治校之道读后感

治校之道读后感（精选5篇）

篇1：治校之道读后感

寒假里，经过充分的休息、调整之后，伴着新春的竹炮声开始了自己的读书之旅。重新走进陶继新的《治校之道》，再次分享二十位全国知名校长的智慧档案，与二十位智者思想碰撞，与二十位智者心灵对接。胡美山、高万祥、韩珍德、周奎齐、于春祥、崔其升，每一个名字的背后都有一个个用智慧经营学校的创业故事，它们感动着我，启迪着我，而每一位校长心灵深处溢满的那种职业幸福感，更是温暖着我，激励着我，使我对职业幸福感有了更深刻地理解。

何谓职业幸福感?在《让教师拥有职业幸福感》一文中，周奎齐校长对“春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干”有了新的诠释：他说，这种“春蚕”和“蜡炬”精神固然可嘉，但以牺牲教师的身体健康甚至生命为代价的“精神”则与当今倡导的“以人为本”的理念相悖。教师也是人，而且是以道德、知识和智慧教育广大学生的知识分子。他们的身心健康、生命兴亡直接影响着教育的质量。所以，当“为学生终身幸福奠基”的同时，校长也应该“为教师的幸福人生奠基”。

周奎齐校长认为，职业幸福感可以从幸福团队而来。他“贡献自己的错误让群体共享”，鼓励教师们从错误中吸取教训，将失败经验升华为知识和智慧。同时让大家在错误共享中真正“不贰过”，形成心理健康、作风扎实、协作和谐的幸福团队。同时，他还通过有效的措施增强教师的体质，带给老师更高层次的福利。

胡美山校长认为，职业幸福感可以从阅读中来。他将老师们“逼上书山”，教育老师们把拥有知识与智慧，养成终身读书的良好习惯，当成幸福一生的事情。

李升勇校长则提出了“用人之短，容人之短”这样别出心裁的治人之道，用智慧帮助每一位教师找到最适合自己的位置，发挥出最大的潜力，在个人的发展中找到幸福从教的感觉。

师生生命发展的引领者杨一青校长认为，校长应该成为满足老师幸福需求的教育使者。为了让老师们在学校里有安全感、亲切感、成就感，解决老师的特殊困难，对教师进行精神关爱、精神引领。把学校营造得具有浓郁的家的氛围，让老师们从中感受到一种浓浓的亲情!感受到家的温馨。

农村教育的拓荒者，杜郎口中学的崔其升校长则通过课堂教学改革，探索了一条新课改扎根穷乡僻壤且又能够开花结果的本土化之路，实现了由麻雀变凤凰的教育神话，他也和全校教师一同享受到了创业的幸福感......

以“脚印文化”作为学校文化图腾的于春祥校长提出了教师的两种生存状态：一是凭借已有知识就能应付现有工作的“常能生态”;另一种是需要不断开发自身潜能去迎接挑战的“潜能生态”。他就是通过“脚印文化”的魅力冲击着每一个生命，唤醒着每个生命，感染着每一个生命，让全校教师共同走进潜能生态的幸福园地之中!

从一位位名校长乐此不疲的创业故事中，我感受到了，真正的职业幸福感，应该是一种心态，一种感觉，是再累也不觉得苦的感觉，是再苦心里也乐的感觉，是把学校看成自己家的感觉，是付出之后得到回报的感觉，是想把压力化为动力的感觉，是把工作学习当成享受的感觉，那么充实、那么温暖，那心中总是洋溢着爱与激情。正是有了这种幸福感，他们才会将工作当成事业，在享受工作的同时一步一步走向成功。

当然，如果只会工作，不会生活，职业幸福感就成了无源之水，无本之木!享受工作的同时，我们更要学会享受生活：去读读经典，去听听音乐，去做做运动，去逛逛商场，去交友聚会，去出门旅游，有情、有趣、有滋，有味!

一边投入地工作，一边快乐地生活，苦中有乐，乐中有味，这就是幸福!做幸福的教师!做幸福的校长!做幸福的女人!

