渠道就是力量

2024-04-27

渠道就是力量（共10篇）

篇1：渠道就是力量

渠道就是力量

“上帝”在何处消费你的产品

◆ “上帝”是谁

我发现跟国内客户探讨市场布局时，客户群是谁是最容易被忽略的问题，而客户恰恰是公司市场战略最为重要的因素，也是公司存在的目的。在规划渠道的布局时，首先要考虑的就是如何去满足客户的需要。你需要很清楚地知道谁是你的主要客户，他们要有购买能力，更重要的是有购买意愿。你还要知道第二级、第二级客户，他们有购买能力，但可能没有购买意愿或是需求不那么明显。很清楚地了解了主要和次要的客户群，才能选择正确的渠道，搭配出最好的渠道组合，来满足整个客户群的需求。

◆ 目标消费者会在何时，在何种场合，购买何种产品面对不同的消费群，要用不同的渠道来满足他们的消费习性。比如北京图书大厦，一到周末总是人山人海，吸引的主要是学生和家庭，白领则不愿去忍受拥挤，更愿意选择去三联那样轻松、悠闲的环境购书。

还要适当考虑城市的特性。北京的汽车已达200万辆，消费者的活动空间比较大，在郊区的渠道很方便，而且双薪家庭对一般日常用品的采购频率不会很频繁。沃尔玛和普尔斯马特这样的大型连锁渠道就是为这些人群服务的。又如，北京的生活习性受地域辽阔影响，晚上商店不会太晚关门，所以没有上海、广州那么多的大排档和便利店。

总之，想想客户的消费习性，然后再设计你的渠道。

不要想覆盖所有的渠道

◆ 渠道不能粗放经营

上次我听一个客户的大区经理报告，经理们大力吹嘘第四季度的计划里覆盖了多少渠道，为了增强竞争力还包下许多新的渠道，花更多钱来扩大摊位。要知道，你永远不会有足够的资源去涵盖所有渠道；而且市场行销需要看到结果，不能只看表面，渠道的覆盖也要有导向，也要讲求产出。因此，仔细选择几个最贴近消费群的渠道，全力把这些渠道完全占领就够了。

◆ 渠道宁缺毋滥

国内渠道的历史并不遥远，虽然短时间内已有长远进步，但是和国外比还是非常不规范，不同渠道的质量区别很大，甚至混杂了白道黑道的势力，选择之后不容易断绝关系。我见过几个公司的渠道管理人员，在整理偏远城市的渠道时还受到人身威胁。前一阵子长城电脑完全放弃原有渠道，把家用电脑的渠道转到神州数码，理由之一便是和渠道的关系过于错综复杂，还包含了感情因素，很难管理。选错渠道，就像结错婚，会变成很大的包袱，而且如果渠道无法成长，这个包袱会越来越沉重。

明明白白“它”的心

渠道不只是你的销售伙伴，在某种意义上来说，渠道也是你的客户，而且是你最直接的客户。你的产品要想吸引消费者，首先得让渠道对你的产品有信心。你需要去了解“它”的需要，激发“它”对你提供的产品或服务的兴趣，让“它”相信“它”的客户会对你的产品有兴趣。因此，你需要对每个渠道的优势、缺点、特性和专长有很完整的认识。

符合你需要的最佳渠道布局

有了清楚的市场战略，设定好目标消费群，加上对渠道的深刻认识，你可以开始设计最符合公司需要的渠道布局了。英特尔在国内开始推广“盒装奔腾处理器”时，专门通过代理商合作建立了一个全新的盒装处理器的渠道。这是因为这个产品是针对懂电脑的DIY用户设计的，而品牌专卖店的兴趣是卖整机，赚的是整机的利润及售后服务，同时他们也无法提供足够的电脑咨询给DIY的客户，所以一般的品牌机专卖店并不能吸引英特尔的目标消费群。英特尔给这些DIY渠道配合品牌机的渠道，为英特尔构成了一个绵密的销售网。

由于每家公司的优势、缺点和战略不尽相同，你不能全盘抄袭竞争对手的渠道布局。不幸的是，国内很多企业基本上只是看别人用什么渠道，然后一窝蜂地挤同一个渠道。

与代理商一同成长

在中国，代理商所扮演的角色比较复杂，除了产品分销外，厂商时时需要依赖他们与各级政府的关系提供各种增值服务，如信用额度的管理、仓储及运输、售后服务等等。有些外商在国内生产的产品，如果还没有拿到内销许可证，按规定必须先出口再进口。这时，关系“硬”的代理商可以扮

演进口商的角色。所以，应该把重要的代理商当做在中国分公司的一部分来对待。

与代理商合作的另一个好处是可以低成本覆盖更多地区。很多跨国企业进入中国，都采用在大城市设分公司*控全局，然后和代理分销体系合作，向下渗透的策略。

选择代理商的过程好比相亲，“门当户对”至关重要。曾经有很多台商请我介绍联想的人给他们认识，因为觉得联想的分销渠道强。但如果你是一个比较小的品牌，最好选择“门当户对”的代理商。大代理商的精力有限，不可能为了推广较小的品牌投入太多力量，何况即使再强大的代理商也不是在每个地区都有优势；可以根据产品的目标市场，在各地寻找实力雄厚的代理商。

由于代理商很少只代理一个厂商的产品，就需要你与代理商保持密切的沟通，以确保其对产品的推广力度。加入WTO之后，大量处于第二方阵的外商都将进入中国市场，有实力并且愿意和企业共同成长的代理商，会更加不容易寻找。

