宝洁公司培训体系模型

2024-05-09

宝洁公司培训体系模型（通用8篇）

篇1：宝洁公司培训体系模型

三全立体培训体系模型：全程——职涯时间维度（入职、职涯早期、职涯中期、职涯后期）＋全员——职位维度（M职位系列、A职位系列、T系列）＋全方位——内容维度（基础素养、专业素养、管理素养）

全程：指从新员工入职到退休，宝洁推行全职业生涯规划，在每个阶段都有对应的培训与之配合。对于一个员工进入职业生涯中期，即所谓的职涯平台期后，宝洁鼓励员工横向发展，成为资深的讲师。

全员：指公司内所有员工，从生产制造、市场营销到IT服务，所有员工都是宝洁培训体系的覆盖对象。

全方位：指宝洁将提高员工素养作为培训的主要任务。将员工素养又分为基础素养、专业素养和管理素养三大类。

如下图所示：

宝洁三大职位体系

由于宝洁公司严格执行按照职位系列和层次进行培训的做法，所以要弄清宝洁的培训体系，必须先了解宝洁的职位体系。宝洁公司将所有职位划分为三个职位系列，如下：

（1）M（Management）系列：即管理系列，包括职能部门的管理岗位和营销类岗位，分为7级。（2）A（Administration）系列：即行政系列，包括办公室秘书、助理、品牌策划等岗位，分为四级。（3）T（Technical）系列：即技术系列，包括生产制造中与机器打交道的岗位，分为10级。如图所示：

M系列员工的培训课程

从价值观、战略、运营到人力资源管理，每一层级每年都有一些课程要参加。

1级属于初为管理者的人；

2-3级主要是管理能力、人员开发、基础领导力等培训；

4-5级主要是组织技能培训，包括如何设计一个组织架构，如何激励管理人员，如何给职能部门制定战略和愿景、财务管理等。部分课程在大区完成，部分在全球总部完成；

6-7级属于总经理级，在美国总部的GM学院进行。

宝洁认为一个人在公司工作3-5年后，对自己适合做什么才会有一个比较清晰的认识，这时进行职业生涯规划是比较有效的。

对员工的能力开发是从员工入职就开始的。在每年的“四位一体”的绩效评估表中，有对能力的评估，有对职业发展兴趣的描述。每个员工的上级会与员工探讨他们能力的优势和需要改进的能力项目。

没有提升前培训的做法。只有业绩好的人，在提升到新的岗位后，才根据该岗位对应的课程对该员工进行培训。

在宝洁，不认为参加了某种培训的人就具备提升的条件。每个人都是相似的，关键看他是否能够应用好，提升工作的业绩。

M系列员工培训课程：1级主管（个人领导力提升、人际沟通技巧、二八原则、全面质量管理基础、MRPII/ERP、财务与会计I），2级一班部门经理（个人领导力提升、人员开发-基础技能、领导力-3E模型、项目管理、最大程度发挥创造性和逻辑思维、团队建设、有效地授权、全面评估面授、财务与会计II），3级大部门经理（G.O.R.W、组织能力开发、团队建设-高级、系统管理工作坊、OGSM/SDDS、人员开发-高级技能、情境领导、成功人士的7个习惯、突破思维方法、正面的权利和影响力），4级副总监及以上（组织技能、跨文化工作坊、危机管理）

如下图所示：

宝洁大学

宝洁大学由全球总部的ＧＭ学院、全球总部职能部门的职能学院、各大区的Ｐ＆Ｇ学院和大区的职能学院共同构成。宝洁在全球的每个大区都有一所Ｐ＆Ｇ学院，每个大区中的职能部门都有自己的职能大学，因此，宝洁大学是由几十个学院构成的全球化的企业大学。下面具体介绍各个部门以及其功能：

（１）全球总部GM学院：

在宝洁全球总部美国的辛辛那提市设有宝洁ＧＭ学院，就是众所周知的宝洁总经理学院，对各个国家总经理级员工及拟提升为总经理的人进行培训。ＧＭ学院相当于总经理的课程班，每个季度各个大区的总经理开研讨会，ＧＭ学院内部有许多研发，总部的副总裁包括ＣＥＯ都会到总经理班去上课。

（２）全球总部职能学院：

在宝洁的全球各大区都有自己的职能学院，主要的服务对象是中级和初级的技术人员，对于高级专业人员的技术和专业培训由全球总部的职能部门组织实施。

（３）大区Ｐ＆Ｇ学院：

在宝洁全球的各大区都设有Ｐ＆ＧＣｏｌｌｅｇｅ（宝洁学院）。宝洁学院设在人力资源部内，由人力资源部副总监负责运作。宝洁学院的定位非常清晰，就是只负责新员工培训中的公共部分和公共管理技能的部分培训，没有企图去包揽一切、包办一切。

（４）大区职能学院：

职能学院是高度灵活的非正式组织。大部分人员都是兼职的，而且学院的名称每年都可能发生变化。

“四位一体”体制——宝洁大学成功的微观基础

在宝洁，“业绩评价”、“能力评估”、“个人发展”和“未来一年工作计划”紧密结合在一起，形成了著名的“四位一体”制度。这一制度是解密宝洁其他制度和做法的DNA。

每个财政末，宝洁都有开展绩效评估工作，评估要对照工作计划进行。比较有特点的有以下几点：

第一、将业绩分为业务成绩和对组织发展的贡献两部分。对组织的贡献中包括了培养下属、招聘/培训、效率提升和知识分享等方面。

第二、业绩评估没有采取单项指标打分的方法，由主管对员工进行综合评分。如果由于客观努力没有达成目标，只要尽了最大努力，照样可以得最高分。

第三、业绩评估结果采取强制分布，分1、2、3等，1为最优。1、2、3等分别占10%~15%，60%~70%，15%的比例。经理在打分时有时作2+和2-的区分。只有等级2以上的员工才有资格升级和跨部门轮岗。