篇2：治校之道读后感

一、用思想引领学校的发展

20位校长各有所长，但共同之处就是都是有思想的校长，苏霍姆林斯基指出：“对学校领导，首先是教育思想的领导，其次才是行政上的领导。”校长一定要有自己的办学思想，而办学思想首先是一种信仰，一种理念，一种境界。从胡美山校长的人本思想到李升勇校长的从小处着手铸民族之魂的理念，到赵福庆的创新教育和生命教育的理念，它不是一个技术、形式的东西，它是校长的教育理念、信仰、价值观在学校工作中的体现，是校长的智慧和创造才能的展示，办学思想体现了校长在学校发展中的思路、计谋、策略和韬略，就是说，它不完全是一个根据文件怎么说就怎么做的问题，而是在实践上级文件中体现他的计谋、策略和韬略;它是校长向自我的智力和体力极限挑战的过程。

二、教师的发展成就学校的发展

学校的发展归根结底要靠教师的发展，教师的发展也必将带动学校的发展。胡美山校长坚持以人为本，人才强校，重视教师资源的投入、开发和有效利用，周奎齐校长维护和保障教师的切身利益，让教师拥有职业幸福感，调动广大教师的积极性、主动性和创造性，依靠教师树学校品牌。侯溪萍校长关注教师的心理和谐与生命成长，学校只有为教师构建和谐发展的人文环境，才能长期保持优秀的教育、教学、管理和教研业绩，增加学校的竞争力，才能提高学校在发展环境下的生存能力，实现学校的可持续发展。

联想到当前我县农村学生到县城借读不断升温的现象，家长选择的是“学校”还是“老师”呢?我想，与其说学生家长在择“校”，还不如说是在择“师”来得更准确。从这个意义上讲，成就教师就是是成就学校，只有教师发展了，学校才能发展。

三、用文化浸润学校

文化来自于读书，思想也来自于读书，20位校长都是爱读书的校长，不但自己爱读，也号召老师读。一位语文高级教师曾说过：“只读两本书(教材、教参)的教师无论如何是不能成为优秀教师的” 读书不是为了应付备课上课，而是发自内心的需要和对知识的渴求，在每个教师所教的学科领域内，学校课本中的那些科学基础知识，只是自己知识海洋的一小部分。只有衬托着学校课本的背景越宽广，教师在课堂上讲解教材时才能自如、自然。

作为校长要带出一批爱读书的老师，让读书成为教师的第一精神需要，让自己和老师们要有读书的兴趣，喜欢博览群书，能在书本面前坐下来，深入的思考。谈到读书，我发现一个令人遗憾的现象：大多数老师整天都忙着批改作业、教育孩子、上课、听课，几乎可以说从没有看见谁煞有其事的捧着教育名著或教育杂志在阅读。只有在写论文、写计划、总结或上公开课时，才想起找一点书来，看看有没有可以借鉴的文章，有没有可以参考的教案，大多数老师竟仍然以可怜的老本，努力支撑维持着现状。

学生也要养成读书的习惯，苏霍姆林斯基说得好：“如果学生的智力生活仅局限于教科书，如果他做完了功课就觉得任务已经完成，那么他是不可能有自己特别爱好的。”每一个学生要在书籍的世界里，有自己的生活。把读书，应视为自己的乐趣。

只有读书在学校蔚然成风，这样在文化中浸润的学校才能有一定的生命力。

四、校长是教学科研的领头雁

20位校长既是行政领导，有事教育教学科研工作的领头雁。研究工作对教师来说，并不是高深莫测和高不可攀的，现实生活中，很多教师一提到研究就感到害怕，实际上，我们教师的劳动本身就是一种创造性的劳动，我们接触的学生每天都在变化，我们自身也在变化，如果我们的老师出现因循守旧、消极应付、缺乏热情，就是因为我们的教师没有看到教育现象的蓬勃生机，没有把自己看做教育的创造者。我们只有善于深入思考教育现象和教育原理间的关系，才能预防在教育过程中可能出现的问题。在此过程中校长只有日益深入钻研教育教学过程中微小细节，不断在教学研究中开辟新境界，才能成为真正的领导，成为教师的教师。苏霍姆林斯基认为如果校长本人不参与教学研究，不能在研究中发挥首创作用，而指望教师主动精神的自然产生，那样的成功是很偶然和意外的。

日复一日的教学很容易使教师产生厌倦情绪，如何让教师对教育教学保持持续的新鲜感和拥有永久的成就感，是校长们长久以来的难题和工作重点，苏霍姆林斯基说过：“如果你想让教师的劳动能够带给教师一些乐趣，使每天的上课不致变成一种单调乏味的义务，那你就应当引导每一位教师走上从事教学研究这条幸福的道路上来。”