◆ 榜样：宝洁公司（P&G）与代理商的合作关系。

在渠道体系中，代理商首先是下级市场最主要的供货商，还提供诸如仓储、货运等增值服务。同时，代理商也是分销储运中心，作为厂商的触角，把产品渗透到厂商能力达不到的地方，协助完成地理覆盖，而厂商根据覆盖的力度支付相应的服务费。第三，代理商还行使一部分管理权力，负责管理下级中小型代理商，包括店面宣传、促销活动等等，而宝洁也会为此支付一定费用。宝洁的代理商由此获得丰厚回报，而宝洁也顺利布下到达县级以下城镇的庞大渠道网络。（略）

篇2：渠道就是力量

【篇一：团结就是力量】

团结如五指紧握的拳头，团结像细丝凝成的绳索，团结像万众心愿的凝聚，团结是钢铁长城的铸就，团结就是力量。

曾经，在南非的一块草地上，由于一位游客的疏忽，扔下的烟头点燃了干枯的野草。火，终于被扑灭了。人们却闻到一股焦腥味。原来是一群蚂蚁竟用自己的身体合抱成一团蚁球，誓死保卫自己的蚁王，让自己的家族得以延续。

蚂蚁尚知，何况人乎？是的，我们人类早也深知团结的重要，就像一首歌中唱道：“一根筷子轻轻被折断，十双筷

子牢牢抱成团。”是啊！一个人，力单势薄，往往无法战胜面临的困难，难以达到成功的彼岸。而一群有着同一志向人们，团结互助，相互支撑，就会筑成坚强的堡垒，攻无不克，战无不胜了。

当年，西哈努克国父正是怀揣着国家和人民的利益，团结广大柬埔寨人民，形成了不可抗拒的革命洪流，一举推翻了侵略者的殖民统治，赢得了国家的独立，人民的自由，正如中国早期的革命烈士邓中夏所说：“五人团结一只虎，十人团结一条龙，百人团结像泰山，而泰山压顶势不可挡，因为任何困难也无法阻挡民心所向。”

然而，在人类发展的长河中，由于各种利益的驱使，自私自利，不讲团结，以至一事无成，甚至酿成灾难的事例，也举不胜举。多的不说，《一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝》这个寓言故事，就充分的反映了不团结现象的存在及其严重的后果。

朋友们！我们都是正处在成长时期的中学生。我希望，让团结之心伴随我们；让团结之情慰藉我们；让团结之能推进我们；让团结之力帮助我们。为了国家的未来，为了人生的精彩，让我们共同迸发出团结的力量吧！

【篇二：团结就是力量】

“孤掌难鸣，孤脚难行”。“人心齐，泰山移”。这些俗语无不在向我们诠释着一个道理：团结就是力量！的确在生活的方方面面，我们都离不开团结。一个班级只有团结了，才能心向一处想，劲向一处使，形成一个良好的学习氛围，促进每一个同学的进步。

自古至今，一个民族的兴盛和一个国家的发展都离不开团结。抗日战争时期，日军的铁蹄在华夏大地上蹂躏，“九一八事变”、“南京大屠杀”一个个令人触目惊心的事件。但是，日本军国主义的阴谋与妄想最终破灭了。国共两党形成抗日统一战线，军民一心，共御外辱。全国人民的心都凝聚在了一起，前辈们抛头颅、洒热血，最终中国人民紧紧团

结在一起粉碎了侵略者的野心。

又如xx年汶川大地震、雅安地震、东三省洪灾，在灾难面前，中华儿女众志成城、齐心协力；一方有难、八方支援，直至战胜灾害，无不展示着团结精神。

团结能促进良好合作的成功，并且有利于良好合作的不断延续。在一个巨大的工厂里，如果工人们在一起只会各自工作而不会团结的合作，那么产品是很难生产出来的。只有在团结的合作中，工作才会有秩序的进行与高效率的完成。

团结是社会前进与发展的一股巨大的推动力，只有13亿中国人民紧密的团结在一起，祖国才会繁荣富强。

【篇三：团结就是力量作文】

在我家楼下的花园里有一群可爱的蚂蚁，它们正在奋力地搬运一块面包屑：只见蚂蚁们齐心协力，它们一边爬一边商量着该怎样搬动这个“庞然大物”。不过几分钟，它们开始忙碌起来，有的蹲在面包屑下驮着它；有的爬到面包屑前面，拽着它；有的跑到面包屑后面推着它；还有的在指挥它们的“作战方案”。最终这“运粮大军”浩浩荡荡地满载而归了。

一只蚂蚁的力量是微不足道的，可是它们团结一致，所以能把一块好大的面包屑搬动，搬走！如果我们也能像蚂蚁那样还有什么事做不成呢？

篇3：聚焦渠道的力量

对于家乐福而言, 在中国零售市场的十年同样经历了这样冰与火的洗礼。这家零售企业过去是整个行业的标杆企业, 曾有“零售教父”美称, 它的商业模式一度也非常成功:通过银行贷款、向供货商转嫁成本收取“进场费”以及延期回款实现盈利。家乐福把这种模式做到了极致, 也在中国本土的零售市场实现了突飞猛进式的发展, 有业内人士指出, 家乐福收取的进场费占到它总盈利的50%以上。然而, 问题随之而来, 家乐福与康师傅、中粮集团、九三油脂等生产商先后因费用问题发生的纠纷, 家乐福、沃尔玛19家店因价格欺诈被罚950万元……供应链危机四伏, 消费者对于价格欺诈亦感到“很受伤”。冰与火的洗礼。这家零售企业过乐福把这种模式做到了极致, 也指出, 家乐福收取的进场费占到欺诈被罚

