装饰公司设计部成功率

装饰公司设计部成功率（通用11篇）

篇1：装饰公司设计部成功率

展览设计制作公司告诉参展商如何提高展会成功率

参展商想要在展会上大展拳脚，需要找到正确的参展方法，规避不必要的风险付出，现在，毕加展览小编就向大家介绍一些小技巧，以帮助参展商们提高自己的展会成功率：

1、如果公司经济条件允许，最好选择特装展台，这样能吸引更多的参观者;如果做标准展台，广州展台设计搭建建议在展台上空安放突出的广告牌，造成立体感和三维效果，对自身的形象宣传也更有益处。

2、展台上增加一些高空光电显示效果，在展示了高科技带来的美感同时，也无形中衬托出企业和产品的档次。

3、展台外部最好基本上呈封闭状，或者用隔帘布置成若隐若现的状态。这样做的好处一是防止新品被同行拍照剽窃；二是增加展位神秘的色彩；三是便于和参观者沟通，不至于因四面八方的参观者提问而造成工作人员陷入应接不暇的处境。

4、样品要标示好型号、技术参数。这样可以让参观者尽量多看样品。

5、展会期间，参展商不要擅自撤离展台，以免有客户来咨询时找不到人而错失商机；也不要将展台租借他人。

6、展位地点的选择。

选择合适的会场位置设立展位，是展销成功因素中重要的一部分。在选择展位时，首先须考虑人群流动的方式，了解人潮有可能在整个展览会场移动的方向。比如，一般情况下人流量最高的地方是主要通道、靠近入口及出口处、洗手间、休息室及饮食区。如果自己的展位隔壁有竞争对手，要尽量想办法将摊位美化到优于竞争对手。比如要使用悬挂牌示、高加架或罩盖等物品，但必须选择有足够高度的地点，避免其影响可见度。

篇2：装饰公司设计部成功率

2015年7月10日下午3点，廊坊装装饰装修协会2015年会员代表大会暨“晨阳水漆”杯廊坊设计师大赛启动仪式廊坊师范学院图书馆二楼多功能厅隆重召开！协会会长,荣盛集团副总裁张志勇、廊坊市工经联主任崔万有、廊坊民政局民管局局长李永水、廊坊师范学院李士杰院长到会并作重要讲话。各副会长单位，理事单位，设计师委员会委员，材料委员会委员、廊坊部分设计精英共计150余人出席了会议。本次会议由装饰协会郭秘书长主持。

装饰协会郭秘书长对一年来协会的工作进展情况进行了详细的汇报。协会出色的完成了年度的工作目标，组织了廊坊设计师大赛并选送优秀的设计师参加“广州国际设计周”、组织了国际商业美术设计师培训认证工作。举办了“廊坊市家装行业春季论坛”，组织了“校园人才招聘交流会”同时对接下来的工作作出工作部署。

协会审议通过了设计师专业委员会2015年主任委员名单。秘书处副秘书长名单。成立廊坊装饰协会材料专业委员会的决议。宣布材料委员会主任委员、副主任委员人选名单并发聘书

山叶建筑装饰公司总经理，协会副会长王振良宣读装饰协会新增理事、会员名单（单位及职务），并颁发铜牌和证书。秘书长郭谦宣布获得A级国际商业美术设计师的5名同志名单并颁发证书

鉴于宝成家居2014年为廊坊装饰协会和提高廊坊设计师水平做出的贡献。德利淋浴房被评为“设计师信得过产品”并颁发铜牌。

晨阳水漆总公司领导为大家详细阐述了才晨阳水漆的优势，以及公司的发展情况。

篇3：装饰公司设计部成功率

本刊讯日前，由四川通信科研规划设计有限责任公司承接的省交通厅安全评估项目在四川省交通厅顺利通过会审。该项目是四川通信设计公司与北研院开展战略合作，在全国推进过程中第一个成功落地实施的项目，对四川通信设计公司业务转型将起到积极推动作用。

另外，该公司完成的《四川电信2008-2010年网络发展滚动规划》项目，日前通过中国通信企业协会优秀通信工程咨询成果奖评审委员会的2008年度咨询成果项目审评，喜获二等奖，标志着公司向通信咨询企业转型又迈出了坚实一步。

篇4：装饰公司设计部成功率

恳谈会现场到场人员有峰上大宅装饰张文涛、华敏商贸有限公司韦敏、东易日盛原创王铭华、金螳螂刘渝曼、陕西鹏涛室内设计有限公司景金鹏、张涛、苏雅拉图、P&D设计公司李昕、西安美院环艺系老师张豪、尚展设计康博然、新派尼装饰王飞、陕西斧鹰装饰郭溪源、西安潘塔室内设计事务所姿樾等。现场的设计师们公认，公司业态的发展状况关键在领导者的心态。设计公司既要注重业务质量，在各自的细化服务能力上下功夫，又要适时地进行自我突破。

第二期沙龙活动现场到场人员有西安美术学院环境艺术系主任吴昊、西安美术学院教授、HD汇典设计艺术总监孙鸣春，西安美术学院教授周维娜、西安建筑科技大学教师安黎、陈维思设计顾问有限公司陈维思、深圳市深装总装饰工程工业有限公司陕西分公司范志勇，西安大彩设计公司宋宏伟、西安市鑫龙建筑装饰工程有限公司王鸣镝、西安秦砖汉瓦视觉设计工程顾问有限公司李宪英，陕西环境艺术设计研究院孔军，陕西选择建筑设计韩永红以及西安市多位精英设计师。与会嘉宾在现代装饰杂志社总经理林松的提议下从规模、业务类型、项目范围等方面逐一介绍了自己公司的情况，便很快进入设计行业范围内的讨论，大家各抒己见，对室内设计和建筑设计的联系、优秀设计师应具备的条件，西安的设计环境和发展思路等问题进行了研究和探讨，现场气氛火热，最终圆满结束了本次活动。

篇5：公司成功的定义

一个公司要想获得成功，不仅强调人才的数量和质量，而且要讲人才类型齐全，结构合理。一个成功公司必须拥有多种类型的人才。

1、决策型。有雄才大略，有组织能力;有开阔的眼界、广博的知识;远大的胸怀，政治家的胆识。对公司重大方针政策、战略措施、长远计划、经营反方等有很强的决策能力。

2、专家型。学有专长，能独当一面。他们是公司在某一方面进行决策的主要助手，在分管的范围内有较高的权威。对于公司来说，专家特指公司的经济师、会计师、工程师和销售专家。

3、参谋型。思维敏捷，有真知灼见。重视调查研究，采用科学地分析方法，为决策者提供咨询、科学论证和可行性研究，或对方案进行修改和进行否定性研究，他们随不对公司重大问题作出决断，但却是公司家不可缺少的参谋。

4、综合型。知识面广，综合力强。能迅速准确地分析、概括、分赴和发展研究人员和职工的新设想、新建议和新方法，发现其潜在价值，并进一步综合加工提高。他们虽不能提出大量的新设想，但可以避免大量的重复劳动，及时发现有价值的新颖的东西，为创新创造条件。从一定意义上说“综合就是创新”。

5、协调型。活动能力强，人际关系好。认识社会人，公司在生产经营活动中会遇到大量的问题和矛盾，产生不协调。因此，协调是公司必不缺少的职能，是平息矛盾和调动职工积极性的重要手段，是决策执行的前提条件。协调型管理者的职能包括对内和对外的协调，对内是协调公司内部各单位各部门的工作，是他们建立良好的配合关系;对外是协调公司与一切外部环境的关系，使之不至于发生利益冲突，促使公司外部环境有利于公司的经营活动。

6、监督型。秉公办事，铁面无私。

7、执行型。能领会领导意图，办事认真可靠。如果没有得力的执行者，再好的决策也是一纸空文。成功的公司家需要一批作风踏实、雷厉风行的执行人，执行人一方面充分理解决策者的真实意图，根据具体情况和条件变化灵活执行，另一方面要根据自己的经验和才干创造性地去执行。被动的、呆板的执行只能产生递减效应。

