财税管控学习心得（通用6篇）
篇1：财税管控学习心得
随着社会法制化的推进及企业竞争的加剧，企业只有建立、健全并执行行之有效的内部控制体系，才能够获得持续稳定的发展，做到基业长青。
掌握先进的内部控制、风险管理、内部审计及职业舞弊等理论;掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法，评价内部控制的效果并进行改进;提升管理层对内部控制自我评估的能力，建立有效的内部控制环境;明确如何结合企业自身特点、建立适合企业自身情况的内部控制系统;通过企业运作中的典型实例学习明确主要业务活动中的控制要点、控制标准和控制方法。
此次培训使我系统地学习了内部控制与风险管理中一些实用的技巧和功能，不仅知道了如何使用，更了解了原理，对今后的工作十分有帮助，可以提高工作效率，使工作的成果更美观，为自己的工作成果加分，使老板满意。
柳玉丰 2017年3月10日
篇2：财税管控学习心得
管控培训讲座
为适应矿业管理技术服务集团有限公司重组整合后的发展思路，在激烈的市场竞争中取得先机，提高集团公司的抵御风险的能力，集团公司于2011年3月25日特邀请山东大学管理学院硕导陈志军教授，就集团公司的管理与控制做了一场主题鲜明、内容丰富的培训讲座。集团公司党委副书记孙丰章主持了讲座，集团各单位及各分公司领导参加了讲座。
报告将从以下几点对集团公司的管理与控制进行分析：
一、集团公司管控的重点：
集团管理与控制的核心是权力的划分问题，矛盾主要体现在集权与分权两个方面。
1、集团管控的原则：集权中协调，授权中监控。
2、集团管控的核心工作：根据企业战略模式、资源管理、业务发展来决定管理的模式。通过内部控制，明确内部职能部门、直线部门以及一线部门的职能，在组织内部建立经营政策、标准和程序，并通过各级管理层和员工有效运行，以此来防范风险，达成组织的目标。
3、重点在于：集团管控过程中要实现“授权—监控、集权—协调”相匹配。
二、集团公司管控的关键点：
1、首要的领导管理班子管理观念的转变，要从“不敢放权”到
“敢于放权’’。将工作重点从业务决策转移到为企业做重大决策以及外部资源的协调上来。协同好母子公司的关系，处理好集中与协调的关系，子公司要服从母公司的正管，母公司要通过内部控制做活子公司，从而实现自上而下的优化组合，带动集团内部各层员工理念的转变。
2、集团公司领导班子在确定公司发展道路时，要充分考虑企业当前管理资源的基础。有报告分析中国80%甚至90%的集团公司走的是“先做大后做强”的发展模式，那么针对中国企业“先做大后作强”的发展现状，怎样确定一条适合自身发展的道路，整合当前的资源，做到适度收放，防范企业做大过程中遇到的各种风险，提高企业信誉度，这将是一项重中之重的工作。
3、管理模式要符合自身发展战略的要求。集团公司的经营类型可分为非产业经营型和产业经营型两种。作为非产业经营型的煤矿业集团公司，我们需要将自己生产的产品卖给需要的客户，而不是将自己没有的东西卖给不需要的客户。因此多元化产品的发展模式在我们集团公司内部不应过度发展，而是从自身所特有的产品（煤炭及相关产业）出发，在全国乃至国际上打响自己的品牌。
4、企业的文化决定着员工的价值观。集团公司的管控是企业文化的体现形式，在集团公司内部管控中，将企业文化建设的经验与企业的运作实践相结合，树立以人为本的管理理念，在内部管控中高度重视企业文化的塑造，以此来影响员工。所谓的统一思想是不切实际的，在管控过程中应力主实现员工思想的多元化，汲取优点，做活企
业文化。
5、财务的管控决定着企业的命脉。在集团公司内部的管控中，母公司要绝对管控子公司财务。母公司通过自身建立的财务公司对子公司的财务实现自上而下的监控，整合放大资金，多层次实现资金的投资和运作，运用内部的协调控制，抵御资金及信贷风险。
三、集团公司管控的着手点：
集团公司管控体系的完善过程中，要做好“一个前提，两个定位，三个环节”，以此建立集团公司内部行而有效管理控制体系。
1、一个前提是建立集团的信息管理体系。
在当今信息化时代，信息的畅通与否决定着企业的生死存亡。当前的市场竞争愈加激烈，作为市场中的一份子，我们需要制定完善的信息管控体系，层层分解企业的经营战略，在实践中对其执行情况进行监控与关注。通过建立起的科学的信息管控体系，在运作管理过程中更好的提高企业运作效率，在激烈的市场竞争中取得先机。
2、两个定位，即明确母公司与子公司间的定位。
母公司负责集团公司的总体战略及计划分解、项目的投资、资金人员的协调、品牌形象的建设、专业研发及管理经验的推广、风险的控制。
子公司则负责项目运作、成本控制、工程进度、质量管理、销售配合及售后服务。
虽然母子公司定位不同，但在实际运作中母子公司应当根据
自身的实际情况，灵活确定符合企业发展的责任定位，将每类责任定位对应着不同的经济责任考核，做到定位分工明确，责任落实到位。
3、三个环节，即“人才培养、权力标准、绩效考核”。
首先要通过内部的管控体系培养人才，形成集团内部自上而下的人才体系。运用“内升+外聘”两种方式为集团公司培养一批人才，其中要着重强调专业能力过硬、职业素质较高、企业文化认同三方面的标准。
其次要确定集团公司内部自上而下的权力标准，对子公司运作工程中的管理标准由领导安排批示转变为按管理标准放权。在子公司运作标准可控的前提下，给予子公司充分的自主权力来决定其自身的经营发展决策，在控制风险的同时调动子公司经营发展的积极性。
再次是通过闭环的绩效考核办法，对子公司运作管理过程中的不足进行改进。通过自上而下的绩效考核办法，实现集团公司管理的系统化转变，促进集团公司组织力的形成以及执行力的强化。
