餐饮管理公司制度

餐饮管理公司制度（精选8篇）

篇1：餐饮管理公司制度

奖惩管理制度

为加强管理，维护公司的劳动纪律和各项制度，保障公司各项工作的高效运营，调动员工的工作积极性和主动性，特制订本制度。

第一条

总则

本制度适用于公司全体员工。其制定的原则是有章可依，有章必依，违章必究，有功必奖，奖惩严明，公平公正。员工奖惩以精神奖励与物质奖励相结合，教育与惩罚相结合，由人力资源部监管，人力资源专员具体实施。具体奖惩情况在员工工资中体现，并记录在员工档案当中，作为员工考核的重要依据。

第二条

奖励

奖励包括精神奖励（通报表扬、嘉奖等）和物质奖励。第三条

处罚

惩罚包括行政处罚（警告、通报批评、劝退、辞退）和经济处罚。其中经济处罚直接在员工当月工资当中扣除，不足部分需员工自行补足。

第四条

奖惩报告与执行

对于员工因人事考勤方面的奖惩，由人力资源专员按制度执行；对于店面员工因本职工作而产生的奖惩，由直接管理人员或其它员工提出，经部门主管确认后报人力资源部审定执行。

第五条

奖励条款

1、月度全勤奖 要求：当月内无迟到、早退、旷工、脱岗或请假者。评选范围：全体正式员工。奖励方式：奖金300元。评选频度：每月评选。

2、年终奖

要求：工作中失误较少、无严重违规行为，工作成绩较好。评选范围：全体正式员工。

奖励方式：由公司根据发展状况，确定奖励标准及金额。评选频度：每年评选。

3、员工出现人力资源部认为应当奖励的其它情况，由人力资源部按照实际情况经行政总监审核通过，报总经理批准后予以奖励。

第六条

处罚条款

1、考勤处罚

1）考勤制度弄虚作假者每次罚款500元，扣发当月全勤奖，通报批评并记入个人考核档案。

2）严禁打卡后脱岗、不上班或办理私事，一经发现以旷工论处。3）上、下班遗忘打卡或签到按迟到1小时处理。4）迟到30分钟以内扣罚10元，30—60分钟扣罚20元。5）早退30分钟以内扣罚10元，30—60分钟扣罚20元。6）迟到或早退1小时以上的，视为旷工1天；扣发2天工资；主管及经理级别迟到、早退、矿工，处罚翻倍。

7）员工出现旷工情况取消其当月的对应津贴、补助；无故连续旷工3日或一年累计旷工达6日者，视为自动离职，不支付任何工资、奖金。

8）脱岗参照早退标准执行。

2、信息通报处罚

员工有下列行为之一，由公司责令改正、通报批评、给予警告，并给予200-500元罚款处罚；情节严重的，会同有关部门依法给予降级、撤职的行政处分，并给予500-1000元罚款处罚；对公司运营管理造成其它严重危害后果，给予开除处分，并给予1000-5000元罚款处罚，构成犯罪的，依据刑法追究刑事责任：

1）瞒报、缓报、谎报、漏报发现的异常事件的；

2）异常事件发生后，对于调查取证和善后处置工作未予以积极配合，甚至阻碍调查取证与善后处置工作的。

3、违反劳动合同中保密、竞业禁止、知识产权等相关条款者，按照国家、地方及劳动合同的规定，赔偿经济补偿，情节严重者追究法律责任。

4、员工有下列情况之一者，予以警告处分，并罚款50-100元。1）因个人过失致发生工作错误，情节轻微者； 2）在工作时间聊天、嬉戏或从事与工作无关的事宜者； 3）在工作时间内擅离工作岗位15分钟以上者； 4）妨害现场工作秩序或违反安全、卫生规定者； 6）故意损坏公物者；

7）检查、监督、巡场人员未认真执行职务，未尽监管责任者； 8）违反安全、卫生规章，不穿着规定工装、配备指定器具上岗，经主管纠正拒不配合者；

5、员工有下列情况之一者，予以通报批评，并罚款100-200元。1）对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成致影响公司权益者；

2）对同事恶意攻击或诬害、伪证，制造事端者； 3）工作时间未经主管同意私自玩游乐设备的； 4）利用工作之便损公肥私者；

5）工作疏忽造成物资无故丢失和损坏者，还需根据实际价格赔偿；

6）疏忽造成安全隐患、经营环境恶劣者；

7）对可能发生的隐患、舞弊行为没有及时揭发、制止，导致不良事件发生者。

6、员工有下列情况之一者，予以记过，并罚款200-1000元。1）擅离职守造成事故，使公司业务遭受损害者。

2）泄漏技术或经营秘密者，私自对外提供财务和经营报告者。3）遗失重要文件、证件、物件者。

4）擅自变更工作方法致使公司业务遭受重大损失者。5）拒绝听从主管人员合理指挥监督，经劝导仍不听从者。6）违反安全规定措施，致使公司遭受重大损失者。

7）动手打人、出手帮凶、打架时防卫过当造成对方身体伤残或使用武力或携带凶器威胁、恫吓他人，实施暴行或有重大侮辱行为者。8）偷窃同事或公有财物价值在人民币100元以上者，违规者将同时移交公安机关处理。

