡高效工作能力训练

◎ 工作秩序条理化①无关东西清理干净②无关东西不放办公桌③已处理完毕的归类④干扰厌烦

◎ 工作方法多样化①综合统筹系统运筹②结合③变更工作方法（分析改善、独创改善）④穿插、代替、标准化、经常性

◎ 工作内容简明化最容易不过的是忙碌，最难不过的是有成效地工作

★ 第二章做要事，而不是做急事

★ 按事情的“重要程度”编排行事的优先次序，这应是思维习惯和工作方法

★ 精心确定主次，问自己四个问题①我从哪里来，要到哪里去？——目标②我需要什么？③什么给我最高回报（比别人出色）④满足

★ 事情的轻重缓急四个纬度

★ 为什么总是被事情牵着鼻子走？①计划欠缺②优柔寡断③杂乱无章④不会利用零碎时间⑤毫无效率机械工作（提效方法=标识、日记、总结）

★ 把重要事情摆在第一位，每天开始就有一张优先表。不要以为工作就是业绩，大谬不然！★ 不要草率从事

★ 用最充沛的精力做最重要的事情。一日之内能量曲线

★ 像麦肯锡一样去解决问题：界定问题（彼此独立完全穷尽 mutually exclusive collectively exhaustive简称MECE-me see）——设计分析作业——收集资料——解读分析结果 ★ 第三章关注大画面

★ 始终牢记要完成的目标——终极目标

★ 你要时不时地从正在做的事情中抬起头来想一想，当你同时盯着许多要求，很容易就会

失去目标，当你觉得完全被包围时，就应该后退一步，关注大画面

★ 终极目标是指把你的工作或人生按照一个整体来考虑，明确自己想要‘什么？从一开始

就要知道自己的目的地。清楚自己在哪里，在做什么？自己的每一天每做一件事都不会偏离自己的目标，自己迈出的每一步始终都沿着正确的方向前进的。

★ 在每日忙碌的生活中，我们一定要随时怀有这个终极目标，随时关注人生这个大画面，随时丰富自己的人生价值观

★ 终极目标——具体可行目标——安排好最眼前的生活（目标必须是切实的而不能空泛）★ 是什么总是让我们远离大画面①不计较眼前得失，把关注点一直放在自己目标上，搞好

人际关系②一次做好一件事情远比同时涉猎多个领域要好的多，特别专注这一精神更有助于成功③对工作做出承诺④集中注意力

★ 第四章麦肯锡高效时间管理技巧

★ 每天制一个表格——今天我做到的3件最重要的事情是什么？

★ 图表是用来传递和表达信息的一种工具，图表越复杂，传递信息效果就越差，为了表达

不同信息，最好用不同表格，以便简明清晰

★ 图表①让我们随时明确目标②节省时间（行动计划书）③调动工作积极性，化繁为简永

葆激情

★ 几个重要图表①作息时间表②工作进度表③社交活动表金钱无疑是共同目标，但是成长和进化更持久和永恒④创新想法表及时记录/自己提问为什么？/经常表达出来人生中的大多数想法都被无意识地自我审查所否定，将其作为“杂草”扫除。循规蹈矩的心境里没有“杂草”，但也没有创造力。要想有创造力，就必须照料好每一株“杂草”，把它们当作一株有经济价值的新作物。

★ 有效的方式从废纸篓开始

★ 保存太多的记录是一种心理不安的症候

★ 杂乱无章是一种坏习惯。办公桌面是否整洁是工作条理化的一个重要方面

★ 控制紧急事件。活动速度可以反映出公司负责人的心理状态。目标取向——加快步子；

程序取向——举步缓慢

★ 分析每一次危机。看看你能不能够设计出防止危机再度发生的办法

★ 第五章麦肯锡的建议

★ 发现关键驱动因素

★ 甭想把整个海洋煮沸（要抓住主要关键因素、个人知识能力有限、团队合作）★ 先摘好摘的果子

★ 球要一个垒一个垒地打

★ 一次只能解决一件事

★ 不要去重新发明轮子

★ 重要的少数与琐碎的多数

篇3：麦肯锡卓越工作方法总结

课程要点：

1.用STAR结构讲故事。

讲案例、讲故事、汇报成绩：用STAR结构。STAR结构：（1）Situation背景；（2）Target 目标任务；（3）Action行动；（4）Result 结果；（5）Feeling经验体会。

讲述/汇报对象：老板、同事、客户、面试考官。（1）老板最想听：结果、行动、经验。（2）同事最想听：行动（是怎么做的？用了哪些方法技巧？有哪些陷阱要避开？有哪些注意事项？关键节点？）、经验。

（3）客户最想听：背景（你在A公司取得的成功，在我B客户这里是否能复制，取决于背景。相同行业吗？相同规模吗？相同性质吗？）、结果。

2.如何与面试考官沟通？

【面试案例】请你举一个例子，说明你善于激励下属。请你举一个你最成功/最失败/最骄傲的例子。

行为面试（即，用求职者过去的行为，预测其未来的行为。），面试考官最不想听的就是背景，而最想听行动、经验。

3.如何讲负面的问题？讲问题、讲措施、下达指令。

（1）解决问题的思路：问题——原因——解决方案（用演绎推理）。

（2）阐述问题的顺序：解决方案（必须做什么，怎么做？）——问题（解释为什么要这么做？）——原因（用归纳推理）。

为什么阐述问题的顺序是，解决方案——问题——原因？因为人的注意力只有十分钟，若用演绎推理顺序则不利于听众记住要点。

【案例】政府的文章都是智囊团写的，政府的文章一级标题不会说房价太高、通胀太快、腐败太多。政府的文章永远说的是遏制房价、控制通胀、严惩腐败、关注民生，把一个消极的负面的承认问题，改为了积极的正向的采取措施。

将来你向老板阐述问题，不要开场就说没找到关键决策人、沟通很不及时、资料不全......你要这么说，我们今后要找到关键决策人、要准备全部准确的资料、要及时沟通......这时老板想批判你都没地下嘴，而且你是积极正向的解决问题，这是政治智慧。

4.开场四要素：背景、冲突、疑问、答案。前言/开场白四要素：背景（Situation）——冲突（Complication）——疑问（Question，这里是指听众听完背景、冲突后，可能产生的疑问。“疑问”部分可以在开场中讲，也可以不讲。）——答案（Answer）。

【案例1】计划方案的开场（红框显示）

【案例2】总结报告的开场（红框显示）

5.做PPT正确流程：主题、对象、目标、思路、素材、排版。

做PPT正确流程：

5.1 明确目标、听众、内容和方式。5.1.1 为什么做演示？目标。（1）用一句话概括目标。【案例】

（2）确保有效果——你想让听众做什么？目标不是你去执行，而是听众听你讲完他应该做什么？你想让听众做什么？超过50%的演讲其目的是让别人执行你的指令，你讲完他就得执行。