篇3：张楚廷的治校之道

1 重视大学组织文化在管理中的整合作用, 实行制度管理

高校组织文化对知识分子的行为起着潜在的规范、控制和整合作用。早在1984、1985年, 在人才市场对博士还十分淡漠的时候, 张楚廷就采取行动, 制定了“来去自由、出国自由”的政策, 废除一切关卡, 实行全方位开放, 吸引了各地人才。他认为, 实现学校的战略目标, 要靠民主, 要有完善的制度。他深谙“让制度守望大学”的重要性, 往往优先考虑完善制度, 让管理者与管理对象在和谐制度的范围内, 充分发挥积极性、创造性。制度由人制定, 也由人执行。如果没有公正的观念, 缺乏宽阔胸怀, 那制定出的制度就会缺乏公信力和鼓舞人心的力量。大学里的管理既要放得开, 又要收得拢, 分寸不好把握。无规矩不成方圆。可过多的规矩又会束缚人的发展。张楚廷的制度管理, 并非想方设法约束人, 而重在用制度来鼓励人, 创造一种让人不好意思不好好干的氛围。他的管理作风使制度管理更具人性化, 更富有成效。

2 培育大学精神, 实行文化管理

重视培育大学精神, 不断加强文化建设, 营造良好的文化氛围, 是实现文化管理的前提。张楚廷在管理中的一个显著特点就是突出构建大学精神, 坚持学术价值。他认为学术逻辑不应屈从于经济等外在逻辑。他曾写过一篇《大学, 一个大写的“学”字》的文章, 阐述了大学的学术文化。宽松、自由的学术环境是探求真理、发展科学的先决条件, 坚持学术自由是现代大学发展的基本准则。1992年, 张楚廷提出了3个服务:上级为下级服务, 机关为系服务, 各项工作为教学、科研服务, 为培养人才服务, 为学生服务[1]。他竭力避免出现大学中普遍存在的“官本位”现象。他管理的大学行政服务学术、领导服务学者蔚然成风。他特别注重隐性文化的教育功能, 挖掘建筑文化、校园景观、校旗、校徽、校歌、校训潜移默化的教育意义。文化管理在大学中将长期发挥作用, 并悄然无声地渗透到大学的各项工作和教职工与学生的行为中。他不轻易大谈教育、空谈管理, 而主张加强校园文化建设和文化氛围营造, 坚信文化本身就是最有力的教育和管理。通过文化建设, 让学生、教师、员工都热爱自己的学校。努力营造崇尚学校优良传统、尊重教师、尊重学生、爱护学校荣誉的文化氛围, 最终形成有凝聚力, 具有不教之教、不管之管作用的校园文化。

3 尊重知识分子的需要, 实施人本管理

学校管理者应该研究适合本校发展的选人、用人、育人、留人机制, 真正实现以人为本。张楚廷认为:“大学, 依人, 源于学生;依事, 源于学术。因而, 依人, 应是学生本位;依事, 应是学术本位。”他极力主张把学生看作学校动力的来源和精神的依托。提出在管理中要理解学生、信赖学生、尊重学生。在他管理的大学里流传着许多故事:雨中为学生送伞, 为个头特别高的学生制作特大床, 为教师让出住房, 替将要调离的教师评定职称等。学校还有一些不成文的规定:凡教授调进、调出或退休, 校领导要专门找其谈话或接送;学校重大方案出台之前, 要征求教授的意见和建议;每年春节, 校领导要给教授、博士拜年, 给在外深造和研究的博士、教授写慰问信。在湖南师范大学和湖南涉外经济学院, “人才本位、教师本位”观念很浓, 尊师爱生已经深入人心。

4 保障学术自由和学术争鸣, 实施冲突管理

冲突是学术研究中不可避免的现象。在高校知识分子之间的矛盾冲突中, 价值冲突占主导地位。大学是知识创新的主战场。要创新, 就需要在自由、宽松的环境中, 切磋思想, 探讨学问。张楚廷在管理中并不因为自己身为校长就一人说了算。他养成了与大家平等探讨, 特别是与青年学者交流的习惯。认为“学问”就是问着学、学着问。在分析我国未能获得诺贝尔奖的原因时张楚廷说:“原因诸多, 我们千篇一律的演绎面孔和教师对演绎几近盲目的崇尚, 使得我们的学生失去了想象的自由, 失去了突破的胆量, 失去了可能对前提质疑 (即反思) 的勇气, 失去了对美感的强烈向往, 失去了异想天开的活泼……。”他鼓励学生大胆质疑, 勇于探索。在管理中, 他还适时地激发冲突。对敢于向现状挑战、倡议观念更新和提出不同看法的学者大加赞扬。他深谙管理的藏“拙”之道, 一是要有兼容并蓄的雅量, 能够容纳各种学说、观点, 不以某家、某派、某人的意见定于一尊;二是要有无为而治的作风, 遵循知识创新的规律, 为创造力的充分涌现提供自由空间。

