连锁超市店长的主要工作职责

2024-05-05

连锁超市店长的主要工作职责（精选10篇）

篇1：连锁超市店长的主要工作职责

连锁超市店长的主要工作职责

卖场管理： 1.每天在至少有两个人在场的情况下开门进店铺，打开开关及防盗系统 2.检查冷气机、防盗系统、照明系统、防火系统、音响系统等是否正常 3.巡视堆头、货架、胶箱、POP 4.安排属于

员工区域清洁店铺 5.货品陈列控制，保证店铺水准 6.检查订货、收货 7.检查标价是否正确收银管理： 1.每天开机前检查收银机的情况，查看现金是否与报表一致 2.与收银员核对结余的零

钱 3.签收并检查坏单 4.检查当班收银员

促销管理 1.促销货品的陈列根据促销表控制（堆头、胶箱、货架等）员工管理 1.开铺前用3-5分钟时间开会，简单介绍一下昨天的营业情况，指出员工某方面的好与不足之处，并检查员工制服是否整齐、清洁，员工证是否挂好以及员工是否有迟到、早退或缺席，并介绍新员工 2.安排新员工熟悉环境，配合培训部对其进行入职培训 3.根据员工实际人数合理安排工作，以保证卖场运作的正常进行，并充分利用人力资源 4.了解员工的困难，给予正确的指示，并鼓励员工提出合理化建议 5.传达公司有关改革制度，保证并帮助员工遵守公司规章制度 6.当发现员工工作出现差错时，应及时纠正，必要时可予以警告，报

人事部备案 7.排班

货品管理： 1.营业前，安排员工补货、清洁货品 2.采取有效措施，严格控制货品流失 3.贵重物品/促销品/赠品/样品，应严格控制，作好记录，不允许私自处理 4.对破损货品应登记后亲自监督，在保

安部陪同下予以销毁 5.发现货品失窃，应立即采取措施保护现场，并向当班经理/保安部汇仓库管理： 1.货品 2.货品量应严格控制在最低水平之下 3.货品应有规划地放在货架上文件管理 1.严格遵循公司的变价制度 2.发票、报损单、变价单、内部转货单、报销发票等等，签

名存档 3.文件应放至安全地方，未经许可不得使用

结束工作 1.检查门窗、安全系统 2.清点货品（卷烟、胶卷、洋酒）3.收银机现金清点 4.检查电脑当日程序是否完全正常，有必要时当马上通知有关电脑公司维修人员到场检查并进行维修 5.检查员工

离铺情况 6.开启安全系统，锁门

顾客服务： 1.领导并督促员工做好顾客服务工作 2.礼貌地处理顾客投诉和提货 3.妥善处理店铺

盗窃，如遇难以解决的问题，应请保安部门主管解决

钥匙管理： 1.店铺钥匙专门保管随身携带，不得交与他人 2.保管凡涉及店铺运作的钥匙的备用钥匙主要评核因素: 所在店铺的每月销售是否达成公司的目标；年盘点结果控制在0 8%以内；报损不超过当期销售的0.35%；不正常的店铺支出及不正常的存货量、顾客投诉等也作为评核的因素。具备良好的沟

通、领导、协调能力，亲和力强，能承受较大的工作压力。

篇2：连锁超市店长的主要工作职责

一、超市各项管理程序超市的管理程序: 超市作业流程:信息传送程序(采购部—营业部—订货程序—收货程序(退货程序—核对程序—结款程序

其它管理程序:家电程序,服务中心程序,收银程序,保安程序,工程部程序,金库程序等。

稽核工作检查

检查各个门店程序执行情况

稽核员权限;稽核员受控于总公司,检查各个门店的程序执行情况无权指挥和管理

稽核员检查内容:抽查门店各项工作,各项程序的执行稽核报告:定期检查后,稽核报告一份给总公司,一份给店长

店长稽核总结:收到稽核报告后,开全店会议,总结工作中的问题并改正资产管理

二超市设备管理与维护

店长负责全店的资产管理与投资

工程部任务;定期维护设备,维修,为各个部门服务投资规划:新设备投资,及旧设备维护资金。三店内布局

卖场布局规划:卖场布局设计,主次通道,购物导向等

卖场环境,装饰:卖场的购物环境,卫生情况的管理,店内指示牌, pop管理资产管理

四每日,每周,每月店内会议

每日店会议:总结昨天的营业额,经营中的问题, 各部门协调,顾客投诉, 每周会议:总结上周营业额,及经营问题,及时解决, 布置下周工作

每月会议:总结盘点结果并对绩效分析商品管理

一商品订货管理,缺货管理

检查订货程序的执行,是否有缺货,当事人的责任库存为0的缺货单品库存不为0的缺货单品负库存单品严禁促销品缺货二库存管理

仓库定期检查,库存控制

库存大于 0超过3个月无销量之单品高库存前40名单品三收货管理收货程序严格遵守验货严把质量关四退货管理

退货检查;退货程序执行,退货单据定期抽查, 五损耗管理报废商品控制生鲜损耗控制报废程序盗窃率控制六商品陈列管理

依据组织表陈列:依据陈列的三个原则满货架

促销商品正确陈列及量感补货先进先出

禁止缺货部分用其它商品补满价格牌正确,同商品一一对应七市场调查

新品的调查,流行趋势:新品,季节性商品引进,跟踪滞销品的调查:滞销品淘汰,退货等

市调检查:市调报告定期检查,市调价格检查,验证,市调后决策八促销管理

平时促销商品检查:促销品选择,促销价格,市调,费用,促销缺货促销结果分析:促销商品占销售百分比。

店促销活动策划:活动主题策划,促销品选择,印刷,派送,促销品缺货,促销结果分析,总结。九信息管理

销售日报表:监督时段,来客数,客单价销售排行榜:销售额,量,毛利率排行, 供应商结款报表:费用金额占营业额百分比。

促销分析:促销品销售占店比例,促销商品,促销毛利率,客单价变化分析,促销活动前后差异。

盘点结果分析,损益表分析:库存,销售额,实际毛利率,损耗率,费用率分析。

●了解超级市场店铺的经营理念 ●完成总公司下达的各项指标 ●制定店铺的经营计划

●督促各部门服务人员贯彻执行经营计划 ●组织员工进行教育培训

●监督店铺的商品进货验收、库存管理、商品陈列等作业内容 ●监督检查店铺的财务管理

●监督人事部门的职员管理以及业绩考核 ●执行总公司下达的促销活动与促销计划

●了解并掌握店铺的销售动态,及时调整货架商品陈列比例 ●监督检查店铺的门面、标识、橱窗等,维护商店的清洁与卫生 ●负责处理顾客的投诉与抱怨 ●处理日常经营中出现的例外事件 ●参加一些公益活动,成为店铺的代言人 ●执行总公司下达的商品价格调整

超级市场店长每日的作业流程大多数超级市场的营业时间为9:00—21:00。其中有两个大的营业高峰,即10:00—12:00,17:00—20:00。中午12:00一14:00是一个小高峰。超级市场店长的上班时间通常为8:00—18:00,基本上涵盖了三个营业高峰的时段,也非常便于掌握当天的营业状况。以下是超级市场每日的工作流程: a、8:00-9:001、例会(每星期一次):总结和布置工作