（3）从听众的立场考虑你的目标，换位思考。5.1.2 你想说服谁？对象。（1）谁是决策人？（2）对什么感兴趣？（3）利害关系？

（4）对材料的熟悉程度？ 5.1.3 听众应该听什么？内容。（1）为实现目标，听众应该听什么？

（2）听众需要听什么，才会同意你要他做的事。（3）给听众耐心听完的理由。5.1.4 哪些方式效果最好？媒介。（1）多媒体。（2）图表。（3）案例。（4）讨论。

5.2 PPT标题要抓眼球——突出目标、结果。标题的第一要诀是要有信息（主标题、副标题，绝对数、相对数），主张在先，亮点在先。

6.用PPT演示的逻辑。6.1 PPT的标题及正文。

6.2 PPT演示的逻辑。

如上图所示，在所有PPT中，第1、3、4、8页内容最为重要。这是在PPT上呈现“金字塔”结构——第3页内容是“金字塔”的塔尖（一级）；第4、8页内容是“金字塔”的第二级；第5、6、9页内容是“金字塔”的第三级。

“金字塔”结构一级、二级、三级逐层向下展开，长可长说、短可短说，可以随机应变、收放自如。

假如要求一小时内做完PPT，你做哪几页？第1、3、4、8页内容。如果领导要求你十分钟讲完PPT，你讲哪几页？第1、3、4、8页内容。客户说一分钟讲完PPT，你讲哪几页？第3页内容。第3页是最最重要PPT，是全文的摘要、总结、概括；是“金字塔”的塔尖。故，第3页要讲的是你最期望听众记住的三句话。

【案例：PPT第3页展示内容】让老板批准营销方案，如果你是老板，你听到我讲什么就能让你真的同意掏钱呢？

一、收益高；

二、性价比高；

三、回收快；

四、无风险。

注意事项：

（1）在“中心思想”这个位置，千万别出现“中心思想”四个傻字。

（2）标题必须有信息。

（3）PPT第1页与第3页的区别：第1页只讲结构、目录，不要信息；第3页是讲结论、摘要，要信息。【案例】《加薪申请》PPT的第1页，依次写：①加薪必要性；②加薪可行性；③具体方案。PPT第3页的标题写加薪势在必行，内容依次写：①加薪势在必行、刻不容缓，如果不加天理难容；②加薪可行，公司有钱；③按级别、按业绩。

7.要用正确的图表表达观点。

很多人讲图表，更多的是讲色彩、图片美观，却很少有人讲要正确选图表。选一个正确的图表，比选一个错误的图表却用美好的色彩修饰更重要。

7.1 文字与图表的比例。

PPT中，文字与图表的比例各占多少为合适？概率是文字偏少，图表偏多。

7.2 图表的5种基本形式。

这5种基本形式的图表能帮你达到所有目标。如果你画了1万张图表，你认为饼图、条形图、柱形图、折线图、散点图的比例在多少为合适？饼图占5%、条形图占25%、柱形图+折线图占50%、散点图占10%，其他图形（雷达图、气泡图等）占10%。

【问题】为什么饼图的使用比例比较少？【解释】为了达到演讲的目标、直观形象地传递信息，你需要画图；信息就是图的标题。饼图强调的是合计一百，其最大的缺点就是弱化对比。若想放大对比、放大反差，就用条形图（把你想放大的放在上边，用红黄白颜色显大；把你想弱化缩小的放在下边，用黑蓝灰颜色显小。）；若想弱化反差，就用饼图。

【案例】

【小结】选图形要放大信息，强化对比，要有刺激性、有杀伤力，要刺激听众。

7.3 如何把数据变图表？

第一步：信息。（1）决定你的信息。（2）明确你想表达的具体信息，由信息决定图表。

第二步：关系。（1）确定相对关系。（2）五类信息：成分、项目、时间序列、频率分布、相关性。第三步：图表。选择图表形式：饼图、条形图、柱形图、线图、点图。

从数据到信息，从信息到关系，从关系到图表。信息间有五种关系，就选五种图形。（1）讲成分、百分比、权重，用饼图；（2）讲项目、对比，用条形图；（3）讲项目、对比且有时间，用柱形图；（4）讲趋势用线图；（5）讲相关性用点图。相关性是，纵轴与横轴是否相关（例如，经验与年龄正相关；收入与年龄不相关。）。正相关是斜线，不相关是散点。

要多用条形图，条形图的好处是：（1）最放大对比，放大反差。（2）条形图是横排版，特别是写英文，横排版从左看到右便于阅读。著名投行的报告大量用条形图，因为它的优点最放大对比，并且从左看到右，符合人的视觉。

柱形图、线图常同时使用。7.4 图表的标题

图表的标题要说要点，要把主要信息作为标题，不要把图表的类别作为标题（“对比图”、“占比图”等全是废话）；减少听众误解你意图的风险，确保听众把注意力放在你想强调的信息上。

好标题的标准是：听众只看标题，不用看图表就知道主要信息。如果你的图表是解决问题，图表的标题就应该是问题的答案，而非问题。如果你担心这样是否太主观，那么标题说信息而不要说观点，说事实而不要说意见建议。