5 尊重人才个性特征, 进行柔性管理

张楚廷在高校长期从事教学、科研和管理工作, 在教育学、心理学和管理学等方面都有较高造诣, 能够较准确地把握教师特点, 认为对知识分子必须采取柔性管理方式。他尽可能多地了解每一位教师的专业特点、工作方式和独特风格、个性特征和家庭情况, 以便做好每一位教师的工作。对每一位教授、博士的专业、喜好、特长张楚廷都了如指掌。只有安排好教师的教学、科研和生活, 和谐、融洽的集体才会出现。例如, 有位青年教师在外出联系工作时未能按时返校。张楚廷一方面指出其错误, 另一方面在他未申报职称的时候, 仍按条件给他评定了副高职称, 在他离校后还把任职资格证寄往其工作单位。

6 讲究管理艺术, 学会“不管”

“管”与“不管”是管理的2个方面。管理中要思考“管”, 同时必须思考“不管”。张楚廷认为:管什么, 不管什么, 这是管理的两面。但一个事物的两面, 人们偏偏只看一面, 常常以为管理就是要管, 而忽视了另一面“不管”。学会“不管”, 在本质上在于学会管在点子上, 学会管最基本的东西, 学会在管理中有更深层的思索, 学会预见管理的未来效果, 学会在管理中求得做与思的合理平衡, 学会管得更好。因而真正能做到“不管”, 做得自如, 把“管”与“不管”和谐统一, 那是高水平的管理[2]。校长是管理者的管理者, 他必须把纷繁复杂的管理工作分解成每一位管理者的工作任务, 让自己从琐事之中解脱出来, 无为而无不为, 真正做到统筹全盘、把握全局, 做到无为而“管”、有为而“理”的有机结合。领导学术的最好办法就是无为而治, 只要有一个宽容的政策, 营造一个宽松的氛围, 提供相对宽裕的生活与工作条件, 其他都不用管, 放手让教师去教自己的书、学者去做自己的学问, 积以时日, 自会产生“精品”。可以说, 人尽其才、才尽其用的环境就是人才辈出的摇篮。

参考文献

[1]张楚廷.学校管理学[M].长沙:湖南师范大学出版社, 2000.

篇4：陶继新《治校之道》读书笔记

在此书中，列举了20位全国各地名校长的管理思路和管理经验，很值得我们研究和借鉴。全书分为五个部分：“思想引领行动”、“文化促进学校的发展”、“智慧成就非凡的事业”、“和谐构建人文环境”、“个性凸显特色”、“奋争抵达特殊境界”。如果综合这些经验起来看，，提到文化建设、思想建设、以人为本的有七位校长，提到创新、创意的有四位校长，其他几位校长多从某一特色工作入手建立了属于自己学校的特征码。

由此可以看出，建立符合学校发展的文化核心精神，以师生的成长为己任，形成学校的办学特色是学校发展的必由之路。起凤小学在这几年的发展之中也深刻的认识到了这些工作的重要性，也正在着手建立自己的文化核心精神和属于自己的特征码。

人与人的区别，学校与学校的区别，最重要的就是文化的内涵不同。不同学校培养的学生都蕴含着这所学校文化的特征码。起凤小学的核心文化精神就是“让每一个孩子快乐成长”。我们从学校的办学历史出发，研究学校的发展史，确立了以文化核心为主的办学理念和校训，又依此确立的学校的课程文化、教师文化、学生文化、物质文化，形成了以核心文化精神为主的起小快乐文化体系。

但凡名校都有自己的品牌工作。一所学校能否成就一项或几项品牌工作，是学校成为名校的重要条件。在《治校之道》的描述中，在这20位校长和他的学校中，很多特色工作都是他们的得意之处，都是他们区别于大众学校的特征码。起凤小学这几年也在做着自己的品牌：快乐成长的文化品牌，德育卡通形象品牌、社团教育与德育教育的有机结合、“双学”课堂、书香校园、双润乡村学校少年宫等。在今后的工作中，我们将遵循“德育为先，教学为中，文化为桨，活动为轴，创新为帆”的工作原则，坚守“把平凡的事认真做好，把有益的事坚持做好”的工作理念，创新自己的工作理念，铸就起凤小学的品牌。

