活动组织流程

2024-05-12

活动组织流程（精选8篇）

篇1：活动组织流程

活动组织流程、会议组织流程

1、明确活动背景、目的

2、明确活动主题、时间、地点、参与人员、参与人数、活动内容、相关准备材料种类、数量

3、组织会务工作小组，确定会务组领导及成员，制定会议准备工作部署

4、根据确定的会议议程，制定会议预算，申请专项会务费用

5、确定明确的会议议程、落实参会人员参加情况、会议具体地点情况、参会人员住宿安排情况、会议车辆情况，安全应急预案情况，形成会务指南样稿，经会议小组领导确认后开始印刷

6、发布会议通知，包括会议时间、地点、提交会议材料格式要求、参会人员

7、确认发言人，选择标准：有演讲能力、有影响力、受到普遍尊重的、实际经历丰富、感人或幽默的故事

8、根据时间进行预演，防止时间不够和提前结束的现象

9、活动前期宣传

10、确定背景图、横幅、参会证、桌签、路引、活动现场路线图的样式和内容，经会议小组领导确认后，开始制作横幅、参会证、桌签等

11、检查各项宣传材料到位情况，包括横幅、路引、桌签、参会证

12、参会人员房间安排、餐饮安排

13、提前安排人员到达会议现场，安排会议室、住宿、餐饮事宜

14、检查各项会务资料到位情况，包括汇报材料、会务指南等

15、检查会议住宿、餐饮安排情况，如有晚宴，要协调好地点、酒水

16、确定进场时间、搭建内容

17、提前一天与主持人沟通，进行现场彩排与准备

18、组织布置会议室，并确定室内各项设备到位情况，包括桌椅摆设、投影仪、会议电脑、麦克风、电话会议机、打印机、录音笔、激光笔、电源、纸、笔、饮用水、鲜花、茶歇、应急药品、摄影摄像设备

19、全面检查各项工作落实情况，安排好指引人员、会议记录人员、会议电脑投影仪操作人员、摄影摄像人员，统一着装 20、确定参会人员到会议所在地具体时间，做好分组

21、专人举牌迎接来宾，引领至接待区集中，同时段来宾集合完毕，引领上车。至酒店，引导到接待台签到。

22、熟悉来宾的工作人员应站在大门口迎接，做好参会签到，人员到位后发放房卡、资料袋，包括会务指南、参会证、纸笔、温馨提示（注意事项提醒、用餐及活动提醒）

23、VIP接待：专人专车全程陪同，专车送达酒店，引至贵宾区休息，代办手续，送至房间。开会时由高级别的领导亲自陪同，指引坐在前排

24、选好合影位置

25、回程票务协调

26、送宾流程：在酒店大堂定时定班，专人领队，专人跟车

27、会议结束后，回收自带物品、整理会议纪要，发布会议成果，总结会议组织经验教训

篇2：活动组织流程

区域活动的流程大致可以分为三部分：

1.开始部分

——教师可以介绍新的材料的玩法，让幼儿知道该怎么玩，也可以介绍被冷落的材料，以激发幼儿进一步的兴趣，亦可以谈谈活动中的注意点，如区域的选择是人数的控制问题、材料的取放问题以及一些区域常规的培养等。时间不宜太多，控制在5分钟以内。

2.中间部分

——组织幼儿进入各区活动，这是区域活动的核心部分。这是教师的主要任务是观察和分析，看看幼儿对材料是否感兴趣，是否会玩？哪些材料适合怎样能力的孩子？反思我可以提供哪些不同层次的材料？幼儿游戏时是否需要帮助，并思考我以哪种形式帮助等等。

3.结束部分

——主要是评价活动情况，一般小班幼儿以教师评价为主，中大班的可以教师评价，也可以幼儿自我评价和同伴评价，说说今天我玩了什么？我有什么收获？在活动中我碰到哪些困难，又是怎么解决的等等。

篇3：基于流程的组织变革

职能导向型组织有着固有的内在缺陷:组织关注的中心可能被导向上级管理者而非顾客;对于横向流程没有统一的控制, 缺乏协调;组织对外的接触点不止一处, 导致组织对外行为的不统一;职能部门界限导致一些无效工作的存在, 许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要。而流程型组织基于这样一种理念:任何业务都可流程化, 企业是一系列流程的集合体, 组织必须从“命令式结构”向“解决问题结构”转变。具体来说, 流程型组织就是以业务流程为导向, 以流程管理为核心的组织结构。流程型组织中, 要有市场化价值流小组 (团队) , 这是内部关系市场化的结果, 也是业务流程与市场、与客户的对接点。价值流小组 (团队) 是具体实际工作的小组, 是自我管理工作小组, 也是自负盈亏的利润中心。

一、流程型组织的特点

与职能型组织相比, 流程型组织具有很多优点: (1) 以顾客为导向。流程型组织要求坚持顾客导向原则, 即企业功能部门的设置及职能划分以满足顾客与市场的需求为出发点, 企业在判断流程的绩效时, 是站在顾客的角度考虑问题, 企业要准确地把握顾客的需求, 全体员工贯彻以顾客为服务中心的原则。组织能对市场变化做出快速反应, 实现内外部业务流程的顺畅运行。 (2) 以流程为中心。企业的使命就是为顾客创造价值, 而能为顾客提供价值的是企业内部的各种流程。业务流程决定着组织的运行效率。流程再造的根本思想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难以管理的过程。建立科学、高效的流程, 建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。要解决常见的部门壁垒、相互扯皮等现象就须建立新的组织观念, 建立流程型组织。 (3) 组织结构扁平化。职能型组织划分层级多, 信息的处理和传递要经过若干环节, 致使组织对外部环境变化反应迟钝, 不利于市场竞争。流程型组织将实现组织结构扁平化, 减少管理层次、压缩职能机构, 整合管理职能, 以发挥其敏捷、快速、高效的特点。通用公司 (GE) 前总裁杰克·韦尔奇说:“一个公司就像一座大楼, 它分为若干层, 而每一层又隔了很多小房间;我们就是要把这些隔层尽量打掉, 让整个房间变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理和组织扁平化原理不谋而合。GE原来从董事长到基层的工人, 大约有24-26层, 通过“无边界行动”和“零管理层”的推行, 其阶层减少到5-6层。经组织结构变革后的GE一跃成为全美利润率最高的公司, 这对一个以工业产品为主导的企业来说, 不失为一个奇迹。 (4) 具有动态弹性。通过“认识流程———建立流程———运作流程———优化流程”, 并在此基础上对组织进行调整, 使组织与流程相适应。基于流程的组织变革是一个持续长期的过程, 它强调组织对流程的不断适应和流程的不断优化, 是一个循环推进的过程。各部门要对市场需求量的突变、新技术引进时的调试等等具有高度敏感性, 市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门, 必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力, 这都对传统机械式组织结构提出了挑战;而流程型组织对环境具有较强的适应能力, 能在不断变化的复杂环境中生存并发展, 具有良好的动态性与相对稳定性。