篇4：麦肯锡方法读书笔记

一、麦肯锡生存生存之道：

1、找到自己的导师；

2、出差——乐在其中

1）保持积极心态

2）适当做计划

3、出差必带三件宝

4、好助手是你的生命线

5、麦肯锡式招聘

1）分析型思考者——知道如何将解决问题系统化

2）性格

6、紧张工作之外，如何拥有私生活

1）一周中有一天不要工作

2）不要把工作带回家

3）事前做计划

二、麦肯锡推介解决方案的方法

1、演示汇报

1）把汇报系统化

A、有条理、有逻辑

B、告诉别人你要告诉他什么，然后一直强调

2）记住，努力的边际也是递减的——不要让最好成为优秀的敌人

3）未雨绸缪，事先沟通

2、用图表说明问题

1）简单为上，一图明一事

A、越简单越理解

B、好标题，一句话就可以表达观点

2）用瀑布图描述流量

3、管理公司的内部沟通

1）让信息流动起来——内部沟通方式

A、传递信息

B、会议

C、走来走去

2）有效信息的三个关键因素

A、简洁

B、全面

C、系统

3）谨言慎行

A、保密

B、注意细节，随时提防信息泄露

4、与客户合作

1）让客户站到你这边

2）如何与客户中的讨债鬼打交道

3）让客户参与工作

4）获得整个公司的支持

5）实施很重要

三、麦肯锡思考问题的方法——以事实为基础，系统化的，大胆假设，小心求证

7、建立解决方案

1）与事实为友

A、弥补直觉缺陷

B、提高可信程度

2）MECE原则

A、含义：相互独立，完全穷尽

B、3-5个一级标题

C、其他问题

3）初始假设

A、定义初始假设：在工作正式启动之前就形成问题解决方案

B、生成初始假设

a、基于事实

b、发现关键驱动因素

c、议题树

C、检验初始假设

a、是否最好

b、是否有议题

c、是否有关键因素

d、是否可行并且可以证实

8、探索分析问题的方法

1）不被表面现象迷惑：探究内在本质问题

2）利用前辈经验，不做重复劳动

A、外力分析

a、供应商

b、顾客

c、竞争对手

d、潜在替代品

B、业务流程再造

C、其他：附加值的分析，产品市场扫描

3）避免千篇一律——基于事实严格进行论证

4）不要寻找事实去支撑你的提案——保持思想的开发和灵活，假设也可能错

5）确保解决方案适合你的客户

6）有时候，让解决方案找到你

7）对于解决不了的问题，那就随遇而安吧——遇见棘手的问题

A、对问题重新定义

B、调整实施方案

C、攻克政治难关

9、二八法则与其他

1）二人法则——对数据保存，按照不同的方法分类，通过数字的研究，发现数字的不

同规律

2）不要妄想烧干大海——要有选择，理清手头需要优先解决的事情

3）找到关键驱动因素——钻研问题的核心

4）电梯法则——用30秒介绍解决方案

5）先摘好摘的果实

6）每天绘制一张图表

7）一次只做一件事情

A、你不可能事必躬亲

B、如果有一次，你设法做了一件事，就会让周围的人对你产生不切实际的期望

C、假如没能满足这些期望，很难重获信任

8）以大局为重

9）如实相告，坦诚相对

10）不接受“我没有想法”这种回答

四、麦肯锡解决问题的方法

1、拓展客户

1）功夫在诗外

a、著书立说

b、出版自己的学术期刊

c、参与业余活动

d、经常与老客户联系

2）谨慎承诺：严格规划项目——量力而行，了解你和你团队

2、组建团队

A、合理选拔团队成员

B、一场联络感情的活动，会大有裨益

C、掌握火候，保持团队的士气（法则）

a、掌握火候

b、稳步前进

c、让朋友知道手头工作的价值

d、尊重你的队友

e、人性化的了解你的队友

f、当工作遇见困难时，坚持下去

3、层级管理

A、让老板脸上有光

B、层级管理的激进管理——什么都说会有危险

4、进行研究

A、利用前辈经验，不要做重复劳动

B、专题研究的秘诀

a、从年报开始

b、寻找异常值

c、寻找最佳实践

5、展开访谈

A、准备一份访谈提纲

a、明确所问问题是什么

b、明确访谈的目的、对象

c、从一般性问题问到具体问题

d、加入一些已知道答案的问题

B、注意倾听和引导

a、保证不偏离主题

b、用一些口语

c、但不能用口语过度

d、利用沉默

C、访谈成功的秘诀

a、让被访者的上司安排会面

b、两人一组进行访谈

c、倾听，但不要引导开放提问

d、复述、复述、复述

e、善用旁敲侧击法

f、切勿问的太多

g、采用哥伦波策略，结束后说忘了问一个问题

D、尊重被访者的感受

a、减轻被访者的焦虑

b、不要利用被访者的恐惧

E、棘手的访谈

a、极限对策是利用你在公司中权力的极限 b、遇见消极派使用间接法

F、一定要写感谢信

6、头脑风暴

A、适当的事前准备

a、做基础数据文件

b、自己可以实现做头脑风暴

B、为思想留一片空白

a、没有坏点子

b、没有不值得回答的问题

c、时刻准备扼杀你的观点

d、知道适可而止

e、好记性不如烂笔头

C、头脑风暴联系

a、记事贴联系

b、翻页挂图联系

篇5：《麦肯锡方法》读后分享

学会构建自己的系统

——《麦肯锡方法》读后感之一

《麦肯锡方法》一书，阐述了世界上最强大的麦肯锡咨询公司80多年来最重要的工作方法的总结，并提出“没有什么比忙忙碌碌更容易，没有什么比事半功倍更难”的观点。

我个人读完总结后这样比喻：如果把自己当成是一台计算机，那么《麦肯锡方法》，就是一款强大的系统操作软件。书里阐述的工作方法不止应用于日常的工作，也可以应用于生活，甚至是可以应用于一生的旅程。

对于日常工作来说，《麦肯锡方法》完全可以成为一个公式：一个可以提高工作效率、实现工作结果（超值的结果）、创新工作思维、提升自我能力的公式。

即使给每人一本《葵花宝典》，即使没有“欲练神功，必先自宫”的苛刻要求，也不是人人都可以像东方不败那样，练成绝世武功，独步天下的。所以我们修炼《麦肯锡方法》这本宝典时，请勿妄图一夜之间，天下无敌。

在新皇传媒的管理机制下，再对《麦肯锡方法》加以应用，如同你获得了一件神级兵器，并可强化镶嵌属性宝石（本次分享主要对象是公司参加工作时间不长的新锐同事们，而你们大多是玩过网络游戏的，所以，你们懂的！），威力剧增。

以公司营销部同事为例，善用《麦肯锡方法》，能更有效的发现和挖掘意向客户，意向代理公司，实现的结果就是你可以接二连三的得到提成奖金；但更重要的是，通过长期的运用，形成你个人的工作系统，提升自我管理能力，这个价值，远不是以薪水奖金来衡量的。

以公司企划部同事为例，善用《麦肯锡方法》，可以免除你经常加班赶方案赶设计的痛苦之外，甚至可以转变成让你主动加班的乐趣（请企划部同事克制情绪，保持冷静，别对我进行各种形式的人身攻击）。《麦肯锡方法》对于撰写各种方案而言，对于方案核心问题和逻辑思维，具有强大的指导性。但更重要的，最终形成个人的工作系统，提升自我掌控能力和创新思维。

本篇读后感仅是从框架角度做分享，《麦肯锡方法》的核心：工作逻辑。以后结合具体项目，具体工作的执行，将陆续做应用性分享。通过网络搜索，有一篇作者不明的读后感教为系统的分享了《麦肯锡方法》，在此，一并分享。

【他山之玉】

源于事实的分析方法

通过对文章的整体分析，大致对麦肯锡方法有如下几方面的收获：

第一，正确做事，更要做正确的事。

这个理念其实纠正了我们许多人的一个错误观念，那就是在更应该注重过程还是更应该注重结果的问题上选择了前者。麦肯锡通过研究和实践的事实根据告诉我们，其实我们在做一件事的时候即要两者兼顾，更应当将对结果，或者说对整个发展的一个大目标、大环境的考虑放到优先的位置上来。如果我们不先对目标有准确的定位，不先想清楚我们究竟为什么做这些事，没有计划的就仓促上阵，那么即便我们以非常高效的方法去工作，到头来可能方向完全偏离，最终仍然只是换来失败的结果。因此我们必须是“正确做事，更要做正确的事”。正确的做事与做正确的事有者本质的区别。

