管理人员评议标准

管理人员评议标准（通用8篇）

篇1：管理人员评议标准

路政管理人员执法评议考核制度

为加强公路行政执法工作，提高公路行政执法水平，落实行政执法责任制，规范评议考核工作，结合本部门实际，特制定本制度。

一、评议考核机构

栾城县公路路政管理站成立行政执法评议考核领导小组，组长由公路路政管理站崔红光同志担任，成员由中队负责人组成。

二、考核对象

各路政中队及执法人员。

三、考核评议原则

客观、公正、实事求是、突出重点、奖罚分明。

四、评议考核内容

1、有关公路管理的法律、法规和规章宣传贯彻情况。

2、公路行政许可、行政收费、行政检查、行政强制、行政处罚和行政奖励等具体行政行为实际情况。

3、行政执法各项落实情况。

五、评议考核办法

1、实际部门和个人两种评议考核制度。由路政执法评议考核领导小组对各路政中队和路政执法人员考核。

2、在行政执法考核中，实行定期评议考核与经常性评议考核相结合。路政科每半年对各路政中队考核一次，对路政执法人员每季度考核一次。在评议考核结束后，将考核结果及时公布，并报上级备案。

3、实行全年百分考核，年终根据得分情况评议，共评出4个等级，即优秀（90分以上），良好（80—90分），合格（70—80分），不合格（70分以下）。

4、考评结果与“评先评优”挂钩，具有一票否则权。被评为良好的中队（或个人），才具有参加与先进集体（或个人）的评选资格。

六、考核标准（100分）

（一）部门

1、按要求参加上级组织的法律、法规及规章制度学习的得10分，凡无故不参加的每人次扣0.5分。

2、按要求参加上级组织的大型活动的得10分，凡无故不参加的每人次扣0.5分。

3、及时完善各项制度、规章的得10分，未及时完善每项（次）扣1分。

4、坚持原则，依法执行公务的得10分，发现一次行政处罚不当扣5分，造成严重社会影响的扣10分，发现一项应强制执行而未强制执行的扣10分。

5、按规定着装执行公务、证件齐全、公正廉洁、平等待人的得10分，凡发现不着装或证件不齐执行公务的每人次扣2分，发现一次违法执行公务或徇私舞弊造成恶劣影响的每人次扣10分。

6、严格按规定收缴费用的得10分，每发现一次擅自减免或加大费用征收标准的扣5分。

7、严格执行审批权限的得10分，凡发现一次超越审批扣5分。

8、严格遵守法定程序办案的得10分，凡发现一次不按法定程序办案的扣10分。

9、正确规范使用行政执法文书的得10分，凡发现一次应使用执法文书而未使用的或不规范的，每次（件）扣0.5分。

10、严格立案程序监督制度的得10分，凡发现应立案而未立案的扣0.5分，应及时移送司法机关而未及时移送司法机关的每件（次）扣1分。

（二）个人

1、按要求积极参加组织的法律、法规及规章制度学习的得10分，凡无故不参加的每人扣0.5分。

2、按规范依法执行公务的得10分，发现一次行政处罚不当扣5分，造成严重社会影响的扣10分。

3、积极参加各项法律、法规及规章制度宣传活动的得10分，凡无故不参加的每次扣0.5分。

4、执行公务时着装整洁、证件齐全的得10分，凡发现不着装或证件不齐执行公务的每次扣1分。

5、依法执行公务，平等待人的得10分，凡发现一次不按法律、法规（规章）执行公务、语言不文明的扣0.5分，造成不良影响的扣2分。

6、严守权限、奉公守法的得10分，凡发现一次超越权限执法或徇私舞弊的扣2分。

7、按规定正确收缴费用的得10分，每发现一次不按规定收费或擅自减免费用的扣5分。

8、正确规范使用各种行政执法文书的得10分，凡发现一次不按规定使用执法文书的扣1分。

9、按时完成领带交办的各项工作的得10分，无故不完成的扣2分。

篇2：管理人员评议标准

根据2007年度中层管理人员年终考核办法的安排，公司决定在元月17日下午召开2007年度中层管理人员年终述职评议大会。现将会议的有关事宜安排如下，望各相关人员遵照执行。