二、流程型组织结构的变革

在流程再造的基础上进行组织结构变革是要对层级组织进行改造, 流程再造从根本上改变了组织设计的思路和理论基础, 原来按照分工原则设立的层级组织结构必然会因为流程的变革而变革。同时, 组织结构变革也是流程完整和高效运行的保证, 通过组织结构的变革, 可以改变流程割裂和运行效率低下的现象。层级组织改造具体涉及三方面的内容, 即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。

1. 流程运行机制变革。

流程运行机制为流程的运行提供基本动力, 同时也是流程顺畅运行的保证。通过流程再造和结构变革, 流程在静态结构上实现了合理化, 但结构上的合理并不足以保证流程的顺畅运行。流程再造之后, 企业还需要根据新流程运行的要求, 专门设计流程运行机制。新的运行机制既能调动每个部门、岗位和个人的积极性, 又能将部门、岗位和个人的目标与企业目标统一起来;既有利于提高单项活动的效率和效益, 又有利于保证整体流程的顺畅运行。具体来说, 流程运行机制包括流程联动机制和激励机制。再造之后, 流程在结构上仍然是分散的, 同一流程的各项活动依然要由不同的部门或岗位来承担, 所以各项活动之间存在着衔接问题, 而且流程与流程之间也依然存在着接口。因此, 如何实现流程及流程体系的整体协调, 还需要合理的流程联动机制来支持。流程联动机制的设计应当既能够保证流程的整体运动方向, 又能够在衔接处实现紧密咬合。激励机制的设计主要是为了调动流程执行者的积极性。无论流程和组织多么的合理, 具体任务都是要由人来承担的, 为了调动流程执行者的积极性, 使他们能够主动地按照流程标准来工作, 能够把个人目标与流程目标、企业目标有效地结合统一起来, 就需要设计相应的激励机制。

2. 形成流程型组织结构。

具体内容如下: (1) 组织决策层。负责组织整体战略的规划和整体目标的确定, 对组织级流程负责, 是组织中的最高决策层。 (2) 流程协调委员会。由各流程经理构成, 负责核心流程之间的协调运作, 用以确定客户的定单对核心流程的具体要求, 确保客户整体价值的实现。 (3) 人力资源中心。负责企业内部员工的招聘、雇佣、培训、开发、薪酬设计等。在流程型组织中, 员工需要参与某个核心流程的全过程, 这就要求员工具备多种技能和专业知识, 并且具有持续学习的能力。发展学习型组织是流程型组织的内在要求, 因此, 人力资源的开发和应用显得非常重要。 (4) 运营支持中心。为业务流程的实现提供需要的资金、物资、时间、权力等方面的资源, 即提供人力资源之外的其他资源, 工作的完成依赖于决策层和流程协调委员会的支持。 (5) 流程经理。全权负责某一业务级流程内部的具体活动, 包括流程团队的具体工作安排、人员调配、员工奖惩等, 并负责同其它流程进行协调, 确保同上下流程之间的服务交接。 (6) 职能部门。为不同流程中的同一领域员工提供经验交流的机会和空间, 它的重要性已经退位于流程之后, 更多的是协调、培训的功能。职能部门为职能性技能和知识的发展提供了宝贵的场所, 而这些技能和知识是所有组织都不可或缺的。 (7) 办公自动化系统与业务信息系统。信息技术为企业的决策、流程之间的协调、人力资源中心和运营支持中心的管理提供信息支撑。信息技术为业务流程改进与提升提供了强有力的手段, 信息技术与业务流程之间是一种互动关系, 二者的有机结合才能产生最佳的效果。

在流程型组织中, 企业的各个流程通过实施并行工程加快企业响应客户需求的速度。各流程之间的协调通过流程协调委员会完成。同时, 作为一个开放的系统, 其中的每一个流程都可以同客户进行交互, 同时也可以同供应商和合作伙伴进行集成从而有助于建立一个协同的价值网络。

三、流程型组织的职能调整

部门、岗位都是流程的执行单位。在流程再造中, 必然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。从国内企业的实践来看, 有关岗位和职能的调整的内容要比国外企业的更为复杂。一是职能的统一和集中。职能的统一和集中主要是针对同一职能。在传统体制中, 各职能管理机构重叠、中间层次多, 不利于企业整体的协调和统一。通过组织创新, 利用现代信息技术完全可以取代这些业务而将中间层取消, 使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理, 从而做到机构不重叠, 业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理, 取消二级仓库财务核算系统, 将原始数据输入计算机, 全部核算工作由计算机完成, 变多级核算为一级核算。还有一种情况是, 在大型企业的各个事业部中均有与总部类似的职能, 如营销、人力资源管理等。虽然在一定程度上有利于事业部保持相对的独立性, 但是在企业规模不断扩张的情况下, 不利于集团整体的协调一致, 容易出现失控。因此, 许多大企业都逐步将分散的职能统一集中起来。国内企业在这方面最早进行实践的企业是宝钢。青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等也有这方面的成功实践。二是职能的合并。职能的合并, 是指将原来分属于不同部门的职能合并由同部门或岗位来完成。它属于跨越多个部门边界的业务流程再造。在国内的企业中有两种具体形式:一是临时性的工作小组, 二是一贯制管理。宝钢的一贯制管理就是这方面的典范。所谓一贯制管理, 就是在横向组织方面适当简化专业分工, 实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务, 就不设多个部门或多个人去管理, 在管理方式上实现对流程的全过程管理, 克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。三是职能的转换。在流程再造的过程中, 不仅要进行职能的调整, 同时还要实现部门、职能的转换。总体上来看, 在传统组织中, 职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程再造之后, 明确了各部门在价值创造的地位和作用, 树立了以“顾客”为中心的指导思想, 部门的职能更主要的是提供服务。这种职能的转换, 要包括具体职能和职责的改变, 但更重要的是要转换观念, 树立服务意识这就需要设计新的激励考核体系来落实。海尔的职能管理部门过去主要以行政管理为主, 行使职能管理权利, 整合之后职能部门变成独立核算的服务型公司, 行使服务职能, 只有服务工作被认可, 才能从被服务单位获得报酬。四是部分职能的社会化。在工业发达国家, 社会化专业协作已达到了相当高的水平, 成为企业合理利用社会资源、优化企业组织结构的重要标志, 给社会和企业带来了巨大的经济效益。在组织创新的过程中, 国内的企业也充分认识到社会化协作的重要性, 将部门职能社会化。这样, 企业集中精力于核心流程, 社会化以后的部门能够提供更为优质的服务, 这样也有利于整体流程的运作。