第二，搞清楚工作的目标与要求，可避免重复作业，减少错误的机会。

这一点恰恰让我联想到当前的工作中，我们经常是在忙忙碌碌的赶任务，许多基础工作却被忽视，结果是我们每一期工作告一段落时，总是发现忙的是一蹋糊涂，却很难对最终的质量有所保证。这让我对麦肯锡的这一理念感到十分亲切！我想，我还是应该坚持将基础工作、做为当前工作的重点，即便暂时可能会面对一些压力，但一旦基础工作做到位了，整个开发团队也就成熟起来，许多复杂头疼的事情有条例可寻，有相应机制可以处理和解决，那么工作也就会变的容易了，质量也自然能得到保证！

第三，关注大画面。

所谓关注大画面，就必须从一个宏观的角度考虑问题，考虑到哪些方面会制约和影响到我们的工作进程？我们该如何应对？我一直坚信，如果我们仅仅只把目标放在做好自己的本职工作上，只要完成了自己的任务，对其它一概不管不问，那我们就不可能真正把事情做好，在面对更大的问题时也会变的难于招架。所以我想我最近跟技术部门许多同事说：“必须有全局和长远的眼光，不能觉得只把自己的工作做好就行了”就该是对的，希望她们终究能明白这个道理。

第四，麦肯锡高效时间管理技巧。

计划与图表！这是我仍然欠缺的。可能和大多数人一样，由于过去许多变化和失败的影响，对于做计划变的不是那么相信其效果了，但是，正向这段时间读的其他一些书中也强调的——做计划还是很重要！计划和做工作图表可以让工作变的更有效率，更加富有成效。

第五，麦肯锡的建议：

１.请记住，你不可能将整个海洋煮沸！个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队成员的知识、经验和能力共同完成项目是明智的选择，不要担心功劳被别人抢走。

２.先摘好摘的果子。

３.重要的少数与琐碎的多数。

４.一次只能解决一件事。

5.工作秩序条理化。

6.工作方法多样化。

7.工作内容简明化。

8.团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的。

9.好的导向，良好的思路过程。

10.弄清楚你要解决的问题是什么，避免在解决过程中，是不是已经偏离主题了？

11.不要想把整个海洋的水煮沸，事实够用即可，不要想全面掌握，足够时候就可停止，否则的结构是为了一把盐，而煮沸整个海洋。

12.让他人需要帮忙时，首先想到你。

13.你的目标是可以达到的，这样会给人以期待的满足感的，不要贪多嚼不烂。

通过对《麦肯锡方法》的阅读，对其中深蕴的道理有了更深的体会。里面很多思想已经融入在我的生活中来，同时，也正是因为这些，也看到了自己有很多的不足。

“你必须得用事实或者是证据来说话”。这个是我在《麦肯锡方法》中所学到一个至为重要的东西。同时，这本书教会了我很多有用的东西，作者能够把自己在麦肯锡的公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断，最近发生那么多问题，我们是否认真的把事实做了搜集？是否有加入我们的主观认识？于此，我们得学会假设问题，关于假设，是有待证明或反驳的理论，不是答案，不是事实。通过假设问题，然后利用反驳，可以帮助我们找到正确的路线，从而使定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设得到证明或者放弃。对待问题不需要掌握全面的信息，对问题的大概优势劣势有个大概全面了解即可。当然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以证明的，那些是不可以证明的，明确问题的可知度，不要做无谓的证明，致使资源上的浪费，找出问题的关键所在，是我们工作的重点的所在。弄清楚要解决的问题是什么，避

免在解决过程中偏离主题。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，不要去重新发明轮子，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。

篇6：读《麦肯锡方法》有感

前段时间，拿到了这本书——《麦肯锡方法》，第一印象就是一本关于领导力的书籍。作为一线的基层领导，我深深体会到领导团队作战的重要性，所以我充满着热情地开始阅读这本书。

经过了几天的阅读和学习，这本书教给了我很多深刻并且有用的理论。作者用简浅的语言让我明白其中的道理。但如果不用心记下来的话，将无法把它变成己有的东西，并最终把其付诸行动。而我遇到的第一个问题，是我该怎样浓缩这本书的精华，用我自己的语言，把关键的东西牢记在心。

解决任何一个问题的前提，它要我们首先得用事实说话。掌握了大量的信息，还要进行结构化的分析。然后不断地提问题，并且解决问题。

就像一部曲折离奇的侦探小说。你看到他死了，而且看上去就像是自杀的一样。人的眼睛会被表现所蒙骗，人的耳朵会被噪音所遮蔽。他的家属明确地要求你要查出事情的真相。像这样的推理小说，包含着严谨缜密的逻辑推理和匪夷所思的结构性。

但是分析问题的手段与解决公司存在问题的方法有一定类似的地方。你必须得用事实或者是证据说话。否则，尽管再优秀的探员稍加分析就知道凶手是谁，但他拿不出证据的话，他仍然是不能够立刻将他逮捕入狱。就好比你之前已经积累了很多公司遇到过的与之类似的问题，麦肯锡坚信问题相似但解决方法不可能相似。所以得让你用大量足够的事实说话，而不是单纯利用你的经验和直觉。但是积累了这些经验和拥有过人的直觉能够帮助你更快地接近事实，避免走太多的弯路。

搜集证据的时候，你会从现场看到很多的情况。包括你看到的有形的情况，但更重要的是隐蔽的情况。例如他的穿着，神态，用什么方式被杀害，死于哪里，被害现场周边的情况，临死前接触过的人，最可疑的犯人及其杀人动机等等。事实非常的繁多，要在其中找到破案的缺口，你必须找出里面最重要的线索进行更加深入的分析和扩展，最后就会不断地出现问题连接着答案，答案引申出另一个问题的情况。在帮助公司解决问题时，也是如此。定义最初的假设。如同你锁定谁是最可疑的杀人凶手----在你开始之前找出问题的解决办法----在你破案之前找出目标人物。

麦肯锡就这也列举了一个浅薄的比喻来说明。例如你去一个不熟悉的地方，或者说你没去过的地方，但你还是知道路线是怎样走的，所以你只要顺着你认定的方向走就可以。简单来说就是一张路线图。这就是有了一个解决的方法------就叫做最初的假设。

最初的假设需要创造-----当有了事实和内在的结构。结构你已经知道了，就是分层次把问题列出，最高的一级和下一级别。把问题分成其组成部分。---就是关键驱动因素。

好，就像是探员假设的凶手是正确的，关于他的杀人步骤就会被列成他所想的问题。例如死者的身上留有奇怪的面包屑，你获知在这个地方卖这种法国面包的店只有一间，并且它都会留下买方的姓名作为记录。那么你就可以从众多的人物中确定他和死者死前有过特别的接触。而你这时候很自然地就会想到一个问题，他和死者到底是何种关系呢？因此很明显的答案就变成了另一个问题。你接着就会询问他和死者的关系。一环扣一环，引人入胜。因此我们说侦探小说是一种极具吸引力和诱惑力的读物，它包含着紧密的逻辑和条理性。

