宝洁企业文化

宝洁企业文化（精选6篇）

篇1：宝洁企业文化

宝洁企业文化

宝洁是一家著名的日用品生产公司，旗下有众多的名牌。与产品一样，宝洁企业文化也非常好。

一、注重人才，以人为本

宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把宝洁的资金、厂房及品牌留下，把宝洁的人带走，宝洁会垮掉，相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下宝洁的人，十年内我们将重建一切。”

无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力。宝洁历来重视招聘优秀人才。宝洁每年从各类优秀大学招聘具有强烈进取心、创造性，具备领导才能、出色分析能力、良好语言交流能力，并具有优秀合作精神的毕业生。员工进人公司后，宝洁同样重视员工的发展和培训。通过宝洁学院提供的正规培训以及工作中直接经理一对一的指导，宝洁员工得以迅速地成长。宝洁公司向员工提供世界一流水平的福利待遇。在历史上，宝洁是最早建立利润分享制度，使员工成为公司主人的先行者之一。

此外，宝洁公司珍视多元化的员工队伍对公司的不同观点和意见。宝洁坚信多样化能给公司带来更大的竞争优势，所以公司努力创造一种有利于集思广益的环境。

二、不断创新的意识

宝洁首先是一家研究与开发公司。正如宝洁公司董事长白波先生所说的“研究与开发是公司业务的生命线。”这是其企业文化的一个重要特点。

创新是一种能力，它体现了先进技术同消费者最新需求的结合。在宝洁，研究开发部的工作是与整体业务运作紧密结合在一起的，绝不是一个孤立运作的部门。每个业务机构都设有自己的产品开发部门。研究开发部与市场部、市场研究部一起开展调研，了解消费者的需求。研究开发部的一个分支― 产品开发组负责把消费者和市场部的意见同先进的技术结合在一起。研究开发部协同市场部，与公司领导层一起，共同为公司每个业务领域确立战略发展方向。创新意味着建立全球技术科研网络。宝洁分布于全球的18 个研究开发中心雇佣了超过8300 名的研究人员。他们来自600 多所不同的大学及研究机构。亚洲、拉丁美洲、欧洲和北美的科学家通过这个庞大的科研网络分享最新的技术和成功的经验，不断开发品质卓越的产品。

创新是永无止境的追求。宝洁每年用于技术研究和开发的投资超过17 亿美元。这种投资带来了回报，宝洁每年申请近20000 项专利，成为世界上最具创新实力的公司之一。发展到今天，宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与全球超过700 万的消费者进行交流。宝洁在世界各地开展业务前，必定先对消费者、市场进行调研。研究使我们以满足消费者的需求为起点，为我们的品牌打下良好的基础。

作为一间跨国公司，宝洁在全球范围内分享创意和知识。宝洁把不同国家拥有的知识和经验进行比较。对于洗衣产品和洗发护发产品等全球性产品种类，宝洁不仅力争满足全球消费者的共同需要，也尽力满足市场的独特需求。

篇2：宝洁企业文化

一，宝洁的过去

纵观宝洁公司的历史，多数时候，它是通过广泛地运用灌输核心思想、严格的适应制度和优越思想来维护其核心思想、价值观的。宝洁公司长期精心筛选潜在的雇员，雇用那些达到进入公司标准的年轻人，对他们进行大力培养，使其适应公司的思想和行为习惯，剔除那些不适应的人，并且只提拔那些在公司内部成长起来的忠于该公司的雇员，担任中级和高级职员。

新雇员--特别是那些在品牌管理部门（公司的核心部门）的人员--马上就发觉自己几乎所有的时间都用于同”家族”的其他人员一道工作和交谊，从他们那儿进一步了解公司的价值观和惯常做法。宝洁公司地处相对偏僻的辛辛那提市，该公司占据了该城市主要部分。这也进一步强化了全身心投入公司事业的意识。宝洁公司的一位老同仁说：”你们到一个陌生的城市，白天一起工作，晚上记笔记，周末碰头聚会。”宝洁公司希望其雇员主要与本公司的人员交谊，去同一类俱乐部，参加同一教堂的礼拜并住在同一街区。

宝洁公司长期实行家长式的、渐进的雇员工薪福利计划，从而将雇员同公司紧密地联系在一起。

1887年，宝洁公司开始对工人实施一种利润分成制度，这是美国工业史上持续运用时间最长的利润分成制度。

1892年，宝洁公司开始实施雇员股份制计划，这也是工业史上的第一次。1913年，宝洁公司开始实施全面的病、残、退休人生保险计划，同样是最早这么做的一家公司。

该公司不仅把这些计划作为奖励员工的方式，而且作为影响员工行为、赢得员工恪尽职守并确保适应制度格实施的一种机制。

通过实施雇员股份制，鼓励雇员购买股份，公司获得员工心理上极大的认同。毕竟，还有比让员工拿自己辛辛苦苦挣来的钱买股份从而与公司休戚与共更好的办法吗？1903年，为了进一步加强这种一体化适应过程，宝洁公司采取了限制性措施，只对那些心甘情愿购买大量员工股的工作实施利润分成计划：利润分成将同雇员拥有宝洁公司普通股直接联系起来。想要有资格获得利润分成，雇员就是购买相当于他目前的年工资总额的股票，但可以以每次不低于其年收入4%的付款方式分几年付清。同时，公司向购买员工股的雇员提供其年收入12%的资金补贴。

到1915年，足足61%的雇员参加了宝洁公司的员工股计划--也因此从心理上买下了宝洁公司员工的资格。纵观宝洁公司的历史，它运用了各种各样的实实在在的机制来强化它所期望的行为意识，从严格的着装条例和没有什么隐私的办公制度，到闻名遐迩的宝洁公司”一页纸留言”的交流方式。

宝洁公司的严格适应制度适用于公司在各国、各地和全球所有文化背景中的各个部门。一位从商学院毕业生后直接到宝洁公司在欧洲和亚洲的部门工作的前雇员如此评说：”宝洁的文化延伸到全球各个角落。到海外，有人明确地告诉我，我必须首先适应宝洁公司的文化，其次才是适应国家的文化。属于了宝洁公司也就属于了国家本身。”