8、竞争型。事事不甘落后，追求出人头地，具有较强的竞争精神。根据管理的80:20原理，上述各类人才只要数量占到全体员工的20%，而且结构合理，就能完成公司80%的工作。所以说这些人是公司成功的骨干保证。

优秀的人才是其他因素所无法取代的。阵容整齐，结构合理的人才队伍是公司的宝贵资源。确定科学的人才类型和结构，增强公司活动的效能，是公司家考虑的重要问题。

(二)企业家

企业家是公司的法人代表，是公司的决策者、导演和指挥家，是决定公司成功最重要的因素。真正的企业家不同与社会官员，他们以创造财富，发展实业为己任，他们科学组织生产力，通过商品交换满足社会的需要并获得盈利的才能是行政官员不能比及的。企业家是一个特定的经营者群体，是一个需要天赋和才能的具有高度创造性、竞争性和挑战性的职业。现代的企业家应具备：创新精神;冒险精神;强烈的成就欲望;战略家的远见卓识和投机本领;鲜明统一个性并能自我超越;诚实正直，可靠而又令人信赖的品质;用人之道等。优秀的企业家既是公司的宝贵财富，又是社会的稀缺资源。没有优秀的企业家就不会有成功的公司。

(三)优秀的领导集团

公司家是公司成功的重要因素，但公司的成功从本质上来说离不开优秀公司家为核心的领导集团。一个高效能的领导集团应该是知识互补、能力叠加，性格相容和志同道合的创业群体，对于当代公司，优秀的领导集团的作用是不容怀疑的。

(四)优秀的职工队伍

公司的职工是公司各项活动的主体，是具体*作者，他们素质的高低，对公司的成败有直接影响。兵法上说：“将是兵之胆，兵是将之威”，“将三军而武奇兵，不可与人争利”，都说明了被领导者的重要性。没有一流的职工，就没有一流的效益。优秀的职工队伍的标志是：知识水准高，职工境界高，活动效能高。

(五)精良的机器设备和先进的技术水平

“工欲善其事必先利其器”，没有精良的设备就无法生产出高标准的产品。没有先进的技术水平就无法保证产品的先进性，公司就会在市场中处于劣势。精良设备、先进的技术加之科学的管理，公司就会如虎添翼。

(六)充裕的资金

资金是公司生产经营的必要条件，没有可支配的资金就无法开展经营活动。在市场经济条件下，公司资金的优劣，一方面来自公司法人财产的多少，另一方面表现为公司从资金市场获得资金的能力。

(七)精简高效的组织机构

公司作为一个社会协作系统，它的目的和任务是通过组织来完成的。组织机构如何设置，状况如何，对公司经营管理工作的开展有重大影响。既可起到推动和促进作用，又可起到阻碍和延缓作用。良好的组织机构是公司成功地组织保证。

(八)管理者的威望——领导效能的必要条件

领导必须具有权威，才能促使团体向既定目标前进。权威一方面关系到权力正确运用，另一方面又能起到职权所起不到的作用。在现实生活中，一些领导之所以不能成功，不是他们没有权力，而是缺少能正确运用权力的智能，而且多是不具有征服人心的威望。权力是有形的，它可以驱使人的肉体;威望是无形的，它可以征服 人的灵魂。没有威望的领导者，是匮乏无力的领导，在特定的条件下，它会导致权力无效。

(九)职工的觉悟——公司成功的强大动力

公司由人来组成，管理的核心就是调动人的积极性、主动性和创造性。作为公司主体的劳动者的道德品质，思想觉悟如何，对公司的物质文明建设起着推动，促进或阻碍作用。在一定意义上说，公司职工的精神风貌和思想觉悟的高低，决定着公司的现状和未来。

(十)公司信誉——公司经营的坚实基础

“百金买名，千金买誉”，“经商信为本，诚招天下客”是古之明训，随着经济的发展和社会的进步，信誉越来越成为公司兴旺发达的促进要素。公司信誉是一个体系，它包括：产品信誉(商标、质量、包装信誉)、经营信誉(广告、计量、合同信誉)和服务信誉。谁具有好的信誉，谁就会在市场竞争中取胜，就能长远发展。

(十一)公司文化——永续经营的基础

公司文化的影响力表现在导向性、渗透性和强化行者三个相关的特性方面。公司文化对公司发展的作用是无法用数字来表明。有些的公司文化需要公司家的培育和倡导。公司家决定着公司文化的发展方向，而优秀公司文化的形成，为公司家的成功奠定基础。

(十二)经营机制——公司成功的内在保证

公司作为一个系统，由人、财、物、信息等要素即产、供、销等子系统构成，而且存在于系统外的政治、经济、文化、法律、地理等环境之中。这决定了公司经营机制的作用过程。它是公司自求平衡、自我调节、自我发展的保证体系。其作用体现在公司系统动态适应环境的过程中。国内外许多公司的成功和失败都可以最终从其经营机制上找到原因。所以说，良好的经营机制是公司成功的内在保证。

(十三)公司战略——公司成功的方向保证

公司战略是在分析外部环境和内部条件的基础上，为求得公司的生存和发展而做出的总体的长远的谋划。公司战略要具有全局性、纲领性、长远性、竞争性的特点。没有战略，就没有公司长远发展。

(十四)公司形象——公司无形的竞争资本

篇6：小米公司成功的因素

1987年，仅18岁的雷军在图书馆偶然读到《硅谷之火》，书里讲述了乔布斯和沃兹尼亚克等一群人创造了苹果电脑并改变世界的故事，于是，这本书成为了他梦想的源泉。自此，雷军确立了一个梦想：日后要做一家世界一流的公司。接着，雷军用了两年的时间，修完了四年大学课程，并包揽了武汉大学所有的奖学金。到大三、大四时，雷军就基本上是帮人写软件，自己办公司创业。

1991年大学毕业后，雷军来到了北京，在一个计算机展览会上见到了金山软件创始人求伯君，后来就成为了金山的第6名员工。在金山软件的15年，雷军见证了金山软件从开发WPS(办公软件套装，与微软的office属于同类产品)到金山词霸(翻译软件)、金山毒霸(杀毒软件)和游戏的全过程。然而，面对微软的强势和国内盗版的猖獗，中国软件[-0.78% 资金 研报]企业的生存实属不易，金山软件亦不例外。最终，这样一家勤奋团结的公司却花了8年时间才得以上市。

20，在带领金山软件冲关成功后，雷军离开了公司，去做了一段时间的全职天使投资人。截至205月，雷军共投资过30多家公司，其中不少公司都在各自领域有所建树，如拉卡拉、凡客诚品、UCweb、多玩、乐淘等。从成功的投资生涯中，雷军收获了两点，一是懂得如何在趋势下获取成功，二是学会了如何做一款完美的移动互联网产品。

篇7：小米公司成功的因素

雷军牵头创办了卓越网，卓越网卖给亚马逊。雷军谈到，“卖掉卓越网后，我一直在思考到底什么是互联网?我当时面临的一个很大的压力是什么呢?金山只有20%到30%的成长，而卓越网能获得100%的增长。我就在想，这事情好像不对，我花了80%时间的东西只有20%到30%成长，问题出在了什么地方?我们怎么可以成长地更快呢?互联网到底是一个什么样的东西呢?”