2、检查职员出勤情况:包括检查职工出勤、人力临时调整、仪表仪容及精神状况。

3、卖场仓库情况确认:重点是商品陈列、焦点广告及卫生状况;进货与库存状况;收银员的准备工作以及问讯服务台的准备工作。

4、了解昨日的营业状况:包括销售额、客流量、价格变动、突发事件。

b、9:00-10:001、店铺开门检查:各部门准备工作和卖场环境准备工作就绪。

2、各部门行动计划重点确认:包括销售计划、促销计划、出勤计划、在岗培训计划。

c、10:00-11:001、营业问题点追踪:(1)前一营业日,为实现销售计划的原因分析以及改进措施。(2)分析不同时段的销售状况,进行纵向比较,并指示有关部门限期改善。

2、大类商品及各品牌商品销售状况的跟踪分析:包括生产企业没有及时供货的确认;重点品牌、重点商品、季节商品、热销商品所占货源面积的确认;不同时段的销售额确认。d、11:00-12:301、库存状况确认:即仓库、冷藏库、冷冻库库存商品种类确认。

2、营业高峰情况掌握:(1)各商品部门销售情况及促销进展状况;(2)后场人员调度支援收银、促销活动;(3)服务台加强促销活动的广播宣传。

e、12:30-13:30午餐

f、13:00-15:301、了解竞争对手的有关状况:(1)竞争对手正在进行的促销活动;(2)竞争对手与本店有关情况的比较,例如重点商品、品牌、客流量、销售额、卖场整洁程度、服务人员的仪容等。

2、部门会议:各部门协商有关事项、如何实现今天的销售计划。

3、职员培训:新聘职员的在岗训练、定期在职培训、节假日销售或促销活动训练。

4、工作日志及各种计划、报告的撰写准备工作:包括职员出勤状况、职工投诉与抱怨情况、针对竞争店促销活动的具体措施、本周本月的营业计划、营业会议的时间安排。

g、15:30-16:301、时段、部门营业额确认:包括销售目标的完成情况、各商品部的销售情况、销售高峰的营业指标。

2、巡视卖场及其他部门:包括卖场的清洁状况、商品陈列情况、理货员补货情况、售点促销情况。

h、16:30-18:30营业高峰情况掌握:(1)工作人员交接班的情况;(2)货架上商品的种类及数量;(3)收银台顾客付款结算情况;(4)服务台的促销广播情况;(5)卖场的环境;i、18:30以后指示副店长代理:交代这一时段营业中应注意的事项、交代关店事宜。

一般来说店长的主要职责都是这些店长岗位职责:

一、工作职责

(1)将目标传达给下属,要掌握每日、每周、每月、累计等的目标达成情况,带领员工完成公司下达的指定销售目标, 依业绩状况达成对策,领导员工提供优质的顾客服务,并竭力为公司争取最佳营业额。(2)监管店铺行政及业务工作:主持早、晚会,并做好记录。(3)销售工作进行分析,每日检查货源情况,畅销产品及时补充,滞销产品作出合理化销售建议或退仓,确保日常的销售。

(4)进(退)店的货品,安排店员认真清点,若发现差异,立即向公司汇报。(5)有效地管理和运用资源,如人力、货品、店铺陈列、宣传用品等。(6)定期对员工进行培训教育指导:与门店工作规范相关的一切规章制度。

(7)传达公司下达的各项目及促成工作,培训及管理所有员工。

二、人事管理

(1)指导属下员工之纪律及考勤。

(2)编排班表,按实际情况作适当修正,并确保下属准时上班。(3)建议人事调动,纪律处分,下属晋升等。(4)负责执行仪容仪表标准及制服标准。

(5)培训员工产品知识,销售技巧及其他有关之工作知识。(6)了解公司政策及运作程序,向员工加以解释,并推动执行。(7)确保每位员工了解店铺安全及紧急指示。

(8)清楚理解有关雇佣条例及向员工解释有关公司守则及福利。(9)召开店内工作会议:主持早、晚会,并做好记录,与员工商讨店铺运作及业务事宜,发挥员工主人翁的精神,及时沟通,达成共识。

三、顾客服务

(1)指导属下员工以专业热诚的态度销售货品,提供优质的顾客服务。(2)有效处理顾客投诉及合理要求。(3)建立顾客与公司良好关系。

(4)建立顾客联系档案,以便更好的服务客户。

四、货品管理

(1)根据店铺实际库存与销售情况加大补货量,确保店内存货适宜或充足。

(2)据公司要求,正确陈列货品(包括pop、货架、橱窗陈列等等)。(3)根据市场转变灵活的趋势改变店内存货的陈列方式。(4)监管收货、退货、调货工作,并确保无误。(5)监督陈列货品的整齐、干净、平整。

(6)留意市场趋势,分析顾客反映,向公司及时反映和提出积极意见。

五、店铺运作

(1)监察全店销售工作。

(2)负责开铺、关铺,监管收银程序及操作电脑设备。(3)维持货场及货仓整齐清洁。

(4)保持全场灯光、音乐、仪器(冷气/工具)的正常运作。(5)确保店内外装修,货架完好无缺。(6)监管一切店内装修,维修事项。

(7)负责店内货品,财物及现金安全及防火工作。(8)负责陈列工作,维护货场货品按公司陈列要求陈列。(9)确保每周营业报告和分析营业状况准时、准确递交。(10)带动全体员工,有效提升销售业绩。

(11)编排每周/每月工作计划及确保各类文件的妥善归案处理。(12)主持店铺各类会议,作为员工和公司的沟通桥梁。

(13)定期安排导购员了解其他品牌的动向,及时向公司反映,加强咨询流通,监控推广活动的安排(包括人手安排及赠品按推广要求正常流通)。

(14)负责退货、调拔货品工作并及时输入电脑或入帐。店长绩效评定标准

1、达到每月的销售目标。

2、提高下属员工的团队的凝聚力和对企业向心力。

3、提供良好而舒适的销售环境。

4、对店铺所有的财产有保护的义务。

5、严格执行公司各项制度。

6、帐目清楚、帐物相符。

7、每月的各种业务报告按时呈交给公司。说到底就是将上面主管的旨意很好的传达到店内的员工,还有货品的成列和pop的按照要求归位

百货、食品、香烟、退换货、业务登记、如何报货、上传、看相关通告、等都是有相关主管的

你只要能够让以上的主管听你的话去做事就ok了

篇3：连锁超市店长的主要工作职责

当今企业面临着知识管理逐渐成为企业成功关键的现实, 企业想获得胜利必须有比对手更有竞争力的人力资源。戴维·A.加尔文认为学习型组织能够有效地整合员工的学习、工作和知识需要, 使企业的知识资本能够不断地更新, 保持源源不断的动力, 以提高自己的市场竞争力, 顺应知识经济的发展。而学习型组织的构建, 需要员工培训制度作为基石和保障。总之, 随着社会经济的不断发展, 企业能否抵御外敌茁壮成长, 人力资本生产机制, 即人力资本投资和培训开发成为了企业发展中的重中之重。

如今, 零售业态势就像一张反映国家经济活动状况的晴雨表, 它的繁荣和衰落与国家的经济发展紧紧相连。一直受到国内外投资者热捧的零售业不负众望, 连年来一直保持着超过7%的速度发展。其中, 由于连锁超市不仅能更好地满足消费者的需求而且顺应经济的变化, 因此在众多零售业态中脱颖而出并逐渐成为了当前国内零售业市场的主导业态。自从进入21世纪以来, 中国加入WTO并成为东盟成员国的一员之后, 北部湾经济区的经济更是以迅雷不及掩耳之势发展起来……这些改变和发展给广西零售业带来了前所未有的机遇和挑战。