近几年来，在现代化管控体系中，可以概括为三类：直线职能制管控体系，事业部制管控体系及母子公司制管控体系。而由于环境、文化、制度等因素的影响，各国所采用的管控模式亦有差异。我们也应根据自己的实际建立一套科学合理的管控体系。“管理，不只是一门学问，更是一种文化”,这是被誉为“现在管理之父”的美国管理学家彼得·德鲁克提出的。在当今集团化的大趋势中，面对激烈的市场竞争，怎样实现集团公司的可持续发展，将集团公司做大做强，将
取决于集团内部管控体系的建立。
我们正处在一个新的发展时期，随着山东矿业管理技术服务集团有限公司和山东能源集团有限公司的先后成立，伴着十二五的发展契机，我们迎来了一个崭新的发展平台，相信在集团公司领导和员工的共同努力下，我们定能建立健全自身管控体系，在激烈的市场竞争大潮中接受洗礼，不断完善企业品牌和内涵，在竞争中脱颖而出。
立业公司：于传利
篇3：财税管控学习心得
关键词：合同能源管理,法律风险,财税风险,营改增
合同能源管理作为一种节能改造新模式,在我国政府的大力推动下,方兴未艾,发展迅速,前景广阔。但是, 在能源项目风险管理上,有些节能服务公司思想认识不够重视、风险防范意识淡薄、风险管理措施不得力,造成合同能源管理项目失败,企业利益受损。本文选取合同能源管理项目的税收政策等专项法律风险加以分析,主要就财政税收等法律风险防范问题提出需要关注的重点, 以供节能服务公司项目风险管理参考。
一、合同能源管理概述
(一)定义
“ 国家标准 ”《合同能源 管理技术 通则》(GB/T 24915-2010)(以下简称《技术通则》),对“合同能源管理”的定义做了如下阐析:“节能服务公司与用能单位以契约形式约定节能项目的节能目标,节能服务公司为实现节能目标向用能单位提供必要的服务,用能单位以节能效益支付节能服务公司的投入及其合理利润的节能服务机制。”本文将合同能源管理简写为EPC。
(二)分类和特点
EPC模式的划分主要基于节能服务公司和用能单位双方承担的责任和效益的分配。目前,在合同能源管理方式上主要有节能效益分享型、能源管理外包型、节能量保证型等三种基本模式以及其他创新模式。
本文重点探讨节能效益分享型模式,该模式是指节能服务公司承担项目的可研、设计、融资、施工等工作,并与用能单位约定固定期限分享节能效益。在该模式中,节能服务公司的能源管理有三个重要特点:
其一,资金能力要求高。实施节能项目需要大量资金,因此用能单位实施节能项目的主要问题是如何及时地筹措到项目所需要的资金,以及如何做好项目资金的风险控制和管理。通常,节能分享型模式一般由节能服务公司为项目的实施提供融资。
其二,财务风险高。节能项目的收益主要来自于项目的节约能效,如果项目节约的能效管理不完善,达不到预期目标,甚至出现亏损,则项目的财务风险较大。
其三,节能服务价值高,国家在政策上给予扶持。这方面的政策有:财政资金补贴、税收优惠等。2010年4月, 国务院办公厅转发了有关部委文件《关于加快推行合同能源管理促进节能服务产业发展的意见》(国办发[2010] 25号),该文件对我国EPC的发展目标、财政补助、税收优惠、会计政策、示范项目等做了详细规定,对发展我国EPC模式具有重要意义。但是,EPC项目要获取政策优惠,必须符合政府法律法规方面的具体要求。
(三)EPC与总承包项目的关联性
工程总承包和EPC都是大型工程建设的项目组织实施模式。“工程总承包”是指从事工程总承包的企业受业主委托,按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。 工程总承包项目涵盖领域广泛,而EPC主要适用于节能 (改造)项目,这项业务在中国还处于成长期。EPC也可以说是工程总承包中在节能领域的一个创新。从运作程序上看,与工程总承包相比,EPC有两个重要特点:
1. EPC在财务安排方面具有明显的特点,它由节能服务公司提供项目融资,并在项目产生节能效益之后才能分期收回项目投资和预期利润,这说明节能服务公司的财务风险较高,防范财务风险十分重要。
2. 节能服务商主要承担EPC项目实施风险。一般的工程总承包项目由业主主要承担项目建设风险和项目收益风险,业主风险大。但是,EPC项目实施的大部分风险由节能服务公司承担,用能单位风险较小。
(四)EPC合同专项法律风险
法律风险主要是指企业在遵守国家法律法规、政府行业监管要求等方面的不规范,给企业经营目标实现带来负面影响的可能性。项目的法律风险来源以及分类很多,EPC模式与工程总承包比较,具有共同的法律风险, 例如,合同文本形式及条款约定不当的风险等。而EPC的专项法律风险,是指EPC项目与众不同的项目组织模式, 以及与国家相关政策要求不相符所产生的风险。相关政策对开展EPC项目而言,既是保障,又是约束,更有可能是风险。本文主要讨论EPC合同专项的法律风险,如财政、税务和会计等法律政策风险。
二、BG公司EPC项目背景介绍
CD公司,主营钢铁行业中的工程总承包业务,经过多年的发展,CD公司在行业里积累了相当的业绩。近年来,面临传统业务的萎缩以及国家推行EPC新模式,CD公司也尝试向节能改造项目发展,并取得了政府主管部门发放的“节能服务公司证书”。
BG公司作为CD公司传统重要客户,面临国家对钢铁行业的环保节能改造要求以及企业资金紧张的困难, 提出由CD公司按EPC模式来进行节能改造。2014年初, 双方签订了《BG公司煤气回收项目合同能源管理合同》 (简称BG公司EPC合同)。这也是CD公司签订的第一个EPC合同。BG公司EPC合同项目主要情况如下:
(一)项目运作方式
BG公司EPC合同项目在建造、运行和转让的基础上实施。项目建设及投资风险由乙方承担,甲方以双方约定的转炉煤气价格购买CD公司(乙方,下同)所供转炉煤气,并支付相应的转炉煤气费用。
(二)乙方提供的主要服务内容
1. 甲公司现有2座40t炼钢转炉,该EPC工程主要包括工程设计、工程设备供应以及安装施工、后续服务等。 项目建设工期从合同签订之日起9个月,2014年末完工。
2. 乙方协助甲方办理申请国家对除尘改造项目的财政补贴及税收优惠手续,以及国家对EPC投资公司的政府补贴和奖励。获得的政府补贴和奖励原则上按甲方100 %、乙方0 %分享。
3. 项目完工、收益期届满时,乙方将一切设备、物品, 无偿全部转让予甲方,由甲方处置。在收益期内,甲方负责营运及其相关费用(乙方承担的质量保证责任除外), 乙方提供无偿技术支持。
(三)CD公司的收益额及收款方式
乙方的收益期为自该项目完工并提供煤气的技术标准达标之日起27个月。在收益期内,甲方每月以转炉煤气费的形式向乙方支付相应款项,从而分期实现乙方收回工程投资成本和收益。
三、CD公司EPC项目财税风险分析
CD公司财务部门在合同评审流转中,发现合同条款中存在若干财政税收风险,便提出与BG公司寻求对合同条款进行变更,但未获同意,加上项目合同备案等方面也出现重大疏漏,因此合同的后续执行充满了不确定性。 CD公司在第一个EPC合同风险防控方面出现的问题,也是行业新进入者通常面临的问题。
(一)不满足申请财政补助相关政策的风险
2010年6月,财政部等部门发布了《合同能源管理财政奖励资金管理暂行办法》(财建[2010]249号)。该文件以及其他有关文件,对实施EPC项目的节能服务商申请政府财政补贴资金做出了原则性的规定。若EPC项目存在与上述政策不相符的方面,则该项目会存在风险。
1. 由于该EPC工程建立在甲公司现有2座40t炼钢转炉相关设施基础上,而近年来根据国家政策各地方政府加快了钢铁行业的产能淘汰工作。如河北省拟在全省范围内淘汰450立方米及以下炼铁高炉和40吨及以下炼钢转炉。尽管甲公司不在河北省,但如果两转炉在2015 ~ 2016年被国家列入淘汰项目,将极大影响项目收益的实现。而该EPC项目的实体设备建立在后期可能面临被淘汰的生产设备上,可见后续实施存在较大风险。这需要甲乙双方进行补充约定,对乙方的权益进行事先安排。
2. 甲乙双方合约规定:甲乙方协助甲方办理申请国家对除尘改造项目的财政补贴及税收优惠手续,以及国家对EPC投资公司的政府补贴和奖励。该部分政府补贴和奖励按甲方100%、乙方0%分享。
根据政府相关文件规定的程序,节能项目的财政补贴应该由节能服务公司即乙方在项目地向有关部门提出申请,而非合同约定的事项由甲方公司办理。因此,本条款需要修订,方能满足程序需要。
(二)项目不满足税收优惠政策条件的风险
财政部、国家税务总局2010年联合发出了《财政部、 国家税务总局〈关于促进节能服务产业发展增值税、营业税和企业所得税政策问题〉的通知》(财税[2010]110号), 并自2011年1月1日起执行。该文件对EPC项目的税收优惠政策做出了明确规定,主要有两个方面:
1. 增值税、营业税。
(1)“符合条件”的节能服务公司实施EPC项目,取得的营业税应税收入,暂免征收营业税。
(2)“符合条件”的节能服务公司实施符合条件的EPC项目,若将项目中的增值税应税货物转让给用能企业,则暂免征收增值税。
这里的“符合条件”是指同时满足以下条件:1节能服务公司实施EPC项目相关技术应符合《技术通则》规定的技术要求;2节能服务公司与用能企业签订的《节能效益分享型》合同,其合同格式和内容,符合《合同法》和《技术通则》等的规定。
2. 企业所得税。有关税法规定如下:
(1)符合条件的节能服务公司实施EPC项目,其符合企业所得税税法有关规定的,自EPC项目取得第一笔生产经营收入所属纳税年度起,第一年至第三年免征企业所得税,第四年至第六年按照25%的法定税率减半征收企业所得税。
(2)税务机关在企业所得税优惠政策方面,除了要求合同文本等按照增值税、营业税方面的规定执行外,还对节能服务公司的注册资本、专业能力、项目最低投资额、 会计核算等做出了规定。另外,节能服务公司实施EPC的项目还应符合国家相关部委对节能减排技术改造的要求。如,“项目应符合国家产业政策,并达到国家有关节能和环境保护标准”,等等。
由于BG公司EPC合同没有按规定程序和时间办理向政府主管部门备案,因此CD公司要享受税收优惠政策还存在重大障碍。若CD公司不得不采取风险承受的策略,放弃财政补贴和税收优惠政策,按照工程总承包模式进行会计核算和纳税申报,则丧失税收优惠政策,损失总额在300万元左右,约占项目总投资的10%。
(三)项目不符合“营改增”税收管理要求的风险
“营改增”之后,EPC项目涉及的增值税业务包括:用能状况诊断、节能项目设计、融资、改造(包括设备安装、 调试、验收等)、运行管理等专业化服务。因此需要面对 “混业”经营(不同税率的项目经营)的收入核算和纳税问题,导致税收管理及税负增加的风险。例如,EPC设备设施的安装就涉及建筑业劳务,根据财税[2011]110号文件规定,“营改增”之后,建筑业适用于11%的增值税税率。而当前适用于3%的营业税税率。因此节能服务企业应该考虑“营改增”对合同执行可能带来的收益影响。