四、流程型组织的文化再造

组织文化有一个很显著的功能就是调适性。流程型组织文化决定了组织的结构现状和流程的运作, 同时具有很强的外部适应性。外部适应性体现在, 有效的组织文化不仅能指导成员实现组织目标, 而且促进组织对外部环境的变化做出快速的反应。流程型组织文化的精髓正在于它内部调适性和外部适应性的充分发挥, 从而形成了服从于组织管理、顾全大局、按企业设计的模式工作的行为规范。

1. 改变领导和员工的惯性思维和传统范式, 充分调动员工的积极性。

传统管理模式下的组织文化, 强调组织成员的一致性, 具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点, 并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大, 管理层次增多, 信息传递减慢, 容易造成信息失真, 使管理难度加大。同时, 这种文化抑制人的积极性、创造性发挥, 也无法极大地提高生产效率。因此, 针对传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性, 流程型组织强调建立“任务导向文化”, 它是能适应动态环境的文化, 鼓励员工承担风险和创新, 并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中, 这样将会使流程更加顺畅, 组织内部的协调更容易。

2. 培养开放合作的企业文化。

开放合作是企业内外部发展的需要, 从企业外部的竞争来看, 传统的你死我活的竞争方式已经不复存在, 取而代之的是合作伙伴关系与战略联盟。这种新型的战略联盟企业分别处于价值链的不同环节, 只有共同创造竞争优势, 才能赢得市场。这就需要在组织内部营造相互学习、共同积累的氛围, 从而形成开放合作的文化。在企业内部, 流程使企业内各个部门之间联结成一条长龙, 部门与部门之间的界限被打破, 管理层与员工均以企业的共同发展为目标, 产生实现共同目标的动力。

3. 营造学习型文化。

学习型文化有四个方面的含义, 即终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。通过鼓励持续性的学习, 高层管理人员和流程负责人要真正放手让员工发挥潜能。学习型文化是流程型组织在竞争环境下高效运行的保证。一个组织学习能力越强, 进步越快, 对环境变化的适应性越强, 生存和竞争的能力也就越强。

篇4：活动组织流程

过去这十来年中，很多企业的经理人向我谈起这个问题。没错，就是企业里土生土长的经理人，而不是管理学家，这些经理人有时还不是身在企业管理部和战略发展部这种“专业管理类”部门，而是企业一把手、副总、市场总监、物流总监、财务总监等。

想想也有道理，企业里总会一次次发布组织结构、定部门职责、定岗位职责，也会梳理流程、写流程文件、画流程图，那么两者是什么关系呢？

业务流程再造之父哈默说，“流程决定组织结构”。这是有道理的，因为在哈默的叙述思路中，创造价值的是流程，而组织结构只是创造价值的手段，因此，流程决定组织结构。

回答“组织结构决定流程”的人，好像也有其道理，他们说，如果组织结构还没有呢、岗位和人的对应还没有呢，那么谁出来制订流程呢？如果流程上的活动比作一个个珠子，把流程比作一根线串起了多个活动的珠子，那么也要先把珠子准备好才能穿线吧。

问大家一个问题，如果非要贴个标签，企业中有变革的“改革派”和“保守派”，请问，这两派中，谁会说“流程决定组织结构”呢、谁又会说“组织结构决定流程”呢？

AMT咨询在流程管理咨询方面的多年实践告诉我们，做后一种回答的人，多少是“保守派”，是已经承认了目前岗位和活动的合理性、认为当前做法是难以颠覆的，会要求在目前组织结构图的“框框”里来梳理和改良流程。而改革派会和哈默站在一起、振臂高呼，认为框框可以打破，流程不能只是改良，而完全有可能根据客户和市场的需要，根据新流程的需要来重新安排组织结构，从再造和重组的力度来“取得戏剧般的改进”。

其实，根据AMT咨询的观察，对于企业/组织里的经理人来说，两者不是那么泾渭分明，往往交叉穿梭。企业高层在拟定新的组织结构图的时候，往往头脑中勾勒了一种新的价值创造模式（如果画出来其实就是企业的高阶流程、企业的新的价值链模型），比如，“哑铃型结构”、“终端为王、掌控终端、经营中心下沉”、比如“集中化一体化运营”，等等，这些都是一种对新型价值链的描述。那么，高层会用组织结构来表达这种改变、来实现变革的意图。从这个意义上，AMT咨询将这种“先有高阶价值链的意图”后有“组织结构图”的做法，归纳为一句话是“高阶流程决定组织结构”。

而后，组织结构发布了，部门名称和部门经理的人选确定了，岗位大体明晰了，新组织结构中会出来一些人建立流程，制订流程文件，串起“珠子”，我们注意到这种流程文件是比较具体的，是关于“这个岗位和那个岗位工作怎么流转配合”的，是指导具体业务操作的，较之高阶价值链是相对低阶的，制订这种流程文件时，一般就不会涉及到部门名称的变更了（那已经在组织结构图中被确定了），最多是涉及到一些岗位名称的再优化。鉴于此，AMT咨询归纳一句话是“高阶流程和组织结构一起决定低阶流程”。

而如果再深入到流程内部来看，我们的认知就可以再深入一步。我们已经知道，流程是一系列很多活动的连接流转，可以把这些活动即珠子分为两类，如下图，A类是管控类活动（涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准等），B类是专业类活动（就是真正让产品和服务产生、位移并交付的活动，比如市场调研、设计、制造、发货等）。

那么，关于“管控设计”和“流程设计”之间的关系，AMT咨询提出一个等式，即，设计一个流程=A类活动的设计+B类活动的设计。

A类活动怎么设计？就是根据企业的管控、组织和职责来定。组织结构中已经明确了谁是下属岗位应该上报给谁，谁是上级领导应该对谁的行为进行管控审批审核，这些使得流程中的涉及各级别各部门经理人的决策、审批、评审、会审、签字、授权、批准类的活动，即A类活动一个个明晰起来。所以，组织结构决定了流程的一部分（即A部分）。

B类活动怎么设计？就是根据公司内以及行业内甚至行业外的最佳实践来定，怎样是最好的市场调研，就怎么来做市场调研;怎样是最有创新且带来利润的研发设计，就怎样来研发设计;怎样是最快最准确的发货，就怎么来发货;B类活动定下来，又可以给组织里岗位的“岗位职责说明书”增加一些条目。

所以，关于管控设计和流程设计之间的关系，AMT咨询提出第二个等式，一个岗位的职责=该岗位的管控类活动的职责+该岗位的专业类活动的职责+其他职责（很少）

从这个意义上来理解，流程不能完全决定组织结构，组织结构也不能完全决定流程。两者是同步交叉完善的。

向读者提出问题：

1.一个流程中是A类活动越多越好呢、还是B类活动越多越好呢？

2.当一家集团型企业强调，“集团总部要做好对各个业务作战单元的服务、而不是高高在上做审批机关”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