“足足想了半年多，我才觉得自己对互联网有了一点点感觉。这个门道是什么呢?其实说起来很简单：互联网是一种观念，互联网是一种方法论，你用这种方法论就能把握住互联网的精髓了。”雷军将其总结成七个字，即“专注、极致、口碑、快”，号称“七字诀”。

1 专注

“专注是指少就是多、大道至简。”雷军认为苹果和乔布斯给大家的第一个启发就是专注。“苹果到今天(5月)为止只出过5款手机而已，5年来只出了5款手机。但苹果已经是这个星球上最贵的公司，市值超过6000亿美元，仅仅iPhone 和iPad 就贡献了75%的收入。iPhone整整获得全球智能手机市场73%的利润，这意味着，其它所有智能手机厂商，三星、摩托罗拉、htc等等他们全部加起来，利润也才iPhone的三分之一。一季度iPad在全球平板电脑市场份额扩大到了68%。”

雷军认为，“出一款产品，意味着你需要有莫名其妙的自信，你坚信做的这款手机就是天下最好的，如果你不自信就出100款，如果你自信就一款。所以，当我自己做手机的时候，高度认同‘大道至简’，越简单的东西越难做。我们只做了一款手机，也只有一个名字，就叫‘小米手机’。”

小米每年只推出一到两款手机型号，如208月小米1推出，205月针对年轻群体的限量青春版问世、年8月小米2上市、7月低端红米手机以及209月小米3发布。

2 极致

“极致，就是做到你能做的最好，就是做到别人达不到的高度。极致就是要做到别人看不到的东西，也做的非常好。”对小米来说，极致主要体现硬件配置方面。雷军分析道：“小米手机1上马时就是双核1.5G处理器，用的是高通、夏普、三星、LG的元器件，还要找英华达、富士康代工。小米手机销售半年多了，在市面上也还是极少同等配置手机出现。”

3 快速

雷军坚信“天下武功，唯快不破”，认为“有时候，快就是一种力量。快了以后能掩盖很多问题，企业在快速发展的时候往往风险是最小的，当速度一慢下来，所有的问题都暴露出来了。”

具体来说，小米的速度主要体现在“快速反应、快速迭代、快速纠错”上，即在及时收集了用户意见后，坚持每周发布一个MIUI系统开发测试版给手机发烧友，随后发烧友会帮忙测试并提出建议，小米再给以反馈。小米科技董事长助理宋涛认为“互联网模式就是不怕错，功能也不是说马上一口吃个胖子，能做到百分之百，就像微信一样，还是为了快，可能微信一开始做了5%、10%最基础的功能，然后在上面不断地更新，做1.0、2.0、3.0，核心是要快”。

4 口碑

口碑即是要超越用户的期望值。为避免因产品被打上“雷军”这一标签而带来高期望值，在创业初期，雷军要求所有人一定要保密，一定要足够低调。雷军谈到：“当我们第一个产品出来的时候，我们就是在几个论坛里发了几个帖，之后是靠‘米粉’口口相传，甚至传到全世界去了，被翻译到20几个国家版本。为什么(是这样)?是因为他们没有期望，他们觉得这个产品好，如果他们有很高期望值的时候，他们就不可能说这个产品好了。”

雷军还举了一个超越用户心理预期的例子：“之前，我们推出过感恩回馈活动，专门为前30万小米手机用户制作了感恩卡，还无条件赠送他们每人100元现金券。用户感受就非常好，他觉得，我买了手机八个月后，小米还能有100元购物券的福利，这就超过他们的心理预期了。”

同时，在宋涛看来，“当把专注、极致和快速都做好，即真正地把产品和用户体验做好，就能赢得用户的口碑。很多情况下提前帮用户想到，或者用户将产品拿到手里后，觉得好多功能怎么越玩越有意思，还经常有各种各样的惊喜，这样就能确保好的口碑，这其实是回归商业的本质。”

篇8：装饰公司设计部成功率

FIRESTRIKE (tm) 激光器提供15 kW的激光能量, 如果采用可组合的LRU积木化模块, 可以提供更高的功率.这基于诺·格公司在研制联合高功率固态激光器项目中的集束结构技术.

FIRESTRIKE (tm) 激光器根据军方要求进行坚固的设计, 但也对全寿命期费用和可靠性进行充分考虑.并为实地行动和简单更换的需要进行的设计.

这是一个紧凑的电驱动激光器, 其高功率输出、光束质量和运行时间满足攻击和防卫军事行动的需要.它采用满足功率需求的新型激光电源紧凑设计 (LCSA) .结合先进电光和红外传感器, FIRESTRIKE (tm) 激光器能够提供自我防护、精确打击和加强环境感知的能力.

FIRESTRIKE (tm) 激光器实行替换设计, 允许根据特殊打击任务和平台的需要, 改变激光武器的输出功率.诺·格公司认为FIRESTRIKE (tm) 激光器将为未来激光武器系统奠定基础.

激光器参数如下:

功率:15 kW

光束质量:衍射极限的1.5倍

激光头:12″×23″×40″ (宽、深、高)

电流源:9″×13″×30″

即时启动:从零到满功率时间小于0.5 s

安全性:远程操控、用户连锁接入, 内部安全传感器

控制:通用命令和控制 (C2) 系统和以太网接口

低功率设置:提供100 W对准光束

质量:每LRU模块400 lb

坚固程度:采用紧凑SSL技术的LRU模块, 满足机动性和战地行动需要.

篇9：装饰公司设计部成功率

去年4月至6月的这段时间里，某点评网打响了一个进入国内三、四线市场的品牌推广项目—产品内部广告、写字楼LCD广告、楼宇框架广告、公交车候车亭广告、电影院片前广告、地面推广、PC端在线推广、移动端在线推广、社会化媒体营销—横跨9个渠道，覆盖全国20多个三、四线城市。

今天讲的，只是这个庞大的项目中的一个小环节：地面推广，俗称地推。更准确地说，是地推这个小环节中的一个更小的环节—发传单。

发传单这个事情，做过的人知道，转化率通常是在0.3%到0.5%左右。也就是说，你发1万张上面印着各种降价优惠商品的传单，会有大概30～50个人会通过扫上面的二维码下载你的APP客户端。如果上面再附上什么“十元抵用券”之类的，那么转化率会再高一些，0.8%～1.0%左右。

小于1.0%的转化率。这是大部分O2O、电商、移动互联网公司交出的“发传单”答卷。

而在这个大项目中，我们发传单的转化率是多少呢？

1.0%？ 不对。2.0%？ 不对。 5.0%？ 不对。难道是10%？不对。

22.3%。我们发出了22.3%的转化率。

也就是传统传单转化率20倍～40倍。

那么问题来了—传单们是怎么做到的呢？

【故事背景】

策略：以5元爆款团购为主题的大促销（是不是听上去觉得挺无聊的，这才是乐趣所在）。对顾客来说，上团购，花5元钱就可以看一场电影，或者买20块钱面包甜点等等。

电影票和面包券均是团购上最畅销的产品。配合线上线下所有产品、免费、付费渠道的推广，为期两个月，覆盖25个城市。

不难算出，这是一个几千万元级别投入的推广项目。

那么问题来了，在对新市场几乎一无所知的情况下，你如何策划，才能确保这样一大笔钱都花在了有效的地方？

挖掘用户场景

一个策划就是一个产品。

产品新人有一个通病，就是喜欢在产品里堆积酷炫功能。

而很多做Marketing的人的通病，就是喜欢堆积FAB（Marketing术语：Features，Advantages，Benefits）。比如你看一个转化率是0.5%的电商传单上，一般就是打印着一堆优惠，例如：“电冰箱8折！” “看电影5折！” “仅限十一黄金周！” “买100送50！”，然后上面印了十来个优惠商品。

这样的设计，都是创意驱动或是资源驱动的。换句话说，是从设计者拥有的“资源”出发，有什么创意就往上加，有什么FAB就再往上堆，推向市场以后，又问—为什么消费者都不买账呢？

如果让一个产品经理来分析这个问题，答案就很简单了：因为你不是从用户需求出发的。

有人反驳，我给优惠，难道不是瞄准用户需求吗？

不是。因为用户需求是分场景的，他在超市结账的时候，对于一张20元抵用券的需求，和他在电梯里看到你的框架广告的时候对于同一张20元抵用券的需求是不一样的。

所以，做产品的人都知道一个叫作“用户场景”的词，即用户使用产品时候的最常见场景是什么。围绕着这个场景，才能做出具有黏性的好产品。

现在你已经知道了策划即产品，那么我们回到“发传单”这么一个小环节中，你需要思考的问题是—用户通常是在什么样的场景下拿到我的传单的？

于是你就会发现，用户拿传单的场景，需要再被拆分成三个细分场景：（1）选择接受传单的场景（2）阅读传单上内容的场景（3）根据传单上的内容做出行动的场景。

在这三个场景中，第一个场景的优化可以提高发传单的接受率；第二、第三个场景的优化可以提高传单的转化率。在每一个场景上提升3倍～5倍的转化率，最终就可以带来20倍～40倍的转化率差距。