1991年，管理人员股份购买权计划规定，如果获得购买资格的人未经许可

向外界透露了内部情报，则他的认购权就将被取消。

宝洁公司一直以其核心思想和传统来确定自身形象--不断地强调自己与众不同、独一无二--而科尔盖特公司则不断通过与宝洁公司的比较来确立自己的形象。宝洁公司一直在员工中不断强化精英中的精英的优越感；科尔盖特公司则把自己视为”宝洁第二”，并寻求成为“另一个宝洁公司”。

二，宝洁现在的企业文化

（1）宝洁宗旨

我们生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者生活。

作为回报,我们将会获得领先的市场销售地位和不断增长的利润。

从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。

（2）以人来保证公司的价值传承

人才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术——没有哪一项产品和技术可以横跨百年而不被淘汰。宝洁的历任CEO都是从初进公司时的一级经理开始做起的，他们熟悉宝洁的产品，也熟悉宝洁的经营机制，更重要的是，他们对宝洁的文化有百分之百的忠诚。他们是随着宝洁公司成长而一道成长的，这种自豪感和主人翁意识可以很好地保持公司的凝聚力。而从组织文化的角度来说，如果有太多的”空降兵”进入的话，这个组织就会在文化融合方面要付出更高的成本。

当然，为了给一个职位找到合适的人才，其实有很多种方法。相比而言，花大力气培养内部员工的方法是成本最高的，但是，宝洁却偏偏选择此途，而且在员工培训方面更是投入了大量公司资源。对宝洁来说，难道非如此不可吗？这就又回到了最初的命题：宝洁到底是一家追求无限利润的公司，还是一家尊重和培养人才，并依靠文化传承而存续的公司？答案当然是后者。在宝洁的PVP里，明确地写着：

·我们尊重每一位员工

·公司与个人的利益休戚相关

·有策略地着眼于我们的工作

·创新是我们成功的基石

·我们重视公司外部环境的变化和发展

·我们珍视个人的专长

·我们力求做到最好

·互相依靠、互相支持的生活方式

其中的每一句话都在提醒着每一位宝洁人，也在提醒着公司的领导者，宝洁是一家重视人才胜过重视产品、重视文化胜过重视利润的公司。许多伟大的公司领袖都相信，利润并不是公司追求的终极目标，而是努力工作所随之而来的客观回报；公司存在的目的，不是为了成为股东或者员工赚钱的一部机器——尽管它可能是一部闪闪发亮、运转良好的机器，而是为了尊重和实现每一个人的价值，这种价值将会为客户、投资者、合作伙伴、社区和其它利益相关者带来更多的益处。

宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命，那么，选择内部提拔的用人制度就是理所当然之事了。”在我们公司中，我所认识的最贴近的领导人，他们了解这些价值的威力，他们自觉地奉行这些价值，在他们周围建立组织，培育、了解日常如何应用这些价值的人成为领导人。事实上，宝洁各代的领导人，都奉行

也加强了我们的价值，在我们165年历史中，没有其它一项技术发挥这么大的影响力，我们必须重申我们的信念：我们这种以价值为推动力的文化，是我们竞争优势的来源。”宝洁现任董事长兼首席执行官雷富礼（A.G.Lafley）说。

（3）早期的责任

许多刚刚毕业的大学生在参加工作时，都会受到各种各样经验主义的告诫。譬如，有人会说，刚到一家公司上班，要注意谦虚、勤勉，端茶扫地要主动去做，见人就叫”老师”，有事多向领导汇报，肯定不会错。

但是在宝洁，情况却完全相反。虽然宝洁也实行导师制，但并不认为每一位新进员工都要经历”学徒工”一样的生涯，而且在办公室里，大家更习惯以英文名称呼，同事们不会提倡你叫他们”老师”。宝洁不存在地位尊卑的观念，从一开始，你就处在一种相互尊重和信任的文化氛围里。

宝洁认为，只有给员工以挑战性的工作，才能激励员工去学习和发展。而且，宝洁愿意承担这种用人方面的风险。

（4）直接经理制度

《基业长青》的两位作者把他们在18家”高瞻远瞩公司”里——这其中也包括宝洁——观察到的组织文化现象称之为”教派般的文化”，的确，这些伟大的公司都非常注重文化的传承和巩固，并且有”魔力”使员工像信仰一种宗教一样忠诚于它。在他们的描述中，这种”教派般的文化”具有以下四个特征：·热烈拥护的信念

·灌输信仰

·严密契合·精英主义

宝洁采用的直接经理制度，可以说是为解决这一难题所找到的合适途径之

一。每一位员工，从初进公司起，就开始接受直接经理的指导；随着职位的变迁或者提升，具体指导的直接经理可能会更换人选，但绝不会因此而废止。所以，宝洁上上下下所有的员工，都通过直接经理制度紧密联系在一起。从表面上看，它有点像一座金字塔，但又与等级森严的传统管理方式大相径庭，更与戒律深深的僧院式组织风马牛不相及。

宝洁由此建立起一种互相影响并紧密结合的文化体系。每一位员工的直接经理通常是他的上司，后者不仅负有业务教习和督导的责任，更重要的是，他要通过日常工作中的频繁交流，将已经融入自己血液和头脑的宝洁文化，在潜移默化中，影响和传播给自己的员工。这种传播，并不是通过严格的奖惩机制来实现的：员工的个人业绩只与他个人的能力和工作表现挂钩，直接经理无法使用利益的奖惩手段来强迫员工接受他的思想。因此，直接经理只有通过自身的示范和宣导来）

（5）影响员工。

宝洁有一个非常有特色的一对一谈话（One to one）制度，这是直接经理与员工交流的最主要的方式。”我的进步就是老板的工作。”一位宝洁的员工这样说道。事实上，宝洁也的确是这样要求直接经理的：年终考核时，是否有效地帮助员工成长则是评价直接经理业绩的重要指标。如果一位直接经理忽视了员工成长，比如长期不进行一对一的谈话，员工就有权利向更上一级的经理申诉。

一个值得热烈拥护的理念，一个有效的灌输信仰的方法，一个严密契合的工作氛围和一种精英主义的自我意识培养，构成了宝洁文化传承的基本链条和内

容。一位新进员工很快就会发现，他几乎是整天生活在宝洁之中：他的时间要么花在工作上，要么就是和这个大家庭里的其它成员交往，向他们进一步学习宝洁的价值观和做法。周末，他和其它同事会到相同的酒吧或者俱乐部里去消遣；假期，大家会相约一起去旅游；甚至最后置房，也会在相近的地段里成为邻居。