解决公司的问题，我们也可以作这样的类比，如果你的建议方案是正确的，它又会产生怎样的问题。考虑每一个问题的可能答案，然后再向下一层次进行。这个问题你要做些分析来证明或反驳自己的假设。

简而言之，就是把它做成问题树。随着一个一个的分叉慢慢地进入到核心。但我们总是可以读到，有很多侦探都会掉进企图让事实去适应自己某种假设的黑洞，最终出现了误判的可能或者造成案件不了了之的情况。要保持一种开放而具有弹性的思维，不要让事实去适应你的解决办法。这是麦肯锡给我们的忠告。他列举到一些资深的管理家有时候会硬把它们往自己设置的框架里塞。这样得不到最好的解决方法，徒然浪费了宝贵的时间和精力。

但是相对于侦探小说，企业不同的地方是注重效率。要做到这点，必须对你的解决方案域的产品或是顾客完全了解到一定程度，因此最好能在30秒之内清晰而准确地向你的客户域或是投资者解释清楚。

这也是有名的电梯测试。这是一种很有价值的工具。麦肯锡公司还提议到但如果你有很多建议，就盯住最重要的3个也就是具有最大赢利的3个建议。其他的可以有时间再说。

另一个很大的不同点是，企业需要高度的团队合作精神。每个人都是重要的存在。这就要你必须尽你自己的力量对公司有所贡献。你停滞，别人就前进。这是一种良性竞争。在竞争的时候，你必须对自己诚实。坦白地承认错误，坦白地告诉你的上司说这个问题我不懂。尊重的态度在麦肯锡公司的职员里成为最大的职业气质，也是形成良好团队氛围的保证。它包括的意义不只是简单的有礼貌，待人热情，而是一种优秀的行为倾向和深刻的思想观念。它意味着“己所不欲，勿施与人”，意味着更关注他人，意味着更理性地接受意见和批评，意味着个性化和自由。

当然，麦肯锡要求公司的员工对于商业机密必须进行严格的保密。这就需要你严谨慎重地态度。

最后，我想《麦肯锡方法》这本书重要地讲述了以下解决问题的方法，这些方法不管应用在什么地方，对于我们解决问题都是具有重要参考价值的。

A以事实为基础

B严格的结构化

C以假设为导向

对于我来说，我自身需要学习的是设法改变自己的思维方法，我习惯于靠直觉行事，有强烈的喜恶感。做事不严谨是我的缺点，还有只是把数字当作标点来看。这些是我需要改变的缺点之一。

每个人都有其缺点，我们要做到扬长避短，才能很好地发挥自己的优势，从而帮到企业，更好地完成日常的工作，促进公司的发展。

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曹慧萍

篇7：《麦肯锡方法》读后感

“你必须得用事实或者是证据说话”这是《麦肯锡方法》这本书里比较出名的一句哲理。以下是专门为你收集整理的《麦肯锡方法》读后感，供参考阅读！

《麦肯锡方法》读后感【1】

对于管理界而言，麦肯锡就像珠宝中的名牌Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧，又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。

像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛、乔恩·凯任巴齐这样的商界巨子，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。而IBM的卢·戈斯特纳、美国运通的哈韦·葛鲁伯这样的企业巨擘，则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践。

《麦肯锡方法》披露了麦肯锡小心守护的一系列管理技巧——那些可以帮助任何水平的任何人像麦肯锡顾问一样思考的工具。在这本书中，原麦肯锡分析专家埃森·拉塞尔提供给大家一套强有力的方法，哪怕是最为复杂的商业问题，在这套方法面前也会迎刃而解。

《麦肯锡方法》读后感【2】

《麦肯锡方法》是一本好书，因为看了它给了我很多很多的启示，感觉读了它有很大的收获，所以我对它读了不止一遍，《麦肯锡方法》读后感之我的未来我要成功。一直以来，我感觉自己做什么事情都是做不好，读了这本书我也算明白了一些自己的过失和不足。其实，我们就是应该寻找自己的不足，然后弥补不足，才能有所提高!但是，我们也知道，别人的缺点我们能容易发现，自己的呢?难说。就算发现了，要改正。很难。这就是为什么成功的人那么少的原因之一。我意识到的的缺点之一是没有分清每天做事情的重要程度是有区别的，只是知道自己今天有很多事情要做，不知道哪一个是最重要的，也就是我应该在众多事情中先做的是什么不知道，只是一味的去做而已。我现在明白，做每件事情都是应该以自己的最终目标为前提的，而不是盲干的。心中怀有最终目标，才会让自己做的事情有意义。从最高目标来看待自己的所做的问题，就不会被它们所困扰。这本书让我明白了，一般情况下，我们要做的重要事情都是不是急事，也就是要事不急的道理。我认为，如果你是按照自己的计划去做每一件事情，根本不用着急。比如说我们的学习，一本书，一门课程，如果我们设定好了期末的对自己的要求，那么每天自己知道看什么内容，复习什么，那么这就不是什么急事，只是每天完成这看似不急的要事罢了。但是，如果心中没有最终目标，不知道什么是要做的事情，只能被眼前的急事左右，被整的疲惫不堪还不知道得到什么结果。没有最终目标在心中的生活是被动的，被动的生活是痛苦的，痛苦的最后结果很可能就是悲惨的!没有目标的人永远不会体会到时间的重要性，现在社会中时间就是金钱，但是我们大部分人似乎根本不识得它!对很多人来说，他们除了时间什么也没有，有了时间他们还是什么也没有!我该好好的计划自己的目标，我已经有了自己的最终目标，但是我需要把它具体化、详细化，然后实施，这本书告诉了我，要高效管理自己的时间，不能杂乱无章的做事。做事的时候心中只可以想着那一件事情，做完了再说其他的，不是这件未完又开始另外一件，那样最终都做不好，半途而废!我们不是神人，所以大脑只有一个，所以我们应该记得做事要一心一意的做，那样才可以把一件事情办好了。我们都知道，我们无论做什么事情都是需要有信心的，如果没有信心，那么什么也做不了。那信心从何处来?当然是从取得的成功来!所以，我们解决问题应该是从最简单最

篇8：《麦肯锡咨询方法》读后心得

在读完《麦肯锡咨询方法》的时候我相信每个人都有自己的感悟，我也有自己的一点体会：麦肯锡告诉了我们一种系统的解决问题的种思维方式，一种如何找出问题、分析问题、解决问题的思维方法。