如果从传统意义上而言, 零售商的收入来源应该是购销的差差价价, , 而而不不是是““进进场场费费””等等非非零零售业务, 毕竟, 商业的基础是服务。不仅仅是家乐福, 在中国, 许许多多连连锁锁企企业业的的盈盈利利模模式式是是建建立在营业外收入之上的, 也有许多企业是依靠延长对供货商支付货款的账期来发展, 这种盈利模式一旦被“滥用”, 对企业可持续发展没有好处。为此, 由中中国国经经营营报报和和中中国国供供应应商联盟联合主办的“渠道的力量——2011新零供关系圆桌会议”议”将问题的焦点聚集于此。

可以说, 零售企业是该到了未雨绸缪的时候了。面对新的局势, 面对不断兴起的新渠道, 零供关系将走向何方?

存在即是合理

罗俊 (华普超市副总裁)

在商言商, 传统的经营模式十多年以前也有, 现在也有, 而且这样的模式能够生存, 存在即是合理, 所以, 我认可这样的模式, 并觉得没有必要改变。

现代通道, 市场的销售价格, 零售商是没有权利定的, 零售行业只能够按照市场已有的价格制订自己的销售价格。而真正价格是市场决定的, 市场决定了售价, 零售商的进价也取决于供应商的价格政绩, 所以进价和售价之间的差额非常小。

十几年来, 因为从外资企业引进来的天天低价、天天平价, 如何优惠, 怎么促销, 最后中国的市场就形成了节省的习惯, 省得越多, 买得越多, 这种理念深入民心, 所以零售商有了前台毛利, 就是从供应商那里进货的进价和售价的差额不到10%, 我看了公开报道家乐福的数据是百分之九点几, 华普不到百分之九, 在这样一个前台售价很低的情况下, 它远远不能够使零售业盈利, 不盈利就不能够发展, 就不能够扩大。

外资企业到中国来以后的习惯做法, 就是在上游想办法, 要发扬自己的资源, 就是顾客资源和卖场货架陈列的资源, 向上游供应商进行毛利增加, 但是这个毛利怎么增加?就是提供更好的服务, 为其产品销售提供最大的优化, 让它的销售得到很大的提升, 让它的市场份额得到很大提升, 让它的品牌知名度得到很大提升, 这样就可以有另外的费用收入。

实际上这个模式发展下来是不要成本的, 很多的时候, 供应商不可能给A零售商一个定价, 又给B零售商一个定价, 因为他要维护市场的平均价格, 在此之外供应商还有开拓市场的投入, 有促销的投入。这个投入可以极大地提升它的销售, 提升它的市场份额, 这个投入也是有回报的, 回报如果合理的话, 那么这个投入是值得的。这应该是我们连锁零售能够迅速地在全市场、在全国范围或者在某省的全省范围推出供应商的品牌, 让老百姓一夜之间都了解这个品牌, 所以为了获得这方面的能力, 一方面零售商拼命地扩大规模, 你有100万还是1000万的营业面积, 有多少营业额, 多少客流量, 这个也是一个资源, 利用这种资源进行盈利, 实践证明也是很积极的。

成立组织抵制收费

樊晓军 (中国代理商联合会主任)

中国代理商协会, 可以说为中国零售业的发展做出了一点贡献, 这几年我们在全国各地发展了60多个城市, 为解决零供矛盾, 挽回损失做出了一些贡献。零售店的规范能走到今天, 是和代理商、经销商自己的崛起和努力分不开的。

对于零售商来说, 毛利是他自己的, 他们是靠差价赚钱的。而我做了20多年的代理商, 代理的是大品牌——宝洁, 而零售终端的费用一直没有停止过, 逐步逐步收, 这个就是经营的问题。所以规范零售店, 其实是为零售商们好, 因为他们太强势了, 他们占的是主导市场, 乱收费会愈演愈烈, 最终爆发零供之间的战争。

打个比方, 宝洁有三个问题, 一个是不结账, 一个是乱收费, 一个是零团费, 作为经销商是弱势群体, 而超市、便利店、购物中心都是非常强势的终端。今天研究零供矛盾, 不单单是超市问题, 而且这种问题必须要宽泛地研究。

解决的办法只有立规、立会、立法。为什么山西的代理商联盟做得这么好, 就是因为有很多机制, 最近我一直在干这个事, 包括欧亚, 还有乐天玛特。如果没能解决问题, 很容易被零售商瓦解掉。立规的前提是政府做了很多工作。当代理商有了竞争力, 再去和超市谈的时候, 就容易一些了。

立会就更重要了, 我们在4月份就要开自己的行业组织成立大会, 北京市政府领导非常支持, 几次表态。要想有作为, 必须形成自己的行业, 这一点是非常有效的。

最后就是立法, 厂商关系、零供关系, 一定要有自己的法律, 国外都有法律, 如果不通过法律, 零团费永远取消不了, 总之, 如果没有组织, 单体是很难和超级终端对抗的。

降低通道费用的三个指标

梅晨 (永辉超市北京区食品采购总监)

如果想降低厂商的通道费用, 零售商要从其中三个指标来操作。第一, 零售商到底要挣多少净利润;第二, 营运成本是否可以控制在比较低的百分比;第三, 商品是否可以创造一个比较正常的毛利点。