第一个细分场景：选择接受传单

很多人以为发传单的关键只有一张传单的内容本身。

而事实上，这个立体的场景里至少有四个重要元素：传单、发传单的人、用户的心情，以及用户所处的环境。

用户看到地推人员时，往往是在商场或CBD来去匆匆的道路上。他是忙碌的，而他对陌生的地推人员的情绪往往是带着一定抵触的。你的“传单产品”—记住，不仅仅是传单本身，还有发传单的人和他所说的话—如何适应这个场景？

大部分的O2O公司的大促销地推人员在发传单的时候，会努力加上15-30秒的话术，例如说：

“你好，我是XXX的。现在下载我们这个APP看电影只要5块钱啊，你只要扫一下这个二维码，然后点击下载，然后BLAHBLAHBLAH……就可以了。要记得回去下载噢！”

这样做有三个问题：

1.降低了地推的效率；

2.话术越长，在将话术的指导从总部传递到一线地推人员的过程中，打折就越厉害，导致最后极其依赖于个人能力，而不是整体策略；

3.作为一个陌生地推人员，你说这么些话，与正常在商圈大街上走的人的情绪（或是匆忙，或是开心）是不匹配甚至相抵触的。

如何做一个简单高效、容易传授，又充满情绪共鸣的第一步呢？当你围绕着这个场景去思考以后，答案就出来了：

说完，就递上传单。然后转向下一个。

用户往往还没有经过逻辑思考，就已经接受了。（事实是，大部分人决定接受或者不接受传单，只有不到0.3秒的时间，哪来什么逻辑思考，全是情绪驱动。）

第二个细分场景：阅读传单

但是“五块钱的快乐—你Y在说什么呢？”（别忘了我们的核心优惠是五块钱的电影团购券之类的）

不要急，且看下去。

在接到传单以后，用户阅读传单上的内容的时间一般也不超过1秒钟。这样想，你很快就可以理解上面印12个优惠商品再加上三行打折信息是没有用的。你如何设计一个在1秒钟内就能让用户决定行动的“传单产品”？（提示：上面肯定没有写满12条优惠信息）

很多做Marketing的人觉得CTA（Marketing术语：Call To Action）一定是基于优惠。这是一个非常错误的思维定式。因为优惠是一个逻辑概念，而人是一个情感动物—人类几乎所有行动决策的临门一脚都是情感驱动的（引自神经学家Antonio Damasio在1994年的科学著作《笛卡尔的错误》）。

所以你的Call To Action，应该基于一个情感诉求，而非逻辑诉求。所有的优惠的存在，都应该是为了推向一种情绪。

继续分析场景。大街上接到传单的用户可以分为两大类，第一大类是处在逛街中欢乐的状态，第二大类是处在奔波中、前往上班路上，或者刚刚下班的疲惫状态。

在这两种情绪下，你的“产品”如何介入他们的视野，才能够在1秒的时间内激发他们的行动（Call To Action）？

以下是我的答案（它绝不一定是最好的）：

没有七八个优惠商品，没有折扣力度，没有下载APP的提示，甚至连周围的那些小字都是设计团队坚持说“不加实在是太丑陋了”才加上去的。其实我觉得不加，效果可能更好。

有人可能会问，但是你连优惠都没有交代，根本没有达到目的啊！

用户路径中的每一个步骤，只传递一个信息或者一个指令，就已经足够。最忌讳的就是试图在一个步骤里告诉用户五件事情。这会让用户不知道究竟该干什么。

而这传单只是试图在这1秒内传达一个与用户场景有情绪共鸣的信息：

“扫一扫这个二维码，你会获得一些快乐。”

（再带上一些好奇心情绪的驱动）

第三个细分场景：做出行动

现在用户决定行动了。

这时候大部分用户的场景是什么呢？他们正行走在没有Wifi的大街上，而手机数据又特别宝贵。所以，你的“传单产品”必须在这种非常恶劣的气候条件下，让用户非常轻松顺畅简单地完成整个操作。你会怎么做呢？

传统O2O电商的做法是，让用户扫二维码，然后去到应用市场下载APP。这又是一个充满本位主义（“我想要你下载我们动辄几十个MB大小的APP”），不思考用户场景的做法。最终结果就是转化率极低。

针对这个场景，我们做了一个简单有效的优化：

用户扫了扫二维码以后，直接去到我们建立的一个本地微信公众号。我们在这个公众号的简介中，终于给出了“5块钱可以看一场电影”的FAB。而在用户点击关注以后，系统的第一条自动回复，就是下载APP的链接。

这样，如果用户不在乎流量或者在WiFi环境下，那么他可以当场下载；或者，他在去到WiFi环境以后，依然保留着这个下载链接。

而在用户忘记了的情况下，我们会通过后续地推送对用户有价值的本地生活信息，来提醒他回到这个下载链接中来，直到完成最终的转化。

此外，作为一个本地生活服务信息提供商，你还建立了在每个本地城市的媒体渠道，但这是后话了。

最重要的是，你已经成功地让用户做出了第一步行动。“行动”这件事，是有加成效应的，也就是说你有了第一步简单地行动，就会有更大地可能去做出第二步、稍微更困难一点的行动。

MVP策划和ABCDE测试

当然，Marketing不是拍脑袋拍出来的。

在这个传单的设计上，我们在三天内做了五个版本的对比测试，每个版本发1000份传单：

版本一：传单正面是买50送50的优惠信息，二维码是微信号；反面是传统的超优惠爆款陈列。

版本二：传单正面是买50送50的优惠信息，二维码是去到应用市场；反面是传统的超优惠爆款陈列。

版本三： 传单正面是“五块钱的快乐是什么？”的标题，下面是超优惠爆款陈列；反面是公司Logo和Slogan。

版本四： 传单正面只有“五块钱的快乐是什么？”；反面是超优惠爆款陈列。

版本五： 传单正面只有“五块钱的快乐是什么？”；没有反面。

做这五个版本的测试，因为内容不同、优惠方式不同，所以要求设计团队、地推团队、数据分析团队、物料团队、销售团队（需要谈下相应爆款团单）在三天内紧密配合。

最后测试结果的数据显示，版本五的转化率最高：发出去的1000份传单，带来了223个关注，当天转化成下载的占25%。而其他版本的转化率都在个位数。

我们在两个城市都用版本五做了测试，都得到了22%左右的数据。最终敲定了这个方案，也就是你上面所看到的这个“很简单”的设计。它一点也不简单。

这个“传单产品”被铺开到25个城市以后，它维持着20%的转化率—这是一个传统发传单的人很难想象的恐怖数据。但通过以上的分享，你能够看到我们是如何一步一步将它变成现实的。

最忌讳的就是试图在一个步骤里告诉用户五件事情。这会让用户不知道究竟该干什么。

篇10：小米公司成功的因素

1、试水社会化媒体

论坛

自创立之初，小米就开始积攒社会化营销的经验。还在做MIUI系统时，雷军就对黎万强提出了“能不能不花钱把MIUI做到100万(用户)”的要求。被逼上梁山的黎万强，只能选择过去在金山被证明最有效、最不花钱的手段：通过论坛做口碑。在MIUI早期，黎万强团队满世界泡论坛，找资深用户，几个人注册了上百个账户，天天在一些知名安卓论坛里灌水发广告，被封号后换个号继续灌。好不容易拉来了1000人，从中选出100个作为超级用户，参与MIUI的设计、研发、反馈等。这100人也是MIUI操作系统的点火者，是小米粉丝文化的源头。纯靠口碑，第二个星期200人，第三个星期400人，第五个星期800人，一点点成长起来。截至2013年7月，MIUI的用户数是1700万。后来，在2013年4月9日的小米米粉节上，小米特别发布了一部专门为感谢那100个铁杆粉丝的微电影，名字就叫做《100个梦想的赞助商》，把他们的名字一一投影到了大屏幕上，对他们表达了感谢。

接下来，在2011年的5月底，开始筹备小米手机1的发布时，黎万强设计了一个3000万的营销计划，主要是一个月的全国核心路牌计划，这也是凡客早期一战成名的手段。对于要做100万台手机的目标而言，3000万已经是个很少的营销费用了。100万台2000元的手机价值20个亿，一般的公司至少会投2%-3%的营销费，按这样计算，小米在营销上的成本应该是5000多万。但是，这个营销方案很快被雷军“拍死”了。雷军对黎万强说：“你做MIUI的时候没花一分钱，做手机是不是也能这样?”