（6）员工个人的梦理

宝洁希望你能和公司一起成长，成功。因为正是你——宝洁的员工——决定着公司的未来。所以，每一位宝洁员工，都会有一份《个人发展计划》，宝洁希望以此了解你的梦想，并帮助你实现梦想。

宝洁关注员工的个人成长和梦想，因此，设计种类繁多的培训课程，让员工不断充电和学习提高。

（7）公正地评价和奖励员工

理想和愿景很重要，但惟有通过合理的人才培养体系和薪酬设计，才能具体体现一家公司对人才的需求导向。宝洁是如何考评员工的业绩，并给出合理的薪酬安排的呢？

对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。至少会有5个人会参与对该员工的评价。他们可能是这位员工的同事、经理，甚至还包括公司内与他打交道的人——我们称之为内部客户。

这些参与评价的人，他们将来自于不同的部门，不同的项目小组，不同的经理级别。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但正是这样，才能保证做到公司可以获得立体、三维的反馈和评价信息。

（8）也许你就是明天的CEO

迄今为止，宝洁中国公司已经累计招聘1000多位应届大学毕业生。在这当中，产生了1位总监，17位副总监，其中还有４位被派往美国、新加坡等地担任重要职务；另外，还有150位本地的应届毕业生担任高级经理，其中有15位目前正在国外的宝洁公司担任重要职务。

篇3：试论宝洁公司企业文化

宝洁公司创立于1837年, 是世界最大的日用消费品公司之一。宝洁公司全球雇员近十万, 经营300多个品牌, 畅销160多个国家。如此庞大的快速消费品帝国, 是什么指引着宝洁人走过160多年的历史, 经久不衰的?其中, 最重要的就是宝洁的企业文化。而一个企业的企业文化包括很多内容。这里就从企业文化的层次来看宝洁企业文化。

二、宝洁企业文化

(一) 物质层文化

1、多品牌战略和优质服务

宝洁公司拥有300多个品牌的日用消费品品牌, 在全世界160多个国家设有工厂。宝洁生产和提供世界一流的产品和服务, 以美化消费者的生活作为回报。宝洁人用产品的品牌打造企业文化的内涵。从某种程度上来说, 品牌就是一个企业的形象代表甚至可以代表一个企业的企业文化。宝洁实行的是多品牌战略与单一品牌延伸相结合的横向纵向均衡发展的战略。宝洁大中华区客户生意发展部总经理柯兴华先生表示:“多品牌战略与单一品牌延伸策略便于企业形象的统一, 资金、技术的集中, 减少营销成本, 容易被顾客接受。”这样相结合的品牌战略才能让宝洁既能稳定市场份额, 又能扩大开发新的市场, 还能降低企业成本。

2、人性舒适的办公环境

宝洁的办公环境非常的人性化。为了给每一位员工提供舒适的工作环境。宝洁公司全方位的为员工服务。每一层办公室都有不同的主体颜色, 非常有特点。有弥漫着浓郁果香的水果吧, 全天开放。另外大会议室在下班后就成为大家的瑜伽房。还有按摩室, 健身房都是为宝洁员工的准备的人性化的服务。

(二) 行为层文化

行为层文化是指员工在生产经营及学习娱乐活动中产生的活动文化。其中包括了企业的行为规范、人际关系、企业公关策划及规范、服务行为规范。在宝洁的pvp里面明确地写着:创新是我们成功的基石, 我们重视公司外部环境的变化和发展, 我们珍惜个人的专长, 我们力求做到最好, 互相依靠、互相支持的生活方式。每一句话都体现宝洁员工严于律己的特点。宝洁将人的发展和进步列为公司的重要使命, 所以宝洁的行为层企业文化很大程度上是宝洁人文化。

(三) 制度层文化

1、内部提拔人才的用人制度

宝洁的一位前任CEO尼尔·迈克尔罗伊说到:“我们培养未来管理人才的工作年复一年地进行, 不论景气与否。“要不是这样做, 若干年后, 我们就会有断层, 而我们承受不了断层。”在宝洁的管理层基本上看不到空降兵。那么宝洁为什么选择了内部培养这人才这种成本最大的方法?因为宝洁是一家尊重和培养人才, 并且依靠文化才传承而续存的公司。宝洁尊重每一位员工, 认为公司的利益与员工休戚相关。这使得每一位员工都很有归属感, 忠诚的为宝洁工作。

2、直接经理制度

如何让一位新进的宝洁人真正理解到宝洁的企业文化, 光靠背诵宝洁PVP里面那短短的几百个字是不够的。所以宝洁建立起了直接经理制度。每一位员工, 从初进公司, 就开始接受直接经理的指导。随着职位的变迁或者提升, 其直接经理可能会改变, 但是绝对不会因此而废止。每一位员工的直接经理都负有业务教习和督导的责任, 并且, 直接经理要通过平时工作中的交流, 将已经融入自己血液的宝洁文化, 慢慢的影响和传播给自己的员工。最终这种直接经理制度为宝洁建立起一种互相影响并且紧密结合的文化体系。使得宝洁人紧紧的团结在一起。

3、人才激励制度

宝洁公司为每一位员工都提供完善并且有竞争力的薪资体制, 还有各种基本福利政策, 如住房福利、医疗福利、福利保险。赫茨伯格在其著名的“双因素理论”中提到。双因素有保健因素和激励因素。只有激励因素才能真正起到对员工的激励作用。以上提到的这些都只是一些人才激励中的保健因素。而宝洁给员工的激励因素是非常人文化的。包括精神上和物质上的激励。在物质上, 宝洁公司推行员工持股计划。一般的企业基本上是推行骨干级的员工持股计划。然而宝洁则更创新一些。宝洁的所有员工都可以购买公司境外股票, 这样可以激发全体员工的主人翁意识。在精神层面上, 最基本激励的是对员工的尊重和认可, 进行会议表彰, 发放荣誉证书。同时宝洁为员工们提供免费的咨询教育服务, 进行亲情化管理。

(四) 核心层的精神文化

宝洁的核心精神文化是诚实正直, 彼此信任, 主人翁精神, 领导才能, 赢的激情。诚实正直要求员工要为人正直, 不欺骗, 一心为公。彼此信任要求每员工要相互信任, 并且在得到别人的信任时, 要值得被信任。主人翁精神要求员工把公司看成自己的事业, 严格要求自己。领导才能要求员工敢想敢做并且能成。赢的激情要求员工积极主动, 为了赢得胜利总是充满激情。在宝洁, 这样的核心精神文化四处可见, 案例剖析, 不断影响和传播。于是每一个宝洁人都能将之印在脑海, 铭记于心。其实像这样的核心精神文化很多大型的外企都有。只是宝洁对于这样的文化执行和传承得特别的彻底, 所以才有这样骄人的成绩, 成就了宝洁人, 成就了宝洁。