目前超市运营成本远远高于十多年前, 那时候的大卖场, 地板就是大水泥地, 运营成本很低, 没有电梯, 现在哪家门店没有电梯?大多数卖场的装修都是很大的投入。还有库存订货成本、损耗成本, 等等。实际上我们控制营运成本的空间要在订货技术、库存管理、损耗控制上下功夫。人工成本省不了, 固定资产成本省不了, 我们需要尽量提升我们的技术水准, 来降低营运成本。

从零售商角度来说, 为了降低乱收费, 我们尽量提升技术水准, 如永辉在人才利用、订货技术、库存管理、损耗控制上下了不少功夫。

品类管理技术的应用也会最大限度地降低通道费用, 有效提升零售商内部管理, 从而改善零供关系。零售商有一个“二八”原则, 20%的敏感商品占零售商总销售额的80%。因为顾客可以对80%的商品的价格不了解, 但是他一定了解20%的商品价格是什么。他为什么来这个超市, 是因为20%的敏感性商品便宜, 但关键是你要知道他要买什么。和供应商一样, 为了提高销量, 零售商也要合理调整商品结构, 这就是品类管理。

另外, 为了增加利润空间, 我们希望直接与生产商进行合作, 减少中间代理商的利润成本, 同时我们也要做自有商品, 最大限度地降低进货成本, 提升商品前台毛利额。

总之, 要想理解零供之间存在的矛盾, 首先作为强势的零售商要规范好自己的行为, 提升自身的经营管理水平, 最大限度地降低营运成本, 并且利用品类管理技术, 合理达至商品前台毛利, 这样也能使后台产生毛利, 即通道费用的收取在一个合适的平衡点上。

要肯花时间磨合探讨

荐家强 (北京华都肉鸡公司副总经理)

在谈供应商和零售商的时候, 是战略合作伙伴关系, 首先要把合作放进去, 很多人也谈, 我们是共赢的, 互信的, 但是我们真的互信了吗?

采购在谈判的时候, “涨声”此起彼伏, 互相交流彼此涨价幅度, 实际这种沟通很必要, 但是事实上我们能在一起谈这个问题的机会很少, 不管是年前还是年后, 包括年中, 很难有这种机会。打一个比方, 玉米价格都在上涨, 跟国际行情直接挂钩, 抛开这个东西不谈, 涨价的预期非常明显, 粮食涨价和肉的成本, 比例是2:1, 而猪肉是6:1, 因为6斤的玉米才能转化成1斤的肉, 这样的比例在供应商的身上是翻倍的。

还有一个是人工成本, 生鲜拼的就是人力, 今年的人工成本大概是每人2200元/月, 而且一些熟练的工种最高拿4000元/月, 因为今年春节后人工流动非常非常大, 一个班组能回来80%, 但是有一些只有40%-50%, 远远低于我们的需求, 这些都直接影响供求关系。

做促销的时候, 供货商的要求很低, 把税抛掉只要不倒挂就可以了, 但事实上并非如此。因为毛利非常低, 上涨两三毛钱, 我们就赔钱了, 再加上波动就造成了一些产品容易缺口, 即使在供给平衡的时候, 我并没有想加太多利润, 因为薄利多销一直是我们的销售路线。

这些年, 我们的销量一直没有上去, 作为供应商应该反思, 行业本身有问题, 厂家竞争也比较激烈, 最终导致了业绩的下滑。

篇4：渠道就是力量

从传统电商，到移动互联网，再到 O2O，有大量的或成功或失败的实践。而“全渠道”这个今年开始的热搜词，可供参考的实践还不是很多。

很多企业都以为接入了不同的渠道就算全渠道了，却不知全渠道最大的机遇是通过对后端的改造，利用在全渠道后台上流通的用户数据、商品数据和渠道数据，将为企业带来新的无限商机，并提升品牌价值。我现在就和大家分享一下为品牌企业提供全渠道服务时的实践经验。

你对粉丝了解到什么程度？

我们在最近一年里合作的企业基本都是品牌商，既有老牌子，也有新兴的品牌。先说说他们作为品牌商时碰到的共同问题。品牌的价值是所有粉丝的价值的总和。可是，首先碰到的问题是，我们在多大程度上了解品牌的消费者或者说粉丝？

和渠道分销商不同，品牌商自身所面对的消费者天然地分布在各个不同的渠道之上。这些渠道分为五大类：线下直营店、线下加盟店、自营电商平台、第三方电商平台，以及社交媒体。当品牌商在抱怨客户流失的时候，其实是因为没有意识到客户本身并没有流失，而是在流动，在各种层出不穷的线上和线下的渠道间流动。特别是随着消费者购物习惯的改变，品牌商能否去追随这些流动的消费者，至关重要。

市场实践中，绝大部分品牌商和渠道之间沟通的数据往往仅限于销售本身。在这种情况下，品牌商根本无从了解自己的粉丝。举个应用场景来理解，客人线下店逛了 10 次，最后成交一双鞋子。在这个过程中，传统系统只能纪录该次成交的信息。这里就有一个数据获取的问题。过去靠进店计数器所能获取的信息极为有限。而今天通过新技术，如 RFID（射频识别）、iBeacon（智能传感）甚至微信扫码等技术手段，以及消费者本身对于移动应用的习惯性依赖，可以帮助线下获取大量以前无法获取的数据。这方面，当下有很多创新型的公司在提供服务。