第四、在业绩评价的同时，对员工进行能力分析和评估，明确员工优势的能力和需改进的能力方面。

第五、由员工个人提出自己长期（3~5年后）的职业兴趣和短期（3~5年）的职业兴趣，由经理根据员工个人的意见、同事的反馈几经理自己的观察，提出员工个人的发展计划。个人发展计划中包括要参加的培训内容。

第六、组织贡献几乎占业绩考核的50%的权重，使所有员工都对组织的贡献与业务成绩同等看待。

宝洁的“四位一体”的体制是宝洁大学得以成功的真正微观基础。如果没有对员工个人业绩和能力的恰当评价，没有每个员工的个人发展规划，任何企业大学的培训项目的针对性和有效性都将大大降低。有了对每个人的组织发展贡献考核，大家为了取得好的成绩，自然对培训等组织贡献活动给予了高度的重视。

“两制”

所谓的两制指的是“内部提升制”和“双教练制”

（1）内部提升制：内部提升制是宝洁人力资源管理哲学的核心，在这个核心基础上，除非像法律、医生等极少数岗位，宝洁以校园招聘为主。一张白纸好画最新最美的图画。在宝洁，几乎所有的管理岗位都是从内部提升的，这成为宝洁文化得以纯净的主要原因。内部提升制是典型的“近亲繁殖”，宝洁人认为，主要有以下好处：第一、员工拥有共同的语言和行为模式；第二、企业文化易于传承；第三、内部交易成本低。（2）双教练制：

一是直线经理：定期与员工进行谈话，谈他们的工作业绩，工作方法，能力发展以及他们的职业规划，这使员工受益良多。

二是真正的教练：对工作中遇到的问题进行指导。

直线经理培养员工的热情从何而来？“教会徒弟饿死师傅”在许多人的潜意识中是根深蒂固的。那宝洁采取了怎样的措施来打破这一僵局呢？其实这是宝洁制度性安排的结果。

第一、在宝洁的绩效考核内容中，培养部属等组织贡献占了50%的比重，如果一个经理在培养下属方面成绩欠佳，就不能晋级，不能升值，甚至要失去自己的岗位。

第二、宝洁规定一个经理没有培养成功自己的接替者是不能提升的。

如果没有这样的制度安排，直线经理对部属的培养热情恐怕会打折扣。由于宝洁长期坚持这样的制度的安排，各级经理热情培训下属就逐步形成宝洁的传统和文化。

篇2：宝洁公司培训体系模型

一、培训课程体系；

二、培训讲师管理制度；

三、培训效果评估；

四、培训管理体系四部分组成；

其中前三项是培训体系的三大核心工作内容；培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中，尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。

一、如何建立培训课程体系：

培训课程设置是建立在培训需求分析基础之上，根据培训课程的普及型、基础型和提高型将培训课程分为员工入职培训课程、固定课程和动态课程三类。

员工入职培训课程设置较为简单，属普及性培训，课程主要包括企业文化、企业政策、企业相关制度、企业发展历史等。

固定培训课程是基础性培训。是从事各类各级岗位需掌握的应知应会知识和技能，岗位调动、职位晋升、绩效考核反应知识、技能有欠缺者需加强固定课程培训。

动态培训课程是根据科技、管理等发展动态，结合企业发展目标和竞争战略做出培训分析，这类培训是保证员工能力的提升，为企业的发展提供人才支持。

不难理解，固定培训课程设置是培训工作中工作量最大的工作。要做好这项工作，在企业中必须建立起以员工职业化为目标的分层分类员工培训体系，明确不同岗位，不同级别的人员必须掌握的知识、技能。首先，人力资源部会同各级部门，从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，如分为管理类、专业类、技术类等。在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，按照企业的组织结构和岗位胜任模式来建立固定课程体系就有了分析的基础和依据。以各级各类岗位为基础，分析员工开展业务工作所需的职业化行为模块和行为标准，在分析这些活动时，可以遵循以下三种思路：

1、从活动开展的内在逻辑关系来考虑；

2、从活动范围来考虑。

3、从活动内容本身组成部分来分析。

分析支持这此职业化行为模块和行为标准所需的专业知识和专业技能。由此，确定各级各类的培训课程，从而开发出相应的培训教材。不同级别的必备知识可以是相同的，但在深度和广度上应该有所区别。█动态培训课程可以从二个层次上进行分析：

1、企业目标：

分析企业的发展方向和竞争战略，所希望达到的目标。考虑与此相关的管理思路、管理观念和工作重点的转移，组织流程的改造及涉及新的技术领域、工艺技术，并与此确定培训课程。

2、从科技发展角度分析：

如今科学技术、管理知识发展日新月异。当一项工作内容发生重大革新时，由此带来的新技术、新的管理理念来确定培训课程。

█培训体系建立之后，培训对象的确定，可以遵循以下思路。

1、高层管理者：

根据企业经营策略确定企业的人员要求，并由人力资源部分析并确定相应的人员培训,例如烽火猎聘。

2、中层管理者：

根据企业为他们制定的发展计划和绩效考评的结果，由高层管理者和人力资源部分析和确定他们的下一步发展需求。

3、基层管理者和普通员工：

由中层管理者根据员工的绩效考评来分析确定他们的培训需求。员工可以自己提出培训需求，得到上一级主管及人力资源部认可。

二、培训讲师队伍建设：

讲师是整个培训流程的源头，讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。培训讲师来源基本上有两种途径：

1、是外部聘请；

2、是企业内部讲师。

限于篇幅，本文只对内部讲师的队伍建设略作介绍。

讲师的主要任务是讲课、教材开发和参与培训课程的设置。为保证讲师队伍的高素质，企业内部应制订《讲师资格认证制度》，可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行认证。对讲师的工作绩效可每半年或一年考核一次，优胜劣汰。同时为支持和鼓励讲师主动积极地开展培训工作，给讲师一定的时间从事教材的开发和一定的讲课费和教材开发费。最后企业应帮助讲师不断提高业务水平，组织他们进行专业培训和技能训练。

三、培训效果评估：

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节。评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师调整等方面。评估从四个方面考察：