一、成立述职评议大会工作组

1.考评组成员：公司领导班子

2.主持人：______

3.工作人员：企业管理部、人力资源部相关人员

二、时间与地点

时间：2008年元月17日下午2：30—6：00

地点：四楼会议室

三、述职人员（名单附后）

四、述职内容

参照2007年度中层管理人员年终考核办法中的《中层管理人员述职报告样表》，主要内容包括：

一年工作的回顾、全年工作亮点、自身管理的不足及提高方向、下年工作的打算。

五、述职评议程序

1.会议主持人宣布开始述职；

2.述职人员按照公布的名单顺序依次上台进行述职；

3.公司主要领导对其进行简短点评，并对下一年的工作提出建议；

4.各考核人员听取述职报告，结合述职人员平时工作表现，对照评议表对其进行年终评议打分；

5.各职工代表参与评议并认真填写工作建议卡；

6.述职结束，工作人员收回所有评分表及职工代表建议卡，随后进行统计汇总得分，并将评议成绩纳入年终考核范畴。

六、几点要求

1.经理办公室配合人力资源部认真做好中层述职的前期准备工作，工会办公室通知部分职工代表参加述职评议大会，职工代表及时提出宝贵意见和建议。

2.述职评议大会要与其它工作统筹兼顾，合理安排，在不影响其它工作的前提下，确保述职大会的人员、时间、地点、内容四落实。

3.述职人员提前备好述职材料，内容简明、扼要，不拖泥带水，不讲大话、空话、套话，每人述职时间不超过5分钟。

4.考核人员当场对述职者进行评议打分，工作人员收集整理评分表，随后计算评议成绩。

5.所有述职人员及工作人员要严格遵守会场纪律，衣着整洁，庄重大方，精神饱满，认真负责，共同为2007年的考核工作画上圆满的句号。

附：述职人员名单

人力资源部

篇3：管理人员素质审计标准设计探索

管理人员素质是管理人员应该具备的基本的及特殊情况下扩展的各种素质、能力, 这些素质和能力应该包括哪些内容, 不同学者对此进行了相关研究。有人认为管理人员应具备的素质包括心理、品德、能力和文化四个方面。有人认为, 管理人员应该具备的素质分为一般素质和具体素质, 一般素质是从事管理工作所必需的基本素质, 主要包括思想道德、心理、能力三个方面的素质, 一个合格的管理人员应该做到在思想道德方面诚实守信、忠于职守、遵纪守法、严于律己, 心理方面具有积极向上的生活态度、正确认识自己、善于沟通交往、有对付挫折的勇气, 能力方面要有有助于管理工作的表达、社会活动、创新等本领;特殊素质是从事某一具体行业、部门等需要的专门的知识素质, 也可以称之为业务素质或文化素质等。

管理人员是否具备工作需要的素质是判定管理人员能否做好管理工作的重要依据。管理人员素质审计是管理审计的重要组成部分, 是客观独立地评判管理人员是否具备其工作所需素质的重要程序。对管理人员素质进行审计不仅可以全面了解管理人员的素质现状, 促进被审计单位合理配备管理人员, 优化管理群体, 使管理群体发挥最大效能, 而且也可以把握管理人员群体的特点, 促进被审计单位扬长避短, 量才使用, 使主要管理人员发挥更大的作用, 同时通过管理审计可以发现和评价管理人员素质上的弱点, 提出改进建议, 推动被审计单位加强对管理人员的培训教育, 有针对性地选拔管理人才, 不断提高企业管理水平和管理效率。因此, 对管理人员素质进行审计非常必要。

二、管理人员素质审计研究现状

目前, 我国对管理审计的研究大部分是以管理结果和管理过程作为研究对象, 或者把管理部门作为研究对象, 很少将管理人员的素质作为研究对象。管理人员素质审计还存在很多需要研究的问题, 其中, 管理人员素质审计的评价标准是一个亟需解决的、非常具有实际意义的问题。目前, 虽然也有学者提出了管理人员素质审计评价标准, 但存在以下问题:第一, 采用定性标准对审计对象进行评价导致审计评价标准的模糊性。对管理人员进行审计一般不外乎德能勤绩几个方面, 具有很强的主观性, 通常难以定量把握其评价程序和评价标准。因此, 如何以直观易理解的方式全面、客观地评价管理人员素质, 无疑是审计方法和审计技术上的突破, 对管理人员素质审计的实际应用具有重要的现实意义。第二, 对所有的管理人员使用同一个标准。对管理人员素质进行审计往往要牵涉很多个体、涉及多个不同的岗位, 而每个人的成长环境、教育环境、水平和能力千差万别, 不同的工作岗位也都有其独特需要, 如果评价时不加以区分, 使用单一的标准衡量, 评价结果往往会出现偏差。因此, 设计一套较为明确、合理、适合、全面的管理人员素质审计评价标准十分重要。

三、管理人员素质审计的标准化指标设计

笔者认为, 管理人员应该具备四个方面的素质:思想道德素质、心理素质、能力素质和业务素质。从心理学上讲, 这四个方面的素质都可以用不同的指标来表示, 那么对管理人员素质的审计, 就可以运用一些心理学的测试方法, 针对不同的管理人员及管理人员不同的素质设计出不同的评价指标, 这些指标的设计应该具有针对性、明确性、实践性、科学性、创新性和精炼性等特点。按照这些特点, 实施管理人员素质审计主要应从以下两个方面入手:1.审计管理人员是否具备一些基本的工作素质要求, 包括良好的职业道德、健康的心理、基本的业务知识及技能、基本的管理能力等。2.被审计单位管理人员现有的工作是否能充分发挥其能力, 是否有助于其潜力的挖掘, 即被审计单位现有的工作安排是否存在改善的空间。由此, 笔者认为可以从人格测试评价、职业适应性测试评价、管理能力测试评价这三类测试方法入手设计管理人员素质审计标准指标, 其中:人格测试主要针对思想道德和心理素质, 管理能力测试主要针对能力素质, 职业适应性测试则主要针对业务素质。

(一) 人格测试

从方法上归类, 人格测试可以分为两大类:一类为结构不明确的投射测试;一类为结构明确的问卷测验。问卷式人格测验又可以分为两类:自陈量表和评定量表。自陈量表法是目前我国心理学工作者所偏好、也较适用的一类人格测评工具。这一方法在具体运用时, 又存在几种更为具体的评价方法。如:卡特尔十六种人格因素测验 (16PF) 、加州心理调查表法 (CPI) 、明尼苏达多相人格测验表 (MMPI) 等。其中, 卡特尔十六种人格因素测验是运用最为广泛的一个, 适用于各种地区、各个行业人员。美国伊利诺州立大学人格及能力测验研究所的卡特尔教授通过大量的实证研究, 总结出了组成人格的十六个特质因素 (乐群性、聪慧性、稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性) , 并对每个因素进行了解释。审计人员通常可以十六种人格因素测验作为审计标准指标的设计依据, 针对十六个人格要素特质设计出一些问题, 要求被审计单位的管理人员回答。在设计问题时应注意, 除针对聪慧性的出题直接采用对错答案外, 其余每一题都会给出三个可能的答案, 被测试者可任选其一。答案的设计可以根据因素的解释来进行, 一般为两个相反的选择答案之间再加上一个折中的答案, 使被测试者有折中的选择。在记分方面, 可以采用如下方式:除了聪慧性 (B) 量表的测题外, 其他各分量表的测题无对错之分, 每一测题各有a、b、c三个答案, 可按0、1、2三等记分 (聪慧性量表的测题有正确答案, 答对给1分, 答错给0分) 。