麦肯锡在遇到问题的时候是依靠：

以事实为基础；相互独立、完全穷尽严格的结构化；大胆假设、小心求证；问题永远不是问题；在第一次会议上解决问题的原则来构建问题。

首先我来说说以事实为基础，说起来容易做起来难，真正的以事实为基础不应该是停留在表面上，而应该是落实到具体实际中。事实不是信口开河，要有真凭实据。我们需要怎样的事实，这些事实又是怎样获得，他又有什么作用。弄明白了这些问题，我想我们在遇到问题的时候才能真正的以事实为基础。事实往往是最为直观的，他可以弥补我们直觉上的缺陷也可以提高可信度，所有在以后的工作中我们应该做到不畏事实，勇敢的去探求事实。

其次来谈谈相对独立、完全穷经、系统的结构化。我们在工作中所遇到的某些问题都可以拆开各个小问题，当然我们我们这个结构化拆分问题是围绕事实的基础上来拆分的。我们在分析直观问题的时候需要验证这些小问题是不是相互独立，我们把这些小问题解决了是不是就是解决了母问题，得根据系统的结构化来分析。而结构化分为思维的结构化和表达的结构化。我们的思维如果没有经过锻炼，其实本身是杂乱无章的，我们只有整合这些杂乱的思维，连接一条主线，使之能够系统化，有条理，这样做起事情来才能得心应手，严谨。就像我们策划工作中，处处都是在结构化思维，在解决的一个问题时，围绕问题的目标我们掌握的信息可能很多，分为好几方面，我们必须把信息分类，直到可以落地执行，这就是完全穷尽了。这样很容易就使我们辨认出问题的关键驱动因素，并进行分析，麦肯锡细分问题的工具就是“逻辑树”，就使将问题分层罗列，从最高层开始，逐步向下扩展。

再来说说大胆假设、小心求证。在讲结构框架细分之后，就进入了构建问题的下个步骤就是-建立可行性假设，我们在遇到某些问题的时候，我们可以大胆假设此问题的解决方案。假设的好处就是不需要收集太多思维资料，节约时间。这种假设适用于各种不同类型的问题，在分析问题的同时以事实为依据，收集事实、分析事实、一点一滴的求证初始假设的正确性。在分析事实的时候也可以用逻辑树来解决，我们可以叫“问题

树”，这样所有的问题都以一种看得见的方式展示出来了，根据假设来设定问题，形成分析路线图，帮我们很容易的去找到这个假设问题的正确性。结果可能就是不是所有的假设都是正确，在不正确的时候我们可以反面来论证方案不可行。

在《麦肯锡方法》中有许许多多的成功案例来指引我们在工作中所应该运用的方法，麦肯锡中有一个很好的理念：顾客至上的理念，以及诚实与正直的态度。在我们日常生活工作中都要以诚实正直的态度，热诚的行为让别人感受到你的真诚，只有这样才能处理好与客户的关系，与他人的关系。

分析问题要遵循的原则：二八原：提示我们要抓住问题的关键，对于工作的把握和控制会有不断的提示作用；发现关键驱动因素：就是使自己从无关紧要的事情中脱身，保证有足够的时间和精力去考虑，去做重要的工作；关注大画面；退后一步，琢磨一下自己想要的目标，看看自己现在干的是什么；不要把整个大海煮沸；不要试图分析所有的事情，有选择，找出事情的先后顺序。

解决问题时：我们现在不需要再去发明现在已有的东西：我们要学会借助前辈的经验，不做重复的劳动。在生活中、工作中我们要找到自己的导师，如果有可能，我们要尽可能的去借鉴他的经验，避免走弯路或发生一些额外性的错误。就像和昌新员工都有自己的导师，他们需要学习企业文化，学习工作流程以及公司制度。当新员工不再是新员工，我们还是得找到自己导师，中国有句古话：“活到老，学到老”在我们找到导师领路的时候，他可以帮助我们快速穿越公司的丛林；不存在统一的解决办法。客户虽然是是独一无二的，存在的问题或许相似但绝对不是一模一样;不要让事实去解决问题。不要把最初的假设视作是答案，把解决问题看作是证明最初假设的练习;确保解决办法适合客户，客户可以实施的办法就是最适合客户的;现摘好摘的果子;一个垒一个垒地打;只管说我不知道，对客户要诚实。

上面讲的是具体的在解决问题中的方法和原则下边是麦肯锡的工作方法：

接受委托—组成团队—数据研究—进行走访—头脑风暴（开会讨论）—形成方案

1.麦肯锡的团队是遇到项目的临时组合的。如果你想要进入好的团队，那么你必须有好的资历。

2.在团队合作的时候，或许你的工作只是花几个星期帮顾客整理一份分析，但是在你不能做情况说明的时候，你必须在接下来的几个小时让你的项目经理对你的分析和你一样熟悉。这才是合理的。

3.做研究的过程中，要学会合理的利用公司的资源，找以前的已经整理出来的资料。还可从年报入手，找出暴露出来的东西，找出有最佳经验人交谈。

4.走访时，写好走访提纲。注意聆听和引导。

最要让被访着的上司安排见面，两个人一起走访，倾听，不要指导，多问一些自由回答的问题（例：你们的销售旺季在冬天还是秋天。改成：你们的销售旺季在什么时间），复述他们的话，并理出条理。在遇到敏感问题的时候，可以多旁敲侧击绕点弯也没有关系。不要问的太多。

走访完了，一定要写感谢信。

5.brainstorming.把你发现的要点整理成条理清晰的提要。

6、最终形成方案。

麦肯锡推销方案的方法：

情况介绍——图标展示数据——管理好内部沟通——和客户一道工作

1.在情况介绍时,你思考的时候用的什么介绍，那么情况介绍也用这样的结构。不论什么项目，一定要在24小时之前完成。最重要的是，你需要为你的情况说明预先布线，以确保成功。

2.保证客户站在和我们一边。让他们知道，如果他们的使命失败了，麦肯锡的使命也就失败了。如果肯锡的使命失败了，他们的使命也就失败了。

和麦肯锡工作是一段有意义的经历。至少可以让他们学到他们在其他的地方一定学不到的东西，而这些东西对他们的职业生涯大有裨益。他们还有机会在自己的企业中实现真正的变革。

3.方案成型后，你还必须把方案推销给这个企业的每一个层次。从董事会一直到下面。把需要做的工作和需要完成的时间说清楚，说明细节和条理的时候要清楚到傻瓜都能理解的水平。

其实我最喜欢的是麦肯锡的内部沟通，因为我本人非常相信沟通的重要性，他是团队运营的基础，不管是上下沟通还是平行沟通，在问题产生的时候要保证信息的流畅性，以及信息的全面和系统性，不能因为同一问题，团队中的信息不对称而产生不必要的误会，甚至会将问题复杂化。沟通是将大家的思想连接起来，就像头脑风暴，集体的力量是伟大的。只要在工作中能够处理好沟通问题，在遇到问题，冷静面对，以事实为依据，相互独立、结构化分析，最后再小心求证，相信没有什么问题能够难倒我们。