第一层评估，反应层面。这类评估主要是考核学员对培训讲师的看法，培训内容是否合适等。这是一种浅层评估，通常是通过设计问卷调查表的形式进行。

第二层评估，学习层面。主要是检查学员通过培训，掌握了多少知识和技能。可以通过书面考试或撰写学习心得报告的形式进行检查。

第三层评估，行为层。该层关心的是学员通过培训是否将掌握的知识和技能应用到实际工作中，提高工作绩效。此类评估可以通过绩效考核方式进行。

第四层评估，结果层。这类评估的核心问题是通过培训是否对企业的经营结果产生影响。结果层的评估内容是一个企业组织培训的最终目的，也是培训评估最大的难点。因为对企业经营结果产生影响的不仅仅是培训活动，还有许多其他因素都会影响企业的经营结果。

四、培训管理体系：培训体系是动态平衡的体系包括：

1、培训课程体系和培训讲师调整；

2、如何激励学员培训意愿？

3、如何开发和管理培训供应商？

篇3：宝洁公司培训体系模型

1 传统企业员工培训体系的弊端

1.1 培训课程趋于大众化

员工之间能力及个性间存在差异, 而传统员工培训往往采用的是大众路线, 有些企业培训课程会集中在“时间管理”、“绩效管理”等时尚话题上, 而忽视了行业及企业的特殊性。这样脱离了工作岗位及个人差异的培训课程很难取得应有的效果。而通过对岗位进行胜任能力分析, 用科学严密的工具确定从事本岗位所需的关键能力及特质, 有针对性地对员工进行关键技能提升及知识补充, 从而可以提高企业员工培训的效率。

1.2 培训课程设计不尽合理

传统员工培训内容确定大都由培训师自行确定或者使用问卷调查进行分析, 学员在培训课程设计的过程中参与度不够。培训调查问卷的设计很大程度上体现了培训开发者的意愿, 而学员则比较被动地依赖于问卷的选项, 从而使得调查问卷的分析不能体现培训学员的真实意愿或者岗位所需技能。除设计之外, 课程体系的设置、课程的实施方式及课程效果评估方式都较多体现了课程开发者的意愿, 缺乏前瞻性, 忽视培训学员实际技能的培养。

传统培训由于学员在培训内容、设计及开发参与度不够, 培训内容缺乏适用性, 再加上企业对培训的资金投入不足, 容易导致企业付出的时间和资金与培训效果不成正比。归根结底是在于没有客观科学的方法及评估标准。

2 胜任力模型在培训中的应用

胜任力模型从企业员工的实际情况出发, 针对不同岗位所要求的胜任力内容的差异性。把某些岗位要求及员工能力状况有效结合, 让员工参照优秀绩效者所表现出来的特质来寻找差距, 并根据胜任力特征构建一套属于该岗位员工量身定做的培训方案, 对员工的潜力进一步挖掘。

2.1 基于胜任力模型的培训具有全局性

胜任力模型对于企业来说, 其有利于企业提高战略实施的整体竞争力。它不仅满足当前岗位所要求的胜任力内容, 而且能够起到标杆作用, 提高企业员工工作的积极性及有效性。学员在培训开发及实施过程中能够感受到企业对知识及技能的重视, 组织对个人的支持及信任, 从而提高个体甚至组织整体工作绩效。

2.2 基于胜任力模型的培训突出针对性

培训目标的设定置于组织及岗位范围内, 从绩效优异者所表现出的技能提取出来的胜任特质决定了培训内容的设置。除了传统培训重视的知识与技能, 还注重对工作态度、动机及价值观的探讨, 使得培训重点明确。学员可以将当前胜任力水平与胜任特质进行比较找出差距, 注重提高最终培训效果。

3 基于岗位胜任模型的培训体系构建

3.1 工作分析

胜任力模型是建立在对特定岗位的工作分析上, 调查该岗位的性质、内容、职责、在岗员工的实际工作效率以及预期工作绩效。通过比较找出目前员工实际胜任力与该岗位预期胜任力之间的差距, 并且重点分析工作绩效优异的员工, 找出该岗位的关键胜任力特征。

3.2 培训内容的确定

培训内容的确定可以采取问卷调查、访谈及观察法。问卷调查是培训需求调研中经常采用也是非常有效的方法, 通过调查问卷结果分析可以清晰地看到员工真实的培训需求;访谈法则是通过培训组织方与员工的谈话了解他们对培训的真实想法及建议;观察法则能够获取培训需求最直接和真实的资料和信息。通过观察可以了解员工真实工作状态及能力欠缺之处, 但是这也要求观察者必须有丰富的现场工作经验及知识, 还要具备一定的观察技巧, 减少对员工工作的干扰。

以工作分析获取的胜任力特征为基本框架, 通过采取适合实际情况的渠道确定培训内容, 才可以设计出科学可行、针对性强的培训方案。

3.3 培训方案的确定

培训方案涉及到培训时机的选择、培训方式及培训场所的确定、培训师的选聘及培训费用的预算等等。培训时机的选择是很有讲究的, 企业培训应该是有计划有步骤地进行, 而不是临时被动地查漏补缺式培训。培训时机一般选择在有新员工入职时、岗位出现不胜任以及新技术新产品研发的关键时刻点。培训师可以分为内训师和外部讲师两类, 基于对公司及岗位的了解以及企业成本的考虑, 企业可以从公司岗位骨干中选拔优秀的内训师, 符合内训师资格要求的可以通过外派学习或者师带徒的形式来进行培养。在企业追求利益最大化的同时, 全面调动员工的积极性。由内训师开发岗位培训课件, 将自己在工作中的经验及知识向培训学员进行总结及分享, 大大提高培训的实用性。

3.4 培训效果评估

基于胜任力模型的培训方案在制定的同时也确定了培训的目标, 按照柯氏四级评估法从反应评估、学习评估、行为评估以及成果评估这几方面进行。反应评估侧重的是学员的满意度;学习评估是通过模拟、测试等方式来测定学员知识的学习获取程度;行为评估通过观察法或者关键人物评价来考察培训知识的实际运用情况;成果评估也称绩效式评估, 因其很难定量衡量在企业中运用的较少, 前三种评估方式用的较多, 尤其是行为评估, 通过考察员工培训后回归工作岗位的实际工作表现来衡量培训效果。评估结果的及时反馈可以用来鉴定培训效果, 也有助于培训方案的修订及长远合理的规划。