根据大量的实证分析得出的结论, 高素质的管理人员往往在人格上表现为心理健康、聪明、有主见、易接受新观念和新事物、遇事不退缩、做事果敢机警、思想自由开放、能虚心接受批评等人格特质。所以审计人员在进行管理人员素质审计时, 可以根据以上方法设计出一套适合被审计单位管理人员的调查表, 要求被审计人员填写, 根据被审计单位管理人员回答调查表的情况, 计算出管理人员的人格得分, 然后对被审计单位管理人员的人格做出一个总体上的评价。

(二) 管理能力测试

管理能力测试主要是对企事业单位管理人员的管理能力及潜能等进行鉴定, 并提供发展性建议, 由于不同的企业有各自的特点, 所以不同企业的管理人员的管理能力要求也不一样。但有一些常见的管理能力要求是相同的, 较大众化的管理能力测验包括:1.人际敏感能力测验, 测试管理者一般的沟通常识和方法。2.管理人员逻辑推理测验, 测试管理者的逻辑思维能力及推理能力。3.创造力测验, 考察管理者的创造性思维能力。4.管理变革测验, 帮助管理者检查自己在多大程度上对企业组织中引入的变革以及有关引入变革的方法有正确的了解。5.团队指导技能测验, 帮助管理者检查自己是否了解对自己所在团队的队员进行指导的正确知识和方法。6.管理方式测验, 检测不同的管理方式, 它们分别对应不同的对人类本性的假设。而采取不同的假设, 就会对人采取不同的态度和对待策略, 从而影响管理者的管理方式和策略。7.综合管理能力测验, 主要测试管理者是否具备从事企业经营管理工作所必须具备的基本管理技能, 主要包括计划、组织、决策、指挥、激励、沟通、控制、应变等方面的能力。8.经营管理能力测验, 主要测试管理者是否具备从事企业经营管理工作所必须具备的基本经营技能, 主要包括战略管理、人事管理、公关管理、投资管理、财务管理、生产管理、营销管理、技术管理等方面的能力。

管理层的管理能力直接决定着企业经济活动的经济性、效率性和效果性。经济环境的瞬息万变, 需要企业随时把握和努力挖掘出有利于企业发展的机会, 充分调动全体人员的工作积极性。这很大程度上是由管理人员的创造力、经营能力、团队指导技能、管理人员的逻辑推理能力等决定的, 是企业管理人员具备管理企业所需的必要素质。另外, 由于各个行业的不同, 需要管理人员具有一些特殊的管理能力。审计人员可以针对被审计单位的行业特殊性, 结合上述管理能力设计出评测被审计单位管理人员管理能力的指标。

(三) 职业适应性测试

职业适应性测试主要是从个体的知识、需求、兴趣等方面考察人与岗位工作之间的匹配关系。主要是为了确定被审计单位的管理人员是否适合其现在的工作、是否具备其工作所需的素质要求、其现在的工作是否有利于其能力的充分发挥, 即是否做到了人尽其才。在进行管理人员素质审计时, 审计人员可以根据知识测试、需求测试和兴趣测试这三种测试方法设计审计标准指标。

1.知识测试。审计人员对管理人员的知识素质进行测试时, 可以根据不同的工作岗位设计出不同的问题, 这些问题所蕴含的知识必须是这个岗位所需要的, 而且要足够新。审计人员可以根据被测试者给出的答案进行打分, 然后根据得分的高低确定该管理人员对他所在岗位需要的专业知识的了解程度, 从而初步判定该管理人员是否适合其所在岗位。2.需求测试。对管理人员实施需求测试时, 审计人员可以根据马斯洛的需求层次理论建构的生理需要、安全需要、友爱和归属的需要、自尊的需要和自我实现的需要五个维度设置相关的问题。问题的设置依据不同层次管理人员的职务, 采用七级评分制, 要求管理人员针对每个问题选择一个适当的分值。所选分值数越小, 代表对那种需要也就越小。例如, 被测试者对反映安全需要的问题选择了较高的分数, 则说明该管理人员对安全方面的需求很高, 不是很适合安全系数较低的岗位。3.兴趣测试。审计人员对管理人员进行兴趣测试时, 可以根据霍兰德的职业兴趣理论划分的现实型、研究型、艺术型、社会型、企业型和常规型这六种职业兴趣维度设计问题, 并根据被测试者的回答记分, 在这六个维度类型的记分中, 得分最高的即为被测试者的职业人格类型, 反映受测验者本人较突出的职业人格特征, 进一步可以从测验解释系统得知自己所属人格类型的三方面信息:人格特征、职业特征、相关职业。由于不同人格类型之间存在着不同的相互关系, 高相关的一些类型组成了综合性人格特征, 得分居前三位的三种人格类型即为被测者的综合测试结果, 在测验系统中可以进一步查询出所适合的职业类别。

四、结语

篇4：管理人员评议标准

一、新形势下如何做好离退休人员标准化管理工作

在新的形势下，做好离退休人员标准化管理工作，就必须认真落实离退休人员的政治、生活待遇，积极探索离退休管理工作的新思路，在创新中求突破、在创新中求发展，对离退休职工做到政治上关心、思想上沟通、生活上照顾、精神上关怀，全面开创离退休人员标准化管理工作新局面。