参考文献

[1]单薇.宝洁公司人才激励制度浅析[J].经济视角, 2011 (10)

篇4：宝洁的创新文化

一家公司的商业模式的核心所在，正是改变游戏规则的创新行为。它并不是指新产品和新服务的创新，而是指一种能力，将概念系统地移植到新产品和新服务的提供中去，从而改变其所处的商业环境。

正如它们导致了重复购买，新产品和新服务的提供也重塑了市场，所以说，一家公司正在玩一个全新(且盈利)的游戏，而它的同行们必须奉陪。如今，改变游戏规则的创新者不断涌现，比如已经家喻户晓的企业，宝洁(Procter＆Gamble)、诺基亚(Nokia)、乐高集团(LEGO Group)、苹果(Apple)、惠普(Hewlett-Packard)、杜邦(DuPont)和通用电气(General Electric)。无论在哪里，只要你看到一股引人瞩目的创新风潮正从某个公司蔓延开来，你就可以将这个公司视作改变游戏规则的创新者，它在社交、文化等方面显示出与众不同的特色，其主要表现也当之无愧。

下面，我们谈谈宝洁公司的案例。自从2000年雷富礼出任首席执行官以来，宝洁公司的领导层一直致力于日常工作的创新和创新文化的建设。雷富礼和他的团队保留了公司不可或缺的部分，即宝洁的研究与发展部门——具有国际水准的技术专家们掌握着家庭和个人护理业务的核心技术——与此同时，公司将越来越多的宝洁员工派往公司以外的研发中心进行创新研究。他们试图在企业里建立一个交际系统，该系统以全公司员工的技术和认识，给他们提供了一个共同的目标：消费者。如果没有各种各样的创新文化，组织持续增长战略将更加难以实现。

雷富礼与我合著了《游戏规则颠覆者——以创新谋创利》(The Game-Changer：How You Can Drive Pevenue andProfit Growth with Innovation)一书(王冠出版社，2008)，这本书阐述的是，如何在持续且有节奏的基础上，以游戏规则的创新带动企业发展。书中最重要的内容包括：持续地如激光一般聚焦于消费者；建立一个可控制、可重复、可升级的创新程序创立支持创新的组织和资金方面的机制；详述了以极速发展和成本降低为目的的领导力需求。

《游戏规则颠覆者》认为，建设创新文化能够使我们对其投入更多的关注：设计一种交际系统，使它能够进发全新创意的灵感，并能做出关键性的决定。在接下来的内容中，雷富礼解说了宝洁公司促进创新中的人性因素。这部分内容可以被视作《游戏规则颠覆者》中未收录的一章，即便对于专家来说，必不可缺的一个部分也不总是显而易见的，这恰恰是因为，它是最基本的。

——拉姆·查兰

2000年，我开始担任宝洁公司的首席执行官，我们推广新品牌和新产品的成功率从15％增长到了20％。换句话说，在每6种新产品中我们能够收回1种的投资。在很长一段时间内，同行业中消费者购买的零售产品，这是个占主流的比例。

今天，我们公司的成功率已经升至50％～60％，也就是说，有大约一半的新产品都实现了成功推广，这个比例正是我们期待达到的。假如我们想继续提高这个数字的话，就得在谨慎的前提下尝试犯错，将注意力集中于零星的改变游戏规则的可能性上。

于是，我们决定着力创新，并将之作为公司上下的核心力量，而这一举措对我们的工作产生了直接的影响。平均来看，从2000年开始，宝洁每年的销售增长大约为6％，而这些增长全部来自于创新。在同一时间段内，我们已经降低了研发费用占销售的百分比，从上世纪90年代末的约4.5％降到了2007年仅占2.8％。2007年，我们在创新上花费了21亿美元，同时从中获得了765亿美元的收益。今天，通过创新，我们从每一块钱上取得了越来越多的收益。

此外，致力于创新对我们公司的投资还有着直接影响。《游戏规则颠覆者》一书详述了我们是如何卖出了宝洁的大部分食品与饮料业务，从而使得我们能够集中力量在那些我们认为最好的创新所带来的产品之上。正如事实所证明的那样，随着业务越来越专一，我们也越来越易于投入资源和注意力，这些正是建设一个大规模的创新文化所需要的。

与此同时，我们还致力于培养开放型创新的习惯：充分发挥全体员工的技能和兴趣，并积极寻找公司之外的合作伙伴。从很多方面看来，这对我们来说非常重要。

第一，我们需要扩展自己的能力。我们的每一项业务都已尝试过某种创新带来的增长，但是，它们的增长速度并不尽相同。作为首席执行官，我能够做到领导和激励全体员工团结一致，但我却不能以自己的判断代替其他领导者，因为，他们对自己的专业领域的了解和理解是远胜于我的。对每项业务的决策者，我们都必须去考察他们的竞争力背景，考察他们是否具备专业能力，是否能够通过创新，使工作做得更加出色，从而赢得顾客。

第二，培养一个开放的创新文化，才能意识到最重要-的发展机遇来自于新兴的市场。接下来的十年时间里，在亚洲、拉丁美洲、东欧和中东，将会有10亿～20亿人口从农村迁移到城市居住，过上富裕的生活。他们将会得到更多的机会，与世界经济产生更多的联系，同时也会萌生远大的抱负。而他们首先会成为个人护理、织物护理和预置食品的品牌产品的日常消费者。

实施一个赢得这些新顾客的商业战略似乎并非难事。然而，通过进入新的市场而实现自动增长的日子已经一去不复返了。当零售商达到饱和时——在某地的某种商品市场内无法再开设任何店铺——许多生产成熟消费产品的公司就会迅速在新的领域填补所谓的空白。举例来说，宝洁的产品已经销售到了160多个国家，其中在超过80个国家的经营规模很大。仅仅通过不断开发新产品、新工艺，满足各种各样的新的需求，我们就可以在这些国家实现利润的增长。而要实现更高的目标，我们还需要让来自公司内外的专家参与进来，因为他们对于当地消费者的购买力与需求了如指掌。