4 结语

基于胜任力模型的员工培训体系建设对于新入职员工来说, 缩短茫然期并减少了磨合时间, 为其指明工作方向并提供方法;对于在岗员工来说, 提供了分析自我工作能力的标准, 清晰了解自身优缺点;同时也为人力资源管理者提供培训方案的指导, 能够做到有的放矢, 提高培训的实用性及针对性, 取得更好的培训效果。但是胜任力培训模型并不是对每一个企业都适用, 该模型的建立需要大量的时间、资金、心理学及管理知识, 所以适合综合实力较强的企业。在建立胜任能力培训模型时, 考虑企业长远发展战略的同时也要与员工职业生涯的发展有机结合, 提高员工能力素质为企业发展战略服务。

参考文献

[1]尚鹏.基于胜任力的员工培训与开发[J].人才资源开发, 2006 (12) .

[2]姚凯, 陈曼.基于胜任素质模型的培训系统构建[J].管理学报, 2009 (4) .

[3]杨东涛, 朱武生.基于胜任力的人力资源管理研究[J].中国人力资源开发, 2002 (9) .

篇4：宝洁公司培训体系模型

关键词：岗位胜任力；构建；模型

中图分类号： F243.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-41-2

0 引言

重庆大学人力资源管理咨询项目组对珞璜电厂初步了解的基础上提出了初步判断和设想。这些设想远不是项目组的最终结论。项目建议书中的初步判断和设想只是我们项目开始时的分析起点，在项目过程中，我们会不断检验，修正甚至推翻开始的判断，并最后逐渐形成切实可行的适合珞璜电厂的方案。本项目的实施分为五个阶段：准备阶段、岗位胜任力模型构建阶段、岗位胜任力盘点阶段、岗位培训标准体系构建阶段和后期辅导运用阶段，每个阶段的具体工作如下。

1 准备阶段

第一步：筹建项目组。咨询项目组构成：①重庆大学项目组（以下简称“项目组”）成员认同团队配合及其价值，以项目小组的方式为珞璜电厂提供系统性的、专业化的管理咨询服务。在服务过程中，将由项目组负责人、项目专家和项目经理自始至终主持各阶段的咨询工作，并和华能珞璜电厂保持密切的工作联系。②项目组咨询顾问在项目进程中将与珞璜电厂的管理层和人力资源主管人员全面合作，共同工作。项目组将安排项目组专家全面主持项目，并负责有关研究和咨询工作。

咨询项目组的组成说明：①联合项目执行小组——由重庆大学项目小组和珞璜电厂联络小组构成：重庆大学咨询项目小组——负责项目的技术工作，对客户单位项目领导小组负责，并向其汇报工作，项目组成员4-6人。珞璜电厂项目联络小组——负责与重庆大学咨询项目组的协调工作。②珞璜电厂项目领导小组——由珞璜电厂决策层领导组成，负责对工作进程进行整体性的协调，并验收工作成果。③重庆大学咨询项目组顾问专家小组——由重庆大学咨询项目组其他专家及外聘专家组成，负责对项目提供技术支持，专家组成员4人。

第二步：召开项目启动会。由珞璜电厂项目联络小组组织召开项目启动会，由咨询项目负责人向参会人员讲解项目的背景、意义及需要各级员工配合的工作，以引起公司内部的重视，争取各级员工的直接支持，便于项目后期开展。

第三步：与客户方进一步沟通，了解客户方需求。重庆大学项目组将与珞璜电厂决策层领导深入沟通，掌握客户方的需求，了解客户方对咨询项目组的具体要求和期望。并以此需求作为我们后续工作的指引。

2 岗位胜任力构建阶段

第四步：胜任力模型构建。

①通过公司书面资料研究及项目组资料库进行胜任力模型初步构建。a公司基本情况（包括战略、业务、企业文化等）了解与分析；b各岗位主要职责了解与分析；c利用项目组丰富的资料库选择与客户方岗位接近的岗位进行对比分析，有选择地借鉴项目组以往的经验成果；d根据资料分析与研究初步构建各岗位胜任力模型。②通过对绩优者的行为事件访谈（BEI）对模型进行补充完善。a每个岗位选取1-3名绩优者，对每人进行1小时左右的行为事件访谈（BEI）并利用内容分析的编码（Coding）技术，对胜任力指标进行分级和确定行为要项与关键事件，构成胜任力词典，初步形成公司通用胜任力、职序通用胜任力及岗位特殊胜任力。b根据珞璜电厂的战略、文化对胜任力模型进行修正。最终形成珞璜电厂所有岗位胜任力模型（包括指标定义、等级描述、等级要求等）。

3 胜任力盘点阶段

第五步：根据胜任力模型，对公司人员进行胜任力盘点，查找能力短板。

3.1 盘点思路

胜任力的特点之一是能够以行为表现出来，因此项目组采用360度评估和评价中心对被评估者的胜任力进行评估，因为这两种评估方法也是以行为评估法为主。360度评估技术和评价中心技术的共同点都是间接地来了解被评估者的行为表现，前者是通过周围熟悉他/她的人的观察来评估其胜任力，后者是通过设计好的模拟情景或挖掘过去的行为表现来评估其胜任力。

3.2 盘点流程

①确定被评估胜任力指标的评估方式和权重。项目组将针对不同胜任力指标选择合适的评估方法以及确定测评方法所占权重，示例如下：准备评估材料，包括评估表格和指标解释等。②实施360度匿名评估。360度评估技术是由与被评价人有密切工作关系的人（包括被评价人的上级、同级、下级、自己）对被评价人进行匿名评价的综合评价系统，从而全面、客观地搜集被评价人工作表现和能力的信息，了解被评价人的优势和不足。③采用评价中心进行评估。评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统，项目组将在公司已有测评结果的基础上适当增加测评环节，提高胜任力评估结果的准确性。④计算被评估者实际胜任力等级、指标胜任度和综合胜任度，分析能力短板，根据计算结果确定被评估者胜任程度，具体标准参照如下：