另外,如果企业EPC项目的税收管理方面存在政策要求不准确,核算划分不清晰等情况,有可能被税务机关就高征收税金。例如,该合同规定:“在收益期内,甲方按照本合同的规定以转炉煤气费的形式向乙方支付相应款项,从而分期实现乙方收回工程投资成本和收益。”节能设备回收煤气再利用,是实现节能改造的主要目的,但CD公司的EPC合同提供的是一种产品还是一种服务?或者是产品+服务的综合体?合同甲乙双方还有争议。特别是在CD公司流转税不能减免的情况下,由于企业经营项目的税目不一样,因而税率是不一样的,CD公司可以开具服务类发票,税率为6%,而(煤气)商品销售发票为13%,这两者的税差将增加CD公司的项目成本,因此,对于本条款需要完善,以减少不确定性。
(四)项目会计核算不准确的风险
EPC项目会计核算与税务风险是紧密关联的。除了国办发[2010]25号文件对有关会计处理等做出了规定以外,目前财政部没有对EPC的会计政策进行单独的规定。 因此,企业对EPC项目核算尚缺乏具体指导。由于EPC模式存在诸多特殊情况,需要企业会计人员依照合同实质进行判断,依照相关会计准则进行处理。重点是要考虑会计和税收法规的需要,合理规划分项目各期、各阶段、各项服务的收入、成本、利润,确保项目收入成本利润在会计期间得到准确反映。总之,企业会计核算政策方面的风险,主要通过企业依照会计基本准则进行分析判断,并与外部相关机构进行沟通协商解决。
四、以财政税收政策风险为管控重点,完善EPC项目 风险管理
根据对CD公司的BG公司EPC项目的风险事项分析,不难发现,CD公司在首次承接EPC项目时,忽略了EPC与以往工程总承包模式存在的不同之处,它是由于节能服务商提供融资等服务,增加了运营风险,政府基于社会利益考虑,为了鼓励实施EPC项目,从而给予财政补助和税收优惠,以降低节能服务商的经营风险。可见,CD公司在项目前期,对税收和会计政策尚缺乏研究和关注, 也没有对相关政策收益运用测算控制手段加以管理。为此,除了加强EPC项目整体的规范化运作以外,CD公司应从EPC项目的政策风险控制目标出发,查找过程缺陷, 落实责任机制,制定应对措施。
风险控制目标的不同,应对策略就不同。从中国 “EPC”模式的发展背景来看,企业应加强项目效益考核, 将EPC合同管理纳入获取政府补助和税收优惠轨道,增加企业经济效益,增强企业竞争力。所以企业应从经营战略高度加以重视,并将之纳入项目的整体绩效管理考核体系,作为重点进行风险管控,在项目可研、合同评审和合同实施中加以防范。具体建议如下:
(一)根据EPC合同特点,对EPC项目的风险控制点, 制定有针对性的完善措施
针对EPC的项目特点,结合CD公司已有的项目风险控制要求,查找管理中的不足,加以弥补和改进。完善项目风险评估体系、项目的预算管理体系、项目的绩效考评体系等。从合同预期收入目标管控开始,用控制目标倒推过程管理的办法,从合同风险控制目标倒查合同评审组织体系、风险事项识别、风险评估方法等具体环节存在的问题,然后有针对性地采取措施加以完善。
在该项目中,CD公司应在合同可研阶段,组织法务、 商务、技术、财务等部门责任人员,比照国家EPC相关的制度要求,对拟实施项目是否符合国家法律法规政策,根据风险清单逐一进行分辨判断。
(二)改变思维,提高认识,将财税优惠政策预期收益 纳入项目收入预算管理
财政补助和税收优惠方面的风险控制,需要采取不相容职务分离、授权审批控制等手段,根据合同能源项目的重要特点,将之纳入项目预算管理的预计财政税收收益,从企业层面和项目层面统筹加以考虑,并分清各自的权责加以考核。更重要的是,企业需要转变观念,改变对项目收益组成的认识,深挖管理潜力。
通常情况下,工程项目涉及的流转税一般会作为工程项目概算或预算来管理。项目预期享受政府补助或税收优惠产生的收益包括增值税、企业所得税,应该在企业经营绩效层面和项目绩效层面建立相应的考核机制,改变传统的项目税收不作为项目层面绩效考核内容的做法。这些改变,可能会是“营改增”之后企业面临新的项目财务管理难题,必须进一步完善相应的配套机制。
(三)建立和完善EPC项目收入盈利量化模型
项目的预期收入、财务预期收益是可以量化的,项目的预期财务收入也应该包括项目财政补助、税务优惠所得。根据EPC项目财务收益量化模型,要对项目合同的预计收入、成本,包括预期的财税补助优惠等进行合理预测,并结合合同收入模式进行整理设计,建立较为完备的风险与收益对等的财务收益模型,并根据与甲方谈判的情况,及时更新,使之成为公司重要的合同风险控制工具。在合同商务谈判以及公司内部合同风险评估过程中, 对取得的财务收益要及时予以准确量化,只有这样,才能有助于企业决策层做出最优决策。
(四)规范合同条款
合同条款是双方权责利的具体体现,双方应该自愿公平合理地进行约定。由于EPC项目存在政府规范要求, 因此双方应该严格遵守《技术通则》的相关规定,参照合同范本格式,并由具备广泛法律知识背景的专业人士,以及财税、技术等方面的专家,对合同条款严谨起草拟定, 并严格审核。要避免出现不符合相关政策要求的情况,并对双方的权责利尽可能清晰准确地表述。合同履行过程, 也需要各专业的分工协作,对需要进行补充协商的内容, 要按合同修改的相关程序进行。
综上,当前EPC“节能效益分享型”模式,非常具有鲜明的中国特色,主要体现国家为实行EPC模式推出的财政税收扶持政策。EPC项目具有的高风险高收益特点,要求节能服务公司高度关注项目风险。与工程总承包模式相比较,在“营改增”的大背景下,对财政税收扶持优惠政策的把握,以及规范合同约定条款,是企业在进行项目风险识别评估和应对中,尤其需要关注的。
参考文献
谢仲华,丁先云,谢今明.合同能源管理实务及风险防范[M].上海:上海大学出版社,2011.