可是，这些不同来源的数据获取之后，如何管理和使用？从技术上来说，这些数据来自于不同的空间。举个可以理解的例子，商家采集到信息说“小明来到实体店试戴了一副眼镜”，同时，电商部得到信息说 “王先生在我们的官网上对一副眼镜浏览了很久”。事实上，在现实世界中，这两个信息都是关于“王小明”的。如果品牌商有一套系统，帮助自己整合来自各个渠道来源的信息，并做出相应的分析和推荐，那么当实体店的导购员知道 “小明” 来了的时候，就已经可以调取到“王先生”在线上的浏览记录，及时有效地做出导购和推荐。

所以，全渠道运营的核心，首先是粉丝数据的管理，特别是行为数据，而不仅仅是交易数据。数据如时间，一去不复返。然而，很多企业都想跳过这个阶段，总想着哪里可以搞到更多的流量。如果连自己本来就有的流量和用户都没有管理好，买来的流量就如空手去兜风，风穿指缝过。

数据如何转成价值？

有了粉丝数据之后，品牌商需要衡量粉丝的价值以指导运营。注意，这里提到的还是广义的 “粉丝”，而不是有了交易行为之后的狭义上的 “消费者”。按照我们的经验和分析，一个粉丝的潜在价值和该粉丝是否同时出现在多个渠道上有关。直观地说，就是如果一个粉丝既在网上买你的东西，又来逛你的实体店，还关注你的社交媒体平台，这样的粉丝基本上就是你的铁杆粉。由此，以粉丝数据和粉丝所使用的渠道数量为基础，我们会为品牌商计算出一个“全渠道价值指数”。

当然，每个粉丝的价值是随着 TA 的行为在发生变化，都有一个生命周期。一个完善的全渠道管理系统，应该是可以根据该粉丝来自于各个渠道的数据，随时计算出粉丝的价值，并提示品牌商该采取什么相应的策略。

我们再来谈谈有了粉丝数据之后全渠道运营时可能碰到的几个挑战。

1.商品管理问题

为了确保粉丝体验和满意度，需要保证粉丝中意的商品能出现在适当的渠道中，也就是要确保商品的库存，让粉丝想买的时候就能买到（饥饿营销除外）。这需要有一个精确的、实时的库存管理系统，通过优化库存调配和订单流向，确保粉丝的消费意向都能得到最大化的满足。阿里巴巴这次在发布 “苍穹计划” 时的宣传视频里就有类似场景。

回到我们一直强调的数据管理问题。即使我们可以用新技术来简化库存盘点、出入库等操作，品牌商还是要在各个渠道都保证有力的执行，然后系统才能让商品流通起来，去满足粉丝的意愿。

2.绩效管理问题

品牌的经营活动离不开人。全渠道运营时的员工激励机制是很重要的一环。我们一开始也曾忽略了这个问题，直接导致的后果就是：员工对于和粉丝之间非交易类的互动没有动力，这一点对于线下渠道特别明显，品牌加盟商尤甚。例如，导购员不愿意去收集当场不消费的粉丝的信息；店内暂时缺货，宁愿让对方过几天再来，而不推荐 TA 去其他渠道购买。

所以，全渠道运营商需要调整或重新设计员工激励机制，可以全面地衡量员工的绩效，而不仅仅是交易量。这同样需要有一种方式，确保正确地、详细地记录粉丝和品牌之间的每一次互动（在哪里、和谁、做了什么），然后才有可能计算出相应员工或部门的贡献度。

3.割裂了售前、售中和售后职能

传统的经营模式中，这是分别由市场部、渠道与销售部、客服部门负责的，部门之间在面向同一个粉丝的时候信息不通。因为每个渠道都存在这三个不同的职能部门，所以这个问题在多个渠道同时运营时会被放大，会明显降低粉丝的消费转化率和品牌满意度。我们的实践经验是，让所有渠道的所有部门共享同一个数据库，包括粉丝数据、商品数据等。

说个场景，对客服部门而言，当接到一个粉丝打电话投诉的时候，客服代表能清晰地了解该粉丝的 “前世今生”，知道 TA 有没有在微博上抱怨过等来自所有渠道上的信息，然后能很确定地给出一个解决的办法，比如让 TA 直接去办公楼下面的实体店退换货。

上述所有这些全渠道管理实践中碰到的问题，其实都和打通所有渠道以及职能部门的数据有关。如果我们把企业里的各个部门对应成政府的各个职能部门，然后想想为什么我们作为政府的“顾客” 去政府机关办事的时候会碰到种种不爽？除了脸色难看之外，其实也是因为政府部门间信息不流通，让老百姓自己一遍遍重复填写信息，或者把一个部门的信息以盖章的表格的形式人工地在各个政府部门间流转。所幸，政府也意识到了部门间数据流通的重要性。

一个既能对接好各类前端消费平台，又能打通后端生产和供应链的完整数据链管理平台，是保证商家玩转全渠道运营模式的技术基础。

减少决策误区

需要强调的是，大部分企业特别是中小企业，在打造全渠道过程中，经常出现这样几个状况。

1.贪大求全，试图一步到位。这样做的后果往往就是摊子铺得太大，顾此失彼。建议分步走，从统一渠道营销策略和建立粉丝数据库开始，而不要一上来就做组织结构调整。即使是做渠道数据接入的时候，也可以逐步分期接入各个渠道，让业务运营部门有适应期。哪怕就从最简单的一场线下特卖会开始，让业务部门体验一下如何采集数据，分析数据，并用数据来决定是否补货或者调整价格。

2.经验主义。不论企业在全渠道运营方面有多少经验，都最好先从 “拿来主义” 入手，了解一下其他企业的成功经验，再根据运营情况做相应调整。毕竟，企业，特别是品牌商，核心内容是 “产品”，而不是运营模式。