3.当一家上市公司提出，“从做大做强到做强做大，放缓收购速度，加强财务风险管控”，这时，他是在强调增加A类活动还是B类活动呢？

4.怎么把一个A类活动转变为B类活动呢？举例来说，本来这里有一处签字，即A类活动，如果要取消这个签字同时又不带来风险，那么可以怎么做呢？哈默提出的流程优化原则“把决策建立在业务程序本身上”，对你回答这个问题有启发吗？

篇5：大学组织活动流程

一.活动前期

1.在11月28日~12月2日期间为活动初期，初期以组织、宣传为主，交通学院成立

活动组委会，保证活动后顺利进行。

2.期间要向各学院下达通知，各学院组织同学观看《辛亥革命》，观看过程中拍下不少

于10张照片作为宣传材料，每人写一份观后感，主题为“观革命电影，品青年文化”，要求字数1000字以上，各学院进行初赛，选出5份优秀作品，推选到大赛组委会。

3.在全校范围内加大宣传力度，通过网络等新颖方式进行宣传。制作海报2张，在映

雪长廊悬挂条幅，与各个学院积极沟通，加大宣传力度，同时准备奖品。

二.活动中期

1.宣传中期主要为整理阶段，在12月3日~12月7日，要将各个学院收到的作品整理

分类，评选出优秀的作品，通知他们时间地点，准备演讲比赛，可以自带音乐。2.收集整理拍下的照片资料，结合《辛亥革命》影片截图片段、12.9运动、青年文化

做成视频，在演讲比赛前作为暖场视频播放。

3.申请教室，准备好粉笔、装饰用品等，为活动中的演讲比赛做准备。

4.写主持稿，对主持人进行培训，主持人要熟练掌握主持内容主持词要与主题密切相

关。

5.准备好现场嘉宾用品，准备好纸笔计时器、演讲单、打分表

6.提前通知、组织现场观众

三.活动高潮

1.演讲比赛当天，提前联系好各个学院人员的参与情况，主持人串主持词，为演讲比

赛做最后的准备。

2.提前规划好各个学院的坐区，在比赛过程中维持好秩序。

3.比赛前人员到位后，播放暖场视频，约半小时，使活动进入气氛。

4.主持人讲开场白之后比赛正式开始，主持人依次引导演讲者上台，演讲时间控制在3分钟，计时员在台下用标志牌提醒

5.全部结束后，礼仪收打分表，统计好分数，评出一等奖1名，二等奖2名，三等奖

5名，优秀奖10名；现场公布奖项，颁发奖品和奖状。

6.主持人讲闭场词，比赛圆满结束，引导嘉宾退场

7.做好现场照片的拍摄和写新闻稿

四.活动结尾

1.在各网站进行宣传，在交通官网放新闻稿。

2.进行活动总结，为下次活动积累经验。

篇6：元旦活动策划活动流程

1、元旦化装舞会

新年晚会，化装舞会，个性装扮，另类造型，欢聚迎新之夜。

2、乐队表演

摇滚、英伦风格演奏，烘托舞会或激情热烈，或轻快欢乐的气氛。

3、欢乐演艺

邀请知名演艺者、新秀真情奉献，如果观众有某方面的才华，也可以展示给大家，将得到一份精美的新年礼物。

4、消费优惠

(一)买x送x

(二))当晚前X名顾客获赠礼品或得到相应优惠

5、幸运抽奖

穿插在晚会节目当中，活跃、调节新年欢乐气氛。

6、现场评选

晚会观众评选，如穿着最淑女、最绅士评选，尖叫分贝的男士、女士评选，欢迎男士、女士评选，舞会皇后等。

7、新年倒计时狂欢

倒计时10秒，聆听新年钟声，祈祷许愿，合唱新年歌，全场热烈狂欢!

广告宣传计划——

摆脱单一的场内海报宣传、传单派送等成旧宣传方式，与网络等媒体配合。

1、网络广告发布库铂酒吧20x元旦活动信息。

2、报刊媒体市内主流报刊媒体(如南宁晚报)发布彩版平面广告，发行量大、读者群广泛、易于浏览、时效性强。

主题：狂欢圣诞节火辣派队和跨新年元旦(舞一夜===舞一年)狂欢派队

活动内容

酒吧将以优美的音乐、精彩的演出、醇香的美酒、优惠的价格，真诚的服务，热烈气氛，竭诚为客人服务。让每位客人过一个，欢乐难忘的美好节日。

1、所有客人可以免费参加听圣诞钟声

12：00整的钟声，为您带来好运，祝您快乐、健康、幸运!

A、幸运抽奖

每位客人都会得到一张抽奖券。活动最后将举行抽奖。

一等奖1名：{免费}……(待定)

二等奖2名;{免费}……(待定)

三等奖3名：圣诞幸运礼物(待定)

2、节目安排

A、平安夜：为您奉上精美的圣诞系列，赠送有酒吧的礼物，举办热舞派对，幸运抽奖，并有圣诞老人助兴。

B、安排嘉宾演出(3-4档)《待定》

场地布置

(一)场地布置

酒吧门口圣诞屋贴着各式的印有圣诞节的彩画、雪人(腾图)(圣诞老人)(礼品)通道处“雪花”场地内部挂些圣诞喜庆饰品“圣诞快乐”等字样。门口摆着一个2、5米多的圣诞树，椰树上挂有七色的灯泡，晚上把灯打开。(安排木工制作一个木房子)

1、平安夜有一个“圣诞老人”在门口为迎接客人。在营业中要不停的出没场内，发放礼品，酒吧内所有的服务员穿戴上圣诞老人的帽子。准备好抽奖箱还有在舞台上的圣诞饰物装饰`

(二)人员安排

1，经理：全面负责接待制定和落实经营项目，进行成本控制;进行行政领导，负责员工的配备使用和有关人员的管理。向外界发布消息和信息，统筹广告宣传活动。

2，迎宾人员：负责具体承接预定接待服务。

4，收银员：负责每天的结算工作准确迅速，自觉遵守财务纪律和财务制度每日收入现金与帐面核对相符。

5，调酒师：进行花式调酒表演。

6，场地组长：督导本班组服务员，优质高效的完成任务，检查服务员的仪容仪表和服务区域的维护，保养，清洁工作。

7，服务员：提供高效率和高质量的服务，服从领班的安排，按标准做好各项工作，尽量帮助客人解决各类问题，必要时，将客人的问题和投诉及时汇报给领班解决。

8，音响师：提供优质高效的音响服务，维护好音响设备，做好维修工作保证营业。

9，采购员：根据酒吧计划分批购进原料及各种器材。

10，电工及工程技术人员：做好设备电路的检测和维护。

11，舞台总兼DJ：演员若干：负责整个活动的节目表演及音乐。

12，从服务人员中抽出2名装做圣诞老人。

准备及宣传工作

1制定促销菜单(更换现在的酒水牌)