实际胜任力等级=∑某项评估方法评估等级×该项评估方法所占权重（结果如出现小数则采用四舍五入）

个人指标胜任度=被评估者达到要求的胜任力指标数量/本岗位胜任力指标总数

个人综合胜任度=∑（各胜任力指标实际等级×权重）/∑（各胜任力指标要求等级×权重）

团队综合胜任度=∑团队某成员综合胜任度×权重（权重根据岗位重要程度由项目组确定）

4 岗位培训标准体系构建阶段

第六步：设计胜任力模型与岗位培训标准的对接。项目组根据胜任力模型设计合理的技术路线和方式分析员工的能力差距，从而形成有针对性的培训需求。

第七步：制定培训标准体系。项目组将根据盘点结果和能力短板分析，确定培训需求，根据不同能力短板的特点，对公司培训标准体系建设提出建议，同时编制公司培训计划、标准、课程、评价等内容。

4.1 筛选出合适的胜任力培训指标

对照胜任力模型对任职者进行评估后，可以形成一份胜任力盘点结果表，在表中，差距大且具有普遍性的胜任力归集起来就形成了胜任力指标培训备选清单。

4.2 “重要性-可塑性”分析

项目组根据公司的整体战略分析培训对象，根据胜任力指标盘点表，将所需培训的胜任力指标归入重要性-可塑性矩阵中进行分析，找出其中重要的，并且容易产生培训效果的胜任力。

4.3 培训课程构建

项目组根据公司的战略发展、业务情况、人员情况等公司的实际管理情况，按照不同层级、不同的胜任力指标等因素分析和选择培训课程，根据胜任力盘点及能力短板分析开发和选择培训课程。

4.4 培训标准体系构建

项目组根据公司的实际情况，将对整个公司的培训指标、培训时间、培训方式、培训课程、培训标准、培训评估等内容构建公司的培训标准体系。

5 后期辅导阶段

第八步：通过后期辅导及日常沟通，对公司相关人员（尤其是人力资源相关人员）进行胜任力管理相关知识和技能培训，使其掌握胜任力模型构建和应用的方法和技能。

6 结语

篇5：宝洁公司培训体系模型

基于胜任能力素质模型的企业培训体系构建大纲

★ 课程意义

为什么美国摩托罗拉公司的培训投入1美金可以获得30美金的回报？

为什么日本丰田愿意花巨额投资培训以构建强大的汽车王国？

为什么麦当劳/肯德基大多数钟点工同样能拥有正式员工一般的高水准服务？而为什么在中国许多企业对培训看起来很重要，忙起来却不要？

在许多企业形成一种‚员工不培训不走，培训完就走人‛的现象？

在许多企业培训员工的钱总被无情浪费，难以产生量化的价值？

在许多企业的老总们甚至不愿意花钱去做培训？为什么？

----‚企业没有培训很难成功,有了培训不一定成功,只有正确的培训才能成功!‛ 因此，有必要从战略高度来考虑企业员工培训发展的问题，以胜任能力模型为核心，分析员工培训需求，构建科学实效的企业培训管理体系才能让培训产生真正的绩效。因为企业培训其核心的目标是通过对员工培训转化成绩效，最终为实现企业战略服务！

禹老师凭籍多年在不同企业丰富的人力资源从业经历和培训实战经验，秉持学术研究的态度紧密结合中国企业所出现的培训难点问题，为你揭开以价值为核心的企业战略性培训体系构建之真谛！

★ 课程目标使企业与学员理解:培训对员工重要,对企业本身更重要.；使学员掌握企业培训体系构建的技巧

3.使学员了解胜任能力/素质模型与企业培训的内在联系帮助企业建立科学合理全面的战略培训体系,提升培训效果.提升企业培训总监/经理和培训师的培训策划与培训项目执行管理能力.★ 课程对象

企业总经理、副总/HR/培训总监/经理、各部门经理/主管

★ 讲授方式60/40原则（60%专家讲解答疑，40%学员互动研讨）；理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟 + 故事哲理；

★ 课程时间

12天（12小时），依据企业方或培训机构要求而定；

敬业，专业，诚信，感恩！***yszybz889@sina.com您的认可与成功是我们最大的光荣！

2为保证教学效果，本课程每班人数不得超过60人以上；

★ 课程纲要

第一单元如何从企业战略高度看待员工培训与发展？(1小时)企业发展战略与战略性人力资源管理之----员工培训发展企业发展战略实现对企业员工素质与技能的要求以价值实现为核心的员工培训在企业人力资源战略体系中的重要性企业培训经理/负责人如何赢得企业高层与部门经理的认可支持？

小组讨论：企业培训为什么老总不太愿意买单？其顾虑是什么？第二单元：以胜任能力和绩效为导向的培训管理系统(2小时)

1以胜任能力和业绩为导向的培训管理系统的组成2不同企业和发展阶段的培训管理组织架构

3培训资源体系与培训教材与教案

4内部培训讲师体系

5塑造持续的员工学习的培训‘文化’

6培训管理评估系统及培训管理的IT支撑信息系统

案例：深圳华为销售经理素质模型与销售人员培训体系构建结合实践

第三单元如何从素质模型中提炼员工培训需求？(2小时)

1员工培训需求分析的四个误区剖析；

2员工素质模型与培训需求分析的五大层别；

3根据岗位或层级任务，识别成功要素提炼培训需求；

4企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析法；

5员工培训需求分析产生后提炼成必修的主题四大考虑要素

6培训需求如何确认转化成培训主题与计划方案？

案例分享：海尔管理人员素质模型与培训需求提炼分析法

案例分享：摩托罗拉研发人员培训需求之----工作要因分析法

第四单元企业员工培训计划如何科学制订与调整？(1小时)企业培训计划与项目计划的制定

2企业的各阶层的培训计划如何制订培训计划的分类与具体内容培训课程/师资/时段/费用的估算培训计划实施过程注意事项与控制办

案例剖析：某知名讲师因授课时不在状态，影响到培训计划推进与学员满意度，作为培训项目负责人，你如何紧急解决该问题并做好后续培训计划？

第五单元企业员工培训效果如何合理评估与改进？(2小时)