第三，要致力于开放型创新，就必须培育优秀的团队。在宝洁，各种各样的创新都需要由团队来实现。一个人可以想出一个新产品的点子，但只有一个团队集体作战，才能使这个点子从雏形变为实际产品。而正如我们所认为的那样，这需要一个非常广泛的社会互动网络才能实现。

此外，经验告诉我们，许多创新之所以失败，都是社会原因造成的。在现实潜在的商业价值观下，原本很有希望的创意经常会在其不断完善的过程中遭到抛弃。有些创意因为大大超前于市场现状而被否定，也有些创意在执行过程中被放弃。其根本原因就是社会互动较差，不能经常进行充分而积极的对话。

基于以上原因，在宝洁，我们自觉地运用了一系列的方式方法，培育一个开放型的创新文化。

“消费者就是我们的老板”

一直以来，宝洁都因拥有能力卓越、行动积极的员工而闻名。其实，在21世纪伊始时，我们的员工连最普通的战略目标也并不能完全领会。宝洁赋予自己一个使命：

有目的地为我们的顾客提升日常生活质量。如果我们的消费者能在15秒内用我们的除臭剂完成身体除臭，或是用2分钟时间使用我们的一次性尿布，他们的部分生活因此显得更美好些，那么，我们就做到了自己想做的。

然而，在全球范围内，不论是普通员工，还是公司领导层，我们还做不到使超过10万名员工全都明确而充满激情地领悟到宝洁的使命。所以，我们在创新方面的努力承受了不小的痛苦和压力。

因此，我们将宝洁的使命用诸如“消费者就是我们的老板”之类的宣传语进行推广。对于我们来说，购买和使用宝洁产品的消费者的价值并不仅仅是他们为此付出了金钱，而是他们为我们提供了购买信息和趋势的丰富资料。如果我们能够找到更好的途径向他们学习，了解他们的想法——通过倾听他们的声音、观察他们的日常生活，甚至与他们同吃同住——这样，我们距离完成使命就更近了一步。对于宝洁来说，“消费者就是我们的老板”早已不仅仅是一句口号，它言简意赅，却蕴含着企业文化，不仅可以激励我们的员工，而且也为供应商和零售伙伴等相关者带来了优越感。

同时，我们还将这个概念直接用于创新。在宝洁的一个新产品开发过程中，从构思创意阶段开始，消费者就是“我们所做工作的核心”。在我担任首席执行官的第一个月里，我在十多个城市的公司会议上都提到了这一点。越来越多的员工开始思考，如何将“消费者就是我们的老板”这一概念渗透到自己的工作当中去。然而，我们的资源依旧非常贫乏，同时，关于哪些创意应该得到最大的关注和投入，以及如何分配财力和人力等问题，还出现了激烈的辩论。不过，比起其他相关的理念，这个问题显得越来越重要了。在可以提升消费者生活的更加高质的产品面前，员工们越来越表现出放下自负和自我的心态的意愿。

4-成熟的企业很容易变得越来越自闭。所以，我们积极努力与购买我们产品的消费者建立起更好的联系。举例来说，在上世纪90年代初期，我们购买了密斯佛陀(MaXFactor)和百美思(Ellen Belrix)两个化妆品的品牌，并从露华浓(Revlon)购买了香水生产线。然而，香水的创新总是被时尚所驱动的。面对每年2％～3％的缓慢增长、低利润和虚弱的现金流，美妙的香水看起来实在无法成为能为宝洁赚钱的业务。不过，我们还是发现了一个改变游戏规则的机会。

我们开始为每一个香水品牌清楚明确地定义目标消费者，然后将消费者划分给某些品牌。其实，比起那些优秀的香水公司，我们并没有超越传统的营销方法。我们依旧保持着与已有的时装品牌的伙伴关系，比如杜嘉班纳(Dolce&Gabbana)、古琦(Gucci)和鳄鱼(Lacoste)等。不过，我们也把消费者当作我们的老板。我们将大部分力量放在一些大型发布会和创新上，这样一来，我们对于消费者才显得有意义。我们研发全新的香型，设计有个性的包装，进行极具煽动性的营销，组织备受欢迎的店内体验活动。同时，我们还利用自身的全球销售网络和供应链，使一些比较复杂的举措变得简单，同时显著地降低了成本。

结果如何呢?我们的团队从一个规模很小、表现不佳的部门变成了全球香水企业的领跑者。2007年，宝洁成为了世界上最大的香水企业，销售额达到了25亿美元——在15年中翻了25番。

在宝洁的任何一个地方，我们都在试验用新的办法，通过数字媒体和其他直接互动的方式，建立与社会各界的联系。我们设计了网站以增强与顾客的联系，更好地了解顾客的需求，让他们试用产品。比如，我们曾做过手工婴儿尿布的产品测试。现在，我们可以借助屏幕上的虚拟世界，向人们展示数字构成的产品选择。如果正与我们交谈的顾客有一个好点子，我们就可以马上对产品进行重新设计，并且询问他们，“您更喜欢这那个么?您使用它有哪些心得体会呢?”这使得我们可以很快地反复修改产品设计。实际上，与此同时我们也与产品的消费者(以及潜在消费者)建立起了一个交际体系，’使他们成为我们创新行为的共同设计者和工程师。

整合创新

我们总是不断地创新着我们的创新方式。我们一直在改进产品上市的模型——从最初的创意，到开发，到取得认证，再将之做成商品。设计一条大规模的生产链，并使之实现复制，并不意味着就可以不再进行判断。实际上，以这种方式进行下去，还会出现很多次级的判断。而这，也正是我们为什么需要积极活跃的领导者和一个强有力的创新文化的原因所在。

对于宝洁来说，可以测知自己的大小是至关重要的。如果我们不能够评测自己的进程，也就无法对自己进行价值评估。实际上，可伸缩性经常是我们这些跨国多种经营的公司存在的理由。这样，我们为了研讨学习而设计创新实践，涉及公司的全部岗位职责、产品类别和全球分支。一旦人们理解了一个特定的程序，他们就能将之复制，并对别人进行培训。它很快就会变成日常决策的一部分。