在“0预算”的前提下，黎万强首先在借鉴MIUI论坛的基础上，建立了小米手机论坛。在小米论坛上，有几个核心的技术板块：资源下载、新手入门、小米学院，后来也增加了生活方式的板块：酷玩帮、随手拍、爆米花等。

论坛是小米社会化营销的大本营，截至2013年7月，总用户数707万，日发帖量12万，总帖子1.1亿，算是一个小门户的规模了。同时，小米论坛有一个强大的线下活动平台“同城会”，已经覆盖31个省市，各地同城会由粉丝自发组成，他们经常会在小米的支持下，组织线下活动。

微博

“0预算”下，黎万强发力的第二个点是微博。最开始只期待起到客服的作用，小米对客服服务速度的规定是15分钟快速响应，为此，还专门开发了一个客服平台做专门的处理。但是后来发现微博的宣传效果超出了想象，小米非常幸运得搭上了一个大的顺风车，从2009年起，新浪微博的活跃度稳定持续提升，到2011年、2012年达到高峰，小米迅速抓住了这个机会，将微博开辟为主战场

微博最适用于话题营销，最经典的一个案例是“小米手机青春版”。2012年，在青春版手机发布前大概1个半月2个月的时候，小米团队开始在微博预热了一个叫“150克青春”的话题。放了一系列的插画，内容大致是大学时代的经典场景，有男生版女生版的各种象征青春的东西(比如男生的游戏机、照相机，女生的体重计)，但就是不公布这150克到底指的什么。这个话题大概发酵了一个半月，掀起了一阵年轻人怀旧的浪潮。

青春版手机的首发也是在微博进行的。小米同时还拍了一个比较恶搞的青春微电影《我们的150克青春》上传至优酷网，影片的后半段，雷军和其他六个联合创始人重回大学宿舍，演绎了他们的大学生活。首发当日终于揭晓谜底：这150克是小米手机青春版的重量。当日的小米微博转发创下了2012年最高的微博转发数，共有200多万转发，100万的评论。[vii]

微信、QQ空间……

小米不断尝试用不同的社会化媒体来进行营销。如2013年4月9日米粉节发布会当天，小米在微信上做了一个叫“大家看发布会直播”的抢答活动，具体规则是每10分钟一轮抢答，每轮送1台新品小米手机，50个F码(小米手机优先购买权)，共13轮。活动开始后两个小时内就有280万的消息互动量，当天增加了18万的微信粉丝。

2013年8月，小米又进行了一次新的尝试，将低端手机——红米手机的独家发布选择在QQ空间举行，并将其做成一个互动的预约活动，这也是QQ空间对社会化营销模式的一次新探索。此活动最终有745万用户预约，90秒的时间10万台就售罄。

在小米将社会化新媒体作为“主战场”而非“试验田”的实践过程中，逐渐探索出不同新媒体所适合应用的不同营销场景。例如，之所以在推广MIUI系统时选择论坛作为始发地，是因为论坛与其产品特征最为贴合。MIUI系统的使用，需要刷机和破解rom权限，具有很大的门槛——这就很难通过微博来完成;而业内人士分析，选择QQ空间首发红米手机，是因为QQ空间面对的大部分是三四线城市的年轻群体，这个群体中有很多收入不高的人对于低价位高配置的手机非常感兴趣，红米799超低的价格和较高的配置是与此群体需求相匹配的。(参见虎嗅作者B座12楼《小米告诉你什么才是社会化营销灵魂!》)

小米团队将各种社会化媒体的功能进行了总结，认为论坛是一个方便呈现品牌的场所，微博很适合做拉升，QQ空间适合做活动，而微信则是把它当成了一个客户平台在使用。小米的社会化营销让原本单向、线性的电商交流模式变得更具多向、网状、互动属性，充分发挥了依靠口碑和社交圈进行品牌扩散和营销的特点。

打造粉丝文化

通过这些社会化媒体，小米建立了一个粉丝矩阵。截至2013年7月，小米论坛有700多万，小米手机、小米公司等产品的微博粉丝有550万，小米合伙人加员工的微博粉丝有770万，微信有100万。这些可达上千万、可精细化运营的粉丝，支撑了小米的营销神话，比如：2011年8月16日发布小米手机百度指数当日飙升至28万;2011年9月5日小米手机首轮预订34小时超过30万台;2011年12月18日第一轮开放购买3小时售出10万台;2012年2月16日小米手机电信版2天92万人参与抢购;2012年4月6日米粉节6分05秒售出10万台小米手机。

而支撑这个强大粉丝团体的关键，黎万强认为是把用户当朋友和用户参与。

把用户当朋友和用户参与

在黎万强看来，小米是要跟用户做朋友，让用户能够参与到产品设计、研发、软件升级、销售等整个流程里，将用户变成自己的合作伙伴，实际是和用户一起创作产品。

黎万强在负责MIUI系统开发时，第一次感受到了用户参与的魔力。他谈到，“以前在金山都是封闭开发，关起门来追求高精尖，动不动一两年。我们以为做到最好了，可是发布之后用户未必喜欢，而且两年里市场可能发生很多变化，要改也来不及，就这么错过了市场机会。开发MIUI时，我们从各个论坛里筛选出100个用户，产品上线的第二天早上就得到用户反馈。这些用户中有的是水果店店长，有的是香港内衣设计师。并且我们发现，如果你善待用户，他带给你的好处是超出想象的，他对你的宽容度也是超出想象的。”

不光是MIUI系统，在每一代小米手机产品发布之后、正式发售之前，小米都会出工程测试机，在小米Logo的右上角用星号标注区分，让资深米粉试用两个月。小米论坛专门开辟出一个版块收集米粉对测试机提出的建议。比如，容易松动的电池后盖，太软的音量控制键，过短的USB线等等……所有问题汇总后，工程师都会在下一批订单中实现改进。这批工程试用机米粉可以选择个人收藏，也可以选择换一台新的量产机。

在这种情况下，用户消费的是一种参与感：“我参与其中，我能够说出我的意见，你能尊重我，并且我的意见能得到相应的体现，我会觉得这个产品我参与了，我会很乐意推荐它，我也能够跟着他一起成长，这个感觉很重要”

饥饿营销

饥饿营销虽早已不是什么新奇的营销策略，如苹果就曾使用过，但在小米团队的熟稔运用下，对小米粉丝热度提升和维持的贡献度极大。

小米新品正式发售初期，都会因为产能问题而出现供货不足的现象。在北京，有一段时间，能买到一部小米手机一度成为“有路子”的象征。在米粉的吐槽下，小米误打误撞做了一个“开放购买”动作，每周二举办，上一周的周五在网上预约，等于是抢购买资格。这样一个“开放购买”产生了巨大的品牌传播力，小米营销团队发现，每周的开放购买能引发小米的百度指数成5倍甚至10倍的增长。