1培训评估信息的收集与反馈如何做到有效有用？

2培训项目评估哪些主要内容及四大评估方法培训评估的流程与RLAR四级培训评估体系培训投资效益的计算影响企业员工培训效果转化三个关键要素员工培训效果转化过程模型及培训成果的转化

案例分享：某IT企业营销人员培训效果评估与培训成果计算法

第六单元企业内部培训师队伍如何精心培育与壮大？（1小时）外聘培训讲师与内部培训团队的优劣对比企业内部培训师应具备的潜质与要求企业内部培训师的激励政策与制度培养内部培训师的四种快速有效的方法

小组岛研讨：如果公司的高管或能人们不愿意担任内部培训师怎么办？第七单元企业如何规划员工培训预算与防范培训风险？（1小时）企业培训预算分析及审签流程企业培训计划与培训经费预算如何有效匹配

3企业员工培训风险分析

4企业员工培训风险防范的四种方法

案例讨论: 上海某精密仪表制造公司CNC数控模具师傅赴日培训完毕即跳槽内幕。第八单元基于胜任力模型的企业培训体系构建与实施（2小时）

1企业战略性培训管理体系的方针与目标制订

2岗位胜任力模型与培训管理体系的层级设置

3企业培训管理体系实施的职责范定

4企业培训管理体系制度建设与所包含的具体内容

5企业培训管理体系推行的核心与执行办法

案例分享：HP中国公司员工的导师计划培训分享

案例分享：中国奥康鞋王的战略性培训管理体系分享受

篇6：公司培训体系架构图

培训体系架构图

培训体系全体员工常规培训中高层人员提升培训专业培训新员工入职培训通用培训外出考察挂职锻炼证书培训计划培训公司内部培训公司外部培训学历证书培训职称/职业资格培训内部员工专业培训外出参加专业公开课培训内部员工通用培训外请老师对内通用培训外出参加通用公开课培训团队拓展培训（隔年一次）说明：1.行政人事部每年初协助各部门拟定部门专业培训计划，报公司领导审核后执行，部门员工专业培训内容纳入各部门月度绩效考核中；

篇7：惠普公司培训体系全剖析

惠普公司培训体系全剖析

如果谈起培训，就不能不提到惠普公司。惠普公司的培训体系有着悠久的历史，长期以来使惠普在业界保持着很好的口碑和声誉，被形象地比喻为一所“没有围墙的大学”。惠普开设的积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的员工，都受过很多的产品知识、公司知识、各种技巧知识的培训，以及各种专业的培训，他们都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。

惠普培训体系结构

学习发展部（Learning & Development）是中国惠普公司负责培训的部门，负责制定面向中国惠普公司5000多名员工的培训计划。惠普培训体系分为三个层次，包括公共平台培训（CORE）、专业平台培训（BUSINESS）以及领导力培训。

1、公共平台培训

在CORE里分成很多不同的课程，比如NEO“新员工定位（New Employee Orientation）”培训，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向；新员工必须参加的商业道德（SBC）培训将告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做。CORE里还有很多不同的内容，比如怎么和人打交道，就是沟通技巧。另外，惠普通过自己开发和购买第三方培训课程，在内部网上放置3000门网上课程供员工学习，每名员工都可申请学习这些课程，而课程的费用统一由惠普学习发展部支付。学习发展部同时要随时选择及更新这些网上课程，保持高度的全球同步性，也保证惠普公司全球员工用同一种声音面对客户和合作伙伴。在这里，惠普公司员工可以学到诸如演讲技巧、自我激励、项目管理、时间管理等方面的课程。惠普会结合每个员工的职业特点安排不同的培训内容。

2、专业平台培训

专业平台的培训与惠普各个业务部门（BU）相关的培训，包括产品、销售、市场、服务、研发等。惠普对与业务部门相关的培训相当重视，每年会投入很多培训资源用于业务部门员工的培训和发展，其中尤其以销售培训最为重视。惠普有一个70-20-10培训法则，70%是员工在业务项目中获得的实战培训；20%是通过导师指导、团队互助等方式获得的培训，称为关系培训；10%是通常意义的培训，比如读书、网上学习和面对面培训等。惠普注重实战培训，当公司对员工赋予一项挑战性的任务时，这本身就是培训，对员工形成激励使他不断发展，这也是对惠普“工作是最好的培训方式”理念最好的诠释。惠普针对销售人员的培训课程就有50多门，课程量非常大，其中，“卓越销售培训（Sales Excellence）”是专业平台培训的代表，它将致力于打造出一支惠普全球的精英销售团队。

3、领导力培训

如果员工在销售、市场或技术工作上获得了长足发展，而希望转为经理人，惠普则有针对各个级别经理人的培训计划，如由惠普全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅的“狮子计划”、惠普高级经理人学习俱乐部等，都对惠普培养经理人的领导力起到了重要作用。通

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常每年，中国惠普都会派遣各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量。这些积极向上的培训措施，使得无论身在惠普，还是离开惠普的职业经理人，都对惠普存有感激之情，惠普也因此被美誉为“中国IT黄埔军校”。

另外，惠普对刚进入公司的应届毕业生提供的培训也值得关注，这是一个为期三至四个月的培训计划。这样的完整计划能够让一点工作经验都没有的学生，在几个月的时间之内，通过学习公司的文化和背景，通过学习各种各样的产品知识，通过各种各样的惠普的内部机构以及内部的流程的学习，来熟悉整个惠普，包括惠普的业务的特定内容和产品的特定内容等等复杂的知识。同时，我们也会在这几个月的时间里给他们提供非常完整的各个阶段性的考试，以检验培训结果是不是每一步都按照计划完成。去年，对应届毕业生的培训计划是三个月，今年，对另外一批新入职的应届毕业生的培训，是四个月。