2 HL超市面临的问题

HL超市成立于2000年, 是南宁市创立较早的大型卖场, 以其商品品种齐全, 价格公道的服务赢得了顾客的欢迎和喜爱。HL超市的成功源自于以下两个方面:一方面在国家以扩大内需来拉动经济增长的宏观调控政策下, 居民消费水平逐渐提高, 这一趋势促进零售业的逐渐发展壮大。地方政府的鼓励, 更是为HL超市的发展创造了便利的条件。另一方面, 该企业将本土的文化成功地融入到企业文化中。一句“××人自己的超市”的口号不仅增强了市民对HL超市的忠诚度, 让市民形成了强烈的归属感, 并助其成为本地零售业的领导者。

然而, HL连锁超市也存在一定劣势。由于人员的配备与规模的扩张未能并驾齐驱, 导致产品质量把关不严, 部分员工服务不周, 管理不善, 这些情况使得HL超市顾客投诉居高不下。与此同时, 在企业不断扩张的战略下, 员工素质的参差不齐, 缺乏具备成为店长的素质和潜力的员工, 已经严重阻碍HL超市继续扩张, 逐步全面占领本地市场的发展战略的实现。

3 HL超市实行店长培训的必要性和迫切性

本地市场繁荣发展吸引了许多资金雄厚、管理先进外来的企业, 其中北京华联、南宁百货、银座百货等竞争对手的表现尤为突出。预计在不久的将来, 沃尔玛购物中心等国际品牌必定顺势而下。圣吉明确指出, 从长远来看, 你的组织唯一可持续的竞争优势, 就是具有比你的对手更好更快的学习能力。然而店长的培养这一块短板已经严重阻碍HL超市实现不断地完善自身管理的同时要进行迅速的市场扩张的战略目标。

店长不仅在零售企业起着承上启下的作用, 更是连锁超市终端管理和经营的核心。因此, 一名优秀的店长要做到懂管理、会统筹、能经营、熟销售。虽然店长的提拔和素质的提高越来越受到HL超市高层的重视, 但是HL超市由于缺乏完善的店长培训计划而未能为企业的发展奠定好人才基础, 现在已经开始显露出店长人才断层的端倪。因此HL超市想要摆脱发展瓶颈就必须加快设计出关于连锁超市店长的培训计划并加以实施。

4 HL超市现有的店长培训存在的问题

4.1 缺乏必要的需求分析

2009年HL超市成为名仕领袖学院的会员。该学院设置了以咨询式内训为主, 以公开课、管理类课程与书籍、在线商学院为辅的多元化培训产品。HL超市的员工培训是老总根据该学院所推出的课程中主观选择对店长有用的课程, 然后高薪聘请教授进行授课。由于缺乏需求分析, 培训不能满足店长自我发展的需求, 缺乏针对性, 因此培训的效果往往不佳。

4.2 培训目标模糊

有了明确的目标, 无论是管理者还是员工才能比较清楚地知道这项培训是什么, 他们可以从中获得什么, 是不是所需要的培训。HL超市的培训需求没有经过科学的需求分析, 在作决策时具有很大的随意性, 因此他的培训目标是含糊不清的, 所以大多受训者不了解通过此次培训可以获得什么、应该达到怎样的效果, 只是抱着完成任务式的心态走过场而已。

4.3 缺乏科学的培训计划

HL超市的店长培训计划相当粗糙。此次培训计划的制订主要依赖于老总的主观臆断或是一时的心血来潮, 根据培训学校推出的课程来进行选择, 培训的内容相对被动。一个好的培训计划能够使受训者真正学有所获, 而且激起受训者学习的渴望, 愿意继续接受培训, 从而促进培训过程的良性循环, 逐步形成学习型组织。

4.4 培训方法单一

HL超市对店长的培训方法基本上只是采取外聘教授授课的方式, 然而企业培训对象的多样性决定了培训形式的多样性, 培训内容的针对性和实用性决定了培训形式是灵活的。总之, 要一切从实际出发, 根据企业的实际需要, 面对不同的对象, 灵活使用不同的培训方法。

5 HL超市店长培训计划的设计

一个完整的培训计划里面应该要包含“5W1H”的内容。HL超市应该把店长培训作为“专项制”, 即店长培训作为一个项目专门立项, 由HL超市总经理直接领导, HL超市店长办公室和培训部共同承办。

5.1 培训目标

打造一批符合HL超市文化并且具备店长素质和能力的骨干队伍。

5.2 培训的负责人及对象

培训的负责人是各店的总店长和培训部。店长培训主要以学徒式的方式对学员进行传授知识和技能。培训部主要是协调好店长做好培训工作, 做好学习内容、场地、时间、方式等安排。

在现有的员工或新进员工中挑选具有潜力成长为店长的员工。殷智红和李宇红 (2012) 认为连锁店店长的胜任力特征要素分为专业知识、管理能力、个性特征这三类。当然专业知识被描述为浮在水面上的冰山。而管理能力, 包括团队领导、人际沟通、服务导向和影响力, 以及个性特征, 包括成就导向, 自我控制、自信心和学习发展, 这两部分被视为隐藏在水面以下的冰山。因此, 一个员工是否具备发展成为一名优秀店长的潜力, 其关键一点在于该员工是否具有较强的成就动机, 是否对成为店长具备的特质进行持续不断地探索和追求。

5.3 培训内容

公司在选择培养对象的时候可以通过观察法和评价法来观察和分析受测者的行为和个性特征, 那么培训的内容主要要提高受测者的专业知识和管理能力并有效地引导受测者的特性向店长特质方向“进化”。在专业知识方面, 他们需要学习相关的管理、营销、财会以及法律等知识。而在管理能力方面的学习任务是要熟悉公司运营流程, 培养敏锐的市场洞察力和开发市场、引进新品的能力, 及时向采购部反馈市场信息, 学会处理和改善与供应商的关系, 提高处理突发状况的能力, 学会激励和领导下属积极工作等。

5.4 培训方法和思路

从总店和各个分店选拔出具备一定素质和能力并且有很大发展潜力的职员集中起来进行培养。而这个培养过程没有结束点, 它是一个不断循环, 不断改进的过程。期间, 一批又一批的优秀人才加入进来, 成为企业着力培养的对象及店长人选的后备军团。

培训的具体方法如下:

(1) 领导传授:就是各店的总店长作为导师, 以学徒的形式各带三到四名学员。在此之前, 培训部要采用绩效考评法、量表法等相结合的评价方法来测量受测者的相关的胜任特征水平, 并根据每个受测者的测试结果和特点为其选择合适的导师。导师需要根据受测者的测试结果进行具有针对性地培养和锻炼, 并定期地听取他们的工作汇报, 对其实际工作和职业发展进行指导, 最后评定学徒的成绩。

(2) 研讨交流:组织学员就工作中遇到的难题进行讨论, 在讨论中集合众人的智慧, 这样不仅解决了困难, 也开拓了思维;在无领导小组讨论、PPT演讲、角色扮演等方式中展示能力, 得到训练。

(3) 课程训练:该部分分为两种方式:第一种是传统的讲授方式。即请来具有企业实际运作经验的实战派讲师给学员传授经验, 答疑解惑;培训特点重在管理工具和方法的掌握和运用;课前有调研、课中有互动、课后有跟踪辅导, 确保内容的针对性。第二种强调与学员的互动。例如角色扮演, 文件筐测验等, 这些方法为学员模拟现实生活中的场景, 不仅提高学员的参与度, 而且很好地提高了学员行为实践的能力。