9）工作时间粗心大意，态度散漫或不严格按照维修流程操作造成设施被盗、重大机损或营业损失，责任人员除接受罚款外，还要承担全部经济赔偿责任。

10）因个人原因致工作失误造成1000元（含）以下损失者；

7、员工有以下情况之一者，予以辞退，酌情处以罚款并赔偿经济损失。

1）因触犯法律而被司法机关处罚，被依法追究刑事责任的； 2）盗窃公司财物、挪用公款、徇私舞弊，责任人同时移交公安机关处理。

3）在执行公务和对外交往中索贿、受贿，收取回扣者。4）恶意撕毁或涂改各种原始记录、账单，利用职权接受任何形式的贿赂。

5）未经公司授权或书面批准，查阅、借阅、复印、摄影非公开的公司资料、图片等。

6）因个人原因致工作失误造成1000元以上损失者。7）殴打他人或聚众闹事，不服从管理或怠工。

8）违反公司规章制度经批评教育不改的，严重违反公司规定的。9）造成机械设备、物资无故丢失、损坏，除接受罚款外，还要承担全部经济赔偿责任者。

10）煽动怠工或罢工、造谣惑众诋毁公司形象，行为不端损害公司名誉；

11）未经许可兼任其它公司职务或兼营与本公司同类业务者； 12）伪造或变造或盗用公司印信严重损害公司权益者。

8、员工在试用期内有下列情况之一的，予以辞退。1）岗前、在岗培训考试不合格的；

2）品质低劣或严重违纪，在工作中造成不良后果的； 3）事假超过15日或病假超过一个月的； 4）其它不符合公司或部门要求的。

9、员工有以下情况之一者，公司可以随时解除劳动合同，且不支付经济补偿金。

1）员工在试用期内被证明不符合录用条件或提供虚假个人资料的；

2）员工被依法追究刑事责任或劳动教养的；

3）员工严重失职、营私舞弊，对本公司利益造成重大损失； 4）员工严重违反劳动合同约定的内容、公司劳动纪律或其它规章制度的。

10、员工受到处罚，主管及直接上级根据实际情况，负连带责任，具体可根据实际情况，由人力资源部适当处罚。

12、对于受过处罚的员工，在任用与提拔时，不予以考虑或暂缓执行。

13、员工出现公司认为应当处罚的其它情况，由人力行政后勤部按照实际情况报行政总监审核批准后予以处罚。第七条

附则

1、对于本制度所未规定的事项，由人力资源部依照公司其它管理制度执行，必要时可及时编制新的补充规定。

2、本制度由人力资源部负责解释，员工对本管理制度产生疑义时，由人力资源部做出说明。

3、本制度自发布之日起实施。

篇2：餐饮管理公司制度

一、总则

1、为及时有效地补充公司所需人才，建立健全良好的人才选用机制，满足公司发展需要，特制定本制度。

2、本制度规定了公司内部发展人员、岗位调整和面向社会招聘人才的基本程序、方法、规定、要求。

3、公司使用、招聘人才坚持“公开”、“平等”、“竞争”、“择优”、“自愿”的原则。

4、本制度适用于公司所有员工。

二、招聘需求和招聘计划

1、人力资源部每年1月份组织进行岗位及人员需求调查和汇总，根据业务变化、岗位变化等因素调整公司组织架构和部门分工，确定人员编制并制定招聘需求和招聘计划；

2、公司人力资源规划、人员编制是确定岗位招聘的基本依据，各部门用人应严格控制在编制范围内。

3、空缺岗位所需人员首先在本公司内部进行公开招聘，如不能满足岗位要求再进行社会招聘。

4、各部门在需要补员时，由该部门负责人填写“增补人员申请表”，详细说明招聘岗位的工作内容及应聘条件，并上报人力资源部。

5、编制范围内的招聘：统一由该部门负责人提出申请，经行政总监审核并报总经理批准后，由人力资源部组织招聘；

6、编制范围外的招聘：由人力资源部编制用人计划，并写出人才需求分析报告后，由行政总监审核通过后报总经理审批，如通过则由人力资源部实施招聘。

三、内部招聘

1、内部招聘是指公司现有员工中进行招聘、筛选。内部招聘过程执行“内部招聘或内部竞聘程序”。

2、内部招聘由用人部门负责编制用人报告，由行政总监审核通过后交人力资源部进行组织、规划，用人部门负责人参与实施。

3、人力资源部负责内部招聘信息的发布和对应聘人员的初选、统计和汇总。特殊情况下，可以书面形式授权用人部门独立完成招聘相关工作。

4、公司监察部门要对招聘过程中的笔试、面试、复试等环节进行全程跟踪监督，确保程序合法和结果的公正性。

5、最后确定录用名单由监察部门签字后交行政总监审核后报总经理批复。

6、被录用人员上岗前需由人力资源部和用人部门对其进行岗前培训。

四、外部招聘人员甄选及录用

1、当人力资源部从公司内部招聘员工不能满足岗位空缺时，应进行外部招聘来补充所需人员。外部招聘由人力资源部负责，具体过程见“外部招聘程序”。

2、发布招聘信息时应本着“效率第一，经济合理”的原则，针对不同的人才级别，选择不同的方式进行发布。发布招聘信息的方式有：

(1)通过职业代理机构发布。

(2)通过媒体发布，如电台、电视台、互联网、报刊杂志等。(3)通过公司网站发布招聘广告。(4)校园招聘。(5)公司员工推荐。

3、人力资源部应对收集的“应聘人员登记表”按岗位进行分类，依据所聘岗位要求对应聘人员进行初选，并将初选人员简历、证书复印件及推荐资料等有关资料转交用人申请部门负责人，根据其意见确定面试人员名单，并安排笔试、面试等具体事宜。

4、人力资源部应根据招聘岗位的具体要求，选择一种或几种面试或测试方法。招聘录用的测试方法主要有面试、笔试、心理测试法、行为模拟法、工作现场测试法等。

5、面试筛选测评方案由人力资源部负责设计和实施，招聘岗位所在部门参与专业部分设计，必要时可聘请有关专家进行技术指导或委托专业服务机构承担设计和测评工作。

6、面试筛选测评方案一般需包括基本素质、知识技能、管理能力、个性偏向等方面内容，各项内容的评估结果须以量化方式显示。具体评估内容和方法依据职位重要性和要求确定。

7、安排面试的地点应选择在一个安静无干扰的场所，提前做好场所布置并准备相关资料（面试登记表、应聘者简历等），拟定有效的面试问题，面试问题包括：初试前，面试官将入选的初试人员名单及相关资料送交用人部门，由用人部门进行有效了解。初试由人力资源部负责，用人部门协助，对应聘者进行综合素质考核。初试应主要了解应聘者如下情况：

①与工作经历有关的问题；

②与教育程度、专业素养及所受培训有关的问题； ③与工作有关的个人品质、风格、态度、价值观等问题；

8、对初试合格者，人力资源部将入选的复试人员名单及相关资料送交用人部门，根据岗位要求的需要，通知复试人员参加笔试，并在指定时间将复试人员引送考试地点进行笔试。

9、对笔试合格者，人力资源部将入选的复试人员名单及相关资料送交用人部门，同时通知复试人员参加二次面试，二次面试以用人部门为主，主考负责《面试评估表》的记录，并将面试意见以书面形式作出结论性建议。

10、人力资源部和申请聘用人部门依据候选人测评综合结果共同进行筛选，并确定推荐待聘人选。

11、人力资源部汇总推荐待聘人选基本资料，安排由行政总监及相关主管领导参加的最终面试，并确定录用人员。

12、对于决定录用人员，人力资源部根据用人部门情况确定上岗时间，通知员工入职报到，报到前人力资源部负责通知员工携带以下资料到岗：

①学历证原件、身份证原件、离职证明原件； ②近期免冠1寸照片4张； ③其他证件。如：银行卡复印件、户口簿复印件、驾驶证、英语四六级等级别分数通知、计算机等级证、专业资格证、职称证等。

13、被录用人员应按规定时间准时到人力资源部报到，无特殊原因逾期不到者，取消录用资格。

14、新入职员工应到人力资源部办理入职报到手续。人力资源部负责办理：

①审核相关证件,复印后存档； ②新员工填写相关表单； ③建立个人档案； ④参观企业； ⑤安排岗前培训； ⑥办理试用期手续； ⑦安排工位、发放办公用品； ⑧安排其他事宜。