在屡试不爽后，小米的这个“开放购买”策略被延续了下来，持续通过限量发售、预约购买、限时抢购等众多方式，营造小米手机“物以稀为贵”的情形。

小米社会化营销和粉丝模式的成功吸引众多国产手机厂商们转而寻求通过借助互联网平台与“粉丝模式”结合，提升品牌传播能力。

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篇11：川崎公司的成功法则

———兼谈中国造船的发展方向

张 明 华

南通中远川崎船舶工程有限责任公司从1998年开始造船以来，给中国造船界带来了许多新的思考和启示。中远川崎公司的成功运作，表明一种适合中国国情的现代造船模式正在形成，给中国造船带来了新的发展机遇和希望。同时，这也表明了老厂改造完成了历史使命，更多的现代化船厂的崛起代表了中国造船的未来。笔者试图通过中国造船进入国际市场的简要回顾，以及介绍中远川崎公司学习日本先进造船和管理技术的实践探讨中国船厂的发展方向，希望对中国造船的发展能够起到一定的借鉴作用。

法则之基础老厂改造的路子弊端渐显

改革开放后，船舶工业响应邓小平同志“船舶要出口”的号召，开始造出口船、造大船。20多年来，中国船舶工业通过努力，已经取得了举世瞩目的成绩。可以说，日、韩、中三国已经在世界造船市场上形成了三足鼎立的局面。而且，随着世界造船产业的梯次转移，中国正在逐步占有日、韩的造船市场份额，并预计在不久的将来成为世界造船产业的中心。

改革开放前，原六机部所属船厂基本上是以造军船、造2万吨以下的民船和军辅船为主。那时候，除了大连造船厂能够建造5万吨油船外，国内其他船厂拥有的最大船台只能建造2万吨以下的船舶。出口船主要是援外的军船。

1977年，中国开始建造出口船，首先建造出口马来西亚的3700吨多用途船和出口香港的1.7万吨散货船，接着批量建造出口香港的2.7万吨散货船。从此，中国的出口船逐步在世界市场上打开了局面。除了大连新船重工和外高桥造船公司外，国内其他大船厂走的都是老厂改造的道路。随着出口船舶的不断大型化，各大船厂的船台从5000吨到2万吨、到5万吨、到7万吨、到10万吨，不断改造扩大。从1970年到1990年的20年间，我国基本形成了满足船舶出口需要的造船能力。因此，中国船舶出口走的是一条老厂改造、低成本、快发展的成功道路。这为国家出口创汇和发展外向型船舶工业作出了卓越贡献。但是，老厂改造也给中国船舶工业的进一步发展带来许多问题。如，老厂改造普遍存在的场地布局不合理，生产流程不合理，生产组织结构和人员配置不合理，体制、机制改革不完善等问题。老船厂历史社会包袱沉重、组织机构庞大、冗员和管理粗放等问题长时间得不到解决。

在20世纪80年代，中国劳动力和各种物资的成本远远低于国际市场，因此，除了在交船周期和劳动生产效率与国外有较大差距外，中国出口船舶的质量完全符合国际造船质量标准，价格普遍比国外船厂低15%~20%，为中国船舶进入国际市场打下了良好的基础。但是，随着改革开放的深入，人民生活水平的不断提高，中国的造船成本也在不断上升，老船厂正在逐步失去成本低的竞争优势。如果不进一步变革，中国老船厂将很难以新的竞争优势立足于世界市场。因此，笔者认为，中国造船走老厂改造的道路已经不符合发展要求。根据中国船舶工业发展的需要，应该有一批更加新型的造船企业，尽快跟上世界造船发展的步伐，迅速掌握世界先进的造船技术，为中国造船创造更明显的竞争优势，从而完成占领世界造船市场的重任。目前，中国已经出现了一批像大连新船重工、中远川崎公司和外高桥造船公司这样的新型造船企业。这些船厂代表中国造船的未来，而且锐意创新，培育新的竞争优势，在世界造船市场上产生了重大影响。因此，认真研究中国船厂发展的方向，建设一大批像中远川崎公司一样的具有世界先进造船水平的船厂，将对中国船舶工业的发展有着深远的历史意义。

法则之效果全部工程四年完工，投产三年后开始赢利

一、工程项目建设情况

中远川崎公司是中远（集团）总公司和日本川崎重工合资建设的造船企业，双方各占50%股份。中远川崎公司实际完成投资2.4亿美元，资本金8000万美元。公司1995年底立项，1996年底动工，1999年底完成全部工程建设。公司1998年3月份开工造船，1999年11月份第一艘4.7万吨散货船交船。到2002年底，中远川崎公司共交付4.7万~4.9万吨散货船8艘，5400TEU集装箱船2艘，巨型油船（VLCC）1艘。公司1998年到2000年3年累计亏损5000余万元，2001年开始赢利，2002年赢利超过1亿元，股东开始获得投资回

报。中远川崎公司的迅速崛起，已经在国内外造船界引起了很大反响。国内重点船厂几乎都已派员到中远川崎公司学习、交流。国外许多著名的船东和中间商也越来越多地到中远川崎公司访问。很多去过中远川崎公司的外国朋友都称赞中远川崎公司是中国目前最好的造船企业。当然，中远川崎公司所做的一切并没有什么深奥的东西。20多年来，中国造船企业一直在致力于学习日本的先进造船和管理技术，只不过中远川崎公司通过与日本合资，在短短的几年时间里，完成了中国造船企业20多年来一直想做的事。

二、中远川崎公司取得的业绩

中远川崎公司之所以有如此快的投资回报，完全取决于高效率、低成本的造船模式。1999年到2002年，公司的平均销售毛利率达到20%左右。在船价如此低迷的情况下，中远川崎公司仍然可以取得这样好的效益，可见那种造船是低利产业的说法值得商榷。因此，我们完全可以说，在中国目前的经济条件下，中国造船产业依然有很大的发展空间。我们也完全有理由相信，中国可以成为世界造船产业的中心。从造船周期来分析，与国内其他船厂相比，中远川崎公司同样处于领先水平。从已经交付使用的8艘大灵便型散货船来看，从开工到交船的实际平均总建造周期为15.37个月，平均船坞周期为4.37个月，平均码头周期为5.25个月。其中用时最短的船舶总建造周期为11个月，船坞周期为2个月，码头周期为4个月。已经交付使用的2艘5400TEU集装箱船的实际建造总周期也只有17个月，船坞周期为5个月，码头周期为5个月。目前正在建造的VLCC建造总周期为15个月，船坞周期为4个月，码头周期为4个月。

中远川崎公司的劳动生产效率在国内已经处于最高水平。8艘大灵便型散货船单船平均建造工时为36万小时，其中最少的单船工时只有30万小时。2艘5400TEU集装箱船的单船平均建造工时为97万小时，3艘VLCC的单船平均建造工时为94万小时。这样的劳动生产率是国内其他船厂无法比拟的。中远川崎公司在材料消耗方面也取得了较好的成绩。钢材利用率为92%，钢材、电缆和其他主要原材料的消耗都已经达到或接近国际先进船厂的水平。中远川崎公司的万美元产值耗电量为1214度，国内船厂平均水平约为3606度。中远川崎公司的生产效率为27工时/修正总吨。国家“十五”规划要求主要骨干船厂2005年生产效率达到25~40工时/修正总吨。中远川崎公司的劳动生产率为103万元/人年（1990年不变价）。国家“十五”规划要求主要 骨干船厂2005年劳动生产率达到20万元/人年。当然，中远川崎公司与日本船厂相比，仍然有很大差距。如日本坂出船厂建造1艘大灵便型散货船只需要17万工时，1艘5400TEU集装箱船只需要45万工时，1艘VLCC只需要62万工时。同样，日本船厂的万美元产值耗电量也只有347度。同时，中远川崎公司还是一个新的造船企业，发展中也存在不少问题，比起国外的先进造船企业还有许多薄弱环节。公司在经营、技术、设计、生产、质量和管理等方面仍需要积极努力，才能真正把中远川崎公司建设成为国内领先、世界先进的造船基地。