过去，宝洁并不认为创新是可以不断升级的。我们总是为研发投入巨大的人力、物力、财力。在我担任首席执行官之后，大约有8000名研发人员和4000名工程师全都在搞创新。然而，我们既没有将这些创新与我们的企业战略进行整合，也没有做好足够充分的预算。在我们的企业里，至少有85％的人认为，他们并没有在做创新，而是在其他的岗位上从事管理、营销、经营、销售，或是做行政工作。我们不得不重新定义自己的交际系统，使每个人都参与到创新中来。

今天，全体宝洁员工都很期待了解自己在公司创新中所处的位置。即便在你工作的时候，你也总是在从事创新的工作——你正在把循环周期变短，正在思考新的商业创意，或是在设计一个全新的商业模式。所有的创新都与公司的总体战略息息相关。

在构建这种方法，并为了支持它而建设交际系统时，宝洁的领导层必须非常训练有素。例如，我们始终要看到有更多的新点子。我们的外部业务发展团队规模是非常小的；它所要做的全部事情就是与其他人、小组、研究实验室和潜在的合作者见面会晤，其中潜在的合作者有时还包括(这一点我们在(《游戏规则颠覆者》—书中已经提及)宝洁的竞争对手。他们中的任何人都可以提出新技术的建议、新产品的雏形或者是我们与消费者联系沟通的新办法。去年，业务发展小组接到了1000多个来自公司之外的创意，而今年这个数字将会是1500个。我们准备尝试其中5％～7％的创意。

此外，比起过去，我们面向更多的国家和地区开放创意。从前创新都是先从发达国家流向发展中国家。当新的技术在日本、德国或美国出现，它总是流经很多地区，然后向下流去。今天，超过40％的创新都来自于美国以外的地方。印度、中国、拉丁美洲和非洲的一些国家都成为我们交际系统的一部分。它们的现状使得我们更加开放，而这也有助于防止我们变得越来越孤立无援。

在全世界很多地方，我们保持着开放的工作系统。主管们的办公室都不安装房门。领导者也没有设置秘书把他

们与员工隔离开来。在宝洁，所有的行政办公区域都是开放的，会议室也设计成一个开放的、圆形的空间。我们之、所以这么做，就是为了使它成为我们的新方法的一个小小的象征。在全世界范围内，我们看到了新的交际程序逐渐流行起来的迹象。

人才部分

过去，宝洁都以职业道德、智力、成绩和领导力为标准进行招聘。现在，我们寻找具备这些素质的人才，但同时也要考察应聘者是否灵活敏捷，是否具备较强的适应性。我们认为，情绪智力所反映出的“软”技能——基本的社交技巧，如自我保护、自我完善和心神领会——是对传统意义上的“智商”的必要补充(请见《茶与丹尼尔·戈尔曼的移情作用》，劳伦斯·M·费希尔，s+b，2008.8)。也许，“软”这个词用的并不太恰当：这些技能其实并不比那些过硬的分析技术容易掌握。只不过，人们需要通过不同的方式来掌握它们。

宝洁的一些员工一直为了这个新方法而努力着，不过绝大多数出类拔萃的员工的确已经很好的做到了。求知欲、合作意识和连通性，这些素质说起来简单，但在实际工作中做到并不容易。我们曾经试图经过慎重评判，开除那些受到束缚或感到不安的员工，那些不愿意与别人分享、交流和互相学习的员工——因为他们都没有求知欲。然而，在这个过程中，我们发现，大多数员工都能做到很自然的合作。

我们还试图通过新的激励措施和更大的挑战来培养我们的员工。当他们走上工作岗位，我们有意地使他们的任务复杂化。比如，让他们进入一个尚未发展起来的市场，或是竞争对手已经强势存在的市场等。无论挑战是什么，都会使他们得到锻炼。

对于最有前途的员工，我们会给他们在实用而又能指引方向的岗位上工作的机会，因为，我们认为，最好的领导者是杰出的运营和创新方面的领导者。我们还会让员工不断流动，把他们从世界各地带到我们位于辛辛那提的总部，同时将总部的员工派往全球。宝洁的绝大多数员工都有出国外派的经历，都有在发展中或筹备中的市场工作的经历，都有跨部门工作的经历。同时，我们会对整个过程进行非常认真仔细的追踪。

幸运的是，灵活多变的观念已经存在于我们的传统之中。比如，在20世纪60年代和70年代，宝洁为制造工厂开发了一套基于技术的系统。在这个系统中，我们使一个员工不再只干一种工作。今天，这个技术系统仍在运行：为了得到宝洁工厂的最高评估等级，员工就要掌握生产线上的所有工作。而员工一旦达到了这个等级，我们就希望员工能够发现问题、解决问题，继而进行创新。对于我们来说，在这个大背景下，将生产和设计植入创新文化，并非难事。

当员工们在创新中取得成功，你就能看到他们的干劲儿有了很大的变化。人们总是说，“我们能做到，这是可行的。”态度上的改变惊人地表现了出来；当员工们理解了创新思想的简单、持久和可续时，创新的力量就会越来越强。

平均来看，对于新鲜的创新理念，比较年轻的管理者和员工有着更为开放的心态。从2000年以来，为了进军新兴市场并有所斩获，我们将员工的平均年龄降低了将近10岁。最近，我们还从公司外部引进了一些人才，来为我们的创新思想注入新的可能与活力。对于一个传统的公司来说，聘用并提拔刚刚开始职业生涯的员工，可谓是前所未有的大胆之举。

实际上，为我们带来全新的设计能力的每一个来自公司外部的领军人物，都有着一定的职业经验。他们大都来自宝马(BMW)、耐克(Nike)以及世界上其他顶尖级的设计公司。我们大约招聘了150-200名这样的员工，尽管他们在所有的宝洁员工中所占的比例并不大，但对于我们的创新来说，已经足够了。他们带给我们的不仅是设计的艺术、科学和实施，而且还有一体化思考的途径。

一体化思考

最好的一体化思考的例子之一，是我们的纺必适(Febreze)织物气味清洁剂，它是一种非常成功的除臭产品。纺必适中的一种活性成分会将臭气团团包围，并将之去除掉，而不是将它掩盖或遮蔽。最初，纺必适是作为一种织物修复剂进行研发的。现在，在美国和世界其他地方，它也被用作空气清新剂。

不久前，我们将纺必适的包装、产品和品牌带到了日本，让一小部分日本的消费者进行试用。然而，他们拒绝了它。当宝洁团队(一个相对资历较浅的队伍)准备向他们进一步介绍时，日本消费者的直接反应是：“在我们这里，西方国家的产品寸步难行。”