篇7：(二)活动流程安排

活动工作安排及流程

一、活动配合1、活动总负责――总务组：负责活动总体进展，确定嘉宾名单

人员配置：暂定1人。

2、现场总协调――会场组：协调现场各工序间工作。

人员配置：暂定1人。

3、道具准备――后勤组：负责购买活动所需材料及用品，活动结束的清理会场。

人员配置：暂定2人。

4、对外联络――公关组：负责派送请柬，联系乐队、新闻媒体、酒店等。

人员配置：暂定4人。

5、宾客接待――接待组：负责嘉宾签到处，发放资料，为嘉宾佩戴贵宾花，引导车辆停放，活动结束后，负责送客。

人员配置：暂定4人。

二、媒体配合“中央华庭“开工奠基典礼是楼盘的首次亮相。这次关键性的亮相将影响到今后整个楼盘的销售。所以本阶段广告宣传以塑造企业形象和建立品牌知名度为目标，从而尽快奠定“中央华庭”在人们心目中的档次和形象。本阶段借助奠基开工仪式采用报纸、电视、宣传单页和

活动策划：临沂银光富思网络数码技术有限公司

“以策略视觉创造品牌价值”

条幅等传播媒体和传播方式，以大量的硬性广告来宣传项目，让“中央华庭”尽快深入人心。

三、因活动当天工作较多，舞台搭建，背景画面，地毯，鞭炮架，奠基石等工作须提至奠基活动前一天前布置完毕。

四、须甲方提供的配合工作，须于奠基活动前两天把下列乙方所需设备配备到位。

五、活动程序及现场工作安排：

■ 5:00电工把彩虹门用电线引入会场彩虹门摆放位置，主会场用电源引入到位（并确保电压稳定）

■ 6:00主办协调人员到位。主办方现场需要安排一名总负责人，以备随时处理紧急情况。

■ 6:30音响到位、场地布置。

注意事项：所有的准备工作包括音响设施、场地布置等都必须在8:30以前全部完成■7：00 工作人员全部到达会场。

注意事项：工作人员必须准时到达现场，开始在各自负责的岗位上进行最后检查核实，确保会议圆满结束。

■7：30舞龙队，威风锣鼓队开始造势以吸引人气。

■7：30检查场地布置、调试音响、所有工作人员到位

最后一次调试音响，确保音响设备能正常使用。

■8：30员工方队入场

■8：50 员工方队入场完毕

■9：00 演出开始，演出主要以调动现场氛围为主，活动中主持人介绍项目内容，工程概述及未来蓝图。

■10：00 迎宾（礼仪小姐引导嘉宾签名）。

■10：30演出活动结束。

■10：40领导入场，准备奠基仪式。

■10：45乐队奏曲和司仪亮相，宣布“中央华庭”开工奠基典礼开始并向嘉宾介绍庆典活动简况，逐一介绍到场领导及嘉宾。

■10：55为XXX董事长或（总经理）致词（致词内容主要是感谢各级领导在百忙之中抽空前来参加“中央华庭”的奠基仪式。并对公司及本项目进行简短介绍。

■11：00相关领导讲话（内容主要为祝贺词及公司在“中央华庭”开发的意义）。

■11：10 司仪请嘉宾随舞龙队的引领进入奠基现场。

■11：15主持人宣布请领导为活动奠基，（礼仪小姐为嘉宾派发铁铲）奠基仪式开始，鞭炮齐鸣。

篇8：活动组织流程

企业要适应以全球化、信息化、市场化、复杂化为主要特征的环境变迁,需要培养组织能力,以此获得持续的竞争优势。企业要想培养强有力的组织能力,首先就得明确组织能力的生成基础及其由此确定的组织能力评价指标。本文将从组织流程的视角来探讨组织能力的构成,将影响组织能力的因素系统化为一系列指标,为组织能力的综合评价奠定基础。

在对企业组织能力的评价方法中,常用的方法有AHP、模糊综合评价法、主成分分析法等。对企业组织能力产生影响的因素复杂多样,且诸多因素具有“灰色”的特征,因此,本文中建立了由定性和定量结合的灰色多层次评价模型来评价、分析企业组织能力。

1 组织能力概述

钱德勒使用组织能力这个中心分析概念,提出组织能力是企业及一国持续竞争优势的源泉和经济扩张的动力[1]。目前,对企业组织能力存在着各种不同的理解和表述,还没有形成一个严密的概念界定。组织的能力的概念,最早由菲利普·萨尔尼科在对管理过程中领导行为的社会分析中提出,他认为,能够使一个组织比其他组织做得更好的特殊物质就是组织的能力或特殊能力[2]。Penrose在对资源和能力进行区分的基础上指出,一个企业获得资金可能并不是因为它有更好的资源,而是由于具有更好地利用这些资源的特别能力。由于组织能力与外部环境的密切联系,许多学者也经常将其称为“动态能力”或“动态的组织能力”。

基于传统的资源观,人们认为能带来竞争优势的资源具有四种特性:有价值、稀缺、不可模仿性和不可替代性(简称VRIN)[3]。然而仅有这些资源是远远不够的,还需要能将这些资源整合在一起的活动,才能将其转化为价值的载体,而这些活动就构成了组织流程。流程能够整合信息、资源和人力等各种组织要素,把一定的输入转化为输出,上述转化过程实质上体现了一种能力,即流程本身是一种能力载体。以Barney和Muhanha等为代表的资源观认为,流程(包括生产流程和管理流程)是企业为了完成某些业务意图和目标所采取的行动[4]。随着信息技术的发展,在全球化的竞争时代,组织能力在更大程度上体现为组织流程整体运行的能力。组织能力一词的基本内涵可以理解为:利用系统的组织结构和流程、集成和运用组织成员的知识,保证系统动态地营造、适应和改善所处经营环境,有效地获取、集中、组合和重组原有资源产生新的资源结构,协调行为主体应对市场变化的战略性能力。

2 组织能力评价指标体系的确定

对企业组织能力的评价是一个多目标、多层次的问题,构建衡量企业组织能力的指标体系是企业组织能力评价研究的首要任务。指标体系设置的科学性、合理性及可操作性直接影响企业组织能力评价的结果。因此,企业组织能力指标体系的构建是正确评价企业组织能力的前提和基础。

对于企业组织能力的评价体系,许多学者从不同角度做了研究,虽然侧重点不同,但通常认为创新能力、协调能力、研发能力、组织管理能力、人力资源这几方面是评价的关键要素。我们从组织流程的角度来分析,组织能力的生成要素可以分为业务流程能力、管理流程能力、学习流程能力和变革流程能力。