丁浩,代汝峰.非常规油气资源产业财税政策的影响机理[J].财会月刊,2013(18).
篇4：向淡马锡学习集团管控
因工作需要，笔者有幸去新加坡近距离学习了淡马锡模式。在新加坡学习期间，参加了多场淡马锡专题课堂和座谈交流，参观走访了多家淡联企业。两周学习行程紧锣密鼓，以不同方式问道淡马锡。淡马锡持续取得优异业绩实属难能可贵，淡马锡模式是那样的熟悉而又遥远。国内集团类企业管控模式或多或少与淡马锡模式有相通之处，但似乎又都陷入管而不控，或“一抓就死，一放就乱”的困境。
那么，备受推崇的淡马锡模式是什么？淡马锡模式给国内集团管控的启示和借鉴有哪些？
集团管控的困境
集团类企业具有诸多成员企业，涉及多元化业务，跨区域或国际化发展的特征，是某行业或者细分领域的领先者。集团总部对下属成员企业管控通常采用授权模式，核心在于母子公司职能权限的划分。
采用集权型授权模式注重发挥产业和管理协同优势，分权型授权模式强调激发成员企业的积极性，发挥其生产和市场一线的优势。无论哪种类型，授权模式都基于行政管理而非法理为基础，与领导人意愿和母子公司利益博弈策略高度关联，从而母子公司权限争议不断，集团管控动荡不安。母公司永远感觉成员企业工作开展得不够好，成员企业永远感觉上面管得太紧。
那么管理和法理是否可以有效融合呢？这里暂不讨论两者融合本身是否让人信服，就融合的有效性，笔者列举一个具有普遍性的真实案例。一家著名房地产企业有多个成员企业，其中住宅地产业务在主板上市，总部和上市公司管控关系摩擦不断，董事长有次在公司年度会上主动说起：“我把公司的优质资产拿来上市，现在有人告诉我上市公司是公众公司，大股东不能干预，不宜与集团上市外存续资产发生关联交易，这不就是说，我辛苦养大的儿子娶了媳妇就要闹分家，不管年迈的父亲和未成年的兄弟姐妹吗？”该董事长说的情理有据，但与法不容，这客观上也反映了公司治理和授权模式存在的冲突和矛盾。
管与不管是集团管控面临的两难选择，为了突破困境，很多企业通过加强信息化手段、推进组织变革等方式来解决管控之难，但终究治标不治本。犹如人患重感冒总想通过吃药一剂见效，结果只能够缓解症状。
解密淡马锡模式
淡马锡控股（以下简称淡马锡）是新加坡国有独资公司，国内主流媒体网站、专家学者大多从国资国企改革视角去对标学习淡马锡，也有专家认为，真正能学习淡马锡模式的其实是民企。抛开企业所有制形式，我们不妨以集团管控为主线，围绕管控关键要素分析淡马锡模式。
商业模式。1965年，新加坡被迫脱离马来西亚独立。建国初期经济基础薄弱，民营资本投资能力有限，为更好地培育和振兴国家经济，构建自主的工业体系，新加坡政府于1974年成立淡马锡，淡马锡作为资产管理者和整合者，持有及管理政府原有的投资和资产。随着新加坡政府经济转型和产业升级，淡马锡于2009年修改了公司宪章，将公司定位为根据商业原则运作的投资公司，以追求盈利为最高宗旨，淡马锡转型为商业投资公司和主权财富基金。纵观世界产业发展史，集团类企业往往经历初创、规模、集聚、联盟四个发展阶段，经历产品到产业链竞争、从产业链到产业生态的竞争。无论主动或被动，淡马锡商业模式起点就从集聚向联盟发展，从产业链竞争向产业生态竞争演变，商业模式层级高，极具前瞻性、先进性和竞争优势。
管控模式。淡马锡非常重视公司治理，坚持公司所有权和经营权分离，主张董事会独立于管理层，董事会依据公司法对战略预算、重大投融资、首席执行长的委任及继任计划、董事会变动等重大事项保留决策权。董事会下设委员会，有独立信息渠道协助决策，选派淡联企业董事，标准是符合企业发展战略及风险管控需要等。全球淡联企业2000多家，有分子公司、孙公司、孙孙公司等六个层级，淡马锡管控以产权关系为纽带，通过淡联企业公司治理方式实现，管理层级扁平化，没有行政管控一抓到底。淡马锡对淡联企业董事会建设坚持依法依宪，没有授权多少的平衡和拿捏，没有母子公司无休止的争议和内耗，可复制的董事会制度使得集团管控化繁为简。
总部经济价值。淡马锡人数不到500人，部门分为三类。第一类是业务部门，分别是直接投资部，专注于投资电讯、制造业、服务业和交通后勤等；策略投资部专注于互联网等新技术领域投资；证券投资部专注于投资基金和管理证券、债券和现金投资。第二类是职能部门，分别是财务部门、审计部、机构服务部，为投资部门提供支持，承担淡马锡人事、内部审计和行政功能。第三类是关键管理部门，分别是战略发展部，重点管理和研究投资项目；资本资源管理部管理投资组合；公司组织发展部，关注人力资源管理和队伍建设，价值观建设等。淡马锡主要时间和精力是寻找增量业务，优化投资组合，不直接干预淡联企业的日常经营业务，避免也无权直接决定管理层的去留，淡联企业作为独立法人主体，直接对股东回报负责。
篇5：房地产成本管控学习心得
两天的房地产成本全过程精细化管控培训已经结束了，虽然时间不长，但两天下来我的收获却是比当初想像的要多的多，以前也学过成本管控方面的知识，但自己对于成本管控的理解还仅限于财务预算上，通过这次的培训，对于成本管控有新的感悟，有了更深刻的理解。下面将自己的一些体会与大家一起分享。