五、工资及核定

1、入职员工依据其应聘的岗位确定试用期工资福利标准，对能力突出，人才稀缺的求职者经人力行资源部复核，报行政总监审批后，工资标准可做适当调整。

2、公司执行工资保密制度，员工不得打探别人的工资，也不可泄漏自己的工资。

六、试用转正

1、新聘人员试用期限为3个月。

2、试用期员工由其直接上级对其进行工作态度、业务水平、工作能力的考核，直接上级每周要对试用员工的工作进行考核或评价，对连续两个月考核不合格者，退回人力资源部，办理调岗或辞退手续。

3、根据新聘员工试用工作表现和业绩表现情况，试用部门负责人可根据实际情况提出对该员工的提前转正申请，申请时需填写“转正申请表”，由行政总监签署意见后，报总经理会议研究确定；试用期人员提前转正不得低于1个月的试用期期限。

4、若试用部门在员工试用2个月后未能向人力资源部提出员工转正申请，人力行政后勤部应及时向试用部门了解情况，以决定该员工是否转正或辞退。

5、人力资源部根据批准人意见，进行转正考核。如不批准视情况不予聘用或调整岗位。试用人员转正后纳入公司日常人事管理。

七、档案建立及管理

人力资源部负责建立并管理人员档案，档案包括纸质资料和电子档案。纸质档案应包括：个人简历、应聘登记表、入职登记表、一寸相片4张、学历证书复印件，身份证复印件、资格职业证书复印件、劳动合同、保密协议、技能等级证书复印件等主要资料。电子档案应资料完整详细，及时更新，便于查询和管理。

八、附则

1、本制度由人力资源部制定并负责解释，由行政总监签署意见并报总经理批准后施行，修改时亦同。

2、本制度施行后，凡既有的同类规章制度自行废止，与之相抵触的规定以本制度为准。

篇3：餐饮管理公司制度

一、某大型集团公司母子公司管理制度现状

现以某特大型集团公司为例, 分析集团母子公司管理制度现状。

(一) 战略管理

集团公司强调母子公司战略发展的协同性、一致性, 所有子公司的发展战略均统一在集团公司的发展战略之下。集团党组发文提出了“深入实施大集团战略, 大力推进战略转型, 谋求集团价值最大化”的战略发展思路以及“跻身世界500强”的战略发展目标, 要求狠抓该决定所提出的各项任务和措施的落实, 强调各子公司的战略服从。

(二) 资产管理

集团公司资产管理的目的主要是通过投资项目管理、流动资产、无形资产及固定资产管理, 达到资本收益最大化、投资风险最小化, 使下属子公司资产真正实现保值增值。集团公司对下属子公司流动资产质量进行动态监控考核, 对于流动资产及固定资产报损制定了严格的审批、备案程序。为改善和加强资产管理, 集团公司先后组织两次企业财产清查、一次科研事业单位清产核资工作, 盘活大量不良资产及账销案存资产;在对外投资方面实施审批和备案相结合的管理模式, 要求下属子公司的投资决策体系按规定程序决策和实施, 并将项目经济性分析、过程节点、投资方案以及论证报告上报集团, 集团公司对项目实施进行检查、考核和评估。

(三) 人事管理

母子公司人事管理主要针对子公司高级管理者, 包括其职责、权限、权利、义务等相关内容的规范化管理以及相应的管理程序。集团公司大力推行下属子公司领导人员任期、轮岗和交流制度以及财务总监 (总会计师) 交流制度, 各单位党政一把手纳入年薪制考核管理, 同时通过开展“四好”领导班子活动, 对各下属子公司整体经营班子从政治素质、工作业绩、团结协作、作风形象四个方面进行了全面的考核和评价, 极大的促进了下属子公司管理层经营业绩的提高。

(四) 财务管理

目前集团公司财务模式为分权式, 集团公司只保留对下属子公司重大财务事项的决策权或审批权, 而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司, 决策结果由子公司提交集团公司备案。各子公司相对独立, 集团公司不干预子公司的正常生产经营与财务活动。

1. 强调对结果的评价。

集团公司强调对子公司的经营业绩考核, 并与主要经营者个人绩效直接挂钩。为此集团公司制定了详细的考核指标体系, 对子公司从科研任务、产品交付情况、收入利润指标完成情况、安全质量工作、科技成果等诸多方面进行考核。其中在财务方面主要从收入利润计划完成率、增长率以及资产周转率等方面进行考核。

2. 集团公司对子公司拥有重大财务事项决策权。

集团公司对于子公司资本

增减变动、重大投资项目、重大贷款、担保项目均拥有最后的审批权, 对于非重大财务决策项目 (如一定金额以下的投资项目、贷款、担保项目等) 实行备案制度。需报批的投资项目包括:项目投资超过企业净资产50%;一般单位资产负债率达80%以上, 其中贸易类达85%以上, 多元业务75%以上;集团公司已有规划布局的防务产业和民用航空产业的能力和条件建设;可能引发内部无序竞争的项目;超出集团公司已确定的产业发展方向或产业限定的。

3. 子公司财务机构具有相对独立性。

集团公司财务部负责集团公司财务工作战略规划与预算管理, 负责制定并下发财务管理制度并监督财务制度的执行。子公司设置独立财务机构, 接受集团公司财务部的业务指导, 负责向集团财务部报送本单位经营业绩情况, 目前主要采取月度财务快报、旬报、季度经济运行情况分析等形式进行反映。

4. 财务主管备案制。

各子公司财务负责人、会计机构负责人更换要求在集团公司备案, 同时对部分较大的下属企业实施了总会计师轮换。

5. 全集团实施全面预算管理。

预算管理是集团公司推行大集团战略, 实现集团战略目标的重要手段, 集团公司全面推行预算管理, 下发了《全面预算管理办法》并设计了集团公司全面预算编制体系。在编制年度预算的基础上, 开始编制五年预算及三年滚动预算, 将集团公司的战略目标通过预算落实到各子公司的日常经营活动中, 实现“战略落地”, 对确保战略目标的实现发挥了积极作用。

(五) 审计管理

目前集团公司开展的审计内容主要是以真实性、合规性为导向的财务审计, 包括子公司经营者的任期经济责任审计、离任审计、年度决算审计、基本建设项目审计等, 由于集团审计部人员较少, 项目审计人员主要由集团审计部从各子公司财务人员或审计人员中选派, 集团审计部工作人员负责审计项目过程监督、协调及结果确认。内部审计的开展增强了子公司经营的透明度, 促进了子公司财务管理水平的提高, 一定程度上减少了内控风险的发生。

(六) 信息管理

目前集团公司正倾力打造“数字XX”, 通过利用信息技术构建集团公司协同工作平台, 支撑集团公司的战略发展。特别是财务信息化建设方面, 在统一子公司财务软件的基础上, 通过XX网实现了各单位与集团总部的信息联网, 为管理与决策提供了快捷、准确的财务信息, 加强了集团总部对子公司的财务控制力度。