篇9：《麦肯锡方法》读后感

《麦肯锡方法》这本书分为五个部分。在前三部分主要是作者对麦肯锡人如何看待和解决商业问题的方法进行了解释。在第四部分作者提供了在面对在麦肯锡公司生活的种种重压时学到的一些经验教训。最后在第五部分作者简要评价了在这个公司所得到的一些经验教训并和大家一起分享关于麦肯锡的一些珍贵记忆。

通过此书，我受益匪浅。由麦肯锡的公司经营理念及员工待人处事我认识到了自己许多的不足与以前一些错误的人生价值观。曾经自以为正确的方法却可能让自己走了更多错误的路。

作为一个公司或是企业，为何麦肯锡可以如此成功，在国际享有威望。通过此书我了解到主要有以下几方面。

一、一切从事实出发，敢于面对事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。麦肯锡公司给员工注入的观念：事实是友善的，不要害怕面对事实。可是往往很多人不愿意面对事实，只是一味的逃避事实。或许他们以为只要不去看。那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实，要捕捉事实，利用事实。今后我们工作，生活亦是如此。敢于面对事实，接受事实，而不是害怕事实。

二、问题不会永远是问题，要善于思考和解决问题。解决问题首先是将问题分析清楚。麦肯锡公司不会直接将客户所陈述的问题拿来去解决。因为很多时候客户对自己的诊断并不完全正确，很可能是错误的，他们带来的问题表达的极不清楚。搞清楚交给你的问题是不是真正的问题。唯一的办法就是更深入的挖掘。面对难以解决的问题，不要机械的重复相同的方式，可以试着重新定义一下问题本身或是改正自己的方法。面对问题，我们“甭想把整个海洋煮沸”――别试图分析所有的事情，要有所选择找出你做事情的优先顺序。先摘好摘的果子――有时候在解决问题的过程中产生的机会会让你轻易获胜，抓住这些机会。一个垒一个垒地打――你不可能把一切事情都干了，所以也不要去试，只做你应该做的事而且尽量把它做好，连续地打一垒打要比试着打本垒打强得多。要关注大画面――如果你同时盯着许多要求就很容易失去目标。要找出你的优先顺序，你一天能干的事情就那么多。

三、诚实，正直。职业道德的一个重要方面就是诚实。麦肯锡公司要求员工对自己的客户，对自己的团队成员同时也对自己诚实。诚实包括当自己找不到线索的时候要承认，只管说“我不知道”。承认要比欺瞒的代价小。往往我们不能勇敢的承认自己的不足与缺陷，面对不知道的问题，不肯低头，甚至不懂装懂，导致问题更加严重。有些时候，面子并不是最重要的。不要觉得不知道是件可耻的事情，爱因斯坦也会有不知道的时候。

篇10：《麦肯锡方法》读后感（通用）

当阅读了一本名著后，你有什么领悟呢？记录下来很重要哦，一起来写一篇读后感吧。但是读后感有什么要求呢？以下是小编帮大家整理的《麦肯锡方法》读后感（通用5篇），供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

《麦肯锡方法》读后感1

这是一本关于麦肯锡的普及课本，但也不全是关于麦肯锡。作者在本书中更偏重介绍麦肯锡是怎么工作的，而不是麦肯锡的是什么样的。换句话说，这是一篇关于麦肯锡工作方法的普及读物。

就像作者自己说的，前三部分是比较实质的内容：思考，解决方案及推销解决方案。后两部分偏重于感想。

第一部分

麦肯锡的思考框架：事实为基础，严格的结构化和以假设为导向。坚持从事实出发，MECE结构化思考的框架，假设部分要定义假设、创造假设（以事实为根据运用MECE原则将假设进一步细化）和检验假设。这一个框架其实蕴含的内涵很丰富，贯穿始终的是大量的事实调研和深层次的脑力活动。

有了这样的一个框架，更要将它落实成可执行的方案，就是要指定下详细的步骤。作者在这一章中指出了很多基于其自身经验总结的宝贵的建议:问题不会永远是问题（确定自己解决的是正确的问题，有时候客户指出的问题并不是实质的问题）；不要去重新发明轮子（要利用可以利用的一切资源，避免重复性的劳动）；客户都是独一无二的；尊重事实，不要让事实去适应你的解决方案；确保解决方法适合客户；让解决方案自己找上门；面对无法解决的问题时，重新定义问题，努力实施自己的解决方案，解决政治问题（如果公司政治干扰到方案的实施）。作者在第三章指出了一些很有用的原则。80/20原则；不要想着将整个海洋煮沸，要懂得舍弃；发现关键驱动因素；电梯测验（简化的要求）；现摘好摘的果子，以小的进步和成功来鼓舞士气；每天制一个图表，跟踪所做和所学；一个垒一个垒的打；关注大画面；敢于说我不知道；不要接受“我没什么概念”。

第二部分

推销研究；麦肯锡不推销，而是让自己名声在外，让客户来找它。麦肯锡的人都是世界顶级大学或者商学院出来的学生，每个人就具有广阔的高质量的有优秀的朋友圈，加上麦肯锡出去的校友现在都在各大公司里面担当高职，员工参与各种club,专家发表各种高质量的咨询文章和观点，这些都扩大了麦肯锡的知名度。一句话，它根本不用推销。它关注的是维护好自己的名声。

团队构建和层级管理：没多大新意，省略。

研究：不要重复劳动。关于专项研究，研读年报，找出暴露的东西，找出最佳经验。

走访：考伦波的策略，感谢信。

头脑风暴：预先准备，一干二净的屋子，没有坏主意，没有不值得回答的问题，准备好扼杀自己的婴儿，知道什么时候说什么话，好记性不如烂笔头。

第三部分

情况介绍：机构化，清晰的逻辑；努力的边际效益递减，不要纠结于细小的问题直到最后一刻；提前沟通与准备（对于即将提到的变化会影响到的利益相关者，要提前打好招呼，并争取到高层的支持）。

图标：简单明了的图；瀑布图

管理好内部沟通：略

与客户一道工作：略

第四部分

找到好的导师和好的助理。

第五部分

果然如作者所料，书中我自己感兴趣和觉得收获最大的就是集中在前三部分的若干章节。读完这本书，对麦肯锡的工作方式有了初步的了解。再结合曾经在联想接触的那些麦肯锡大帅哥们的印象（想起他们曾经被人称为那些做PPT的人），我大概知道他们的工作是干嘛了。

曾经老总展示的让我佩服的PPT，简洁，逻辑严密，清晰明了，不愧是麦肯锡的顾问，对问题的分析和阐释果然都入木三分。从今天开始，我也要把我自己放到顾问的身份，去要求自己，去提升自己的思维、表达和沟通。