篇5：渠道就是力量

力量演讲稿

2016团结就是力量演讲稿

范文一:亲爱的伙伴们：我们是共产主义事业的接班人，我们是21世纪的生力军，我们是21世纪的真正主人，请让我们团结起来，共同去开创21世纪的美好明天吧！在这里，我要给大家再讲一遍这个已经被讲过很多次的故事：很久以前，一位年迈的老人将自己的几个儿子叫到跟前，给每人一支筷子让他们折。当然，他们很轻松地折断了，父亲又给他们每人一把筷子，结果是显然的，他们没有折断。为什么？” 一根筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团”，这

是当代流行歌曲《众人划桨开大船》里面所唱的。唱得好！” 一个巴掌拍也拍不响，万人鼓掌声呀声震天。一加十，十加百，百加千千万，你加我，我加你，大家心相连。同舟共济海让路，号子一喊浪靠边；百舸争流千帆竞，波涛在后岸在前......” 唱得好！唱出了人世间的真谛，唱出了我今天所谈的主题——团结就是力量。是呀，众人拾柴火焰高，团结起来力量大！是的，没有团结就谈不上成功，没有团结只能失败！抗日战争，解放战争，就是亿万中华儿女紧密联系，精诚团结而获胜的！社会主义建设，改革开放，没有安定团结也不会有今天的成就。我们应该团结，我们必须团结，因为——团结就是力量！生活中有少数人不注意团结，搞单干，结果落得一败涂地。

拔河比赛中，六年级二班因为没有指挥，大家乱了阵脚，乱了方向，有人往左，有人往右，别人使劲时他在喘息，整个集体就没有团结起来，没能形成合

力，就如同一把筷子被分成无数支，被轻而易举地折断了。这难道不是一个教训吗？相反，六年级一班却在指挥” 一、二......一、二” 的吆喝声中，拧成一股绳，心往一处想，劲往一处使，将红标拉到了自己这一边。朋友，该不该团结呢？请记住这句话吧：团结就是力量！我相信，在21世纪的征途中，我们一定会手挽着手，心连着心！范文二:大家好!今天我演讲的题目是” 团结就是力量”。也许有些人认为这是老调重谈，字面意思谁都知道。然而这句话看似简单但理解其真正含义、又能加以运用的，试问又有几人呢？曾记得，我在一次旅游过程中巧遇到一位测字道人，叫我测字, 我随手写了两个字：团结。团结就是力量演讲稿他一边将团结二字拆开、一边跟我讲：” 团结” 二字是由” 口”、” 才”、” 纟”、” 吉” 组成。其深刻的内涵是：有众口称” 才子”, 核心在” 才” 字周边有上、下、左、右各一笔，也就是讲众人绕着才子转，只有才子才配得

上组织上的核心领军人物。这是对领导者的认同：首先自己要有才能；其次，对上下左右有一个” 公正、公平” 的为人处事素质。

” 结” 字讲，左边是” 纟” 字旁表示、上中下三人紧紧连在一起，右边是大吉大利的” 吉” 字，也就是讲上下一心、大吉大利。这是从古代造字专家给团结赋予的特殊内涵和效果。胡主席在八荣八耻强调” 以团结互助为荣，以损人利己为耻”。一个富有” 健康、快乐、和谐、拼搏、奋进” 的优秀战斗集体是绝对离不开” 团结” 的，这是最根本的也是最重要的因素。纵观古今中外上下五千年，成功的团队, 大至国家, 小至社会中的小集体，哪怕是两人以上的科室小组，他们的成功，无不体现出” 团结就是力量”。古之, 刘邦以” 集天下人，成天下事” 为主旨，成就大汉基业400年；三国之刘备弟兄团结，成就三国鼎立之格局；成吉思汗因为团结各蒙古部落，所以将疆土扩大到欧洲；中国共产

篇6：知识就是力量,法国就是培根

之后的十多年中，这句话一直困扰着我，产生了无数的谜团。这句话的后半部分到底是什么意思？为什么能够和前半部分联系到一起？知识与力量、法国与培根之间，难道冥冥之中有着某种难以言喻的联系吗！？

我，无法理解。

更让我恐惧的是，每当我向大人们提起“知识就是力量，法国就是培根。”的时候，他们都毫无惊讶的神色，而只是默默的点头赞同，甚至有几分欣喜的目光含在眼中。

或者当有人说到“知识就是力量。”的时候，我总会紧接着强调“法国就是培根！”可从来没有人以怪异的神色盯着我或想要纠正什么怪异的事情，有的只是微微一笑，点头赞同。

某一天，深陷困惑的我终于鼓起了勇气，找到一位老师请教：“‘知识就是力量，法国就是培根。’这句话到底是什么意思？”可没想到换来的却只是整整十分钟关于“知识就是力量”的解释，完全没有触及到“法国就是培根”。当老师讲解完毕，我怯生生地试探道：“法国就是培根？”老师轻描淡写地答道：“没错。”年仅12岁的我根本没有勇气和信心再继续追问下去了。

我，绝望了。

从那一刻起，我再也没有去追问过这句话的真意，我坚信自己永远不可能弄明白这句话，它就是一个解不开的谜团，我能做的只是当这句话被提及的时候假装和所有人一样明白它的意思。我彻底放弃了追寻。