（一）用心沟通，认真落实离退休人员的各种待遇

在服务管理离退休工作中，要非常重视离退休人员各种待遇的落实。凡是涉及离退休人员的政策、福利待遇、医疗保健等问题都要纳入管理者的议事日程，优先考虑，妥善处理。

1.政治上关心，保持思想常新，建立良好的组织保障。离退休人员党支部是开展离退休人员思想政治工作的重要阵地，能够为老党员的政治待遇的落实提供可靠的组织保障。在实际工作中，始终注意发挥离退休党支部的战斗堡垒作用，坚持每月一次支部活动，通过党支部活动，不断丰富老同志的政治文化生活，有效促进社会的和谐发展。坚持报纸杂志的订阅制度，为离退休职工订阅《党的生活》《老年春秋》，促进老同志的思想适应行业的发展、行动跟上时代的步伐。

2.生活上照顾，共享改革发展成果。按照就高不就低、宜宽不宜严的要求，在力所能及的范围内照顾好离退休人员的生活。每年为离退休职工进行健康体检。积极倡导终身教育，鼓励离退休人员按照自己的兴趣爱好参加市里组织的老年体育比赛。通过组织开展离退休职工“游漯河、知漯河、爱漯河”活动，让离退休职工切身感受漯河的独特魅力，充分享受改革发展成果，既能够丰富离退休老同志的生活，陶冶他们的情操，也能促进他们的身心健康，使他们时间上更充实、精神上更愉悦、生活上更觉幸福。

3.精神上关怀，做好离退休人员思想政治工作。加强离退休人员的思想政治工作，在广大离退休党员中广泛开展“两学一做”学习教育，通过引导广大离退休人员对党章和习近平总书记系列讲话的学习，教育广大离退休人员坚定理想信念、珍惜光荣历史、永葆革命本色，做一名合格党员。坚持定期向离退休干部传达文件，通报情况，重大活动请老同志参加，重要决策征求老同志意见，定期同老同志联系、谈心，并将这些活动制度化。充分发挥离退休人员在社会主义物质文明建设、精神文明建设和党的建设中的作用，把思想政治工作的成果转化为实际行动，让广大离退休人员在全面建设小康社会进程中继续发挥余热。坚持走访慰问制度，组织各级领导干部对离退休人员进行走访慰问，了解他们的疾苦，及时帮助解决，并认真倾听他们的意见和建议，真正做到用心去沟通。

（二）用耳聆听，切实为离退休人员排忧解难

离退休人员标准化管理工作人员要经常深入离退休人员中与他们进行交流和沟通，倾听他们的呼声，听取他们对我们离退休人员标准化管理工作的建议。首先要积极主动地“听”，经常去“听”，不厌其烦地去“听”，变被动“听”为主动“听”，把“听”作为一种责任、一种敬业精神。其次要诚恳地、虚心地去“听”，不论他们说的对与错、虚与实都要耐心地“听”，把“听”作为一种品德，一种境界。再次要认真仔细地“听”，把“听”作为一种智慧。通过“听”离退休人员的诉求，反映他们的意愿，排解他们的不良情绪，化解各种矛盾，缓解他们的焦虑，减轻他们因为疾病造成的精神压力。也可以从“听”中了解掌握我们的工作情况，磨练我们的耐心，掌握他们的思想情况、身体情况、家庭情况，为我们做好工作提供依据、创造条件，增加我们工作的亲和力和凝聚力，为做好离退休人员的管理服务工作奠定基础。

（三）用情服务，认真落实离退休人员的生活待遇

我们要尊重历史，铭记广大企业离退休人员为社会发展所付出的艰辛和汗水。要关注离退休人员的身心健康和生活，让离退休人员老有所养。要围绕离退休人员最关心、最迫切需要解决的问题开展工作。同时，要不断探索完善特殊困难离退休人员的帮扶机制，加大工作力度，切实帮助他们解决生活、医疗等方面的实际困难。除了正面的疏导教育，以消除疑虑提高认识外，要认真坚持政策规定的原则性与实际操作的灵活性相结合的原则分类处理，对政策有规定应当办的，及时办；条件不具备的，积极协调，创造条件早日办；不符合政策规定或虽有规定但短时间解决不了的，耐心做好解释。

（四）用爱奉献，丰富离退休人员的精神文化生活

要高度重视和热情关心离退休人员的精神文化生活，为他们提供休闲的活动场所和舒适的生活环境。离退休人员活动中心和老年大学是他们学习知识、开展文体活动、参与精神文明建设的场所和阵地。因此，加强离退休人员活动中心建设，努力改善离退休人员文体娱乐设施和环境，健全离退休人员基层党组织，发展老年教育事业，对于提高老同志思想文化素质，促进老同志身心健康，密切老同志与党组织的联系，具有十分重要的意义。在这方面，我们根据自身的条件和设施，因地制宜、因事制宜，从硬件上创造条件，从软件上精心组织了多种文体活动队伍和书画协会，并经常组织离退休职工参加省公司组织的比赛活动，不仅取得了较好的成绩，而且也极大地丰富了他们的文化生活，陶冶了他们的情操。

二、做好离退休人员标准化管理工作应着力实现三个转变

当前，正值企业面临转变发展方式的关键时期，离退休人员标准化管理工作应当主动适应形势发展的要求，积极研究和探索工作理念、工作方法、工作机制和队伍建设方面的新课题，着力实现三个转变：方式方法由注重管理向亲情服务转变、工作机制由解决当前问题向建立长效机制转变、 队伍建设由注重日常使用向提升工作能力转变。