(1)业务流程能力。

业务流程能力是指企业组织获取所需资源,创造、生产、传递顾客所需要的产品和服务的流程所需要的能力。具体评价指标细分为资源获取能力、资源整合能力、企业信息化水平、工作流柔性程度。其中资源获取能力是指企业在市场中以较抵的代价寻找获得资源的能力;资源整合能力是指企业集中分散的资源,整合优势资源去完成业务活动的能力;企业信息化水平主要是指企业信息系统的构建情况及应用水平;工作流柔性程度是指在环境动态变化的过程中,工作流程适应环境变化的能力。

(2)管理流程能力。

管理通常被描述为完成任务的艺术,包含了为实现目标所必需的一系列活动,因此管理是一种流程[5]。管理流程是在日常工作的观察中抽象概括出来的,不能独立于业务流程而存在,因而其评价指标很难确认,但也更为重要。其二级评价指标包括管理标准化程度、流程监控能力、流程协调能力、决策流程复杂程度。管理标准化是指在日常工作中,管理活动的进行是否有标准的流程指导;流程监控能力是指企业建立健全的制度来保证这些标准流程的执行;流程协调能力是流程参与方在实现各自目标的同时,使其活动有机地配合,减少冲突,促使整体目标的实现的能力;决策流程是指企业收集数据并对数据进行分析做出决策的一系列活动,该流程的复杂程度将直接影响流程的运行效率。

(3)学习流程能力。

组织学习流程是指创造和获得新知识的活动。评价学习流程能力的二级评价指标包括共同愿景建立情况、人力资源能力、培训机制健全程度、激励机制健全程度、知识转化能力。共同愿景是指一个组织中各个成员发自内心的共同目标,它帮助组织培养其成员主动而真诚地奉献和投入;人力资源能力是指企业员工的基本素质及企业引进人才的能力;培训机制是指企业在人才培养方面所建立的各种机制;激励机制是指从企业层面建立激励措施,以鼓励支持员工的再学习活动;知识转化能力是指将所学到的知识及积累的经验转化、应用到今后各项工作活动中的能力。

(4)变革流程能力。

知识经济时代,外部环境的变化动态、复杂,因此企业组织变革的能力由为重要。评价变革流程能力的二级评价指标包括对环境的感知力、信息处理能力、应变能力、流程模块化程度。环境感知力是指在动态、复杂的环境变化下,企业预知环境变化趋势的能力;信息处理能力是指企业组织将海量的数据信息进行筛选、整合形成对企业有用的信息的能力;应变能力是指企业对外部相关信息做出快速反应适应环境、影响环境的能力;流程模块化程度是指现有的经验证有效的流程能被挪用、复制的程度。

此外,我们认为企业家精神在组织能力的形成中也发挥着重要的作用,所以也将其作为评价指标之一。所谓企业家精神是指企业家的个人能力及个性特征对企业组织所产生的影响力,可细分为抱负水平、领导力、公关协调能力。抱负水平是指个体在追求成就或获得成果时为自己确立的所要达到的某个目标或某种程度,也可以理解为勇于突破、敢于创新的精神和魄力;领导力是指企业家影响其下属,使其在现有的技能、才智的技术的水平下做出最高水平的成效的能力;公关协调能力是指企业家协调处理同各环境元之间关系的能力。

综上所述,本文把企业组织能力评价指标体系分为2个层次5个大类共20个指标,如表1所示。

3 组织能力的多层次灰色评价

灰色评价法是运用灰色理论处理分散信息,得到受评结果的综合评价值的方法,大大提高了评价的科学性及精确性。影响企业组织能力的因素很多,且多是灰色、模糊、难以量化的,该评价问题显然是建立在评价专家的知识水平、认识能力和个人偏好之上的,难以完全排除人为因素带来的偏差[6]。因此,本文运用多层次灰色评价法对企业组织能力进行评价,且具体的评价过程和步骤如下。

3.1 多层次灰色评价数学模型

(1) 制定评分等级标准,确定评价指标权重

对于主观指标评价,必须先制定出评价等级和评分标准,然后组织专家评分。本文将定性指标的优劣等级划分为5级,分别为优、良、中、差、很差,其相应的分值为5、4、3、2、1分。对于指标等级介于两相邻等级之间的评分值,则分别取其相应等级分值区间内的数值,例如:4.5、3.5、2.5、1.5分。

在评价过程中,评价指标Ui和Vij具有不同的权重,本文应用层次分析法(AHP)来确定这些评价指标的权重。假设求得一级评价指标Ui(i=1,2,…,m)的权数分配为ai(i=1,2,…,m),各指标权重集A=(a1,a2,…,am),且满足 $a_{i} \geq 0 ‚ \sum_{i = 1}^{m} a_{i} = 1$ ;二级评价指标Vij(i=1,2,…,m,j=1,2,…,ni)的权数分配为aij(i=1,2,…,m;j=1,2,…,ni),各指标权重集Ai=(ai1,ai2,…,ainj),且满足 $a_{i j} \geq 0 ‚ \sum_{j = 1}^{j} a_{i j} = 1$ 。

(2)组织专家评价,求评价样本矩阵

设评价专家序号为k(k=1,2,…,p),即组织p个评价填写评分表,对评价指标Vij按评分等级标准打分。根据评价专家评分表,即根据第k个专家对第S个企业按评价指标给出的评分d $_{i j k}^{(S)}$ ,求得第S个企业的评价样本矩阵D(S)7[7]:

$D^{(S)} = [\begin{matrix} d_{111}^{(s)} & d_{112}^{(s)} & Κ & d_{11 p}^{(s)} \\ d_{121}^{(s)} & d_{122}^{(s)} & Κ & d_{12 p}^{(s)} \\ Μ & Μ & Μ \\ d_{m n_{m}^{1}}^{(s)} & d_{m n_{m}^{2}}^{(s)} & Κ & d_{m n_{m}^{p}}^{(s)} \end{matrix}] (1)$

(3)确定评价灰类

设有5个评价灰色类,且灰色序号为e,( 1,2,3,4,5),分别代表优、良、中、差、很差5个类别,其相应的灰色类及白化权函数如下所示:

第1灰类:优(e=1),灰色⨂1∈[5,∞],白化权函数为f1(见图1)。

$f_{1} (d_{i j k}^{(s)}) = {\begin{matrix} \frac{d_{i j k}^{(s)}}{5} & d_{i j k}^{(s)} \in [0 ‚ 5] \\ 1 & d_{i j k}^{(s)} \in [5 ‚ \infty] \\ 0 & d_{i j k}^{(s)} \notin [0 ‚ \infty] \end{matrix}} (2)$