二、集团公司母子公司管理制度存在的问题

自集团公司成立以来, 在母子公司管理制度建设方面取得了显著的成效, 为集团公司实施大集团战略提供了良好的制度基础。但是, 由于集团本部是由原部委演变而来, 集团公司的成立带有浓厚行政干预色彩, 国有产权“一股独大”, 没有实现真正意义上的产权多元化, 尚未真正建立现代企业制度, 法人治理结构有待完善, 母子公司管理较多使用行政命令模式, 而不是靠资本说话。要实现战略转型, 跻身世界500强, 必须在完善公司治理结构的基础上, 认真分析管理制度安排方面存在的问题, 理顺母子公司权责利关系, 实现母子公司的战略协同, 使集团公司各子公司在母公司统一的战略、资产、财务、人力、信息等资源优化配置下, 形成核心的市场竞争力, 使集团公司价值最大化。目前, 集团公司在母子公司管理制度方面存在以下问题:

(一) 战略管理方面集权不够

由于集团公司部分下属子公司基本上不存在资本、技术、财务和人事上的联系, 业务重叠, 甚至是竞争对手, 经常出现利益分歧和冲突, 尽管集团公司强调战略协同, 但由于战略管理方面集权不够, 缺少对子公司战略制定、实施的监督以及实施效果的评估, 可能导致子公司在制定战略时存在本位主义, 难以统一到集团战略上, 影响集团战略目标的顺利实施。

(二) 财务管理方面有待加强

集团公司从财务人员管理以及财务资源控制方面对子公司实施了有效的控制和监督, 但是笔者认为要适应大集团发展战略, 在财务管理方面应在保持子公司经营自主权的基础上进一步强调集权式管理, 为集团战略目标的实现提供有力的财务支持。

1. 对财务负责人的管理。

虽然在近几年集团公司对部分单位的总会计师进行了交流, 但是对于财务负责人尚未实行委派制, 各单位财务负责人出于本身利益的考虑, 可能作出不符合集团战略的决策, 不利于集团公司通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团整体利益最大化的要求。

2. 全面预算管理。

集团公司在推行全面预算管理方面做了大量的工作, 但从总体上来看, 存在重预算编制、轻过程控制与考核的问题。在预算执行过程中, 没有形成对预算偏离的定期分析汇报制度, 预算执行结果未全面纳入子公司的考核, 削弱了预算对集团战略目标实现的支持作用。

3. 经营业绩财务评价指标过于单一。

目前集团公司主要采取收入、利润指标对子公司进行考核, 采取此类考核指标可能带来的问题是, 子公司盲目追求收入规模, 忽视收入质量以及对资本成本缺乏考虑, 影响集团公司整体经济运行质量, 不利于集团公司经济又快又好发展。

4. 财务信息集成化程度不够。

目前集团公司已全面实现各子公司的财务软件的统一, 并通过金XX网实现了与总部的连通, 但是财务数据的集成化程度还不够, 不利于相关领导获取实时、动态、直观的财务信息。

(三) 投资链管理需加强

为实现集团整体经济的快速增长, 鼓励子公司培育更多的经济增长点, 集团公司放宽了子公司自主发展项目或产业的投资决策审批权, 同时对集团控股公司的投资管理权放宽到集团公司以下第三级, 上述措施充分调动了各单位主动率先发展的积极性、主动性, 但是由于子公司投资权过大, 投资链延长, 带来监管上的难度, 子公司可能存在盲目投资、扩大经营规模的行为, 存在投资监管失控的危险。

(四) 审计管理内容有待丰富

集团公司目前还停留在传统的内部审计范畴上, 审计内容有待进一步完善和充实, 同时审计人员存在缺失、以及结构不合理等问题, 不利于实施子公司审计控制。

三、集团公司母子公司管理制度安排相关建议

按照集团公司的发展战略, 通过“专业化整合、资本化运作、产业化发展”整合后, 集团公司本部将成为控股公司, 整个集团通过整合, 建立规范的公司治理结构, 以资本为纽带, 实行资本授权经营, 成为真正意义上的母子公司控制模式。在此基础上, 进一步完善母子公司管理制度, 将对实现集团公司的战略目标起到有力的促进作用。

(一) 实行战略管理集权式管理

在现代企业中, 股东会、董事会、管理层在公司战略管理中扮演不同的角色。董事会根据股东会的战略发展要求制定相应战略发展方案, 经股东会决议通过后, 委托管理层实施战略发展方案。在集团公司战略发展中, 母子公司都是独立的法人主体, 各自遵循上述原则。在集团公司的战略管理中, 为保证集团整体的战略协同性, 笔者认为集团公司对战略的管理应采取集权式。结合集团公司目前的战略管理现状, 笔者建议具体做法如下:

(1) 母公司董事会成立战略发展委员会负责集团公司战略管理 (包括战略发展方向确定、战略目标制定、战略方案设计、战略实施监督、战略实施结果评估等) ; (2) 母公司战略定位以增强集团公司核心竞争力为战略发展方向, 在此前提下建议选择相关多元化的发展战略, 即集团公司的业务重组或资源整合向核心业务和业务增值能力强的方向集中; (3) 子公司战略服从母公司战略, 下属子公司根据自身优势结合集团战略拟订战略发展方案上报集团审批; (4) 战略决策权集中于母公司, 母公司负责按照集团战略对子公司战略发展规划进行批复; (5) 子公司按照集团公司批复的战略进行实施; (6) 母公司对战略的实施进行监督并对实施效果进行评估。

在上述集权式管理模式下, 可以督促子公司战略发展方向统一到母公司发展战略上, 实现集团战略发展的协同性以及集团整体资源配置的有效性, 最终实现集团公司价值的最大化。

(二) 强化投资链管理

在目前集团公司对子公司投资决策审批权放宽、投资链延长的情况下, 笔者建议必须强化对投资链上各控股公司的控制监管力度。各控股子公司、孙公司必须按照现代企业制度建立完善的法人治理结构, 母公司以资本为纽带, 逐级履行出资人实际控制权利;各控股子公司、孙公司会计信息必须按照规定纳入合并报表口径进行反映;投资链上各控股公司必须履行重大事项上报制度, 对于影响公司经营状况、财务状况的重大事项及时逐级上报备案或审批;集团公司考核、审计延伸至投资链上所有控股公司。通过上述措施, 防止因投资链较长所导致的母公司控制力度逐级弱化, 防范投资运作风险, 在有效激励各子公司自主发展积极性的基础上, 约束各子公司的经济行为。