（一）方式方法由注重管理向亲情服务转变

为离退休职工服务，是做好离退休工作的永恒主题。要给离退休职工更多的关爱和照顾，就要在亲情服务上下功夫，尽职尽责地做好离退休工作。要经常到行动不便的离退休职工家中去嘘寒问暖，到困难离退休职工家中去排忧解难，到思想有症结的离退休职工家中去理顺情绪。要针对离退休职工群体的新变化，不断改进服务方式和手段，以离退休职工现实需求为出发点，以解决离退休职工的现实困难为着力点，让离退休职工充分享受亲情化、个性化、多样化的服务。针对部分离退休职工逐步进入“双高期”的实际，准确掌握他们的需求，提供令他们满意的服务，努力实现服务方式的“两个转变”，即被动服务向主动服务转变，单一的生活服务向个性化综合服务转变，提高责任意识和服务意识，努力解决离退休职工学习、生活密切相关的实际困难和问题，想方设法从精神上、物质上、生活上拉近与他们的距离，把党和企业的温暖及时送到离退休人员的心坎上，使离退休人员的晚年生活更加丰富多彩，使离退休职工队伍更加稳定。

（二）工作机制由解决当前问题向建立长效机制转变

离退休工作不能满足于一般化和过得去，要积极探索和完善更加科学有效的离退休工作制度，以保证离退休职工晚年幸福，进而稳定队伍发挥作用、推动企业发展方式转变。在制度建设上，要重点建立和完善研究离退休工作制度、召开离退休职工座谈会制度、征求离退休职工意见和建议制度、加强与离退休职工联系制度、走访慰问离退休职工制度、为离退休职工办实事制度、组织离退休职工开展活动制度。研究离退休工作制度就是根据工作需要定期或不定期召开专题研究会，传达贯彻上级有关离退休干部政策、规定，研究离退休职工的意见和建议，研究解决离退休工作中遇到的新情况和新问题。召开离退休职工座谈会制度就是每年定期或不定期，特别是在重大节日召开离退休职工座谈会，与离退休职工促膝谈心，沟通思想，加强联系。征求离退休职工意见和建设制度就是以走访、探望、座谈会等多种形式征求离退休职工的意见和建议，并认真梳理，归纳总结，积极整改，促进整体工作的提高。

（三）队伍建设由注重日常强化向提升工作能力转变

广大离退休人员是推进企业发展方式转变的一支重要力量，充分发挥这支队伍的作用，对离退休工作队伍建设提出了更高的要求。首先，必须加强学习。离退休工作者要加强相关知识的学习，在工作中不断改进和创新。应勤于学习，善于思考，不断提高创新思维能力。在工作实践中，把零散的做法系统化，把感性认识理性化，把具体经验规范化，适应新情况，解决新问题，创造新办法，创新工作思路和工作手段。其次，必须延伸服务内涵，全面提升服务管理能力。在做好离退休职工日常服务的基础上，针对离退休工作中出现的新情况、新问题，增强开拓创新能力，努力提升掌握相关政策的能力，建立健全一系列行之有效的制度，实现离退休工作者规范化、制度化服务管理；努力提升调查研究的能力，将调研成果及时转化运用到实际工作中去；努力提升创先争优的能力，使离退休工作者真正成为理想信念坚定、全心全意为离退休职工服务的模范，成为熟悉离退休工作政策、精通离退休工作业务的模范，成为发扬党的优良传统作风、弘扬中华民族传统美德的模范。

篇5：车间管理人员考核标准

为了提高工作效率，加强管理责任心，实行产量与质量、成本、纪律、安全为一体的目标管理，通过对工资考核管理，实现公司增产增效。

一、车间管理人员即车间主任、车间组长是公司基层主要管理，对生产车间的人、机、料、环境、纪律、安全生产负有直接责任，其待遇应取决于管理效果和成绩；因此，其工资应由以下各部构成：

月工资＝基本工资＋岗位工资＋绩效工资。

二、月工资减去基本工资，再减去绩效工资，其它的是岗位工资。

1、基本工资：

只要签订聘用合同，按时上下班，积极完成公司下达、交办的工作任务，基本工资为1200/月，按出勤天数计算工资。

2、岗位工资：

能出色地完成本岗位的工作, 能承担多项工作即使是自己份外的事，也能

积极的配合解决，为人信守诚诺、公私分明，能实事求是填写各种记录、表单，对下属的考核公平、公正，工作没有失误没有造成生产停顿。

3、绩效工资：

① 每天及时安排生产计划、并落实，完成；包括生产计划、报表、每批生产流程卡、生产工艺。

② 生产过程中的质量控制，每天产品的质量要保证在公司要求的范围内，如实填写质量控制记录，各种报告、处理结果等。

③ 做到每天按标准对设备、工量具的保养、维护，设备要有台账（设备维护保养记录、设备维修记录）；场地卫生打扫，物品摆放的整顿。

④ 每天出勤率达到100%；无违反各项规章制度、安全操作规定，无出现安全事故。

⑤ 发生中等以下安全事故或批量报废（人为因素）达到10％，或批量不良达20％依据事故大小，其当月考核工资下浮5-20%，发生严重事故的绩效考核为零；

⑥ 事故损失1000元或医疗费300元（含）以下为一般，事故损失5000元或 医疗费1000元（含）以上为严重事故，在其之间为中等事故。

篇6：管理人员文明服务标准

1、热爱本职工作，努力学习管理技术，提高管理水平，树立“业主至上，服务第一”的理念。

2、上班时间统一着装，佩戴工作牌，保持仪表端庄，精神饱满，不得有不雅观的举止。

3、主动向来访客人问好，待人彬彬有礼，端庄大方，解答提问掌握适度。

4、工作中坚持原则，秉公办事，不徇私情，自觉抵制不正之风，严守法纪，不以权谋私。

5、遵守制度，精简办事程序，团结协作，互相配合，互相监督，按质按量完成本职工作。

6、对业主应热情，遇个别业主无理言行时，做到耐心说服，晓之以理，动之以情，不以恶言相待，不得与业主发生打骂行为。

7、真热情处理业主来电、来访，积极为他们排忧解难。对业主的投诉、批评、建议，要及时进行调查处理或向上级汇报。做到事事有着落，件件有回音。不推诿、扯皮、更不允许有打击报复的现象发生。