培训的内容让我懂得了成本管控贯穿于企业管理全过程，企业在总收入一定的条件下，企业想提高利润，必须降低成本。成本管控的好坏，直接影响企业盈利。成本管控不是无休止的研究过去的错误、而是集中注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以保证通过有效的方法实现既定成本目标。成本管控是以效益目标为目的，对成本进行事前测定、事中控制、事后考核，从而把成本由传统的事后算账发展到事前控制，形成全过程控制、精细化管理、全员参与的多层次、全方位成本管理体系。成本管控的中心工作就是如何在保障质量符合设定的目标所花费的系统成本最优或较优的创造性管理活动。地产集团层面成本控制工作，最主要的任务就是着眼于大成本的统筹策划、目标管理、监督管理、协调控制，包括项目运营成本、人工成本、能源成本等。
成本控制好坏，关键在于成本管理能力，关键在于管理理念思路、方法措施。成本管控首先要做好财务预算，培训使得我们懂得一个优秀的预算的重要性，一个优秀的预算将在企业的运营过程中起到非常重要的作用，好的预算将使得企业的运转完全掌握在决策者手中。
预算应加强计划性、讲究科学性、强化实用性。预算是根据发展计划和任务编制的财务收支计划。科学、合理的预算是内资金来源和各方面支出的合理统筹，是进行各项财务活动的前提和依据，是一定时期内发展的保障。随着公司的发展，预算管理的科学、全面、细化的要求也需要越来越高，由此可见财务预算的作用与地位也显而易现。
没有事前的财务预算，就对财务收支心中无数，全年资金运作也无从知晓;没有事中的严格控制，预算执行就得不到保证;若没有事后对预算执行的分析，则会看不到工作中的成绩和缺点，不能吸取经验和教训，从而也不能进一步提高管理水平。可见，对预算执行结果的全面分析是预算管理各环节中重要一环。在预算终了时，应当清理核实全年预算收入，支出数字和往来款项，做好决算数字的对帐工作，系统地整理和积累财务基础资料，通过系统资料分析，可以总结一年预算执行，平衡收支，资金使用效益等方面的经验，同时对于与预算指标有较大差异的收支项目要进行分析，找到问题的症结所在。比如，当年维修费比上增加较多，如果是老小区，房屋，建筑物等按计划进行普遍的维修，开支多一些是正常的，也是必要的;如果是新小区，则可能存在问题。还有差旅费，招待费开支方面，都是有节约的潜力可挖的。预算执行结果报告主要包括预算收支的实际完成情况和计划的完成情况，要做到数字准确，内容完整，说明充分，报送及时。
事中控制是另一个有效控制成本的方法，物业公司需要服务众多业主，业主的性格各异，这就决定了物业公司的日常事务繁而杂，突发事件多，很难在事前全面预料，另外物业公司属于微利企业，据有关资料，全国86.5%的物业公司处于亏算状态，因此事中控制对于物业公司来说尤为重要。
成本管控最核心的业务是系统风险的控制，最重要的工作是管好人控住风险点，最关键的环节是管控机制，也就是构架和流程制度，最主要的节点是事前控制。管，就是管人、事、物，控就是控制图、约、量、价、费。
人事物的管理主要是通过架构体系和流程制度规范来进行。物业公司应建立合适的组织架构、岗位职责、制度流程、考评体系，合理划分工作界面，合理授权，适时激励。物业项目也有相应的管理组织和工作流程，但两者管理的高度层次深度均有质的不同，物业项目强调执行和反馈纠偏，通过过程管理来实现，物业公司更多的是成本运行方案的决策督导，通过统筹协调管理控制来实现。
日常管理中，可以从控制人员数量、批量进货、以旧换新、局部更换、拆分再用、重复利用、修了再用、定期检查、控制风险等方式控制成本。
事后控制主要是指考核，主要是通过目标成本分解落实问责制，如果全员负责就等于无人负责，只有分解了责任，才能做到责任明确、动态评估、事中考量、奖罚分明，考核要责任明确、可追溯、可量化、标准明确、能分期累计、标准相对固定、考核与经济利益挂钩。成本管控不等于不花钱和不让花钱，花的多一定是浪费，花的少也会造成浪费，花多花少不是重点，花的关键才是关键。省钱和花钱要避免两个误区，一是避免不计成本的追求效果，要关注业主需求、关注成本和品质的适度；二是避免强调成本而导致品质降低，导致“豆腐渣”品质，这样牺牲的是服务品质，最终牺牲的是业主的忠诚，直到影响企业口碑，甚至影响销售。
物业管理企业节约成本，是提高经营效益的根本途径。可以采取以下措施：
1．实施集约化管理。集约化的管理，即将所管辖的所有物业统一在一个品牌的旗帜下，由公司统一调配。这样不仅可保证各物业项目的管理达到品牌的质量标准，还可以节约成本。
（1）集约化的管理运作。对企业管辖下的所有物业，除各自物业必不可少的人员外，其他的事务由公司总部的高级指挥班子、顾问组、培训队伍、工程维修保养队伍、专业清洁队伍统筹调配，实施对各个物业项目的事务管理和管理指导，从而使各物业项目的人力成本大为减低。
（2）集约化的有偿服务。由公司总部组织统一的服务队伍（公司）来承担各项目的有偿服务，可以达到统一收费标准、统一服务规范、统一监管，及节约成本的目的。
（3）集约化的经营。由公司总部将各项目的经营统管，以连锁店的形式统一展开。
2．节约管理管理费用。物业管理行业竞争激烈，业主对物业管理的要求也在不断提高，物业管理企业只有千方百计地降低管理成本，才能在竞争中站稳脚跟。这就要求物业管理企业：