不过，我们坚持了一下，问道：“所有的日本家庭和消费者真的都不喜欢这个产品么?”我们的团队并不知道问题的答案，但他们回去之后看到了研究报告。你瞧，就第一次调查来看，有20％的人喜欢我们的产品呢。

就个人而言，我并不感到惊讶。我在日本工作和生活了8年，我非常明白日本人对臭气是多么的敏感。男人可以在室外或地铁站吸烟，但很多日本女性都不允许丈夫在自己家里吸烟。当男人回到家里，他必须先把弥散着烟味的外套脱掉，扔进洗衣机，然后才能坐下来休息。

因此，我们又开始了新一番的努力。宝洁团队改变了产品的粘度，把味道从浓烈香型变成了极淡的香型，设计了更加精美的灌装瓶，这使得日本的消费者将纺必适买回家后，感到赏心悦目。同时，他们还将喷流形式改成雾化式。除了产品的核心技术，他们几乎改变了其他所有的指标，之后，纺必适在日本大获成功。

在宝洁，我们经常会援引这个例子来说明一体化思考的重要性。这个项目始于以顾客为中心的理念，它使不同分工和至少两个领域的员工参与进来，使我们的团队看到了更多的可能。而它最终硕果累累，是因为在不同的过程和沟通中，我们变得训练有素，这也将引导人们进行一体化的思考。

已经为宝洁工作多年的中级管理者们伴随着宝洁体系而成长(我就是其中一员)，他们也开始意识到，应该将更卓越的创新流程运用于自己的个人能力和领导能力。他们全都经历了成本削减和生产力提高的过程，但那与创造头条新闻的机遇并不相同，后者还能从消费者那里获得荣誉。没有人会对他们说，你们必须成为天天都有新点子的天才。当他们把理念变成可以复制的程序，并从失败中汲取经验时，就会得到应有的赞扬。在处理交叉业务时，他们也会自然而然地丢弃旧的观念，使用全新的理念。

宝洁专注于创新的举措，带来了稳定可靠的增长。从21世纪开始到现在，宝洁的销售业绩已经从390亿美元增长到800亿美元，翻了一番多。每年为公司创造了超过10亿美元的品牌数量从10个增加到了24个，每年为公司创造5亿到10亿美元的品牌数量翻了四番多，从4个增加到18个。这样的增长速度都是由时刻激励自己的管理者们带来的——他们都是创新领导者——他们不断地学习增加收入、提高利润和规避廉价商品化的新办法。在创新文化的帮助下，宝洁的领导者们变得更加高效，也使我们的公司日新月异。

篇5：宝洁公司的企业文化建设

“无论在世界哪个地方，宝洁员工每天都在展示自己的聪明才智、创新精神和工作主动性。这一切都是我们业务发展的动力”。

中国的史蒂夫·凯斯又在哪里呢？毕马威管理咨询公司的郑子勤表示：“宝洁公司在中国仅仅有１３年的历史，对一个中国国籍的宝洁员工来说，从一名员工提升到职业经理人这个阶层，一般需要７～８年的时间，在这个基础上，他需要在社会上的其他企业再奋斗３～５年，以便于了解中国的国情，不容否认，这些经理人是非常优秀与专业的，但仅仅在宝洁的经历对他们来说又是太单纯的，因为，这不是美国，所以，要有如史蒂夫·凯斯等一类的人出现，应该在１０年或者是２０年之后，他们有这个优势。作为曾是宝洁品牌经理的郑子勤用比较肯定的语气强调”。

在东方文化氛围中：他们的性格、思维因游离而逐步格式化并成型。１９８８年来到中国广州的宝洁到今天为止，在中国共拥有员工及经理人４０００左右，目前的中国宝洁每年招聘的大学生在１５０人，而每年从这个建筑物——由广州越秀公园和中国大酒店相互拱卫的以太广场所包容的其中的一栋银灰色的大厦当中走出去的并一去不复返的人也在５０人左右——这个数字不包括一般的或被动的走出宝洁的人员——他们不是史蒂夫·凯斯，也不是史蒂夫·鲍尔默、或者是詹姆斯·麦克纳尼，但是，这些人在中国宝洁所做过的工作与位置与他们三人并没有区别，唯一要强调的是只是国家、肤色、种族有些不同，但这并不影响他们之间在工作上的共性，因此，当每年５０个这样的人才从他们的胸前摘下他们的宝洁工作牌时，都有一些相同的祝福或者是一批等待的目光一直追随着他们的影子走出宝洁，甚至随着时间延长……

宝洁公司的办公地点在二楼，其中市场部占据了相当大的空间，此外是销售部，当然还有连宝洁公司的员工都认为比较神秘的市场研究部。当然，每个人的办公空间都是被分割开的，有电话（当然是分机），有公司配发的笔记本电脑，还有密密麻麻的英文资料，必须承认，在这儿你听到中国话很容易，但看到中国字的确很难，曾经担任宝洁公司助理品牌经理，而后又出任可口可乐品牌经理、百时美施贵宝高级品牌经理的史建明表示：１９９５年以前的宝洁公司，９０％的中层经理都是外籍人，连香港和台湾人都很少，作为地处粤语区的宝洁来说，这里最通行的语言不是普通话、广东白话，也不是粤语，而是英语，在宝洁里基本上看不到任何的正式的中文文件，由于生活在一个文化氛围很强的公司氛围中，宝洁的很多员工和外界的接触十分有限，这给中国的员工一种很强的感觉：我们的确是在中国，但我们又确实是工作在国外。

这一点是宝洁人感觉到游离于社会之外的因由。

也正是这种游离使他们在不停的漂浮，并成为宝洁群落的特征。他们超然于社会评价之外，目标是西方化的自由和成就自己

有一位出身于中国科技大学并自命名为“麦田中的海子”的原宝洁人对宝洁公司的待遇这样评价：“说到宝洁公司的待遇，在外资企业中就算一般情况吧，基本工资大约在不到４０００元的样子，但公司许诺可以在工作五年后提供无息住房信贷，限额是６０万元，这在广州大约可以买到１００平方左右的好房子。但必须强调的是，宝洁公司善于放手大胆使用年轻人做事，这极有利于培养个人的能力，我想这也可以部分解释宝洁的吸引力。也许一些人也并没有打算在宝洁效力很长的时间，但他们的确是在这儿找到了他们的感觉”。