麦肯锡最宝贵的资源是那些头脑，聪明人跟聪明人在一起才能做出漂亮的有用的聪明的东西。

《麦肯锡方法》读后感2

本书并没有把实际意义的麦肯锡方法一五一十道来，而是更多的介绍了作者个人的经历。换句话说，作者是在自我炫耀。

此书与《麦肯锡教给我的思考武器》相比，后者更能对思考起到启发作用。而《麦肯锡方法》此书更像是一本职场励志、职场指导之类的书。

如果抱着了解麦肯锡是如何做管理咨询心态来看此书的话，结果肯定是令你大失所望的。书中大篇幅介绍教你如何访谈，如何进行团队建设，如何演示汇报，如何在公司里生存进步，如何应付出差等等，这些更像是一个职场老人对职场新人的谆谆教导。如果说这也算是“麦肯锡方法”的话，那这套方法应该叫“职场方法”，而不应该以“麦肯锡”这个品牌冠名，这更像是挂羊头卖狗肉。

书中的第五部分内容更是狗尾续貂，列出十几个前麦肯锡校友的一些职场心得，在我看来更像是成功者成功后的谦辞。

如果你是在校名牌大学生，如果你以麦肯锡做作为毕业后的职业选择，此书你可以作为麦肯锡面试前的“面试说明书”看上一看，如果你想了解或学习麦肯锡顾问是如何做管理咨询，如何思考问题，个人建议还是去看看《麦肯锡教给我的思考武器》这本书，不能说这本书很全面地介绍其思考方法，但比起这本书，干货更多一些。如果你真的想全面了解，只有一个办法，那就是进入麦肯锡。

答案很简单，麦肯锡公司最大的公司制度就是：保密。难度你真的认为他们会把如何解决问题，如何思考问题的方式方法一五一十的告诉你吗？绝对不会，因为保密。

《麦肯锡方法》读后感3

书的作者是一个在麦肯锡工作过的老司机。

麦肯锡作为一个咨询公司，平时最重要的就是给客户一个最优解决方案，书中围绕这个问题给除了很多方法论性质的东西，值得每个上班族好好研究一下，当然不是上班族读读也蛮好的。

从最简单的如何开一个头脑风暴的会议，再到如果去快速学习，再到更深层次的职业规划，作者都想一个朋友一样给出他最好的建议。

以事实为基础，结构化思维，再加上职业道德，这会让你大步向前，直奔你的商业目标。

对于消极怠工者，最好的方式就是让他们交流出团队，如果实在不行，只能是尽量利用他们的才能，同时不要让敏感信息落入他们的手里。

无论你选择哪一种形式进行沟通，一定要确保自己经常而且公开的进行这项工作，你会鼓舞起团队的效率和士气，还有你的上司的平静心态。

头脑风暴的首要原则是在真空中你不可能成功地进行头脑风暴。图标的使用原则，一般不使用三维图形传递信息，一个图表只传递一种信息。

甭想把整个海洋煮沸的意思就是被视图分析所有的事情，要有所选择，找出你做事情的优先顺序，否则会画很多时间却收效甚微。

要关注大画面，你要不时从正在做的事情中抬起头来想一想，问自己一些最基本的问题：你正在做的事情对解决问题究竟如何？他是如何推进你的思路的？这是不是你现在进行的最重要的事情》

《麦肯锡方法》读后感4

六七年前在一家咨询公司实习时，就学习了MECE法则，不管是决策还是写邮件，都用结构化的思路去整理，逻辑性好了不少。

到今日再看，竟索然无味，也许是工作几年，老油条了，道理不管看书还是自己发现体悟，终究是放在心上懂得了。但知易行难，且目前工作环境也不容许这种高度面向任务的工作方式，还是得在人情练达方面多修炼。“道理听过很多，却依旧过不好这一生。”也许有些人知道那些规则，却选择了不认同社会法则，依着自己脾性任性地过了。

这本书适合职场新人和刚进咨询业的朋友看，真的想要做好的话，还是埋头发展专业技能和行业知识为要，培养好的职业习惯会受用一生的。谢谢这本书带入行。

《麦肯锡方法》读后感5

这本书是世联指定的咨询行业入门读物，以下笔记是含有一定的自我理解的概括。

一方法论

1.各种事实/Fact,是快速了解行业、征服客户的利器。鉴于大多顾问从事相关行业的资历远不如客户长久，或者年纪轻轻的顾问，可以借助事实/Fact说话。

2.MECE，是一种MeSee的思维方法，它要求团队成员独立地、穷尽地讨论并增加解决问题的各种可能方案。

3.麦肯锡是采用“假设-检验假设”的工作模式。上项目前会提出“最初的假设”，初步沟通后会“创造假设”，最后在项目期间去“检验假设”。在创造假设时会运用到“问题树”，此时最好心知：哪些问题都是可证明的，哪些是不可证明的，以免在验证问题的时候白费力气。

并且通过问题树，团队必须甄别出“主要驱动因素”，也就是“主要问题”。检验假设的过程中，每个人都心有自己的主意，碰撞出团队火花，这也有利于快速解决问题和团队整体的参与度。同时，自己要学会做“思想的领导”，PUSH自己转换“多角色”思考和讨论某些假设和方案。

4.麦肯锡的高效之处在于它的“工具箱”。大多数现在顾问们遇到的问题，之前的前辈已经积累了一定的研究和资料，所以新顾问们不需要“自己去重新发明轮子”，只需要打开相关工具箱寻找使用说明，并适当根据客户情况调整应用就好。

5.各种法则：80/20法则，比如我大清早2个钟坐在这里写读书笔记，造成了我一天中80%的效率和收获；而之后的8个钟的上班时间只有20%的.创造。

6.电梯测试，30秒内清晰、准确地解释解决方案，一般而言选择表达最重要的3个建议。这个要求十分必要。因为客户可能在听报告的过程有事需要离开，要求你简单描述这个解决方案；也可能当你向自己的上级或者报告评审的领导简单叙述时只有不到很短的几分钟，你必须知道TheMostimportantthingsandthesecondimportantthings.7.关注BIGPICTURE。关注大环境，客户的企业氛围或者趋势，咨询顾问可能只是某公司的政治斗争中的一粒小棋子，所以做颗“醒目的棋子”可能会让你的团队免受无意义的挫折，有更加正确的方向。

8.只管说我不知道。

二、工作方法

1.等级结构和等级关系

讨论的时候表明自己，决策的时候听从上司或上级。

2.走访

事先的提纲（列明所有问题，知道最关键的3个问题）。

事后的感谢信

3.头脑风暴

公布式的练习方法：每个人先写在便签纸上，让后交由负责人读出来，最后大家讨论每个意见。这样做有匿名的好处，对于每个想法的讨论都很公平，而且有条理高效。成员可以在便签纸上写名字或者用不同颜色的纸代表不同的成员，这样负责人就可以知道哪些想法是哪些人的。

三、推销解决方案

注明：很多时候不仅适用于团队向客户推销方案，也适用于自己向上司或团队成员推向想法。

1.事先通知/沟通