(4) 对外考察:组织学员到各种国际品牌的卖场参观学习, 开阔视野, 在对比中提高自己的管理技能和服务质量。

(5) 轮流培训:HL超市店面分为五个部门, 每个学员都必须要到各个部门学习, 学习和熟悉各个部门的运作流程和产品特点以及积累各个部门的管理经验。

5.5 培训的期限和地点

培训期限至少为一年, 培训地点由培训部根据课程不同进行安排。

需要指出的是, HL超市现在除了培训经理 (负责新员工的入职培训) 外, 没有一个内部讲师。北京烽雅精英企业管理顾问有限公司培训中心总监认为零售企业经营规模达到5亿元以上就应该建立自己的培训中心和内部的讲课体系, 这样不断培养自己的后续人才。现在HL超市的经营规模已经达到4亿元以上, 随着直营店的不断建立, 相信在不久的将来HL超市的经营规模势必超过5亿元。因此HL超市应该要开始着手培养自己的内部讲师、建立培训中心和内部的讲课体系。

店长培训计划的设计是一个动态发展的过程, 它不仅要跟上企业发展的步伐, 更要跟上时代发展的趋势。只有对学员的能力和状况制订出具有针对性的发展计划, 并以多样化的培训手段提高店长的综合素质, 从而不断提高企业的绩效, 实现企业的战略目标。

摘要：对于连锁超市来说, 店长的培养不仅是员工培训的重要组成部分, 而且决定着连锁超市在未来市场上的命运。本文以本土连锁企业HL超市为例, 分析其企业面临的问题与机遇, 研究其现有的店长培训存在的问题, 并相应设计出一份适用于HL超市的店长培训计划。

关键词：培训,店长,连锁超市

参考文献

[1]殷智红, 李宇红:基于胜任特征的连锁店店长培训研究[J].技术经济与管理研究, 2012 (7) .

[2]李健.提升本土连锁超市竞争力的思考[J].江西社会科学, 2008 (7) :236-239.

篇4：连锁店长的“孙子兵法”

店长顾名思义，乃是一店之长。作为一店之长的店长，在连锁行业里的地位举足轻重，随着连锁行业的发展，店长的作用将日益凸显，对店长的综合素质的要求也将越来越高。这已经成为连锁行业里不争的事实，“店长荒”的出现便是最直接的佐证。

既要有“广而占之”深耕顾客的经营能力，又要有“统而率之”的领导能力，是我们对店长的基本要求。笔者借助传统的《兵法》理论，在此探讨连锁店店长的经营能力、领导能力的培养和提升的话题。

店长兵法第一篇：取势篇

连锁店店长不可“只埋头拉车，不抬头看路”。既要着眼脚下，又要放眼未来。连锁行业的发展形势，需要借助现代化传媒手段和载体获得，不断学习，不断提高，不可僵化于思维定势，更不可局限于有限的活动空间。

兵法曰：势者因利而制权也。权变形势，为我所用，所谓：顺势者昌，逆势者亡。非日暮途穷，不可倒行逆施者也。因此造势、取势，实际上就是借力、发力。企业外的借力，则需要借助异业合作，联合造势；企业内的借力，则需要协同作战，借助合力。外纵内横，借力而后发力，发力则不拘常规，创新经营，并能够坚守诚信经营之道，坚持不懈推动“终身顾客”战略，从而做到静则蓄势待发；动则势不可挡；动静相宜，生生不息，意即“兵无常势，水无常形”，相机行事，一触而发。

店长兵法第二篇：修身篇

店长作为连锁店企业一线指挥官，不可不自知，也不可不知人；但终究是：君子不患人之不己知，患不知人也。店长应该在哪些方面自知呢？我们的看法是：知道、知行、知礼、知耻；知道则不昧，知道而行之则既固且远；知礼则不俗，知礼而行之则得众；知耻，知耻则后勇，知不足则可免生懈怠之心，进取则可弃旧扬新，不断进步和提高。只有如此才能够做到“奇变莫测，动应多端，转祸为福，临危制胜，此之谓智将”。但以上只是对店长自身修为的要求，而要做到知人善任之“智”，则需要采取：一曰间之以是非而观其志，二曰穷之以辞辩而观其变，三曰咨之以计谋而观其识，四曰告之以祸难而观其勇，五曰醉之以酒而观其性，六曰临之以利而观其廉，七曰期之以事而观其信。所谓道不同不相为谋，同声相应，同气相求，只有共同的价值观和行为模式，才能够最终走到一起，为了共同的事业目标奋斗；所以知人不可不知其道；权变机宜，方能够应对纷繁芜杂的局面，因此知人善用，不可不知其应变能力，这样才能够做到临危不变，应对自如；第三，通过向其咨询问题解决的方案来判断其思考能力，方能够委权而用之；第四，告诉其祸难以此来测试这个人的“胆商”，所谓危难见英雄。一个人如果没有勇气，在困难面前止步不前，团队的士气势必大受影响；第五，让其喝醉酒，以观察此人是否酒后乱性，以此来判断此人的自制能力，而自制能力对于应对外界诱惑，处理各类冲突，将至为关键；第六，“君子役之物；小人役于物”，一个人的对物质诱惑的看法和态度，关系到这个人是否在物质利益诱惑面前丧失自我原则，甚至以身试法违背集体原则；第七，把某一项委托某人，以观察其是否善始善终，是否具备信用，如果一个人连内部承诺都无法兑现，那么外部承诺更无从谈起，而连锁零售业对外诚信确实公司生存的命脉。“识人七术”与目前流行的“结构化面试法”本质无二。但愿我们的店长能够掌握这一古老的方法，解决自己工作中识人用人的问题。

店长兵法第三篇：教战篇

领导的确切含义应该是：率领、教导。作为连锁店店长而言，对下属人员言传身教，加强员工培训是及其必要的。连锁店的培训应该包括：礼仪培训、商品培训、服务技能培训、规范制度培训、销售流程培训、消费法律培训等内容；培训的形式则有讲授、随机教导、示范演练、技能比赛等；工作场就是培训场，连锁店是最好的培训场所，但是我们很多店长忽略了这一点，平时不加强员工的培训，遇到实际问题，却将培训不到位的责任归咎于总公司的培训职能部门，这是一种推诿责任的做法，只能导致连锁店销售能力和服务质量的下降，从而失去更多的顾客。

店长兵法第四篇：权变篇

作为连锁店店长必须有因地制宜，灵活应变的权变能力，以应对复杂的竞争环境，而不是在竞争面前束手无策。权变的三规则依次是：权不舍本，权不损人，权不多用。所谓权不舍本，意思是在权变的时候，不能够违反企业的基本原则和制度指向；“臣行其志，不待命者”即不被动等待；这样每一个连锁店都是一个作战单位，才能够发挥协同作战的效力；第二，在行权的过程中，不要为了一己之私有损他人的利益、企业的利益；这样才能够公正无私，也才能够得到更多人的支持，最终形成店面的战斗力；第三，权不多用，意思是权变必须慎重而行，一旦大多数的行为都假以“权变”的名义施行，那么这种权变势必演化成个人英雄主义，企业的标准、流程也就形同虚设，连锁店最终演变成“独立王国”，而这是任何连锁总部所不能容忍的，店长的命运也可想而知。所谓“将在外军令有所不受”，前提是在具体判断上一线店长最有发言权，在战术运用上一线店长拥有绝对的权力；一旦上级越权管理，发出错误的指令，连锁店店长必须有清醒的认识，也应该有据理以争的勇气，而不是盲目服从，更不应该阴奉阳违，制造服从的假象。在现有连锁行业管理水平普遍低下，管理层级分工不明确的情况下，权变规则显得更为重要，这也是很多连锁企业对店长提出“模范的遵守制度，创造性的开展工作”双重要求的根本原因。