在培训方面，刚到宝洁的学生一般要在宾馆或比较高档的处所接受时间不定的培训，在９０年代初期，这种针对新宝洁员工的培训甚至会主要是英语以及公司理念，直到通过公司的英语考试为止。这是一个庞大的培训计划——自毕业生当年７月份进入宝洁，甚至到第二年的２月都是一个带薪培训的阶段，当然，今天的宝洁在这种培训的时间上已经做了比较大的调整，但当时的这种“不计成本”的培训也确实成为相当多的大学生梦寐以求的目标。

专业能力强是宝洁人已经得到社会承认的一个优点，这得益于其良好的培训体系，而广泛的跨文化体验更为他们在未来的职业生涯奠定了基础——宝洁人对国际管理的先进理念接触很多，加上英语都不错，又朋友在欧美以及东南亚的都很多，从而在文化的深入、体验与对比上形成非ＭＢＡ的ＭＢＡ式地体验。

篇6：宝洁公司企业文化经典案例分析

当电视广告里面，女演员一甩乌黑亮丽的头发随口说出：“飘柔就是这样自信”，我们深深地被广告吸引。宝洁公司在世界各地，大打广告战术，无论电视、报纸，还是网络上都可以看到，简直是铺天盖地。但是我们一点都没有感到厌恶，而且反而感到很亲切，因为宝洁的广告背后沉淀着宝洁公司的企业文化，宣扬着宝洁的企业使命——美化生活。

宝洁凭借其深厚的文化底蕴成为百年老店，并且其企业文化塑造出了竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，营造了有利于销售运作与团队合作的组织环境，使得宝洁的营销文化为众人所拥抱，营销运作如虎添翼，叱咤市场。

一、宝洁企业使命

“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得，先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”

宝洁对美的不懈追求，成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告，使我们的生活更加轻松，更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化，但实际上，品牌背后的才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。

二、宝洁核心价值观

宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值：以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。

（一）、员工是企业文化的核心

宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”从这句话里，我们可以看出宝洁对人才对员工的态度，更能体现出，员工是企业文化的核心。

宝洁公司是一个规模庞大、机构复杂、产品众多的跨国公司，它所实施的多品牌战略，有效地划分了不同的消费者，但同时也带来了一个问题，既相互协调与组织。如果每个品牌下的员工各行其道，不顾或不了解公司的总体营销策略，将不可避免的产生重复工作及摩擦。同时，作为一家擅长于营销之道的公司，员工之间的相互交流与沟通是非常重要的。

1、无障碍交流

宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行，员工可以从中了解到公司发生的重大事项，以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。

2、不断培训，内部提升

重视人才并培养和发展人才，使宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训

发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，使宝洁事业成功的重要保证。

宝洁的培训包括：入职培训、管理技能和商业知识培训、语言培训、海外培训及委任、专业技术的在职培训等。宝洁对员工的大量培训使宝洁员工的个人素质得到极大的提高，同样，对宝洁的长期发展是极其有利的。

宝洁内部提升机制使宝洁文化中重要的一部分，所有高级经理都是从刚入公司的新人做起，一步一步成长起来的。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献，个人发展快慢归根结底取决于自身的能力和取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所有的奖励与肯定都反映了一个人的能力、工作进展状况和工作表现水平。

所以每个员工都积极工作，努力提高自己的工作水平，以获得工资薪金的增加和职位的提升。因为宝洁的内部提升制度为公司的每个员工创造了平等的机会。以人为本，尊重员工，为员工的切实利益而着想，不断培训员工，使他们乐于为公司贡献自己的才华，这就是宝洁对“人”的认识。

（二）、顾客才是真正的目标

宝洁公司在进行产品推广时常会引用他们的宗旨，由此可见，宝洁并没有把“消费者至上”当作一句空话，而是作为企业文化的重心，处处体现出来。正如宝洁公司所宣传的：“消费者才是我们的目标。”

三、宝洁精神

宝洁文化中还沉淀着宝洁的精神：创新与回报。

（一）、不断创新是企业制胜的法宝

宝洁的里程碑来自于产品的创新，主要动力则来自于技术突破、新发明、跨产品科技应用等。为此，宝洁在全球有18个大型技术研究中心，拥有8300名科学技术研究人员，其中有2000名具有博士学位，这样的人才数量超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦帝国大学的科学家总和。宝洁的一切创新都是围绕消费者而进行的。

一百六十多年的历史，宝洁创造了众多的品牌，宝洁众多的品牌见证了宝洁对创新的重视。

（二）、服务社会是宝洁的一贯作风

几乎所有营销管理专家都把宝洁列为典范，学术界及企业界对宝洁的观察研究也从未停止过。“发展别人，同时发展自己。”宝洁公司愿意为合作伙伴提供自己所拥有的专业技能，帮助他们在竞争中占据优势地位。奉行“双赢”策略，建立与发展同合作伙伴的关系，使宝洁一个成功的理念。

同时宝洁公司积极与社会联系，对社会奉献使宝洁一向主张和作风。“取诸社会，用诸社会”使宝洁一贯恪守的原则，在“生产世界一流产品，美化人们生活”的同时，保洁也要成为具有高度社会责任感的企业公民，尽己所能回报社会。近几年，宝洁公司在中国已累计向社会捐助5000多万人民币，用于支持发展教育、健康等各项社会公益事业。

四、宝洁原则

我们尊重每一个员工。

公司利益与员工休戚相关。

有策略的着眼于我们的工作。

创新是我们的基石。

我们重视公司外部环境的变化和发展。

我们重视个人的专长。

我们力求做得最好。

我们互相依靠、互相支持。

通过宝洁这些原则，我们可以看到宝洁企业文化的精髓所在。

五、结语

宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在世界各地生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品；宝洁背后是一种体现适应性、创造性、开放性和导向性的企业文化；它的常胜之道在于了解顾客、不断创新，并以此来满足消费者的需求；尊重员工，与员工良性互动，让员工成为公司真正的主人；同时，宝洁一直回报社会，真情付出。这一切，让宝洁成为一个伟大的公司。

宝洁公司优秀的企业文化是它历经百年而不断前进的不竭动力。

参考文献：

萧富峰 著《再靠近一点看宝洁》

王朝晖 主编《国际企业管理》

赵文明 编著《中外企业文化经典案例》

加里•德斯勒 著《人力资源管理》

菲利普•科特勒 著 《市场营销原理》

张存禄 主编《企业管理经典案例评析》