篇7：一般管理人员绩效评价标准

得分

责任心

消极被动不负责任。

有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心。

有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改。

责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责。

对任何事情都有强烈的责任心且积极付诸行动。

积极性

无论怎样督促也不上进，工作挑挑拣拣，避难就易。

遇问题和困难就垂头丧气，不出成果。

不知疲倦，不断进取。

求知欲强，并把知识用于实践，弥补自己工作中的短处，永不满足，努力提高自己素质。

勇于挑战，不畏困难；为实现目标竭尽全力。

原则性

原则性差，是非不分，常常拿原则做交易。

原则性较差，有时为了情面放弃原则。

一般情况下，能坚持原则，但不能硬碰。

原则性较强，是非分明，能开展批评与自我批评。

原则性强，敢于硬碰，能够同违法乱纪的现象作不懈的斗争。协调性

不推不动，但求自己方便合适。

只考虑本职工作，对其他事情不闻不问。

理解领导意图，主动为领导分担责任，乐于助人。

充分理解群体目标，乐意为群体目标的实现做贡献。

不惜牺牲自我，通力合作。

纪律性

组织纪律性差，有违法乱纪行为。

组织纪律性较差，规章制度执行不严，偶有违纪现象。

有一定组织纪律性，能遵守党纪国法和各项规章制度。

组织纪律性较强，自觉遵守党纪国法和各项规章制度。

组织纪律性强，带头遵守党纪国法和各项规章制度，并督促他人遵守。专业知识

缺乏本职专业理论知识。

对本职专业理论知识只粗浅了解。

一般性掌握本职专业知识。

掌握本专业理论知识，具有一定深度。

系统全面掌握本职专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业的行家。本职业务能力

本职业务能力差，难以胜任本部门日常工作。

本职业务能力较差，在具体指导下能处理日常工作。

本职业务能力一般，能独立处理本部门日常工作。

本职业务能力强，能独立处理较复杂的业务工作，是业务骨干。

本职业务能力强，能妥善解决本部门关键复杂的业务问题，事业上的带头人或尖子。创新能力

很少有创新，消极，不愿打破现状。

少创新，多半墨守陈规。

有创新，能改进自己的工作。创新2 项。

富有创新，多智谋，态度积极。创新3 项。

实施改进自己，推动创新工作，创新4 项。

决断能力

无魄力，优柔寡断，缺乏主见。

魄力小，遇事迟疑，不能当机立断。

有一定魄力，能对一般问题作出决断，偶尔有失误。

魄力较大，能在较复杂的情况下作出正确的决断。

魄力大，有战略眼光，能把握时机，作出高明的决断。

沟通能力

谈话说服力差，态度生硬，缺乏谈话技巧，难以被人接受。

谈话说服力较差，不善于疏导，有时不易被别人接受。

谈话说服力一般，有一定疏导技巧，尚能被别人接受。

谈话说服力较强，态度诚恳，善于疏导，说服效果较好。

谈话说服力强，谈吐亲切和蔼，语言诙谐幽默，富有魅力，能自然、有技巧地说服别人。

书面表达能力

书面表达能力差，文章结构零乱不规范，语病和错别字多。

书面表达能力较差，文章不够通顺，有语病。

有一定书面表达能力，文字通顺，表达清楚，较少语病。

书面表达能力好，文章结构合理，文字简洁。

书面表达能力很好，结构严谨，文字流畅、简练、生动，文章质量高。

目标完成情况

没完成规定目标。

基本上完成规定目标。

规定目标完成较好。

比规定目标完成得多。

比规定目标完成得既好又多。

工作效益

没有完成工作目标，工作成绩甚微，常处于落后状态。

基本上完成规定目标，工作成绩平常，起色不大，年管理创新2 万元。

规定目标完成较好，工作有一定成绩，能较好地完成任务，年管理创新5 万元。

比规定目标完成的多，工作成绩较大，能扭转被动局面，处于领先地位，年管理创新8 万元。

比规定目标完成的既多又好，工作成绩大，能开创新局面，年管理创新10 万元。工作质量

工作质量低劣，经常出现差错。

一般能完成工作任务，质量处于平均水平。

篇8：军队人员岗位能力标准化管理研究

当前, 我军正处在由机械化向信息化转型的关键时期, 但与世界发达国家军队相比, 人的能力素质存在明显差距。我们讲信息化转变, 首先是人的转变, 那么信息化条件下作战对人的能力素质到底有什么要求, 提高人员能力素质到底提高什么、提高到什么程度、怎么评估考核?这就需要一套标准化的管理体系, 没有一套标准化的管理体系, 自然而然就把提高人员能力素质当成了口号、当成了软指标。标准化的管理体系就是要通过一个个明确细致的指标和评价点, 将人的能力进行细化量化, 进而发现差距, 开展针对性教育训练, 引领人的能力素质提高, 这就是建立标准化的管理体系的初衷。