店长兵法第五篇：战阵篇

我们把连锁店的硬件、环境、人员比喻做战阵的三要素。我们也把“排兵布阵”作为连锁店店长必备的核心能力之一。连锁店的集客力除了和所在商圈的集客能力有直接的关系之外，连锁店的外立面形象、户外场地布置、店堂布置、店堂音效、店堂的色调、店面人员的组合安排等都将直接影响到顾客是否来店、来店后是否有购买的冲动、是否能够形成对连锁店的良好印象从而成为再来店顾客？

由于连锁店店长在商圈选定方面几乎没有话语权，大多数连锁店店长所作的工作是在既定的商圈环境下利用既定的资源开展店面的经营管理工作。所以在商圈的选择、连锁店在商圈中的立地位置、商圈内同行竞争店的立地条件方面比较，只具有连锁店店长的“失败”借口价值。而对于提升连锁店的集客力则毫无意义。在无法改变既定条件的情况下，连锁店店长们就要考虑如何利用既定条件，同时通过后天的努力弥补既定条件的不足。譬如南京新街口商圈占据了南京市场55％以上的零售量，年均泛家电商品零售总额近30亿，商圈集客力不可谓不强。但是，相对于而言，江苏五星电器新街口店的立地位置并不理想，因此，我们在周末和重大节假日经常可以看到穿着五星电器马甲勤工俭学的大学生们，或者举牌高喊“买电器到五星，价格巧（南京方言：便宜）一点，服务好一点”，或者组成自行车宣传队，自行车龙头上无一例外的悬挂着宣传标牌；当我们在号称“中华电器零售第一店”苏宁新街口店门前经常看到这一幕时，我们也就无法对五星电器新街口店店长获得中国连锁协会 “金牌店长”荣誉称号有任何的存疑了。

“店面自强” 首先是店长自强，如果连锁店店长在店面的环境和氛围营造方面无所作为的话，既便来店顾客再多，成交量上不去也是徒劳。因此，连锁店店长不可忽视氛围的营造和人员成交能力的培训培养两个“软功夫”。连锁店销售氛围的营造离不开POP、装饰物、卖场播音、促销堆头的综合运用，无论是平常日销售还是周末节假日销售，连锁店店面环境都必须作为连锁店店长的重点工作，也必须作为连锁店店长日常巡店的常规项目。连锁店人员成交话术、服务技能的培训也必须作为连锁店店长的重点工作开展，作为连锁店晨会、交接班会、晚会的主要内容开展。

店长兵法第六篇：作战篇

卖场就是连锁店店长的战场，而很多连锁店店长把“店办”作为“战场”。连锁总部是遥控指挥，地方公司是电话指挥，而店长作为前线指挥官不能够突前指挥的话，那么连锁店的作战能力势必令人担忧。信息的层层传递，层层扭曲，失真度逐级升高，连锁企业为之付出的代价也将越来越高。连锁企业在对连锁店店长的“战位”管理并没有明确的界定，“店长日巡店”制度也形同虚设。所接触的优秀连锁店店长无一例外对把销售现场作为第一“战位”，与连锁店基层员工一起开展顾客接待服务工作，尤其是“套餐”成交85％以上笔数系有连锁店店长亲自参与谈判完成；而所接触到的“失败”店长几乎无一例外把自己当作“老爷”，坐在办公室里发号施令，“作威作福”。

篇5：连锁超市店长的职责

连锁超市店长的八项任务及应具备的七项素质：

合格店长的八项任务

有关人士认为，店长是一个门店对外沟通的窗口，需要顺着时间、场合、事因，代表门店与方方面面打交道，使门店在对外事务中游刃有余。因此，一个合格的店长最起码必须完成8项工作：

●做好门店最高管理者的工作。管理门店日常经营活动的运作，并完成公司下达的各项经济指标；

●做好门店代理人的工作。作为公司总部的代理人，需和其辖区的各个利益相关者，顾客，商业伙伴发展并维持良好的关系。店长的行为代表的是公司的形象，其做出的决定代表公司的决定；●做好关系协调工作。当门店发生问题时，应在第一时间，以店长的身份，尽快加以协调，使经营活动得以恢复正常；

●做好传达者的工作。将公司总部的各项方针、计划、决定等准确、及时地传达给门店的员工；

●做好培训师的工作。指导和培训门店的员工是连锁店长的一项重要职责。在岗培训员工是门店的一项基础工作，为公司培养员工也是店长的义务。因为新开门店的人员都是要从老的门店中抽调，所以，如果店长没有这方面的能力，就不是一个称职的店长；

●做好保全的工作。店长须保证门店一切资产的安全；●做好销售工作。店长也是门店的销售人员，他应当了解顾客购物的心理和需求，这样才能保证门店商品的适销对路，从而使业务蒸蒸日上；

●做好商业信息的反馈工作。门店的店长应当及时将所在地域的情况和消费动态向公司进行反馈，以便公司对市场的变化做出及时反应，采取相应的措施。

应具备七项素质

要想做好以上8项工作，需要门店店长具备一定的素质。首先，店长应当是一个热爱生活，极富生活情趣的人。连锁店一方面是满足目标顾客群的日常消费，同时还要引导顾客的消费观念。门店的店长只有具备丰富的生活经验，才会了解顾客需要什么，顾客在什么情况下购买什么东西，并且可能会如何使用它。

其次，店长应当有敏锐的商业眼光，并具有一定的分析问题的能力，能够在众多的销售数据中，分析出门店的工作重点。第三，店长必须诚实，具备爱心和同情心。诚实是一切能力的基础，而关心职工则是激发门店职工的工作热情、维护店长权威最有效的手段。

第四，店长必须具备一定的组织领导能力，这样才能负起管理门店日常营运的职责，团结所有门店员工共同完成总部下达的各项经济指标。

第五，必须具备很强的自学能力和沟通能力。连锁超市的发展速度越来越快，有很多新兴事物和设备需要了解和学习。提高沟通能力，则是为了妥善地处理好对内对外和对上对下的种种关系，同时还要将自己的超市的管理知识和经验，毫无保留地传授给门店的其他职员，以提高门店员工的整体素质水平。

第六，店长应当有一定的学历，最好有一定的经济学知识素养。第七，良好的身体素质也是一个合格的店长应具备的基础条件。超市工作比较辛苦，要求门店人员要经得起较大的工作强度，承受得了可能超过负荷的工作压力。

据此要求衡量，目前连锁超市的合格店长数量可能不是很多。为此，有关人士建议，大专院校可以开设面向连锁业的经济管理类的专业，以补充连锁超市日益严重的人才匮乏问题，从而推动我国连锁业的发展。

连锁超市店长岗位职责

直属部门：营运部

直属上级：地区营运部总监

适用范围：各门店店长

岗位职责：

1．维持店内良好的销售业绩；

2．严格控制店内的损耗；

3．维持店内整齐生动的陈列；

4．合理控制人事成本，保持员工工作的高效率；

5．维持商场良好的顾客服务；

6．加强防火、防盗、防工伤、安全保卫的工作；

7．审核店内预算和店内支出。

主要工作：

1．全面负责门店管理及运作；

2．制订门店销售、毛利计划，并指导落实；

3．传达并执行营运部的工作计划；

4．负责与地区总部及其他业务部门的联系沟通；

5．负责门店各部门管理人员的选拨和考评；

6．指导各部门的业务工作，努力提高销售、服务业绩；7．倡导并督促实行“顾客第一、服务第一”的经营观念，营造热情、礼貌、整洁、舒适的购物环境；

8．严格控制损耗率、人事成本、营运成本，树立“低成本”的经营观念；

9．进行库存管理，保证充足的货品、准确的存货及订单的及时发放；

10．督促门店的促销活动；

11．保障营运安全，严格清洁、防火、防盗的日常管理和设备的日常维修、保养；

12．负责全店人员的培训；

13．授权值班经理处理店内事务；

14．负责店内其他日常事务。

辅助工作：

1．指导其它门店人员的在职培训；

2．协助总部有关公共事务的处理；

篇6：超市店长的岗位职责

对人的管理主要是本店员工、来店购买商品的顾客以及对门店商品的供货者的管理。

1、对职工的管理：

(1)出勤状况;