第2灰类:良(e=2),灰色 ⨂2∈[0,4,8],白化权函数为f2(见图2)。

$f_{2} (d_{i j k}^{(s)}) = {\begin{matrix} \frac{d_{i j k}^{(s)}}{4} & d_{i j k}^{(s)} \in [0 ‚ 4] \\ \frac{d_{i j k}^{(s)} - 8}{- 4} & d_{i j k}^{(s)} \in [4 ‚ 8] \\ 0 & d_{i j k}^{(s)} \notin [0 ‚ 8] \end{matrix}} (3)$

第3灰类:中(e=3),灰色⨂3∈[0,3,6],白化权函数为f3(见图3)。

$f_{3} (d_{i j k}^{(s)}) = {\begin{matrix} \frac{d_{i j k}^{(s)}}{3} & d_{i j k}^{(s)} \in [0 ‚ 3] \\ \frac{d_{i j k}^{(s)} - 6}{- 3} & d_{i j k}^{(s)} \in [3 ‚ 6] \\ 0 & d_{i j k}^{(s)} \notin [0 ‚ 6] \end{matrix}} (4)$

第4灰类:差(e=4),灰色⨂4∈[0,2,4],白化权函数为f4(见图4)。

$f_{4} (d_{i j k}^{(s)}) = {\begin{matrix} \frac{d_{i j k}^{(s)}}{2} & d_{i j k}^{(s)} \in [0 ‚ 2] \\ \frac{d_{i j k}^{(s)} - 4}{- 2} & d_{i j k}^{(s)} \in [2 ‚ 4] \\ 0 & d_{i j k}^{(s)} \notin [0 ‚ 4] \end{matrix}} (5)$

第5灰类:很差(e=5),灰色⨂5∈[0,1,2],白化权函数为f5(见图5)。

$f_{5} (d_{i j k}^{(s)}) = {\begin{matrix} 1 & d_{i j k}^{(s)} \in [0 ‚ 1] \\ \frac{d_{i j k}^{(s)} - 2}{- 1} & d_{i j k}^{(s)} \in [1 ‚ 2] \\ 0 & d_{i j k}^{(s)} \notin [0 ‚ 2] \end{matrix}} (6)$

(4)计算灰色评价系数

设X $_{i j e}^{(s)}$ 为第S个企业对评价指标Vij,属于第e个评价灰类的灰色评价系数,则有:

$X_{i j e}^{(s)} = \sum_{k = 1}^{p} f_{e} (d_{i j e}^{(s)}) (7)$

设X $_{i j}^{(s)}$ 为第S个企业对评价指标Vij,属于各个评价灰类的总灰色评价数,则有:

$X_{i j}^{(s)} = \sum_{e = 1}^{s} (x_{i j e}^{(s)}) (8)$

(5)计算灰色评价权向量及权矩阵

设r $_{i j k}^{(s)}$ 为第S个企业对评价指标Vij,对第e个灰类的灰色评价权,有: $r_{i j k}^{(s)} = \frac{x_{i j k}^{(s)}}{x_{i j}^{(s)}}$ ,因为灰类有5个,则第S个企业的评价指标Vij对于各灰类的灰色评价权向量r $_{i j}^{(s)}$ :

$r_{i j}^{(s)} = (r_{i j 1}^{(s)} r_{i j 2}^{(s)} r_{i j 3}^{(s)} r_{i j 4}^{(s)} r_{i j 5}^{(s)}) (9)$

从而得到第S个企业的Vi所属指标Vij对于各评价灰类的灰色评价权矩阵R $_{i}^{(s)}$ :

$R_{i}^{(s)} = [\begin{array}{l} r_{i 1}^{(s)} \\ r_{i 2}^{(s)} \\ Μ \\ r_{i_{n}_{i}}^{(s)} \end{array}] = [\begin{matrix} r_{i 11}^{(s)} & r_{i 12}^{(s)} & Κ & r_{i 1 m}^{(s)} \\ r_{i 21}^{(s)} & r_{i 22}^{(s)} & Κ & r_{i 2 m}^{(s)} \\ Μ & Μ & Μ \\ r_{i_{n}_{i}^{1}}^{(s)} & r_{i_{n}_{i}^{1}}^{(s)} & Κ & r_{i_{n}_{i}^{m}}^{(s)} \end{matrix}] (10)$

(6)一般灰色综合评价

设B $_{i}^{(s)}$ 为对第S个评价企业的Vi作综合评价的结果,R(s)为对于各评价灰类的灰色评价权矩阵,则有:

B $_{i}^{(s)}$ =A $_{i}^{(s)}$ ·R $_{i}^{(s)}$ =(b $_{i 1}^{(s)}$ ,b $_{i 2}^{(s)}$ ,…,b $_{i m}^{(s)}$ ) (11)

$R^{(s)} = [\begin{array}{l} B_{1}^{(s)} \\ B_{2}^{(s)} \\ Μ \\ B_{m}^{(s)} \end{array}] = [\begin{matrix} b_{11}^{(s)} & b_{12}^{(s)} & Κ & b_{1 n}^{(s)} \\ b_{21}^{(s)} & b_{22}^{(s)} & Κ & b_{2 n}^{(s)} \\ Μ & Μ & Μ \\ b_{m 1}^{(s)} & b_{m 2}^{(s)} & Κ & b_{m n}^{(s)} \end{matrix}] (12)$

于是,对第S个企业Ui作综合评价,其综合评价结果记为B(s),则有:

B(s)=A·R(s)=(b $_{1}^{(s)}$ ,b $_{2}^{(s)}$ ,…,b $_{m}^{(s)}$ ) (13)

(7)计算综合评价值并排序

假设将第1灰类“优”赋值为100;第2灰类“良” 赋值为80;第3灰类“中” 赋值为60;第4灰类“差” 赋值为40;第5灰类“很差” 赋值为20,则各评价灰类等级值化向量C=(100,80,60,40,20)。于是,第S个企业的综合评价值W(s)为:

W(s)=B(s)·CT (14)

求出综合评价值W(s)后,根据W(s)大小对q个被评价对象进行排序。

3.2 实例分析

A企业是资源型企业,在动态复杂的环境中,企业面临着巨大的挑战。我们运用上述的多层次灰色评价法对A企业的组织能力进行评价,以便A企业能通过该评价找到提升组织能力的关键所在。本文中,我们采用层次分析法(AHP)来确定企业组织能力评价的指标体系权重,最终确定的权重为:

A=(0.2,0.2,0.25,0.2,0.15);A1=(0.3,0.2,0.3,0.2);

A2=(0.3,0.2,0.3,0.2);A3=(0.2,0.25,0.15,0.2,0.2);

A4=(0.2,0.2,0.3,0.3);A5=(0.35,0.35,0.3)。

组织7位专家按评价指标评分等级标准对A企业的组织能力评价指标进行评分,并填写评分表(略),就此得到A企业组织能力评价的样本矩阵。限于篇幅,这里不详细写出灰色评价计算过程。A企业组织能力的评价样本矩阵为:

$\begin{array}{l} D_{1}^{(A)} = [\begin{matrix} 3.6 & 3.6 & 3.0 & 3.6 & 3.8 & 3.5 & 4.0 \\ 3.4 & 3.2 & 3.6 & 3.0 & 3.6 & 3.0 & 2.5 \\ 3.2 & 3.4 & 3.5 & 3.5 & 2.5 & 3.2 & 3.5 \\ 3.6 & 3.2 & 4.0 & 3.5 & 3.6 & 3.6 & 3.2 \end{matrix}] \\ D_{2}^{(A)} = [\begin{matrix} 3.5 & 3.5 & 3.0 & 3.0 & 2.5 & 3.6 & 2.5 \\ 3.4 & 2.5 & 2.5 & 3.5 & 3.6 & 3.4 & 3.0 \\ 2.5 & 3.0 & 3.0 & 3.5 & 3.0 & 3.0 & 3.0 \\ 4.0 & 4.0 & 3.8 & 3.6 & 3.0 & 2.5 & 3.6 \end{matrix}] \\ D_{3}^{(A)} = [\begin{matrix} 4.0 & 3.5 & 3.2 & 4.2 & 4.2 & 3.9 & 4.0 \\ 3.5 & 3.4 & 2.9 & 3.5 & 4.0 & 3.5 & 3.5 \\ 3.5 & 3.9 & 4.2 & 4.6 & 4.2 & 3.4 & 3.4 \\ 3.0 & 3.5 & 3.0 & 4.0 & 3.5 & 3.0 & 3.0 \\ 3.5 & 3.0 & 4.0 & 3.5 & 3.5 & 3.5 & 3.5 \end{matrix}] \\ D_{4}^{(A)} = [\begin{matrix} 3.2 & 3.4 & 3.5 & 3.5 & 2.5 & 3.2 & 3.5 \\ 3.6 & 3.2 & 4.0 & 3.5 & 3.6 & 3.6 & 3.2 \\ 3.5 & 3.5 & 3.0 & 3.0 & 2.5 & 3.6 & 2.5 \\ 3.4 & 2.5 & 2.5 & 3.5 & 3.6 & 3.2 & 3.0 \end{matrix}] \\ D_{5}^{(A)} = [\begin{matrix} 3.5 & 3.2 & 2.9 & 3.4 & 4.3 & 3.5 & 3.3 \\ 3.0 & 3.5 & 3.7 & 3.9 & 3.2 & 3.2 & 3.5 \\ 3.5 & 3.8 & 4.2 & 4.8 & 4.2 & 3.4 & 3.5 \end{matrix}] \end{array}$

经计算得灰色权矩阵得:

$\begin{array}{l} R_{1}^{(A)} = [\begin{matrix} 0.2731 & 0.3414 & 0.3065 & 0.0789 & 0 \\ 0.2333 & 0.2916 & 0.3260 & 0.1494 & 0 \\ 0.2409 & 0.3012 & 0.3205 & 0.1374 & 0 \\ 0.2666 & 0.3332 & 0.3112 & 0.0890 & 0 \end{matrix}] \\ R_{2}^{(A)} = [\begin{matrix} 0.2267 & 0.2834 & 0.3219 & 0.1679 & 0 \\ 0.2375 & 0.2969 & 0.3272 & 0.1383 & 0 \\ 0.2088 & 0.2610 & 0.3314 & 0.1988 & 0 \\ 0.2681 & 0.3352 & 0.3010 & 0.0958 & 0 \end{matrix}] \\ R_{3}^{(A)} = [\begin{matrix} 0.3059 & 0.3711 & 0.2833 & 0.0397 & 0 \\ 0.2610 & 0.3263 & 0.3133 & 0.0994 & 0 \\ 0.2506 & 0.2902 & 0.4177 & 0.0415 & 0 \\ 0.2398 & 0.2997 & 0.3301 & 0.1303 & 0 \\ 0.2633 & 0.3292 & 0.3135 & 0.0940 & 0 \end{matrix}] \\ R_{4}^{(A)} = [\begin{matrix} 0.2347 & 0.2934 & 0.3123 & 0.1596 & 0 \\ 0.2666 & 0.3332 & 0.3112 & 0.0890 & 0 \\ 0.2267 & 0.2834 & 0.3219 & 0.1679 & 0 \\ 0.2282 & 0.2853 & 0.3208 & 0.1657 & 0 \end{matrix}] \\ R_{5}^{(A)} = [\begin{matrix} 0.2578 & 0.3143 & 0.3156 & 0.1123 & 0 \\ 0.2553 & 0.3191 & 0.3191 & 0.1064 & 0 \\ 0.3132 & 0.3572 & 0.2781 & 0.0514 & 0 \end{matrix}] \end{array}$

通过对A企业5个指标作综合评价进行而到A企业的总灰色评价权矩阵R(A):

$R^{(A)} = [\begin{array}{l} B_{1}^{(A)} \\ B_{2}^{(A)} \\ B_{3}^{(A)} \\ B_{4}^{(A)} \\ B_{1}^{(A)} \end{array}] = [\begin{matrix} 0.2542 & 0.3177 & 0.3156 & 0.1125 & 0 \\ 0.2318 & 0.2897 & 0.3216 & 0.1568 & 0 \\ 0.2647 & 0.3251 & 0.3264 & 0.0839 & 0 \\ 0.2368 & 0.2959 & 0.3175 & 0.1498 & 0 \\ 0.2765 & 0.3308 & 0.3036 & 0.0892 & 0 \end{matrix}]$

于是,对于A企业组织能力作综合评价的结果B(A):

B(A)=A·R(A)=(0.2522,0.3166,0.3181,0.1182,0)

由于各评价灰类等级值化向量C=(100,80,60,40,20),A企业的综合评价值为:

W(s)=B(s)·CT=73.9572

4 结论

综上所述,本文从组织流程的角度来讨论了企业组织能力的评价指标体系,应用多层次灰色评价法,将受评企业的分散信息处理成一个描述不同灰类程度的权向量,并在此基础上对其进行单值化,便得到受评企业的综合评价值,进而可以应用在企业排序优选的问题中[8]。虽然多层次灰色评价法有一定的局限性,如权重及其样本矩阵的确定仍难免受到人为因素的影响,但通过对评价指标及权重进行多层次处理,可使评价过程更贴近实际,评价结果更可信,能较准确地反映企业组织能力。

摘要：从组织流程的角度来分析企业组织能力的生成基础,从业务流程能力、管理流程能力、学习流程能力、变革流程能力和企业家精神五个方面建立企业组织能力的评价指标体系,并采用多层次灰色评价法进行评价、分析。

关键词：组织能力,组织流程,灰色评价法

参考文献

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