(三) 实行财务主管委派制

实行财务主管委派制的主要目的是通过对财务人员的控制促使子公司的财务决策符合集团公司整体利益最大化的要求。财务管理是母子公司管理的核心内容, 而要实施对子公司的有效财务控制, 必须在财务人员的控制方面采取措施。在集团公司目前的分权式的财务管理模式下, 笔者建议推行总会计师 (财务总监) 委派制。

1.明确总会计师 (财务总监) 选拔任用标准, 包括职业道德、学习能力、沟通和协调能力、职业素质、管理创新能力等方面。

2.母公司作为子公司的所有者或主要出资人, 向子公司派出财务主管, 由子公司董事会聘任;财务主管受母公司人力资源部管理, 定期向母公司进行述职汇报, 并接受母公司人力资源部的考核和测评, 其激励机制纳入母公司薪酬委员会的管理。

3.财务主管在子公司处于双重身份, 一是作为母公司经营者的代表, 贯彻执行母公司的财务目标、财务管理政策制度以及章程, 对子公司经营活动以及财务活动进行监督;二是承担子公司主管财务的负责人或总会计师的职责, 建立健全子公司的各项财务控制体系, 协助子公司经营者做好各项重大财务决策。

(四) 实施全面预算管理

全面预算管理是集团公司整合集团资源、强化内部控制、全面提升全集团管理能力、实施大集团战略的主要手段, 在下一步的预算管理改进工作中, 笔者认为应强调以下几点:

1. 强调预算编制的科学性。

预算编制应与战略目标相结合, 由于战略目标的确定是在系统分析宏观经济政策、行业政策、外部市场竞争环境和未来发展趋势以及集团公司现有资源能力和优势的基础上提出的, 从而可以确保预算编制的科学性。另外, 由于松弛的预算会提高子公司经营者的工作回报和个人目标实现的概率, 预算松弛的现象难以避免, 因此母公司预算编制部门应积极与子公司进行有效沟通, 深入了解子公司的经营状况, 尽可能减少预算松弛的现象。

2. 强调预算执行的动态控制。

预算管理的主要目的就是通过预算控制来掌握整个集团公司的发展方向。因此, 必须采取措施促使各子公司的预算执行活动与企业的总体战略目标相一致。对于预算执行情况应建立定期 (季度) 汇报制度, 各子公司应认真分析预算执行偏差产生的原因以及下一步的纠偏措施, 集团公司财务部汇总分析预算执行情况并向集团预算管理委员会汇报, 从而动态监控预算执行情况, 及时采取纠偏措施, 使子公司的经营行为始终统一在集团公司预算目标之上。

3. 强调预算的考核与奖惩。

预算考核应与经营者业绩考核挂钩。集团公司建立、完善预算考核奖惩办法, 全面考核子公司的预算管理工作 (预算编制、预算执行、预算分析、预算控制、预算调整、例外事项的申请、执行预算的及时性、规范性和严肃性) 以及预算执行效果, 两者在预算考核中所占的权重由集团公司全面预算管理委员会确定。

(五) 加强对子公司的审计监控力度

在母子公司管理制度中, 审计是母子公司自我约束机制的重要组成部份, 是母子公司治理不可或缺的重要环节, 是保证子公司在母公司战略发展方向牵引下依法经营、规范管理、健康发展的重要手段。笔者认为集团公司在母子公司管理中应该积极推进内部审计由财务审计为主向与管理效益审计并重转变, 实现内部审计工作全面转型与发展, 支持和促进集团公司经济增长方式的转变, 实现集团公司整体健康和可持续发展。

篇4：上市公司盈余管理制度分析

股权分置改革后，中国证券市场呈现井喷行情，连续上涨。受巨大财富效应的吸引，证券市场的利益各方对盈余数字史无前例地关注，盈余管理再次成为国内外经济学、会计学和财务管理领域的一个热门研究课题。盈余管理实际上是企业管理人员通过有目的地控制对外财务报告过程，以获取某些私人利益的“披露管理”。

一、中国上市公司盈余管理的动机

（一）报酬契约动机

不论薪酬是与业绩挂钩，还是与国有资产的保值增值相联系，还是由控股股东发薪，用来反映经营者经营业绩的会计盈余信息是非常重要的，上市公司管理层有动机进行盈余管理。

另外，报酬有显性报酬与隐性报酬之分，前者即为公开的年薪，后者则多指非金钱的好处，如声望、政治前途、公款消费的机会等，尤其当上市公司是国有股占控股地位的时候，薪酬制度与人事制度缠绕在一起，对上市公司的管理人员而言，声望和政治前途也许是他们更为看重的报酬。当然，这些隐性报酬与公司业绩呈正相关，而评价管理人员业绩的重要依据是会计盈余，故在隐性报酬的驱动下，上市公司管理层也有动机进行盈余管理。

（二）首次公开发行股票（IPO）

在中国特有的额度制下，仅有少数企业可以获准发行股票，并且企业过去的经营业绩是一个很重要的考虑因素。故为了取得上市资格，公司有进行盈余管理的动机，尤其是经营业绩不佳的公司，通过某种手段获得了上市资格，更需要通过盈余管理来获得良好的经营业绩。另外，一旦获准发行股票，公司过去的经营业绩又会直接决定或间接影响股票的发行价格与股票的顺利发行，盈余管理显得更为重要。财务包装作为公司在IPO之前的一个重要环节，公司完全有机会在财务包装的过程中进行盈余管理。

（三）配股动机

中国上市公司取得上市资格后，最大的受益是能从证券市场上直接融资。尽管证监会制定的配股政策有一演变过程，但始终包含着对会计盈余指标的要求。

配股价格的高低关系到上市公司筹集资金的数额以及顺利与否。业绩优良公司的配股价格无疑可以定价高一些，配股成功的可能性更大一些。为了提高配股价格，上市公司也会进行盈余管理。

（四）防亏或扭亏动机以及保牌动机

上市公司一旦带上ＳＴ的帽子，筹资难度就会加大，资金成本也会上升，甚至暂停上市，在壳资源珍贵的情况下，意味着壳资源的丧失。所以第一年亏损的公司，扭亏或防止连亏是重要目标，若扭亏无望导致第二年亏损，第三年则是无论如何也不能亏损，为了实现上述目标，上市公司盈余管理行为产生。

（五）银行借款动机

由于历史原因，中国企业间接融资主要依赖于银行，直到上市后开辟了直接融资渠道，上市公司的资产负债比率才有所降低。随着金融体制改革的进行，各商业银行的信贷风险意识普遍加强，公司的经营业绩和财务状况无疑是控制信贷风险的重要因素。上市公司因为是中国企业中的佼佼者而被选中上市的，故相对于非上市公司，更容易拿到银行贷款。但对于扣上ＳＴ帽子的上市公司以及亏损公司而言，取得银行贷款则要困难得多。另外，这些亏损公司或ＳＴ公司直接融资已不可能（不能满足配股要求），故从筹资角度考虑，免亏或避免跨入ＳＴ行列是经营业绩不佳公司的首要目标，盈余管理则是实现其目标的重要手段。因而银行借款动机只是上市公司盈余管理的间接动机，且出于此动机的上市公司数目较少，多为业绩不好的上市公司。