(2)服务;

(3)工作效率;

(4)门店共同作业守则：

1)上班时间必须穿着制服，维持服装仪容整洁。2)上班前20分钟到达工作岗位。3)服从主管命令、指示，不得顶撞或故意违抗。4)上班时不得任意离开工作岗位，有事要离开必须预先向主管报告。5)上班时间不得与人吵架或打架。6)严格遵守休息时间。7)爱护门店一切商品、设备、器具。8)遵守顾客至上精神，提供亲切满意的服务。9)随时维护卖场的环境整洁。

2、对顾客的管理包括：顾客来自何处;顾客需要什么。

3、对供货者的管理

供应商是企业内部配送中心的配送人员，来门店送货或者洽谈有关事宜，都必须在指定的地点，按照企业总部规定的程序执行。

(二)对商品的管理

对商品的管理包括商品的包装、验收、订货、损耗、盘点的作业，同时包含店长对于商品的管理、清洁、质量、缺货等监督。

1、对商品的陈列管理

商品是否做到了满陈列;是否做到了关联性、活性化;是否做到了与促销活动相配合;商品补充陈列是否做到了先进先出。

2、对商品的损耗管理的主要事项是：

(1)商品标价是否正确。

(2)销售处理是否得当(如特价卖出，原售价退回等必须有店长签字)。

(3)商品有效期管理不当，引起损耗。

(4)价格变动是否及时。

(5)商品盘点是否有误。

(6)商品进货是否不实，残货是否过多。

(7)职工是否擅自领取自用品。

(8)收银作业是否因错误引起损耗。

(9)顾客、员工、厂商的偷窃行为引起的损耗。

(三)对现金的管理

收银管理：门店收银差错率的控制标准是万分之三。

除了控制收银员的差错率以外，收银管理其他主要事项是：

(1)伪币

(2)退货不实(退货必须有店长签字方可执行)

(3)价格数输入错误

(4)亲朋好友结账少输入

(5)内外勾结逃过结款

(6)少找顾客钱

(7)直接偷钱

(8)试验性购物检验收银员

(9)进货票据管理，店长对进货票据的管理还体现在进货票据验收、登录和会计报表等作业环节上，因此每日亲自检查核实进货的数量、质量和价格是重要的。

(四)对信息资料的管理

篇7：连锁酒店店长职责

2、负责门店的日常工作管理，保证各部门的服务水准，制度相关的计划，对下级管理人员及员工下达任务，布置工作，并进行指导和监督。

4、负责门店安排与联系房间维修和保养维护;

5、能够及时处理突发事件，能够及时处理好客户的投诉等;

篇8：连锁超市店长的主要工作职责

连锁门店店长是指连锁企业属下某一门店的最高管理者,或者说是按照连锁企业总部制定的店长手册来操作的执行者,也被称为“零售业职业经理人”。店长是门店经营的核心要素,在门店经营过程中每天面对众多让人眼花缭乱的商品和千头万绪的事情,扮演着多重角色。首先,店长作为连锁企业总部经营目标的具体执行者和实践者,直接关系着企业经营战略的有效落实。其次,店长作为门店日常营运的最高管理者,既要思考如何保证连锁门店的有序运作,抓好经营重点,又要考虑如何培养与激励员工,从而最大限度地提高门店的经营业绩,实现营运目标。此外,店长作为门店整个团队的核心,是员工利益的代表者,需要充分考虑企业利益与员工利益之间的关系,做好协调工作,充分发挥团队力量,将连锁门店管理好。总之,连锁门店店长在门店中的地位很关键,在连锁门店营运过程中起着举足轻重的作用,肩负着门店其他成员难以替代的重要使命与职责,与此同时,其工作压力也非常大。

据有关机构统计,当前连锁行业店长的缺口高达百万,因此连锁门店店长成为连锁企业普遍紧缺的急需人才,各连锁企业对连锁门店的优秀店长更是关注与重视。伴随着连锁企业竞争的加剧,连锁门店优秀店长的流失,已成为连锁企业门店经营过程中日渐突出的问题,常常出现“铁打的门店,流水的店长,连锁分店易开,优秀店长难求”的现象。连锁行业经营的特点决定了连锁企业在竞争中获胜的关键取决于门店终端,而连锁门店之间的较量在很大程度上是店长之间的较量。为此,与连锁企业面临的市场竞争环境相适应,探索破解连锁门店优秀店长流失的迷局,让连锁企业留住优秀门店店长成为眼下连锁企业生存与发展的关键课题。

2 影响连锁门店优秀店长流失的主要因素

连锁门店优秀店长流失的原因是多方面的,在市场经济条件下,观念的转变、经济的发展、资源的市场机制配置,都会促进人才流动。结合美国著名心理学家马斯洛的需要层次理论,从人本身的需求去分析,依据人才需要的特点,逐步透视出影响连锁门店优秀店长流失的主要因素包括以下内容。

2.1 外部环境的影响因素

劳动力市场的供求状况对企业人才流失率产生较大影响。目前连锁行业快速发展导致连锁门店店长一直处于供不应求的状态,此外,随着我国社会主义市场经济的逐步建立与发展,阻碍人才流动的各种壁垒正在逐步减少或消失。人的价值观念随着经济的发展与社会的进步不断改变与更新,人对自身价值有了更高的追求,连锁门店优秀店长往往追求更具有吸引力的企业与职位,从而使得连锁门店优秀店长流失率相对较高。目前我国还没有一套成熟、配套的政策与制度来规范人才的合理流动。连锁门店优秀店长作为连锁企业极其紧缺的人才资源,使许多连锁企业使出浑身解数去抢人才,而优秀店长的流失对连锁企业所造成的损失很难估算,更难以要求给予相应补偿。因此,制度的缺失导致连锁企业优秀店长人才流失问题进一步加重。

2.2 连锁企业自身的影响因素

2.2.1 缺乏和谐向上的企业文化氛围

许多优秀店长离开连锁门店的主要原因是感觉自己很难融入企业,也就是人们常说的企业文化的影响。企业文化是企业在长期生产经营活动中潜移默化形成的价值规范,是企业全体职工共同认可的,是一种以团结、协作为主旋律的凝聚力,是企业的一种士气。优秀的企业文化对员工具有很好的激励、约束和凝聚作用。当前不少连锁企业在发展过程中不注重构建企业文化,缺乏一种和谐向上的企业文化。在这种文化背景下,部分连锁企业总部的中高层管理者高高在上,不愿深入基层进行细致的工作考察,不能秉公办事,在对门店进行管理的过程中,不注意沟通的方式与态度,办事拖拉,威信无存,对门店店长一味地施加压力,而门店店长又找不到合适的途径宣泄,使存在的问题得不到根本解决,这些问题的长期存在导致连锁企业优秀店长大量流失,甚至产生“多米诺效应”,带走连锁门店的优秀销售人员。如果没有足够的人才储备,连锁企业将损失巨大。