直到多年以后的某一天，我不经意在书本上看到了这句话：

Knowledge is power.-----Francis Bacon

篇7：团结就是力量，坚持就是胜利作文

。同学们全员参与，除每班精心选拔出男、女运动员各五名之外，其余的同学有的是啦啦队员，有的是服务人员，有的是裁判员。我呢，当然是一位英勇善战的运动员了！下午1：30分，运动员进入了比赛场地，其他人员也在指定的位置各司其职，比赛开始。老师先带领我们做了准备活动，不一会儿，就听到扩音喇叭里喊：“下面进行比赛的是二年级男子组”。于是，我们又在老师带领下来到起跑点，做好起跑准备。站在起跑线上，我有点紧张，想起去年短跑比赛时，我被发令枪发出的巨响惊了一下，起跑晚了，没能得到第一。这次，老师提醒，喊“预备”以后，马上就会放枪，我可千万要听好了。 “砰”――发令枪响了，我加足马力，就象离弦的箭，“唿地”冲了出去。刚开始，大家都挤在一起跑，可不一会儿，我就跑到了最前面。快一圈的时候，我听到后面有人喊我，好像是我们班的杨宇飞，我一边跑一边回头看，果然是他。我们班预选运动员时，杨宇飞在前面帮我了，再说杨宇飞也是我们班的，这次我一定要帮他，

篇8：爱,就是力量

看到这则报道, 让我想起了又一则事例, 在1999年的土耳其地震中, 各国来的救难人员不断搜寻着可能的生还者。两天后, 他们在缝隙中看到一幕不可置信的画面————位母亲, 用手撑着地面, 她的背上却顶着不知有多重的楼板和石块, 而她七岁的女儿, 就躺在她用手撑起的安全空间里。这位母亲一看到救难人员便拼命哭喊着:“快点救我的女儿……”救难人员赶紧卖力地搬移在上面以及周围的石块, 坚强的母亲就这样死死地撑着, 从白天坚持到黑夜, 救援人员终于救出了她们母女。随后, 母亲被送到了医院, 但她的双手却僵直无法弯曲。

前者是一名老师, 后者则是一名母亲, 而她们, 虽然只是一名柔弱的女子, 但在关键时刻, 她们却有了一股超乎常人的力量。是什么给了她们伟大的力量?只有一个字:爱。是的, 因为她们爱自己的学生, 爱自己的孩子, 这种爱, 可以穿越时间, 穿越空间, 从而创造出生命的奇迹。

瞿万容虽然是老师, 但她对于孩子的爱, 却也如母爱一般的伟大, 光荣。这种爱, 是无私的, 是不图回报的, 是纯洁无暇的, 在关键时刻, 它能化作一股神奇的力量, 给孩子生的希望, 给我们精神上的升华。

地震过后, 虽然满目疮痍, 但是, 我们可以献出我们的爱心, 而我们的爱心, 可以化作坚固无比的城墙, 为他们遮风挡雨;我们的爱心, 可以化作涓涓细流, 滋润他们的心田;我们的爱心, 可以化作无穷无尽的勇气, 抚平他们心灵的惶恐……

篇9：新兴渠道的力量

渠道是从销售角度出发，涵盖工厂里的产品，到成为消费者手中的消费品过程中的中间环节，同样也是创造价值的场所，这一点马克思也不会反对，他认可流通创造价值。

渠道就是资源，渠道就是禀赋。渠道的价值与力量，在苏宁成功之后，才真正引起人们的注意，其实这与国外引进的超级市场是相同的原理，只不过苏宁的造富故事让我们更能切身体会。

渠道确实是个传统概念，在概念上无法挖掘新意，只是伴随着工业化与信息化的进程，渠道的存在形态有了很大的改变，从这个角度入手，或许能对这个传统概念做一个新鲜的分析，看看这里是不是蕴藏着可发掘的机会。我们先进行个简单的分类。

传统商业渠道。大型超市如沃尔玛、家乐福等之所以在过去几十年大肆兴起并发展，不仅仅是因为其满足了消费者一次性购物及享受购物的需要，更重要的原因还在于其占有的渠道优势，赋予了它们与上游厂商讨价还价的能力，从而降低成本，拥有更具竞争力的产品售价。

在单纯的商品市场，渠道优势发挥的作用则更为突出，特别是同质化高的细分产品市场，竞争中制胜的关键往往是渠道的掌控。比如娃哈哈，其纯净水与其他厂商纯净水几乎没有区别，之所以其能成为纯净水市场龙头，主要就是依靠其拥有的深入城市、乡镇和农村的多层次的渠道资源，使得其在铺货效率及成本上取得优势。

渠道带来的竞争优势更有说服力的案例，是娃哈哈在非常可乐的销售上。从品牌上看，非常可乐与可口可乐及百事可乐有着天壤之别，口味上也无独特之处，但娃哈哈凭借其渠道，成功的使非常可乐渗入到对可乐品牌区分不明确、对口味难以辨别的乡镇及农村市场，这种农村包围城市的策略的成功，就是来自于娃哈哈的渠道优势，而其他如天府可乐等，则最终走向消亡，无处寻踪。

细分渠道。伴随商业的发展，对行业、产品及需求的细分成为主流趋势，逐渐的渠道资源也进行了相应的发展与转化，在原有大而全的渠道形态基础上，逐渐发展出细分化的渠道形态，如苏宁、国美是专门的家用电器渠道龙头，京东商城是家用电器网上的渠道龙头，当当是国内最大的网上书店，在书籍渠道中占据优势。淘宝则是各类商品网上交易的主要渠道，可称为网上沃尔玛，或者网上义乌商品城，是信息化与传统超市业态的有机结合。A股上市公司吉峰农机是农用机械的销售渠道整合者。