但凡有成就的校长，都有奋争抵达的特殊境界。杜郎口中学的崔其升校长，面临一所濒临被撤并的农村学下，凭着自己的毅力和决心，以不达目的誓不罢休的精神，成就了杜郎口中学的品牌。想干的人永远在找方法，不想干的人永远在找理由；世界上没有走不通的路，只有想不通的人。

校长，必须有敢于面对的勇气，有坚持不懈的决心，有解决问题的方法和信心。在基层的学校管理中，我们总会面对一些困难，面对一些问题。在处理这些问题中，要始终坚持以维护师生的基本利益为前提，以提升教育教学的质量为前提，以学校、师生的发展为前提。在工作要坚持深入教学一线，深入到师生需要的地方，解决教育教学中教师遇到的难题。同时自己也要有坚持不懈的决心，长期坚持下去，必定有受益的地方。校长要注重学习，掌握教育现代理论，才能在解决问题中找到合适的方法，面对困难和矛盾才能有条不紊，才能有的放矢。

篇5：治校之道读后感

一枚铜钱, 天圆地方, 外圆内方, 朴实无华。但它却能体现出古代先贤的智慧, 在其中悟出许多处世哲学和管理之道。做一名合格的校长, 我从一枚铜钱谈起, 在方圆之中参悟管理领导之道, 既是个人的一家之言, 反映出不同校长对“做一名合格的校长”不同的理解;又能见微知著, 由小察大。

一、思为圆行为方

在古代有天圆地方之说, 这里的圆有圆浑和灵活之意, 方有方正和原则之意;同时圆相对于方来说, 圆为大, 方为小;圆为先, 方为后, 圆亦运动, 方亦稳定。

校长管理学校离不开思维活动和行为活动, 管理就是“发现问题, 分析问题和解决问题”的过程, 包括先思考和后行动两个部分。思为圆, 就是在发现问题分析问题时, 校长的思考要圆浑、周密和灵活, 既要从横向的不同侧面、不同层面思考问题, 又要从纵向的校史、校情和人心变化思考问题, 还要广开言路, 群策群力, 问计于民。全球第一CEO杰克.韦尔奇说过, 管理就是收集更多的信息, 当我们得到信息一样多, 观点和决策就会大致相同;相反, 信息不对称, 意见就会相左。校长思考问题应是立体的:瞻前顾后、上下联动、内外结合、左顾右盼。孔子曰“君子有九思”, 应九思而后行。思考的成熟为解决问题打下厚实的基础。

行为方, 指在思考成熟之后, 行动要方正而有原则。校长解决问题, 是通过制定办法和制度来实施。制定办法和制度要坚持教师享有知情权、参与权和申诉权的原则。校长要有效的沟通, 倾听民意, 营造氛围, 创造态势, 开拓局面。一旦制度形成, 就要对事不对人地刚性执行, 以一贯之, 维护完善, 发挥制度的作用。

我校的《绩效量化考核方案》、《评职量化考核方案》和《竞岗量化考核方案》就是在思圆行方的基础上制定并执行的。执行一年来, 形成了有条不紊、公平竞争和风清气正的局面。

二、德为圆才为方

德为圆, 就是校长要把为政以德放在首位。“为政以德, 民众拱之”, 孔子认为, 为政者如果实行仁政德治, 就会像北斗受到众星拱卫那样得到民众的拥戴。为政以德, 重视道德教化, 把德放在首位, 是中华民族固有的治国理政的理念, 也同样适用于当代教育管理。

校长行政坚持德为圆, 必须“率以正”。政者正也, “正己”与“正人”之间, 关键是在位者首先正己。“打铁还需自身硬”, “其身正, 不令而行;其身不正, 虽令不从”。合格校长唯有为人师表, 以身作则, 严于律己, 率先垂范, 才能增强自身的人气和影响力, 以人格力量达到领导和教化的目的。

校长行政坚持德为圆, 还必须履行管理和领导双重职能。管理偏重惩罚, 而领导偏重教化。如果校长只告知师生尊从命令, 不尊从便予惩罚, 那只能使师生畏惧而无廉耻之心;如果校长不但告知是什么, 还要告知为什么, 用道德教导师生明白道理、价值和作用, 就会使师生把命令和制度内化为意志和行动, 产生廉耻之心, 从不敢违纪, 到不愿违纪, 变强制的约束为内在的自觉。杰克.维尔奇有一句名言, “多一点领导, 少一点管理”。翟鸿焱在其《领导的力量》前言中也感叹太多的领导者, 仅仅把自己扮演成管理者, 忘记了他是集体的领袖, 群体的导师。合格校长就要多履行领而导之的职责。