（1）控制公司人数，培养一专多能的人才，以节余人工成本。（2）做好设备设施维护保养，降低维修成本。
（3）进行技术改造、控制设备开关时间、合理配置设备设施，以降低设备运行费用。
（4）完善采购管理制度，货比三家，重大采购实现公开招标，以降低采购费用。
篇6：设备管理和成本管控学习心得
随着科学技术的日益发展和企业机械化、现代化水平的不断提高，加强机械设备管理越来越引起企业经营管理层的高度重视。恰逢此时，公司为广大员工请来了专家，教授大家一些专业的设备管理知识，旨在更好地为公司服务，为职工谋福利。以下是我在此次培训中得到的一些感悟，请大家指正。
一、机械设备管理在企业管理中的地位
近年来，电解铅形势好，产品价格上涨，一些企业为了短期经济效益，盲目的追求产值，狠抓产销环节，却忽视了企业的机械设备管理，直至设备出现了严重的问题。因此，要搞好企业的机械设备管理工作，企业决策者要明白机械设备管理工作的重要性，做到真正重视机械设备管理工作，同时要明确机械设备管理在企业管理中的重要地位。
机械设备是生产的基础，机械设备管理的任务就是要采取一系列的措施对设备进行综合管理，保持设备完好，利用修理、改造和更新等手段恢复设备的性能，提高设备的完好率，充分发挥设备性能，保证机械设备的安全运行，降低成本，促进企业生产持续发展，提高企业经济效益。企业要发展就要生产，而机械设备是生产的基础，没有机械设备就无法生产，企业没有生产就无法生存，更谈不上发展。因此，机械设备技术性能的好坏，不仅直接关系到企业生产效率，还关系到生产的成本和效益，更是安全生产的重要基础，因此，明确机械设备管理在企业管理工作中的重要地位是非常重要的。
二、关于机械设备的管理和维修
机械设备管理的目的是取得最佳的设备投资效果，也就是要充分发挥设备效率，并谋求寿命周期费用经济性。在实际工作中，我们从企业的实际情况出发将所有机械设备统计备案，了解性能、作用后，按其在生产中的重要程度分。为a、b、c、d四个等级，a级为特级机械设备；b级为重要机械设备，是对生产和效益造成较小影响的机械设备；c级为普通机械设备，是只对局部生产和效益造成较小影响的机械设备；d级为辅助机械设备，对生产和效益影响很小的机械设备。分别制定不同的维修策略，做到预防维修、改善维修、事后维修有机的结合起来，以达到机械设备综合效率高，停机损失小，做到物尽其用，重点机械设备重点管理，使机械设备管理井然有序，有效地为企业生产服务。
三、备品备件的管理
设备备件，顾名思义，即是为设备出现故障或损坏时而储备的备件。设备备件的管理是我的一项主要工作。它包括图纸的设计、测绘外协、外购工作，所以对备件管理的重要性比常人有更深的体会。
但是要如何才能做到存有一定量的备件不产生大面积或长时间的停机停产而又尽量少占用资金呢？以下是我个人的一些愚见，错误之处还望海涵。
1、常用备件。指经常使用的、设备停工损失大和单价比较便宜的需经常易保持一定储备量的零件，如易损件、消耗量的大的配套零件及关键设备的易损件一定要有一定量的.储备。因这些备件容易磨损，更换周期短，停工损失大。与所占用的资金量相比，停工损失大的多。如新机械化贴标机（关键设备）的颈标板、身标板；又如所有灌装机的升降轴的拉簧，封盖机的空心轴等（使用频率高、易损件）等。
2、常备件。所谓非常备件即更换频率低、停工损失小和单价昂贵的零配件。我公司对此采用了下述方法，如捆扎机、封箱机，我们各备用1台整机，若那一条线上的捆扎机出现一时难以修复而又没有配件更换的故障，就把备用机换上，待备件加工或购回后及时修复备用。还有就是如机械化的X形贴标板，价钱比较昂贵，但也不易损坏，但外购较难，时间较长，我们就一次购2D3块备用，以备不时之需。
四、设备润滑管理
发现润滑管理在当今科学技术的迅猛发展中，为设备系统长时间的顺利运行提供了可靠的保证和坚实的技术支持；同时，设备系统检修周期的不断延长，也为设备系统提出了更加苛刻的要求。因此，作好设备各项管理工作、检修工作、点检工作，新技术、新产品等的开发和利用工作，为设备系统长时间的顺利运行提供可靠的保证和坚实的基础。设备的润滑管理工作也是设备维修工作中的一个重要组成部分，正确地搞好润滑工作与合理使用润滑油脂，是保证设备正常运转，防止事故发生，减少机器磨损，延长使用寿命，提高设备的生产效率和工作精度的一项有效措施。随着科学技术的迅猛发展，科技水平的不断提高，设备润滑发展趋势包含以下内容：节能降耗，提高效率；提高控制性能、适应机电一体化发展；提高可靠性、寿命、安全性和维修性；环境保护（低噪声、无泄露）；适应国际市场的需求；减少能耗，充分利用能量；控制污染；对设备主动维护；机电一体化；计算机技术的应用；润滑产品能够适应更加苛刻的条件；润滑产品的环境保护（可降解）等。
在我们XX公司生产过程中，设备润滑在设备维修发挥着非常重要的作用，设备润滑是设备能否正常工作直接影响着生产的顺利进行，因此设备润滑的好坏是生产顺利进行的必要条件。设备润滑管理是用科学管理手段，按照技术规范的要求，实现设备的及时、正确、合理地润滑和节约用油，达到设备安全正常的运行。同时设备润滑管理也是设备管理与设备维修保养工作的一个重要组成部分，搞好设备润滑工作、保持设备润滑状况良好及润滑系统工作正常，是保证设备正常运转、防止事故发生、减少机件磨损、延长设备使用寿命、降低动能消耗、提高设备的生产效率的有利措施。合理、正确地应用润滑材料，减少润滑材料的浪费，也是节能工作的一项十分重要的内容。做好设备润滑管理工作，并把它建立在科学管理的基础上，对XX公司的生产，提高经济效益有着极其重要的意义。