从公司的角度来说非常清楚，实际上培训的安排和员工进入公司的时间是有直接关系的。刚进入公司的时候应该受到什么样的培训，进入公司一个阶段以后应该受到什么样的培训，如果到公司一定时间后进入了经理团队，应该又有什么样的培训。在公司的组织机构方面，在架构上的设计方面，这些都是非常清楚的，没有任何的缺失或者断层的东西。所以，员工进来以后，会得到非常优秀的培训体系的关照。

惠普特色培训课程

NEO（新员工定位，New Employee Orientation）

惠普公司的培训已经分工到非常细的地步，比如每名进入惠普的新员工，必须要做“新员工定位”培训。这是一个2天的培训课程，惠普会为新员工做公司整体框架的全面介绍，使他们在第一时间充分了解公司的愿景、使命和战略方向。这个培训都是每名员工必须参加的，如果不参加或是出现迟到现象，都会上报到公司的最高管理层，学习发展部会对该员工发出警告信进行惩罚，严重情况还可能使该员工失去工作。

SBC（商业道德规范）

惠普还有一个培训叫商业道德SBC培训，这个培训告诉新员工什么事情可以做，什么事情不能做，让员工在日常工作中用最高的商业首选标准来约束自己。惠普认为一个企业对员工没有严格的道德规范要求，就不可能成为受人尊重的企业。诚信和正直是惠普对员工最重要的一项考评标准，接受过这个培训后，每个人在做事时必须时刻牢记公司的商业首先要求，遇到拿不准的地方就要去检查一下。这个培训也是要求每名员工必须参加的，如果不参加或是出现迟到现象，受到的处罚会与NEO培训处罚相同。

Sales Excellence（卓越销售培训）

“卓越销售培训”是惠普公司针对全球顶尖销售人员的培训，对象包括售前、销售和市场人员，旨在打造出一支惠普全球的精英销售团队，更好地服务客户。这套培训是惠普全球同步的，使用的都是最新的课程设计，也就是说，中国惠普的销售人员可以和惠普全球的同事一起接受“卓越销售培训”。

“卓越销售培训”有非常成型的课程设计体系。首先，参加培训的销售人员要做角色定位。第一步是机器问答，系统中有180多档的测试题目，通过销售人员的回答来评估他的行为能力和业务能力。为避免机器问答的单一性，第二步，销售人员还要与他的经理进行一对一的问答，列出需要改进的方面。第三步则是将以上两步的结果综合分析，每名销售人员都会得到一份个人发展计划表，在这个表中，会详细列出销售人员哪些方面强，哪些方面弱，以及需要改进的方面。其次，“卓越销售培训”会生成全面的能力评估模型，为参加培训的销售人员做进一步的评估，比如对于销售经理，能力评估模型会评估他究竟具备什么样的能力——如业务管理能力、人员管理能力、行业知识能力、公司知识能力等等，且他的这些能力现阶段处于什么水平。可见，惠普的“卓越销售培训”并不是一味地将知识灌输给销售人员，而是先要根据销售人员的实际情况进行分析和评估，之后定制化地实施培训。

在做完个人全面评估后，销售人员就可以进入销售大学（Sales University）学习了。惠普的培训理念认为，工作是培训最好的方式之一，所以在销售大学里除了有面对面讲师授课外，更多的时候销售人员会从他的导师（都是惠普的资深经理）和团队中获得实战经验，这是一笔非常宝贵的财富。销售人员也可通过网络学习销售大学的课程，上面有各种各样的统一课程和定制课程，可根据个人发展计划进行选择。虽然销售大学是一所没有围墙的学校，但对于学员来说，顺利毕业也要经过刻苦的学习奋斗过程，在此期间，要经历入学前考试，还有每学期的期中和期末考试，以及他的导师对他的严格指导和监督。通常在学习2~3年后，参加“卓越销售培训”的销售人员就可以从销售大学毕业了，他在学校中获得的各种分数不仅对他的业务有很大帮助，甚至与他的工资、奖金、公司股票等也紧密相关。

2006年，中国惠普公司有很多销售经理加入了“卓越销售培训”，4月份做完了全面能力测试和评估，顺利地进入了销售大学，与惠普全球的销售人员一起接受培训。随后，更多的中国惠普公司销售人员将加入到“卓越销售培训”计划中。

Lion（狮子计划）

为了在国内员工中培养出更多的国际化职业经理人，作为企业领导团队的预备队，中国惠普专门制定了“狮子计划”。根据这个经理人培训计划，中国惠普每年都会选择有潜力的员工，进行领导力和管理能力的培养。“狮子计划”由惠普公司全球副总裁兼中国区总裁孙振耀亲自挂帅，在每一次的培训过程中，中国惠普核心管理团队成员都要参与、指导分组讨论，并现身说法，与参加培训的员工分享自己职业生涯和领导力心得。

在选择出那些具有领导和管理潜力的员工后，“狮子计划”会根据培训对象的特点设计不同课程，使员工进入经理人的准备阶段。在此期间，公司会为每名员工指派一位资深经理人作为导师，进行一对一的指导。另外，还经常邀请各界成功人士与员工进行面对面的交流，开拓他们的视野，这里有很多耳熟能详的名字，比如徐匡迪、王蒙、李永波、吴鹰等。如果已经升任经理人，“狮子计划”又有一套新的培训内容，比如怎样管理团队、如何为员工做评估等，使其更好地适应角色转换。“狮子计划”会随时关注经理人的成长和发展，随着经验积累、能力增长，有可能做高级经理人时，培训内容就侧重策略制定等方面，因为他们的决策通常对公司的发展有很大的影响。