学校发展重在领导和管理, 而领导和管理贵在识才、举才和用才。为此, 校长要善于把握用才之道。合格校长要坚持德为圆、才为方, 德才兼备的用人之道。有人总结:有德无才的人可用, 有才无德的人缓用, 有德有才的人重用, 无德无才的人坚决不用;这把德重于才的用人观表达得清楚明白。孔子认为即使有周公那样高的才能, 但若在品德方面“骄且吝”, 也不足以任用。

校长选贤举能坚持德为圆才为方的用人导向, 善用正直有德、成事有谋的人, 就能让不仁之人远去, 让不正之人正起来, 让民心顺服、教师勤勉, 让校长明事理有远见, 使不易察觉的谗言和有切肤之痛的诽谤难以大行其道。

三、服务为圆管理为方

营养学家认为, 不管是动物和植物, 只要是一个生命体, 它内在营养物质都是均衡的;所以, 人们应少吃单一医药补品, 多吃具有生命的动植物。每所学校都是一个生命体, 管理学校要具有人性化的意识, 把管理和服务融入到学校工作之中, 学校这个生命体就会均衡、健康的发展, 就会像毛泽东为抗大提出的校训那样, 到达“团结、紧张、严肃、活泼”的不同维度的健康指标;呈现出一张一弛、张弛有度的文武之道。如果只有管理而无服务, 学校的人际关系、干群关系、师生关系就会过于紧张, 老气横秋, 士气沉沉。如果只有服务而无管理, 学校又会出现一团和气, 一盘散沙, 一马奔腾, 万马不动的被动局面。

服务为圆, 管理为方就是要求校长要服务先行, 管理配套, 恩威并举, 堵导结合。校长要做忠实的服务者, 要以人为本, 关注师生的内在需求, 多和师生交心谈心, 全心全意为师生服务, 让师生感到对人性的善待、个人价值的尊重。校长要做师生成长的激励者, 要以管理为龙头, 建立激励机制和教师成才的平台, 量化分解任务, 多些鼓励、宽容和赏识, 调动教师积极性主动发展。校长要做师生的引领者, 要有过硬的教育教学业务素质, 成为教育教学的权威, 带领大家热爱学习, 精专业务, 成为师生效仿的对象, 甚至崇拜的偶像。

四、文化为圆制度为方

一般认为, 学校的管理有3个阶段, 经验管理阶段、制度管理阶段和文化管理阶段;经验管理重在人治, 制度管理重在法治, 文化管理重在德治。3个阶段不能截然分开, 而应该作为3种管理方式一并实施。

文化管人, 制度理事。学校管理制度是方, 体现制度的方正和原则。制度管理的对象是事, 是对全校教职工的工作、学习和生活等行为提出的具有约束力和强制性的准则和规范, 即学校的“法”。制度的方正具有“热炉”原则, 热炉会灼伤的——警告性原则;即碰即伤的——及时性原则;谁碰会灼伤谁的——公平性原则。制度是刚性的, 是在人性恶的基础上建立起来的。一个好的制度会使坏人变成好人;一个坏的制度会让好人变成坏人。学校要建立良好的秩序, 必须要以制度为基础实施管理。但是刚性的科学管理缺少必要的人文关怀、情感和谐就会造成一些意料之外的矛盾, 并且, 制度是无法解决所有的问题。这必须要有文化的介入。

文化为圆, 文化的圆重在强调管理的灵活性、丰富性和圆满感。文化管理是通过组织文化的培育, 管理文化模式的推进, 使师生形成共同的价值观, 共同的行为规范。文化管理的对象是人, 强调以人为本, 以价值观为核心, 是更符合人性, 更有效率的管理理论。学校文化是学校师生精神面貌、生存状态和工作状态的体现, 是学校的无形资产, 是在制度刚性的执行之外的柔性粘合, 是对制度有效的补充。制度让门卫把三轮车拦在校门外;但文化让门卫背着车上受伤的孩子到温暖的教室。我校推行厚德尚法, 笃实躬行的校风, 和儒本法用, 廉洁表率的政风, 就是营造对人儒家为本, 对事法家为用的刚柔并济的德治文化和法治文化。