（六）高级管理人员的变动

高级管理人员的变动涉及到责任的交接和奖金等报酬的确定，管理人员有可能利用职位便利进行盈余管理。

（七）市场动机

市场动机包括：1.改善二级市场形象。证券市场上，现任的大股东和上市公司的管理层更清楚公司资产的质量和发展前景，相对于潜在的投资者而言，他们拥有内幕信息。通过盈余管理，释放出业绩良好的信号，以达到改善二级市场形象的目的。2.便于二级市场炒作。中国股市发展仍处于不成熟阶段，二级市场投机盛行。上市公司和机构投资者串通，通过盈余管理将利润做高，股价同步炒高，再借新制度实施之际，将以前有水分的利润挤出来。3.为购并增加筹码。由于上市资格的不易取得，众多的非上市公司试图通过购并达到借壳上市的目的。购并谈判中最关键的是购并价格，业绩优良的上市公司的股权无疑可以卖一个好价钱。故上市公司有可能为购并增加筹码而进行盈余管理。

二、上市公司盈余管理的手段

在中国特定的制度背景下，中国上市公司盈余管理的手段多样，本文主要讨论会计管理手段，即上市公司依靠自身力量在会计准则允许的范围内及空白规范领域进行的盈余管理。

（一）应收账款管理

由于新制度给予上市公司坏账核算方法的选择权，盈余管理的空间加大；另外，应收账款与公司的销售收入密切相关。在经济环境竞争日趋激烈的情况下，赊销政策（包括信用期，折扣率等）的放宽或收缩，无疑会影响到销售收入的变动，自然也会引起利润的波动。这属于公司的真实盈余管理，很难被外部信息使用者察觉。

（二）存货管理

存货跌价准备的提取，避免了残次冷质存货通过“待处理财产损失”科目长期挂账的做法，能有效地降低公司资产的经营风险，但也带来了新的盈余管理手段。

（三）折旧管理

上市公司只需要调整固定资产的折旧年限，就可以达到盈余管理的目的。由于上市公司的固定资产一般比较大，想在折旧上做文章的也多，因此，每年注册会计师在对公司固定资产科目进行审计的时候，主要关注固定资产的折旧政策和估计是否变更，并对折旧额进行测试，防止公司多提或者少提折旧来调节利润和资产。如今，新准则要求公司对固定资产折旧年限、方法及预计净残值至少每年复核一次，只要与原估计有差异时，就应当调整固定资产的折旧年限与净残值，并且调整的方法采用未来适用法，不用追溯调整。因此，上市公司只要找到证据证明其固定资产使用寿命与原估计有差异，就可以进行会计估计变更，对业绩进行调整，从而达到操纵利润的目的。

（四）长期投资管理

上市公司可以利用长期投资核算方法的变更来进行盈余管理：在子公司亏损时多采用由权益法向成本法变更，而在子公司盈利时实行由成本法向权益法的变更，从而增加公司的账面利润。

（五）不良资产管理

公司的资产中，三年以上的应收款项、待摊费用、递延资产及待处理财产损失基本上不具备盈利能力，资产的质量较差，这四个项目统称为不良资产。其中，三年以上的应收款项的账龄已远远超过正常的信用期，收回的可能性极小，具有潜在亏损的可能；待处理财产损失是在财产清查过程中查明的各种材料、库存商品、固定资产的盘亏和毁损，其经济实质是经营过程中已发生的损失和费用，根本不可能为公司带来未来的经济利益。若处理三年以上的应收款项和待处理财产损失，必然引起当期利润的下降。上市公司出于某种动机意图增利时，往往将上述两者不予处理，仍放在资产负债表中，此种做法也称潜亏挂账。潜亏挂账多为濒临亏损的上市公司和扭亏的公司使用，以达到当期增加利润的目的。

（六）各项准备管理

存货跌价准备、长期投资减值准备、短期投资跌价准备均无确定标准，这些成为中国上市公司盈余管理的新兴手段。

（七）借款费用管理

篇5：中小公司管理制度-考勤管理制度

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一、公司员工必须自觉遵守劳动纪律，按时上下班，不迟到，不早退，工作时间不得擅自离开工作岗位，外出办理业务前，须经主管负责人同意；主管及以上人员外出时，需向总经理说明去向。

二、作息时间：每周工作六天，加班可于事后调休。

周一至周五：上午：8：00-12:00；下午：13：30-17：00

周六/周日： 上午：8：00-11:30；下午：13：30-16：30

如有调整，以新公布的工作时间为准。

三、考勤

1、公司员工上、下班30分钟以内为迟到或早退、30分钟以上则视为旷工（早晨上班允许有5分钟时间误差）。

2、无故不办理请假手续，而擅自不上班，按旷工处理。

四、事假

公司员工因事需请假，须提前提交请假单，由主管负责人审核批准。如未能提前填写请假单，由总经理/副总口头批准的，应于事后两日内补办请假单。

五、病假

公司员工因病治疗或休息，须持医疗机构休息证明，经批准后方可休病假。

六、婚假

公司员工结婚可凭书面报告请婚假三天，其配偶在外地居住者另加往返路程假。

七、工伤假

1、公司员工在生产工作中因工负伤，在取得规定的因工证明材料后，凭医院的医疗休息证明方可批准休假。

2、员工因工致残丧失或部分丧失劳动能力必须长期休息者，由相关劳动保障部门和医疗鉴定部门根据《劳保条例》研究处理。

八、丧假

1、员工配偶、直系亲属及岳父母、公婆死亡可请假三天，其死者在外地可另加

起草：马亚州审核：巩磊批准：李秀辉签发：2014年6月6日

营口嘉华电子科技有限公司-管理制度

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往返路程假。

2、员工书面报告（或电话告知主管负责人），由主管负责人签字后，经办公室报总经理批示。

九、事假、病假、婚假、工伤假等批准权限：员工请假主管负责人有三天之内审批权、三天以上（含）需由总经理批准。主管负责人及以上人员请假或调休等，按流程办理请假手续并上报总经理批准。否则，按旷工处罚。

十、旷工

1、员工旷工一次，按处罚条例规定给予相应处罚。

2、累计旷工两天以上，按处罚条例规定给予相应处罚，总经理约谈。

十一、参加公司组织的会议、培训、学习、或其他活动，如有事需请假的，必须提前向组织或带队人员请假。在规定时间内迟到、早退、不参加的，按照本制度

第三条规定处理。

十二、日常考勤工作由办公室负责。员工迟到、早退而部门负责人弄虚作假、包庇袒护，一经查实，将给予主管负责人每次10%的年终奖处罚、两次以上者累计一并扣除或加重处罚。