文献[1]提出了任职能力管理体系的总体框架, 包括体系设计的目的、原则、流程等, 采取访谈法、专家小组法等方法完成了任职能力标准的开发, 在总结了任职能力管理体系对薪酬、培训、人员配置等方面的积极作用基础上, 也提炼了体系目前尚未完全解决的问题, 为进一步完善人力资源管理体系指明了方向。文献[2]针对目前电力企业人才评估体系存在的问题, 根据能力管理的思想, 提出了以能力和业绩为导向的人力评价体系, 为员工能力提升提出了新的思路。该文献的显著特点是建立了“能力分析—能力构建—能力评价—能力提升”环环相扣的能力管理闭环。文献[3]研究了面向职业发展的企业人力资源评价基本理论, 提出了基于胜任力的企业人力资源管理评价指标体系结构, 建立了一个企业人力资源评价系统评价模型。该文献同时分析了企业人力资源评估误差产生的原因和减少评价误差的方法。文献[4]提出基于能力管理来选用人才。该篇文献作者认为, 岗位胜任能力不仅取决于岗位的工作职责, 还源于三个层面的需求, 即组织层面、部门层面、岗位层面, 只有将这三个层面对岗位的能力指标要求归集起来, 才能全面评估人岗匹配程度。文献[5]认为科学发展观对领导干部的能力建议提出了新的要求, 建议以科学发展的能力评价、能力配备、能力调控、能力激励、能力提升为主要内容, 加快构建领导干部科学发展的能力管理新体系, 努力提升领导干部的科学发展能力。

2. 部队人员岗位能力标准化管理的必要性

2.1 部队官兵能力管理的现状

2.1.1 岗位发展规划方面

职业规划包括岗位职务规划、人员分配规划、人员补充规划、培训发展规划等方面。目前大多数部分并没有为官兵建立清晰、明确、规范、可操作性强的职业生涯发展规划和制度方案, 包括干部部门在内的各级管理人员对官兵的职业发展规划的认识也比较模糊。

2.1.2 人员能力评估方面

人员能力评估应该根据评估目标, 灵活采取考试、评审和考核等多元化评估方法和测评手段。但是当前存在着评估指标难以量化等问题, 部队对官兵的能力评估主要基于官兵在日常工作和重大任务期间的表现和取得的荣誉, 基于领导和同事们的印象和意见。缺点在于缺乏统一的评估标准, 过于依赖领导和同事们的主观印象, 评估结果不够全面、准确、客观。

2.1.3 官兵教育训练方面

官兵教育训练关系着官兵的成长, 是提高部队履行使命任务能力的重要途径。部队一直十分重视官兵的教育训练, 将训练工作作为中心工作来抓, 经过多年的摸索与积累, 已经建立了新兵入伍训练、新毕业学员岗位强化训练、首长机关训练、教导队轮训等多种教育训练体系, 教育训练范围覆盖基层官兵和机关人员。

这些教育训练活动对提高官兵的能力素质起到了一定的促进作用, 但是官兵在教育训练中的实际收获、教育训练结束后的能力改善情况, 缺乏准确有效的跟踪、测量和评估工具。

2.2 岗位能力研究的必要性

2.2.1 官兵岗位能力的评估存在片面性

目前对官兵能力的评估手段主要包括:理论考试, 实装操作, 群众评议。理论考试和实装操作虽然可以较为客观地衡量官兵的岗位能力, 但是覆盖的实际科目和内容毕竟有限。群众评议时涉及的考察项目较多, 但是难免存在主观因素, 客观性和准确性欠缺。

2.2.2 官兵训练科目的确定存在主观性

训练是提高官兵岗位能力和提高部队战斗力的重要途径。训练的首要步骤是要确定训练科目。目前部队训练部门在确定部队的训练科目时主要基于上级机关和领导的指示。上级机关和领导在下达部队的训练科目时是着眼于部队的使命任务、战斗力提高和部队的实际需要而定, 具有很强的权威性和指导性。然而, 我们也应该认识到, 不同部队和官兵的实际情况千差万别, 上级确定的训练科目难免缺乏针对性, 并不能适应所有部队和官兵的需要。上级机关和领导的训练指示, 也未必就能覆盖官兵岗位能力的所有方面。

3. 雷达兵部队人员岗位能力管理方法

3.1 官兵岗位能力管理方案的总体框架

新军事变革的不断发展和部队承担使命任务的不断深化对官兵的能力要不断提高。结合人力资源管理理论和部队的实际经验, 提出以“3个核心模块+1套能力管理系统”为特征的能力管理模型。

3.2 官兵岗位能力评估标准

官兵岗位能力评估标准 (以下简称《标准》) 的结构包括一级指标、二级指标、能力要求、考评要点、分值、计分方法和考评办法, 采用千分制。其中, 对每个岗位区分多个层次, 并在分值一项中加以反映。

3.3 官兵岗位能力评估方法

官兵岗位能力评估方法主要是指能力评估流程和等级认证机制。有了标准之后, 还必须要有检查评估机制, 这样能才让标准深入人心, 成为牵引官兵提高自身能力素质的动力。

3.4 评估流程

为了保证评估过程的公平、公正, 官兵岗位能力的评估工作一般按照如下流程进行:

3.4.1 官兵申报

部队定期组织官兵的岗位能力评估工作, 官兵根据岗位能力评估条件和要求, 申报拟参与评估的指标和等级, 填写《岗位能力评估申报表》。

3.4.2 初审推荐

直接领导根据申报人员的能力状况, 对拟参加评估的官兵职级进行初审, 推荐合适的官兵进行任职能力评估。

3.4.3 考评组审核

考评级对官兵拟参与评估的职级进行审核对官兵绩效进行核实。由部门领导、业务骨干等人组成5-7人岗位能力评估小组对各岗位类别依据评估标准对官兵进行评估。在各评估小组成员评分前, 由相关人员对评估要求和方法进行讲解, 以保证评估标准的统一。考评组的评分作为官兵的岗位能力评估结果, 评估分数低于60分则未通过, 岗位能力维持原等级。

3.5 官兵岗位能力提升途径

能力管理的核心目的, 就是通过标准来发现官兵存在的岗位能力缺陷和短板, 为下一步教育训练指明方向, 实现从“使用人”到“塑造人”的转变。本节主要就官兵岗位能力提升途径展开讨论。在下文中, 我们将官兵岗位能力提升途径, 称为“达标训练”。

官兵既要担负日常战备值班、演习演练等各项任务, 又要适机弥补自身能力短板, 全面提高自身岗位能力。如果将官兵能力管理与官兵日常战备训练和工作割裂开来, 将会照成两张皮现象, 极大地阻碍能力管理在部队实践中的推行。因此, 如何实现部队日常工作和训练, 与落实标准的紧密融合?我们认为, 对我们开展日常工作的流程、组织训练的思路方法在原有基础上进行一些改良, 将标准嵌入其中。只要做到这一点, 就可以实现部队日常工作和训练, 与标准的紧密融合。

3.5 岗位专业能力管理系统的功能介绍

标准来源于精细化管理理论, 对标准的落实情况进行监控, 同样需要进行精细化管理。目前, 各单位对标准落实情况的掌握和判断, 主要通过人工检查和主观经验, 缺乏客观依据和评判标准。要将标准落到实处, 应优化管理流程, 加强人员达标训练信息数据库建设, 逐步实现达标训练精细化管理, 具体来说应该开发一套标准落实监控软件。系统软件结构图如下:

该软件主要分为三个模块, 即总体情况显示模块, 达标训练强度评估模块, 和训练内容辅助确定模块。软件的输入主要是各位官兵近期所从事的工作和训练内容。软件的输出包括:总评分、未达标训练点, 达标训练强度 (强、中、弱) 、下阶段应训练的内容等信息。

(一) 标准落实可视化, 实时显示能力素质总体状况。可视化主要体现在两方面。一方面是可以随时调看人员的能力素质档案, 一方面是依托一套指标, 用实实在在的数据, 对标准落实情况进行精细化描述。

(二) 动态监控自动化, 自动评判近阶段达标训练强度。个人对照标准进行对照检查后, 该人员的标准内容可以大致分为两类:一类是已达标评价点, 一类是未达标评价点。达标训练的本质内涵就是对未达标的评价点进行补差训练。因此, 我们认为, 得到训练的未达标评价点数目越多, 达标训练的强度就越大。于是, 根据人员近期工作训练情况, 结合标准内容和人员能力素质状况, 软件自动显示出官兵近期的工作训练让具体哪些未达标评价点得到训练, 进而综合判断出该人员近期达标训练的强度。

(三) 辅助决策智能化, 辅助确定下阶段训练方向。该软件自动记录、评判和显示某人员各评价点的达标训练强度。若某些评价点, 尤其是未达标评价点, 始终未得到有效训练, 那么, 该软件将会一方面对用户进行告警, 以提醒可能存在的偏训、漏训问题, 另一方面, 对用户进行建议, 指出下阶段应该对哪些评价点进行训练, 辅助确定训练方向。

简单地说, 有了该软件对标准落实情况进行精细管理, 对每一个评价点的达标训练进行全程跟踪, 最终实现标准落实精细化管理, 实现人的能力素质精细化管理, 不断牵引官兵岗位能力提升。

总结

本文主要对部队人员的岗位能力管理问题展开研究。论证了在部队推行人员岗位能力标准化管理的必要性, 提出了部队人员岗位能力标准化管理时的评估流程。为了有效开展基于标准的部队人员岗位专业能力管理, 还需重点关注以下几个方面:一是广大官兵对岗位能力管理的接纳问题。据我们掌握的情况看, 在部队推进基于标准的岗位专业能力管理时, 广大官兵普遍反映标准的内容过多、过细, 由于落实难度较大, 导致官兵对标准的接纳程度较低, 质疑声严重存在。因此, 既需要完善的落实标准方案, 又要加强官兵的思想教育, 使官兵从心底接纳标准。二是岗位能力管理系统的设计问题。标准落实涉及的种类多、岗位多、人员多、周期长。对落实标准进行精细化管理将带来大量琐碎细致的工作。如果没有一套强大的岗位能力管理系统, 将会极大地阻碍岗位能力标准在实践中的推行。本文只是简要介绍了岗位能力管理系统的架构和功能。如何进一步结合部队实际, 开发出强大的岗位能力管理系统, 是下一步研究的重点。

摘要：无论部队武器装备和技术如何发展, 官兵能力素质始终是决策战争胜负的重要因素。如何在新时期条件下提高官兵岗位能力是摆在我们面前的重大现实课题。本文首先分析了当前部队官兵能力管理的现状和问题, 然后提出利用标准化管理理念对官兵的岗位专业能力进行标准化、精细化管理, 发现官兵存在的岗位短板和不足, 进而开展针对性训练, 实现官兵岗位能力的全面提升。

关键词：军队,人员,岗位能力,标准化管理

参考文献

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[3]刘晓红.关于企业人力资源评价信息处理系统的研究[D].西南交通大学博士学位论文, 2004.

[4]马超.基于能力管理来选用人才[J].管理咨询, 2011, 10 (8) .