2.2.2 连锁企业未给门店优秀店长提供成长空间

连锁经营具有强大的生命力,发展令人瞩目,但连锁企业往往未给优秀店长提供广阔的发展空间。事实上,有限的发展空间成为一些连锁企业优秀店长流失的关键原因。这是由于连锁门店一般处于以下4个体系中:①总部直营体系;②代理授权体系;③区域授权体系;④单店授权体系。连锁企业的优秀店长所在门店由于所处的体系不同,提升发展的空间也不同。代理授权体系、区域授权体系、单店授权体系大部分是中小型连锁企业,尤其是区域授权体系和单店授权体系,绝大部分是某个区域的加盟商或个体加盟商,发展空间相对更小。这些小型连锁企业往往缺乏清晰的远景目标,使得门店优秀店长看不到企业的未来,缺乏工作动力,认为学不到实质性的东西,不能了解自己在企业实现远景目标的过程中将起到的作用,从而缺乏安全感和工作满足感,最终导致连锁企业优秀店长流失。而采用总部直营体系的大中型连锁企业其发展空间虽然十分广阔,但其对人才的文凭、能力素质等要求较高,而不少优秀店长由于学历限制,不符合企业的要求,企业未能及时提供适合优秀店长成长的培训和培养机会,最终导致双方的发展愿景不一致,造成优秀店长流失。

2.2.3 连锁企业利益分配模式缺乏科学性

对连锁企业店长而言,利益分配缺乏科学性既表现在门店店长晋升过程中,由于论资排辈等人为因素导致的人员晋升有失公平;又表现在优秀门店店长待遇与贡献的不相对应,从而影响了其工作积极性。根据公平理论我们可知,如果人们认为其在与其他人比较中自己的投入、产出与其他人不相平等时,就会觉得自己受到了不公平的对待。改变这种不公平状态的方法就是改变自己的投入、产出或者离职。不合理的利益分配模式使得连锁企业的优秀店长在经营过程中感到强烈的不公平感,觉得付出没有得到相应回报,继而懈怠了工作热情,造成优秀店长的人才流失。

2.3 个人方面的影响因素

一是连锁门店优秀店长心态的问题。由于对长期的工作不能保持新鲜度,未真正热爱这份工作、这个企业、这个行业,从而对店面管理工作产生厌倦情绪,于是产生辞职的想法。二是有些连锁门店优秀店长喜欢追求自由的工作方式,喜欢无约束、无规章制度的环境,想自己创业当老板。三是部分连锁门店优秀店长把当前的工作当做学习机会,积累经验后便选择更喜欢且更具有诱惑力的企业。四是家庭因素的影响。由于家庭变迁或变故,而辞掉店长工作,到其他城市任职等。

3 连锁门店优秀店长流失的对策分析

现代连锁企业的竞争,核心在人才的竞争。企业要留住人才,就必须贯彻“以人为本”的现代管理理念,创新人才发展战略,按照市场经济规律,改进和加强人才的过程性管理。

3.1 把好入口关

留住人才的前提是把好入口关,招聘适合企业发展所需的人才。连锁企业的管理者应根据企业自身的企业文化特点和招聘标准,及时剔除不适合、不适应本企业文化的连锁门店店长,招聘适合本企业文化的连锁门店店长,有利于产生良好的匹配结果,建立共同的愿景,增加员工的满足感,并使连锁门店优秀店长对企业的未来发展充满信心。这样连锁门店优秀店长流失率将大大降低。

3.2 营造良好的连锁企业文化氛围

塑造良好的企业文化既是吸引连锁门店优秀店长的重要措施,也是留住门店优秀店长的重要方法。在这个过程中,连锁企业的领导者应该从小事做起,身体力行、以身作则,加强与门店优秀店长的沟通,学会尊重门店优秀店长,关心他们的工作、生活,形成人性化的管理氛围。同时,注重企业的建筑设计、卫生状况、办公室或门店环境等,创造良好的工作环境，增加工作乐趣。此外,连锁企业可通过制定各项规章制度和程序,营造出具有特色的企业文化氛围。

3.3 建立有竞争力的薪酬体系

有竞争力的薪酬待遇是留人的基础,把基础夯得越结实,留住连锁门店优秀店长就越有保障。连锁企业应通过市场薪酬调查,设计合理的薪酬体系,建立有效的激励机制,通过严格的考核评价进行奖优惩劣。连锁企业可以通过以下策略来吸引并留住优秀店长,从而体现人才的价值和市场水平:(①建立工作表现奖励制度,如设立年终奖;②完善利润分红制度;③实行股权激励;④完善生活福利保障设施,如医疗保险、住房福利等。

3.4 搭建好有利于门店店长成长与发展的平台

俗话说,“人往高处走,水往低处流”。连锁企业要创立良好的内部发展平台,通过多渠道进行职业生涯开发与设计,让门店店长拥有更广阔的晋升发展空间。首先,连锁企业根据制定的经营方针和发展战略,预计未来可能存在的职位或所需要的职业技能,科学地评估连锁门店优秀店长的潜力,并帮助他们制定科学合理的职业生涯规划。其次,为门店的优秀店长提供更多的培训与锻炼机会,鼓励他们“充电”,培养他们爱岗敬业的精神和对工作的满意度,使连锁门店优秀店长的工作干劲经久不息。这些都是连锁企业持久留住门店优秀店长的必由之路。

3.5 重视门店店长的梯队建设

建立连锁门店店长人才梯队,是避免连锁门店优秀店长流失造成重大损失的有效之举。连锁企业可以通过校园招聘、网络招聘、市场招聘等多种途径,招聘综合素质良好的人才进行重点培养;然后通过内部选拔的方式,对企业内部有潜力的资深人员加强培训,进行考核锻炼。同时,把管理者培养下属作为一个必要的考核指标。充足的后备人才梯队资源,有利于将连锁门店优秀店长的流失所造成的负面影响降到最低限度。

4 结语

伴随着连锁业的快速发展,连锁门店优秀店长的流失问题已成为连锁企业高层管理者日渐关注的重要问题。连锁企业应从分析门店优秀店长的需求出发,结合企业特点,探索出稳定企业人才队伍,避免门店优秀店长流失的有效对策和措施,使连锁企业又好又快地健康发展。

参考文献

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[2]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[3]段雪辉.我国中小企业人才流失的成因与对策[J].沿海企业与科技,2006(4).

[4]黄文富,胡秋菊.企业人才流失的成因及应对[J].现代企业, 2008(3).

篇9：看连锁业名企如何培养店长

各品牌连锁事业版图的扩张、门店数量的激增，造就了店长这一职位的需求激增。因此对各连锁品牌来说，店长养成的竞争力指标，与产品开发指标、门店商圈区位指标、价格竞争力指标等一样，成为各管理总部高度重视的经营议题。优质店长能否快速养成，决定了开店的速度，更决定了营业指标能否达成。

案例一：国美 1200名店长的成功之路

作为国内最大的家电零售连锁企业，国美电器目前在全国的门店数量达到了1200家。在国美电器人力资源中心副总监赵克欣看来，单店经营能力的提升是国美的工作重点之一，而要实现这一目标，店长的作用就显得非常重要。

“在连锁业的竞争中，一家企业对另一家企业的竞争优势，分解开来就是一个门店对另一个门店的优势，而门店的强弱，直接源于店长的强弱和他所带领的团队的强弱。”赵克欣说。

1.国美店长的素质能力要求

赵克欣说，目前国美的1200名店长中，大多数店长是早期加入国美，并伴随着国美一起成长的，其中一半拥有大专以上学历，另一半则是高中毕业，国美的目标是让全部店长都拥有大专以上学历。