其实还有很多一直在我们周围的传统业态，也可属于细分的渠道业态，如银行，是各种金融产品的渠道掌控者。保险和基金的销售，都得依靠银行手里的渠道资源，他们拥有强大的讨价还价能力，是强势的渠道资源拥有者，可以保证获得平稳且高昂的手续费。如果不是因为中国的银行受调控影响太厉害，我们真的会认为银行的渠道优势能赋予其极大竞争力及盈利能力。

再如物流行业，在网上交易兴起并迅速发展后，传统邮政系统难以满足低价、迅捷的时代需求，就自然的衍生出新兴的物流业态——快递。在中国邮政的垄断逐步被打破后，顺丰快递已逐渐成长为中国最大的快递龙头，这已经成为典型的渠道优势。

信息化使得信息的传播极大丰富，也使得区分信息难度加大，厂家难以找到自己的销售对象，对其进行销售引导。分众传媒解决了这个问题，高档楼宇广告可播放高级商品广告，低档楼宇可播放普通商品广告，而且，独特的楼宇资源使其确保稳定的观众观看时间。由此，分众掌握了细分广告的渠道资源。

新兴渠道。要么是新需求催生，要么是传统渠道难以满足新需求，要么是伴随着信息化等时代趋势，渠道形态逐渐深入发展。这里我们举近来火热的新兴细分领域电子支付行业的例子，

2011年5月26日，27家第三方支付清算公司收到了人民银行通过邮寄颁发的《支付业务许可证》，标志着电子支付纳入监管范围，其细分行业形态及地位得以确立。

毫无疑问，电子支付是货币的渠道业态，是信息技术与电子商务、金融的有机结合。行业初期以网上支付为主，主要分为两类，一为支付宝，有自己的购物平台及用户，初始以服务自己客户为主，后期逐步拓展与外界合作。二为首信、云网为代表的纯网关型支付公司，与各银行接口，为需要的商家提供网上支付通道。网上支付公司收入来源一是客户货款滞纳或存留产生的收益，二是收取渠道手续费。

到现在，除支付宝依靠自身客户得以成熟壮大外，其他网上支付公司都没有巨大发展，伴随进入者增多，竞争极为惨烈，只能艰难存活。伴随着行业的探索，创业者们逐渐意识到，电子支付不过是信息技术与金融服务结合的产物，只是一种支付手段，而不是一种高科技的新的商务形态。比如信息技术与媒体结合就是门户、搜索，与零售结合就是淘宝、当当，跟旅游结合就是携程。因此，电子支付并不等于网上支付，有更多的有消费能力的客户，并不能掌握PC的浏览器终端，而手机、固定电话、POS机、移动终端等，都是电子支付应进入的领域。这样，电子支付作为一个细分行业有了拓展的空间，其影响力逐渐渗透经济、生活各领域，其作为一个新兴行业的地位得以确立。

而电子支付行业的前景，按快钱公司创始人关国光的话就是，快钱最大的敌人不是支付宝，不是银联，更不是银行，而是顺丰快递，是纸币。言外之意，电子支付可代替纸币，可代替支票，可代替放在顺丰快递纸袋里的纸质票据。

从网上支付到电子支付的转变，催生了新的一批行业龙头，行业空间的扩展，也给进入公司留出了足够的生存空间。目前，传统老大支付宝依然强大，但新兴电子支付企业如快钱、拉卡拉等已在不同的支付领域异军突起，开始掌握更加细分的货币流通渠道。

相信这类拥有了这种新兴细分渠道优势的公司，就是我们寻找的大黑马。只是，我们刚刚所讨论的电子支付公司，在A股尚无上市，难道创业板牌照都给了那些专治“脑残”的公司？

寻找渠道优势

那么在投资过程中，我们怎样认识渠道优势，从中挖掘投资价值，从而寻找黑马公司呢。很艰难，好在苏宁的成功给了我们信心，使我们意识到，渠道资源虽然历史悠久，但绝对不会过时，任何时期、任何领域都会有相应的渠道资源存在，不论是传统行业，还是新兴行业，时间所改变的，只是渠道资源的业态，而渠道本身，则永葆吸引力。我们从以下三方面简单梳理寻找拥有渠道优势公司的途径。

一是现有业态的简单扩大再生产。

这个容易理解，比如苏宁电器继续开新店，吉峰农机发展经销商，分众传媒继续“攻占”楼宇等等，这是专注在自身拥有的渠道优势基础上的简单扩大再生产。其好处在于成熟的运营经验使得发展壮大边际成本更低，规模效应明显，更加强势的确立其渠道优势的龙头地位。其弱点在于，市场的扩张边际是有限的，开新店的速度和空间会有瓶颈。现在苏宁的成长性大不如前，就是这个道理，虽然我们还是看好苏宁电器，但主要逻辑已不是其扩张发展的速度，而是其近乎垄断的渠道优势，所给予的估值自然不同。

二是细分渠道的多元化。

当当网开始尝试卖图书以外的众多商品，京东商城则开始卖图书，史玉柱也声言要利用自己的营销团队卖保险，这属于细分渠道龙头的多元化扩展。多元化的点在于扩展公司业务范围，能在新的领域中获得市场空间，从而化解在一个细分领域中的瓶颈。其弱点在于，进入新的领域，面临着新的风险与挑战，原有运营经验可能并不适用，公司面临转型风险。此时需要消耗公司原本确立的渠道优势，这对公司是个伤害，因此细分渠道优势拥有者进行多元化，从故事上看可以很有想象力，但事实上非常艰难，需要进行审慎的分析。

三是寻找新兴渠道龙头。