设备润滑管理的基本任务概括起来是：保证设备润滑系统正常，提高设备生产效率；减少摩擦阻力和机件磨损，延长设备使用寿命；节能降耗，防止设备事故发生。通过学习，对润滑管理工作总结了一些合理管理经验和先进的管理模式、具体内容如下：
（一）、严格执行设备润滑管理的“五定”方针
其中润滑管理的“五定”指：定点、定质、定量、定期、定人，具体内容包括：
1、定点根据润滑卡片上的指定的润滑部位、润滑点、检查点，实施定点加油、添油、换油，并检查液面高度及供油情况。
2、定质各润滑部位使用的润滑材料的品种和质量必须符合润滑卡片上的要求。采用代用材料和掺配代用材料要有科学依据；润滑装置、器具要清洁，以防污染油料。
3、定量按润滑卡片上规定的油、脂数量对各润滑部位进行日常润滑。搞好添油、加油和油箱换油时的数量控制和废油回收，做好设备治漏工作。
4、定期按润滑卡片上规定的间隔时间进行添油、加油和换油。按规定时间进行抽样化验，根据实际情况确定清洗换油或循环过滤，确定下次抽样化验日期。
5、定人按润滑卡片上分工规定，明确由操作工、维修工等工种负责添油、加油、清洗换油和抽样化验的工作职责。
严格执行设备润滑管理的“五定”方针，确实落到实处，并制定相应的管理制度，由主管部门进行定期和不定期检查，使工人养成一种良好的习惯，做到自觉遵守各项规章制度，杜绝不必要的设备事故的发生。勤检查、勤巡视，发现润滑设备有异常情况或有滴漏现象应及时处理或向有关人员报告。保持润滑设备、器具和润滑油嘴以及润滑油脂干净清洁，不混乱润滑油脂牌号。按规定期限或实际情况及时清洗油箱和更换润滑油脂，需维修工人执行的也应及时向有关人员提出实施。
（二）、严格执行润滑油的“三级过滤”制度
因为进厂合格的润滑油在应用到设备润滑部位前，一般都要经过几次容器的倒换和位置移动，每倒换一次容器或移动位置都应进行一次过滤，以杜绝杂质的二次污染。润滑油的“三级过滤”具体包括：合格油品进加油工具时要进行一级过滤；固定油罐（桶）时要进行二级过滤；加油工具里的油进入设备润滑点时要进行三级过滤。
（三）、润滑设备漏油的治理?对设备漏油的治理也是润滑设备能够正常运行的一个很重要的组成部分，因此编制润滑设备的治漏计划是非常重要的。一个合理的润滑设备的治漏计划表可以杜绝或减少设备因漏油而发生的各种事故和设备的非计划停车。具体内容如下：制定设备合理的巡检周期、对不同的设备根据实际情况制定相应的巡检周期；对漏油设备要作详细调查，对漏油部位和原因进行登记，并及时做出相应的处理方案，及时处理，以防止漏油事故的进一步扩大或因漏油而引发其它的事故发生；如发现有经常漏油的地方，就应该进行深入细致的调查，找出原因，对不合理的地方或方式进行改正，以减少漏油事故的发生；同时根据漏油的严重程度，编制润滑设备的治漏计划表，并作出具体实施治漏方案和施工图。
（四）、切实做好设备润滑的状态监测
做好设备润滑的状态监测，及时采取各种措施，合理配备和更换损坏的润滑零件、装置和工具，改进和完善润滑装置，治理设备漏油。在治漏过程中抓好“查、治、管”三个环节，消除设备润滑中的油品浪费。
（五）、设备润滑事故的分析
组织设备润滑事故的分析。对于已经发生的设备润滑事故决不放过，及时组织有关部门领导及相关人员到场认真仔细地分析研究，并且做到“三不放过”，即：事故原因查不清楚不放过；责任不落实不放过；今后改进措施不落实不放过。做到以后不在或减少发生相同类似的事故。
（六）、对人员的培训
对应用的新设备、新产品及时编制各项规章制度及培训材料，及时对操作工、维修工进行培训，使其能够更快更好的投入运行。同时，对原来所编制的教材进行不断的更新和修改，使其更适应现场设备。并对操作工、维修工进行定期和不定期培训、考试，提高操作工、维修工技术水平，创造一个学习技术的良好环境，为设备更好的顺利运行提供有利的技术支持和维修技术水平。
（七）、环境的保护
制定严格的废油回收定额，不得随意丢弃或烧掉，以减少对环境的污染，同时也节约了能源，而且还充分利用了资源。设备清洗换油时所应用清洗剂均为水质清洗剂、且清洗油用过后回收，经沉淀过滤后重复使用，不但减少了对环境的污染，而且节约了能源。
（八）、润滑油脂管理
各车间应有专人或兼职人员负责润滑油脂的统一管理，做好领用发放工作；润滑油脂要分类、分牌号设置明显标牌，放置合理，严格控制混乱油脂牌号和类别；保证润滑油脂质量，严防水、尘土、铁屑及其他杂质渗人；对回收废润滑油脂应妥善处理和保管，以防止混人合格润滑脂，待后回收；凡设备变更加注润滑油牌号，应由车间技术员向技术科提出，经技术科同意后，并办理润滑卡片变更手续，方可执行；设备的清洗换油工作，应尽量与一二级保养及大、中修理期相结合，换下废油时，应分别存放，统一处理；加换润滑油时，应加足到油标规定位置。操作工应经常检查设备油箱的油质及消耗情况，对尚未到期换油的油箱，如发现油质已变黑或油面低于油标规定位置，应换新油或添加补充。