作为国美的店长，公司希望他们能具有3～5年的工作经验，有一定的敏感度，有门店经营能力、团队建设能力、发展下属的能力、沟通协调能力和学习创新能力。

专业技能方面，国美要求他们不仅要具有家电专业的知识和比较好的市场敏锐度，还要有比较好的执行力。

在文化方面，店长要对公司的文化、价值观有认同，并能将这一文化传播给下属和顾客，同时还要有良好的服务意识。

2.蓄水池项目：大学生通往店长之路

赵克欣坦言，目前国美达到这些要求的店长数量还不是太多，因此国美推出了“蓄水池项目”，计划用4年的时间把一批优秀的应届大学生培养成为店长。

据赵克欣介绍，大学生被国美录用后，在毕业之前就有3个月的实习期，担任门店的主任助理。毕业正式报到后，首先要经历3个月的试用期，“这一阶段是一个双向选择的过程，大学生面临从学校到社会的磨合，以及从学生到职业人的磨合。”

试用期之后，大学生要经历半年的试岗期，在这半年里，他们至少要做三个不同性质的岗位，以确定在哪个岗位发展。接下来是半年的轮岗期，通过继续在各个部门轮转，国美给了大学生深度选择的机会。

在此之后，国美会给大学生定岗，这时候他们的职位一般是门店主任。在经过1年的定岗培养期和1-2年的观察期后，大学生们一般会升到副店长的职位上，这时候他们将迎来“领带计划”。在“领带计划”阶段，会有一名公司高管担任他的导师，来指导他工作，这名高管可以是分公司的总监、人力资源经理甚至总经理。如果顺利通过1年的领带期，大学生就将担任国美的门店店长。

为了保证国美各分公司培养“蓄水池员工”的积极性，国美人力资源中心规定，在大学生实习期和培养期的第1年，培养他们的人工成本由总部承担。同时，国美每年对门店店长有5%的末位淘汰率，再从这5%的店长空缺名额中拿出1%-2%用于“蓄水池员工”的晋升，从而促成整个店长团队的素质提升。

3.SOL：从营业员到店长的全岗位培训

在把一名普通促销员、营业员培养成店长的过程中，国美推出了SOL计划（Store of Learning，培训店），用以支撑门店全岗位的菜单式培训。

赵克欣介绍说，SOL提供了课堂教学与实际操练紧密结合的培训模式。课堂教学采取“讲师授课→员工根据教材自学→书面测试”的模式，而实际操练则在门店日常工作中进行，采取“教练辅导→现场训练→实操考核”的模式。这样门店的受训员工就有两位老师，其中讲师来自分部中高级管理层，负责课堂教学和组织测试；而教练则来自店内管理层，负责实操示范与辅导，以及实操的考核。课堂教学和实际操练在整个培训中的比例是3∶7，而最后的考试结果也是按照这样的权重进行打分的，这体现了国美对实际操作技能的重视。

从营业员到品类主任，再到副店长、店长，SOL都有相应的必修课程设置，其中营业员要必修3门核心课程，包含1门中级课程，而店长要必修10门核心课程，包含5门中高级课程。这些课程分为三大类：一是文化影响力方面的，例如组织文化认同、顾客服务；二是专业能力方面的课程，例如岗位知识技能、职业敏感度、执行力等；三是领导力层面的，例如团队建设、组织成员发展、学习与创新能力等。

通过这样的阶梯式培训，国美在最大程度上帮助大学生和普通营业员一步一步成长为合格的店长。

案例二：店长培训金宝贝的MBA

提到儿童早期教育领域的公司，就不能不提到金宝贝。这家在美国早教行业中排名第一的公司在2003年登陆中国，短短6年之后，已经在中国100多个城市开设了120家早教中心，超过10万个中国家庭在使用金宝贝提供的早教服务。金宝贝中国区总经理陈炜说，目前金宝贝在中国开业的中心数量超过了135家。

在金宝贝，门店体现为一家家早教中心，而门店的店长也被称为“中心运营总监”。陈炜表示，运营总监的综合能力素质对早教中心的成败起着至关重要的作用。“拿加盟店来说，一家加盟店就是一个独立的商业体，在现成的商业模式下，运作是否成功主要取决于两点，一是选址好不好；二是人对不对。选址会受外界客观的一些条件限制，而在早教意识相对较弱的三、四、五线城市，一开始就要依靠运营总监的能力开拓市场。因此对比起来看，运营总监对加盟店的成败起着最重要的作用。”他说。

目前开业的金宝贝早教中心，除了七家直营店外，其他都是加盟店，如何保证加盟店运营总监的素质就成为金宝贝最重要的课题之一。陈炜介绍，在挑选加盟商时，首要人选就是金宝贝的客户，目前金宝贝加盟店的运营总监85%以上是金宝贝的会员家长。“选择加盟商在于两点原则：第一，他是不是合适的投资者，如果申请加盟者对教育认知不足，只想着赚快钱，那这样的申请者不在我们考虑之列；第二，他是不是合适的经营者，我们要求投资者第一年自己亲自负责门店的运营。如果该申请者没办法做到这一点，我们基本不考虑接受他的加盟申请。”陈炜说。

目前，金宝贝95%的加盟商拥有大学本科以上学历，其中30%是外籍人士或者“海归”。陈炜表示，如果现有加盟商运营得好，公司将接受他们多点经营的申请……

南京的梅先生就是这些加盟商中的一员。梅先生之前一直在银行工作，曾做到一家支行的行长，结识金宝贝源于他自己的孩子就是金宝贝的会员。在看到幼儿教育这样一个朝阳行业的广阔前景之后，梅先生于2006年6月辞去了支行行长的工作，开始做金宝贝的加盟商，目前在南京已经拥有2家加盟店，在上海拥有一家加盟店。

而对于金宝贝的七家直营店来说，这些店的运营总监一般都是通过公司内升产生的。陈炜介绍说，金宝贝的一家早教中心一般有指导师、早教顾问、前台接待、行政、市场、出纳、阿姨等岗位，各岗位的工作人员如果表现出色，经培训都有可能内升为直营店的运营总监。

当然，金宝贝也有外聘合适的优秀人才直接担任运营总监的先例，2009年5月从英国回国发展的金一就是这样的幸运者。此前，金一在英国留学7年，学习传媒的她获得了在BBC工作的机会，然而由于金融危机和个人发展方面的考虑，她有意回国发展，希望找一家中西合璧的公司工作。金宝贝刚好符合她的职业期望，并且又提供了苏州中心运营总监这样的职位，于是她欣然加入。

不管是梅先生这样的加盟商还是金一这样的职业运营总监，在上任之前，都必须到金宝贝中国区总部--上海接受为期一个月的集中培训，陈炜把这一培训称为“金宝贝的MBA”。打开“金宝贝中心运营总监课程一览表”，就会发现这一培训涵盖了店长能力技能要求的各个方面：从早教行业理论与实践到加盟中心的选点指导、环境保养，从人事招聘技巧、薪酬指导到品牌管理，从会计、审计培训到教具、产品的采购……通过这些课程，金宝贝确保每一名即将上任的运营总监能够达到运营一家中心的各方面能力要求。

在上任之后，直营店金宝贝各个中心的运营总监每个月还要去上海参加中心运营的总结检讨会议。除此之外，陈炜会对直营店的运营总监给予直接的工作指导。金一坦言，自己就经常跟陈炜通过E-mail做沟通，陈炜在工作上给了自己很大的帮助，“我在金宝贝四个月时间学到的东西，可能别人一年都没法学到。”当然，对于加盟商来说，总部也有负责各区域的加盟顾问负责其营运的指导工作。