在中国惠普，你还会发现一个有趣的现象，几年前还只服务于惠普中国业务的经理人，现在已经在支持海外业务，甚至支持惠普全球业务的也不在少数。每年，中国惠普都会派遣

各种类型的经理人到惠普全球分公司工作，期满回国后，他们又成为中国惠普的中坚力量，为中国惠普保持与美国惠普几乎一致的企业文化和管理制度做出了重要的贡献。

全方位培训体系促进惠普发展

惠普公司发展到今年已经是一个有67年历史的公司，号称“硅谷长青树”。能够在竞争如此激烈的情况下生存了67年，其全方位的培训体系发挥了重要的作用。

全方位的培训体系能够让惠普留住优秀人才。在惠普看来，员工培训是投资而不是成本。如果把培训看成是花钱的地方，自然是成本越低越好，如果把培训看成投资，投资将来肯定会有回报。所以，看这个问题的时候角度是非常不一样的。如果说今天能够看得到人才对于这家公司有多重要，就会设定一整套配套的体系结构来设法留住最优秀的人，不是留住那些普通的或者是庸才。许多人跳槽不是因为公司糟糕，而是因为在公司里得不到很好的发展机会，或者没有得到很好的机会，真正的谈到工资的时候，都是第三位、第四位的原因。完善的培训体系还为惠普人才更替带来良性循环。一个经理人做到什么程度才是真正的成功？是优秀的业绩还是给公司带来的利润？惠普认为这些是远远不够的。惠普看重的是当他离开这个岗位的时候，有一个人能够马上有足够的能力来接替他的工作，即经理人要找到合格的接班人；另外，要看他给他的团队是否留下了优秀的业绩，只有做到这两点，才是一个成功的经理人。同样，这个经理人之上也有他的经理人，有他自己发展的计划，这样一层一层上来，惠普所有的经理人都在这个良性循环的体系当中。

篇8：宝洁公司培训体系模型

一、培训评估的方法—柯氏四层次评估法

医院进行培训评估主要可以考虑从两个方面进行:一是通过培训当时的观察及培训结束时受训人员的考核成绩及问卷调查, 二是通过受训人员回到工作岗位后所取得的实际工作绩效的改进情况。

在这里, 采用柯克帕特里克 (Kirkpatrick) 的四层次评估法对医院的培训效果进行评估。这一评估方法是由威斯康辛大学的唐纳德.L.柯克帕特里克 (Donald.L.Kirkpatrick) 教授于1959年提出, 也是世界上最早的、应用最为广泛的培训评估工具, 其地位在培训评估领域难以撼动。

第一层———反应评估 (Reaction) :用来评估受训人员对参加培训的满意程度。

其含义指的是了解受训人员对于培训项目的反应, 包括了解对培训选择的教师、培训科目的设置的看法, 对于在设施、方法、内容上的满意程度, 以及通过培训自身的收获等方面的看法。

反应层评估采用的方法, 主要是在培训项目结束时, 通过对参加培训人员发放事先做好的问卷, 来获得参训人员对于培训效果的反馈, 落实培训项目的有效性。这一层次的评估, 可作为对培训内容是否需要改进、培训方式是否需要转换、培训的教学进度是否需要调整建议, 或者作为针对综合评估的参考, 并不能把它当做是评估的结果。

第二层———学习评估 (Learning) :测定受训人员的培训所得, 知识、能力、技能的提高程度。

这一层次的评估是目前最常见常用的一种测评方法。在评估方法的选择上, 可以通过可以笔试、实际操作已经模拟工作场景的方法, 对受训人员进行考核, 从而了解参加培训人员在知识、能力以及工作技能方面到底获得多大的提高。

第三层———行为评估 (Behavior) :用来考察受训人员将知识运用到实际工作中的能力。

简单地可以概括为将理论应用到实践的能力。培训结束后, 受训人员回到各自的工作岗位, 通过他们与领导、同事、下级或者相关客户的接触, 通过这些人的视角了解到其行为是否发生了变化, 是否将通过培训所学到的知识应用于实际工作中, 并取得较好的效果。

行为层评估通常被作为培训效果评估中最重要的评价指标。它既包括受训人员自己的主观感受和自我评价, 又涵盖了与其相关联的、所有工作上有来往的人员对其在培训前后行为所发生变化的感知。对行为层的评估方式, 往往是通过一系列的评估表来完成, 从而获得对其培训所得知识、技能应用于实践工作的程度。

第四层———成果评估 (Result) :用来评估培训获得的收获, 主要指的是通过培训所产生的经济效益。

成果层评估是用来判断培训是否为组织带来了最具体、最直接的贡献。大部分应用效果层评估的组织都会通过确定一系列的指标来衡量。就医院评估而言, 可通过床位使用率、床位周转率、手术例数、论文发表数、科研成果数量、员工辞职率、医护人员精神面貌以及患者满意度等来衡量, 从而使医院管理者真正了解到通过培训医院所获得的收益。

柯氏四层次评估法是目前应用最广泛的评估模型, 它的特点是简单, 全面而且具体的从四个不同的层次进行了论述, 系统且可操作性强。这一模型成为之后所有评估模型发展研究的基础。

二、评估层次及方法

根据柯氏四层次评估法, 可设计医院培训评估体系内容如表1所示。

对于四层次不同评估所了解的内容如表2所示。

三、培训效果评估

1. 分层次组织开展培训评估。

科教科针对反应层和学习层的评估负责设计问卷调查表、回收和统计, 并协助培训师进行组织考试、录入成绩并向有关部门反馈。

行为层评估则要由科教科会同培训教育工作委员会共同组织, 主要由具体的受训部门负责实施, 根据受训员工的工作表现与绩效表现进行评价并及时向科教科反馈, 从不同的层面来了解受训人员在知识、技能及态度等方面的变化。

培训进行中, 科教科要委派专人担任培训主管, 及时观察受训人员的反应、做好相关培训记录, 听取培训师及受训人员的意见。

培训结束时, 根据培训内容进行考核, 通过成绩来评价培训效果。同时发放不记名问卷调查表, 收集受训人员对于培训课程的效果反应, 以此来进行反应层次的评估, 并及时反馈给培训师, 以便有利于课程的改进。

培训结束后, 科教科对培训师和受训人员进行访谈, 总结培训经验, 交流心得, 回顾学习的成果, 及时了解上数两个群体对培训项目及组织工作的评价。

对受训人员进行追踪调查, 根据其在岗位上的表现进行行为层次的评估, 以进一步了解受训人员实际知识、技术水平及能力是否真正得到提高。