法则之体现高素质人员、精简机构、先进造船模式、高效管理

法则一：高素质的人员。

在中远川崎公司工作的所有人员共约1600人，分为四类，即管理人员、直接合同制工人、外包劳务工人和辅助临时工人。其中，管理人员（包括设计人员）250人，直接合同工780人，外包劳务和临时用工约为600人。公司在册的1000余名员工当中，大专和本科以上的工程技术人员和管理人员占75%，54%以上 的技术工人均为具有5年以上船厂工作经历的中高级熟练工。在册员工平均年龄29岁。为了学习日本川崎重工的先进造船技术及管理经验，公司先后派遣500余名业务骨干赴日本研修。目前，这批骨干已经成为中远川崎公司学习和推进日本先进造船和管理技术的中坚力量。

法则二：高效精简的组织结构。

中远川崎公司实行高度精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。公司组织机构由部长、科长、系长、班组长四层组成。全公司9个部门、18个科室，仅有科以上干部36人，其中部门长以上干部18人。公司实行工作岗位交叉兼职制度，许多中层以上干部都向下兼职。如，党委书记、3位副总经理和总会计师都兼有工会、人事、质量、设计、制造和财务等各个部门的正职，设计、制造、采购、工务、财务、营业、人事和事务等部门的部门长也分别兼有下属科室的职务。在这种高度精简的扁平化管理体制下，公司内部完全依靠业务流程和规章制度，实行高效的全员自主的工厂管理，使管理人员减少到了最低的程度。中远川崎公司不像国内其他船厂那样设立造船建造师制度，制造部全部的工作人员只有42人，负责生产计划、劳动力计划、工时计划、采购计划、生产组织、现场管理、安全、环保、工业卫生等所有生产管理工作。中远川崎公司的安全管理完全靠全员自主的安全管理活动来推进。公司没有单独的安全部，只在制造部下设6个人的安全环卫系，负责全厂的安全、环保和卫生管理，并负责安全管理活动的策划、组织和推进工作。中远川崎公司的基本建设、技术改造、动力和设备的维修管理全部由工务部负责，工务部一共只有60余人（包括设备维修和各个站房值班工人在内），负责动力和机械设备的维修、养护和管理，以及各个站房的管理和值班，其中管理人员只有12人。设备的日常维修和管理完全靠一系列的设备管理活动来推进。中远川崎公司的质量保证部只有22人，负责ISO9000质量体系建设和管理，产品的外检和内检，以及探伤、理化试验和计量等工作。同时，中远川崎公司的党务工作完全和公司的正常生产活动相结合，党的工作以公司的经济工作为中心。全公司的党务和工会工作只在事务部内设一名专职工作人员，其余全部为兼职人员。几年来的实践证明，这种高效精简的组织结构保证了中远川崎公司高效率、低成本的运作。

法则三：先进造船模式和高效管理。

中远川崎公司引进日本川崎重工先进的制造和管理体系，实行与日本川崎重工坂出船厂完全相同的制造工艺和生产组织方式。中远川崎公司全系统、全方位、不折不扣地推行日本的现代化造船模式，坚决执行设计、生产、管理一体化的生产设计方法，坚决贯彻船机电、壳舾涂一体化的区域造船方针，坚决推进以周密的生产计划为前提的扩大先行的预舾装技术，坚决推进全过程每道工序的造船精度管理，坚决推进人造环境、环境育人的6S现场管理，坚决实施一工多能的岗位技能劳动管理制度，坚决实行全员自主的工厂管理和全厂的电算化管理。在造船生产管理方面，中远川崎公司坚持“高效、安全、低成本地建造出高质量船舶”的工作方针。公司正在走一条引进、消化、吸收、创新的道路，最终将建成在设计、生产、成本、效率等方面都能够在国内领先、具有世界先进水平的现代化造船企业，达到起点高、速度快、管理和技术双领先的目的。

1.周密计划是一切生产活动的前提公司的生产管理体系以周密的计划为前提，各项工作的计划以生产计划、劳动力计划和物资采购计划为主体。严格按照计划来进行生产组织是中远川崎公司有别于国内其他船厂的一个最重要的特点。计划在中远川崎公司就是命令，所有工作都必须有计划，公司内没有无计划的工作。在制定生产计划时，必须做到两个统一：生产计划与劳动力计划的统一，生产计划与物资采购计划的统一。这两个统一可以完全保证各工种计划的协调性和连续性，以及劳动力的配置平衡。通过严格的计划管理，公司基本上做到了没有富余劳动力和物资零库存管理。在实际执行过程中，中远川崎公司基本上做到了当天计划当天完成，周末不用加班。

2.精度管理是现代造船的核心制造技术

公司利用统计技术和计算机技术在全厂建立了造船精度管理体系，对造船生产全过程的每道工序进行精度控制和管理，通过信息的采集和反馈，通过计算机的数据分析来确定工厂造船精度管理和控制的数据分配量，用补偿量来代替造船装配过程中的余量，从而真正实现了分段对接误差为零的无余量造船。而目前国内大部分船厂仍然采用有一定余量的分段大合拢对接方法。为了保证精度造船的实施，中远川崎公司大量采用机械化加工手段。钢材加工全部使用数控划线和数控切割，充分发挥肋骨冷弯机和油压机的作用，保证了尺寸精确的无余量加工。构件装焊全部使用二氧化碳焊接和埋弧自动焊。同时，生产中大量采用线加热技术。造船精度管理技术保证了公司能够高效率、高质量建造船舶。在船舶建造过程中避免了大量的间隙、余量和错位，大大减少了调整、切割和焊接的作业时间，同时大大减少了船体内部的结构应力，保证了船体的结构强度。精度造船还使中远川崎公司的钢材利用率达到了92%以上。在建造5400TEU集装箱船过程中，公司由日方总经理挂帅，专门成立了造船精度管理小组，按ISO9001-2000的要求，制定精度造船管理措施，加强对造船全过程的精度控制和质量监督控制，从提高全员质量意识入手，定期召开分析会议，研究对策，规范管理，严格要求，狠抓造船精度控制，最终保证了5400TEU集装箱船按质、按量、按期建造成功，实际交船期比合同交船期提前了3个月。

3.扩大先行的预舾装技术

中远川崎公司采用的是扩大的先行舾装和先行涂装技术，有效地保证了舾装质量和涂装质量。中远川崎公司采用分段总组技术，使高空作业低空化，低空作业平面化，提高了作业安全性和施工质量。中远川崎公司的分段重量普遍不大，目的是为了扩大预舾装的作业面积，为区域舾装和区域涂装创造条件。通过分段总组技术，减少船坞搭载分段的数量，提高船坞搭载效率。中远川崎公司最大的总组分段可以达到500吨。由于坚决推行扩大化的预舾装技术，公司的分段预舾装率达到80%以上，从而大大提高了工作效率，缩短了船坞和码头周期。先进的预舾装技术的前提是周密的生产计划。因此，公司在生产设计的时候，就开始根据工厂的设施条件，确定施工工艺方法，制定施工要领，进行劳动力计划和物资采购计划的平衡。4.高效的全员自主的工厂管理中远川崎公司另一个重要的有别于国内其他船厂的特点，就是高效的全员自主的工厂管理。