十四、婚假、产育假、丧假按相关规定办理，假期内发放基本工资；病、事假扣发假期内奖金工资。

十五、凡受本制度处罚的员工，扣发其该一定数额的年终奖。

篇6：中小公司管理制度-卫生管理制度

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一、为创造一个文明、优美、整洁、有序的办公环境、增强员工对公司的责任感和归属感、推进公司日常工作规范化、秩序化、树立公司形象,特制定本制度。

二、本制度适用于本公司办公室内及公共区域（办公室、走廊、楼梯、卫生间、）的环境卫生管理。

三、公司所有员工都应提高环境卫生意识，养成良好的环境卫生习惯。

室内环境卫生管理：

一、公司员工个人的办公桌、椅、电脑、书柜、书架、文件筐等由使用者本人负责卫生与洁工作；须保持整洁、干净。

二、个人的文件、资料须摆放整齐，桌面应保持整洁、干净；与工作无关的物品尽量不要摆放在办公桌上。

三、上班后要将个人桌面、显示器表面擦拭干净。下班后个人的文件要整理、摆放整齐；座椅要归位。

公共区域环境卫生管理：

一、办公室地面每日轮值人员要认真打扫，拖把洗干净，拧干水后拖地，保持地面清洁、干净，无污染。

二、当日轮值人员要检查办公室垃圾蒌，当垃圾蒌内垃圾超过三分之二时应及时清理。

三、公共走廊、楼梯、卫生间每日轮值人员要认真打扫，保持地面无瓜皮、果壳、纸屑等脏物。

四、卫生间洗手台面、镜面要保持干净、清洁，卫生间纸篓要每日清倒。

五、卫生工具用后及时清洁整理、摆放整齐。如有损坏要及时上报。

六、特殊岗位人员（如食堂/仓库）应保持好自己工作管辖区域内的卫生清洁，物品摆放有序，无废弃物等。定期检查整理，如整理仓库时，若工作量较大，需要人手时，应及时提出。

七、及时做好盆景的浇灌，鱼缸换水及相关设备的清洗工作。

八、本文未涉及或新增及其他事项按照领导指示执行。

篇7：业务公司制度管理制度

2、销售业务前财务管理：

A）销售对方的况状的评估，主要是财政况状因素的评估：（定性分析），其次是同行业竟争对手的情况（对手强则信用标准低，对手弱则信用标准高），再者是企业承受违约风险的能力（自身承受力），最后是客户的资信程度（6S）具体为客户的信用品质、偿付能力、资本、抵押品、经济状况、持续性。

B）销售对方信用标准确立：（定量分析）。首先估计客户拒付账款的`风险即坏账损失率，其次确定客户的信用等级，以作为给予或拒绝客户信用额度的依据，再者设立信用等级的评价标准，利用客户的财务报表数据，计算各自的标准，并与标准相比较，最后对客户进行风险排队。总之是“自身的眼光衡量销售对方”。

3、销售业务中财务管理：发货由业务部通知仓储部发货，仓管部出库单上必须注明合同编号。业务部合同管理明细表上标明已发货数量、末发货数量、发货日期，以便及时通知各相关部门做好履行合同的生产工作。比如：离发货期间时间、原料缺补时间的推算。仓储部根据出库单及时登记货物出库数量，将出库单财务联及时报财务部登记，以便应收账款的确认。

4、销售业务后的财务管理：

A）以客户的交易量和交易金分析。该客户在一年中在公司总交易额的数量和金额比例以及品种结构比例。

B）客户占用资金情况分析。指客户通过与公司的交易占用公司的实际资金，它对下一步公司资金的筹划利用有重要的意义。一般情况下，客户占用的资金越多，公司的效益就会进一步地下滑，以后经营筹资的风险越高。但对待新客户或是为了市场占有率等原因除外。

5、销售人员业绩考评体系：

A）营销能力考评，

B）客户发展能力的考评

C）销售业绩考评。

6、业务员个人的应发工资=（底薪+补贴+手机费补贴+伙食费补贴）

篇8：浅析证券公司适当性管理制度

证券公司客户适当性管理制度是指证券公司向客户销售金融产品, 或者以客户买入金融产品为目的提供投资顾问、融资融券、资产管理、柜台交易等金融服务, 应制定客户适当性制度, 向客户销售适当的金融产品或提供适当的金融服务。

客户适当性管理制度主要包括以下几个方面:

(一) 了解客户的标准、程序和方法;

(二) 了解金融产品或金融服务的标准、程序和方法;

(三) 评估适当性的标准、程序和方法;

(四) 执行客户适当性制度的保障措施。

在客户适当性管理中, 公司在客户风险承受能力评估分类的基础上, 根据客户的风险承受能力提供不同风险等级的产品, 把合适的产品提供给合适的客户。

(注:客户风险承受能力评估分类是指公司通过合适的方法了解客户的财务与收入状况、证券专业知识、证券投资经验和风险偏好、年龄等情况, 对客户的风险承受能力进行评估, 并根据客户已签署风险揭示书及交易情况进行分析, 将客户风险承受能力进行分类。)

二、客户适当性制度建立的意义

客户适当性管理制度的建立有利于证券公司合理划分客户投资类别, 加强客户群体的稳定度, 提高公司经纪业务规模。我国证券行业适当性管理制度建立较晚, 起步较低。2009年, 创业板适当性管理制度的出台弥补了我国此项制度的缺口, 也标志者我国在迈向成熟市场的道路上走的更远。适当性管理制度建立的意义主要由以下几点:

(一) 为投资者教育工作打开新思路

适当性管理的提出源于创业板, 在更大程度上为我国的投资者教育工作打开了新的思路——以新产品、新制度的推出为契机, 以适当性的投资者准入管理为切入点, 向投资者充分揭示风险, 引导投资者加深对自身投资行为的认识, 从而提高产品销售的适当性, 提高投资者的风险承受能力。

(二) 有助于提升投资者的自我保护能力

我国资本市场近些年来扩张迅速, 中小投资者已成为最重要的新生力量。这些投资者缺乏风险意识和自我保护能力, 容易出现盲目投资, 不但会造成市场的大起大落, 也会因自身的非理性行为遭受投资损失。而适当性管理制度的制订正是以保护投资者为第一出发点, 通过投资者自我了解与衡量自身经济实力及风险承受能力与产品的匹配程度, 引导投资者从被动保护向自我主动保护转变。

(三) 有助于我国成熟资本市场的建设和完善

我国资本市场发展时间尚短, 与成熟市场相比, 在市场体制、市场文化及法制建设方面还存在不少的差距。而适当性管理制度从投资者管理的角度出发, 在完善我国资本市场制度建设, 优化投资文化氛围方面都提供了良好的积极意义, 标志着我国向成熟资本市场转变的道路上更进了一步。