中远川崎公司全员自主的工厂管理主要表现在施工作业、产品质量、生产安全、场地设备四个方面的自主管理。在施工作业管理方面，中远川崎公司实行严格的工时管理制度。每一位定额工人都必须按照生产计划要求和施工要领，完成当天工时所要求的作业物理量。公司的工时管理实行工时计划和生产计划相统一的管理方法。这既保证了生产计划的完成，又减少了工时的浪费，在保证质量的前提下使生产效率稳步提高。在产品质量管理方面，中远川崎公司把自主管理作为质量管理的最高方针，强调按作业基准自主施工，这保证了产品质量的稳定，实现了高精度与高效率的统一。公司实行完善的质量检查表制度，坚决贯彻“质量是做出来的，而不是检查出来的”思想，在质量管理上强调以自检和互检为主、专检为辅，大大减少了现场生产管理和质量专职检验的人员。2001年，公司开展了以精度管理和提高焊接涂装质量为主要目的的质量管理活动，开展了多种形式的全员质量管理活动，大大减少了质量缺陷，提高了劳动生产效率，同时还大大减少了材料的消耗。在生产安全管理方面，中远川崎公司以抓规范的现场管理为目标，强调自主的安全保护和管理。6S（整理、整顿、清扫、清洁、素质、规范）管理活动是中远川崎公司日常生产管理活动中的重要内容，要求所有的生产工人必须做到日产日清、随产随清、谁产谁清。这样既实现了安全生产，又达到了高效率、高质量、低成本的目的。制造部安全环卫系的管理人员负责组织全公司的安全自主管理活动。在重点防范的施工区域，公司指定安全总括责任人，统一协调施工现场的安全工作。公司定期召开月度安全例会，组织安全巡回检查，通过发现安全事故苗子，排查安全隐患，制定措施，预防安全事故发生。公司定期开展每一个员工回忆一件近期最危险的安全隐患事故的活动，在每个班组实行天天安全责任人制度，坚持开展每天早晨班前会“今日安全要点”的讲解活动，同时还根据产品的不同特点开展员工的安全培训活动等。2002年，公司未发生重伤和死亡事故，轻微伤害事故也比上年有所下降。在公司90个班组中，有88个班组实现了“百日安全生产无事故”，有60个班组实现了“千日安全生产无事故”。在场地设备管理方面，中远川崎公司把场地设备管理和6S管理活动相结合，基本上也是谁使用、谁维护、谁保养。公司场地和设备的管理是由工务部12个管理人员负责，制定设备管理计划。具体设备的日常管理，每个月都有严格的设备自主管理点检活动。公司每年通过设备管理活动，可以完成通用设备的月度点检工作3000台（次），完成重大设备的点检100台（次），完成车辆月度点检600台（次），完成车辆定期拆检30台（次），完成起重机法定检验80台（次）等。

5.一工多能的岗位技能用工制度

中远川崎公司对工人实行一工多能的岗位技能管理制度。通过培训，每个工人都同时拥有多个工种的技能，技能越多的工人，基本工资越高。比如，一个技能多的工人不但可以做内外场装配电焊，还可以做起重工和开各种运输起重车辆，这样有利于劳动力的合理使用和安排。因此，在中远川崎公司没有等工、窝工现象。为了提高劳动生产效率，中远川崎公司还开展了作业人员提高技能、积累知识和培养职业道德观念活动，并通过赴日研修培训、各种教育和QC活动等，不断提高员工改进作业的意识和能力。目前，公司正在开展改进生产工艺和提高员工技能的“一人作业法”，要求自己做事自己服务，自己做事自己清。中远川崎公司的外包劳务工人也全部是按合同制工人的要求，分配到班组作业。这些外包劳务工人按照公司生产总量的需要实行流动管理。中远川崎公司从南通众多的劳务公司中选定了3家最有信誉的公司作为合作伙伴，每年根据造船计划按季节、按月和这些公司预先签订劳务用工合同，并要求这些公司选派优秀的劳务工人，还要对这些工人进行强化培训，合格的工人发给合格操作证书，才准予在厂区内作业。中远川崎公司对员工队伍建设提出了20字方针———“加强核心，形成骨干，建立后备，稳定基础，外围辅助”。根据这个思路，公司将员工分为五个层次，形成以行政职务为主体的核心层，以业务技术骨干为主体的紧密层。核心层是企业的灵魂，紧密层是企业的骨架，这两层人员约占全体员工总数的20%。公司着重在分配和激励制度上向这部分员工倾斜，抓住了这20%就抓住了公司发展的基本骨干队伍。同时，中远川崎公司为了稳定优秀的外包劳务工人，在编制不增加的情况下，实行正式合同制工人末位淘汰制度，用优秀的外包劳务工人来补充。

6.先进实用的全厂电算化管理中远川崎公司在建设初期就非常重视计算机技术的应用。

公司使用光纤传输数据的手段，建立遍布各生产车间、仓库、办公楼的计算机网络系统，并通过国际互联网与日本川崎重工进行各种设计、生产数据的接收和交换工作。同时，公司建立了与日本川崎重工相同的办公自动化系统。目前公司已经导入的计算机软件系统有：TRIBON船舶专用三维计算机辅助设计和制造系统、NAPA船舶综合设计和结构辅助分析系统、船舶设计支援系统、数控切割机管理系统、管子加工管理系统、资材管理系统、成本计算系统、支付管理系统、工时管理系统、生产管理系统等。公司有PC机160台，图形工作站30台，大型绘图仪3台。公司已经实现了全面的计算机管理，实现了从船舶设计、原材料采购

到船舶建造的全过程电算化管理，达到了国际先进水平。这些设备使公司的设计和生产部门可以直接从日本川崎重工得到设计和生产数据，进行本地化处理，再通过计算机网络将其直接传送到车间的数控切割机和数控弯管机安排生产。这种与日本川崎重工互动的技术管理体系还使公司的设计能力迅速提高。目前公司已经完全能够承担大部分详细设计和全部生产设计的工作，还具备了一定的船舶改型设计的能力。

法则之精髓全员工厂管理、精细计划管理

长期以来，中国船厂已经非常了解日本的现代造船模式，其主要内容包括设计、生产、管理一体化的生产设计和船机电、壳舾涂一体化的区域造船，再加上计算机技术、编码技术、精度管理、现场管理等。但是，从中远川崎公司经验来看，现代造船模式还应该加上全员工厂管理和精细计划管理。

日本上世纪80年代实行的全面质量管理（TQC）已经逐步演变成为今天的全员工厂管理（TPC———Total Plant Control）。全员工厂管理的核心是全员的自主管理。就像前面所述，自主管理包括企业各个方面的管理内容，如经营、采购、生产、质量、安全、设备、成本等。TPC强调的是通过制度化的管理来进行工作流程的过程控制，过程控制的精髓是自主管理；横向的配合协作，靠的是团队精神，而不是人盯人。自主管理强调的是横向有序的协调、PDCA的循环、全体员工的参与、合理化建议活动。中远川崎公司的全员工厂管理工作充分利用了ISO9000质量体系的标准，注重痕迹管理和可追溯管理，也就是利用日本企业的看板管理，通过PDCA的循环，通过全员的协同作战，不断地改进生产管理流程和完善作业流程。在目前国内企业管理活动中流行的流程再造运动，也就是强调流程的优化管理，强调全体员工的参与，强调自主管理、自主学习、不断创新、改进流程。美国GE公司的6σ管理经验的本质也是自主管理、自主创新、自主进行流程优化。应该说，日本的全员工厂管理和美国的6σ管理在本质上是一样的。如果说全员工厂管理（即流程管理）主要是讲横向的自主管理，那么精细计划管理（即预算管理）讲的就是纵向的命令管理。精细计划管理要求纵向到底、横向到边，关键是周密的计划和严格的监督控制。中远川崎公司学习日本船厂的经验，实行严格的精细计划预算管理，生产计划与实际执行的结果完全可控。计划工作的核心就是生产设计。围绕生产设计的展开，公司同时完成施工作业计划、物资采购计划、场地设备安排计划、劳动力计划、工时计划、资金计划等。值得说明的是，中远川崎公司实行了严格的工时计划制度，这种工时计划制度和目前国内大船厂实行的工时管理制度有本质上的区别。中远川崎公司将所有的作业劳动物理量都转化为工时，确定了每个工种一天8小时应该完成的劳动物理量。每位工人（包括外包劳务工人在内）都必须经过强化的施工培训，只有在8小时内能够完成并超过规定的劳动物理量时，才被允许上岗。这种工时计划管理制度，加上一工多能的岗位技能制度，大大简化了整个生产计划的安排，合理、科学、充分地利用了劳动力，提高了劳动生产效率。当然，精细计划管理需要计算机网络技术和信息管理系统的支持，中远川崎公司的电算化管理系统，已经完全满足了企业资源管理的要求。

法则之启示总结中远川崎成功经验，发展中国造船