三、客户适当性管理遵循的原则

(一) 以“了解自己的客户”和“适当性服务”为核心的原则。

在充分了解客户的年龄、财务与收入状况、证券专业知识、证券投资经验和风险偏好等情况的基础上, 对客户进行风险承受能力评估。向客户提供的产品, 应当与客户的产品认知能力及风险承受能力相适应。

(二) 客户合法利益优先原则。

以降低客户投资风险, 保护客户合法利益为根本目的, 针对不同类型的客户提供不同的产品, 引导客户理性、规范地参与证券交易。

(三) 全面性原则。

客户适当性应贯穿于各个业务环节, 对产品和客户都要了解并做出合适评价。

(四) 客观性原则。

建立科学合理的方法, 设置必要的标准和流程, 保证产品适当性的实施。对于调查评价的产品, 尽力做到客观准确, 并作为向客户推介的重要依据。

(五) 及时性原则。

客户的风险承受能力评估和产品的风险评价应当根据实际情况及时更新。

四、客户风险承受能力评估与分类

根据客户调查问卷, 通常对客户风险承受能力进行评估, 根据评估得分情况, 将客户按风险承受能力分为“保守型、稳健型、积极型、进取型、激进型”五种等级。

(一) “保守型”等级:

客户可承受低风险, 对收益的要求不高, 但追求本金的绝对安全, 风险承受能力极小;

(二) “稳健型”等级:

客户可承受较低风险, 客户希望本金相对安全, 能接受几年内较小的波动, 能够尝试得到一定程度上大于定期存款的回报并承担部分收益减少的风险;

(三) “积极型”等级:

客户可承受中等风险, 客户偏好投资于兼具成长性及收益性的产品, 追求获得稳定收益, 有一定的风险承受能力;

(四) “进取型”等级:

客户可承受较高风险, 客户能够承担全部收益包括本金可能遭受部分损失的风险;

(五) “激进型”等级:

客户可承受高风险, 客户能够承担全部收益包括本金可能遭受全部损失的风险, 甚至为获得超额收益敢于承担更大的风险。

根据客户的不同风险等级经纪业务部建立产品风险评价标准, 对股票、基金、债券、开放式基金、资产管理产品及金融衍生品、交易服务、资讯服务、增值服务等产品定期进行风险评价。产品风险评价采取自行评价、第三方评价及自行评价和第三方评价相结合的方式, 结果将通过网站等方式进行公示, 作为营业部向客户推荐产品的重要依据。

本着了解自己的客户, 遵循适当性原则, 把合适的产品提供给合适的客户, 客户风险承受能力与产品风险匹配方法如下:

(一) “保守型”等级客户——国债、保本型基金、货币型基金等产品;

(二) “稳健型”等级客户——国债、保本型基金、货币型基金、公司债、企业债券、可转换企业债券、债券型基金、债券型资产管理产品等产品;

(三) “积极型”等级客户——国债、保本型基金、货币型基金、公司债、企业债券、可转换企业债券、债券型基金、配置型基金、债券型资产管理产品、配置型资产管理产品、配置型基金、配置型资产管理产品、QDII基金、国债回购、股票 (A股、B股) 等产品;

(四) “进取型”等级客户——国债、保本型基金、货币型基金、公司债、企业债券、可转换企业债券、债券型基金、配置型基金、债券型资产管理产品、配置型资产管理产品、QDII基金、国债回购、股票 (A股、B股) 、创业板股票、三板股票、融资融券等产品;

(五) “激进型”等级客户——国债、保本型基金、货币型基金、公司债、企业债券、可转换企业债券、债券型基金、配置型基金、债券型资产管理产品、配置型资产管理产品、QDII基金、国债回购、股票 (A股、B股) 、创业板股票、三板股票、融资融券、期货、权证等金融衍生品等产品。

营业部在客户风险承受能力评估的基础上, 应根据适当性原则向客户提供与其产品认知能力、风险承受能力相适应的产品, 引导客户从自身实际情况出发, 审慎投资, 合理配置金融资产。对于调查和评估客户的风险承受能力的方法及其详细含义, 营业部经办人员和营销人员须在客户参与风险承受能力评估之前向客户详细解释。对于客户主动购买的产品风险超越其风险承受能力或者无法判断适当性的情况, 交易系统将该情形提示给客户, 由客户选择是否接受该项产品, 并记录客户的选择信息。营业部经办人员在办理客户风险承受能力评估时应尊重客户的意愿, 对于不愿意接受风险评估的客户, 应要求客户填写《客户放弃风险承受能力评估确认声明》并签字确认, 经办人员在其客户档案和系统中标注“放弃风险评估”, 将其归为“放弃评估型”等级, 客户在购买产品都会有风险提示。使用网上评估的客户如不愿意接受风险评估, 也可在交易系统内填写放弃声明, 系统标注“放弃评估型”。

五、客户适当性管理制度的保障

证券公司需对客户适当性管理制度进行长期跟踪保障工作, 具体如下:

(一) 为保障客户适当性在各个业务环节持续有效地实施, 经纪业务部对营业部的内部控制进行监督和检查;

(二) 公司将不定期对营业部经办人员和营销人员进行产品适当性的理论和实践的培训;

(三) 营业部应积极引导客户, 在客户的风险承受能力等级和产品的风险等级之间建立合理的匹配对应关系。对于产品风险超越客户风险承受能力的情况应定义为风险不匹配, 客户在购买产品有相应的风险提示。严禁营业部经办人员和营销人员违背客户意愿向客户提供风险承受能力不匹配的产品;

(四) 客户适当性资料需长期跟踪维护, 营业部经办人员和营销人员应及时将客户最新信息录入系统。在对客户进行初次风险承受能力评估的基础上, 至少每两年对客户风险承受能力进行一次后续评估。后续评估基本上采用网上答卷的方式进行评估;对于现场办理业务的客户, 营业部也可以通过书面答卷形式进行评估, 将评估结果录入系统进行更新。

(五) 客户签署各类产品的适当性档案资料属于公司重要资料, 严禁外泄, 不经授权不得随意打印、复制、摘抄、下载。公司客户服务中心和营业部不定期对客户进行客户适当性回访。

总结

如何搭建更为完善的客户适当性管理系统, 满足证券公司客户适当性管理业务的发展, 已成为证券公司重点发展的核心业务之一。证券公司面对不断脱颖而出的创新证券衍生品, 需要加强客户分类、规划, 做到“将合适的产品推荐给合适的客户”, 逐步实现投资者分为“专业投资者”和“非专业投资者”;因此适当性管理制度的建立及运行仍然是一个较为长期的工作。

参考文献

[1]http://www.sipf.com.cn/NewCH/zt/03/76603.shtml.

[2]http://finance.qq.com/a/20120417/000504.htm.

[3]许完春.当前我国经济增长形式分析[J].经济学动态, 2009. (12) .